资金集中管理论文

本文一共涵盖3篇精选的论文范文,关于《资金集中管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。【摘要】本文主要介绍SX集团公司充分利用财务公司的结算平台，实施结算与集中支付，带动资金集中管理的做法，颇有借鉴意义。

第一篇：资金集中管理论文

集中资金管理　融通企业血脉

【摘要】资金管理对于企业，特别是集团企业，是保证稳健、高速发展的基础，也是集团企业财务管理的难点。本文分析了集团企业资金管理的特点、目标和层次，并重点研究了信息化背景下，集团企业实行资金管理的集中监控、统收统支、现金集合库以及预算驱动四种典型应用模式。

资金管理是集团企业财务管理的核心问题，如何统筹使用集团资金，降低资金成本，合理控制资金风险是现代集团企业迫切需要解决好的重要课题。

一、集团企业资金管理的特点

资金管理是集团企业管理的一项核心内容。围绕企业生存、发展、获利的很多问题都和资金管理密切相关。为了获得更多的资金用于企业的发展，向银行贷款几乎是每一个企业的必经之路，但银行贷款的利息却又使企业的财务费用急剧上升。即便是股份制企业，也可以通过公开市场筹措到大量资金，但是面对资本市场，却仍然存在一个投资回报的问题。企业如何通过资金管理使资金的循环和周转顺畅、迅速，进而提高资金的使用效率，是财务管理者所普遍关注的问题。由于企业集团规模扩大，或下属企业独立核算等原因，资金往往处于分散管理状态，这种资金的分散管理给企业集团和下属单位之间进行统一的资金调度带来了非常多的问题。因此，针对企业现存的资金管理中的问题，迫切需要建立起资金的集中统一管理体系来平衡自有资金和借贷资金之间的关系，是企业面临的一大课题。如果能将每个业务部门乃至每一笔业务的资金占压成本量化，无疑将大大地增强绩效考核，同时可以给企业的决策层提供更为科学的决策依据。要达到上述管理要求必须加强资金的管理和监督工作，真正做到“资金流到哪儿，管理就跟到哪儿，资金流到哪儿，监督就加强到哪儿”，把当前企业管理工作的着力点放在强化企业的资金集中管理和监督上，确立起“企业管理和监督以财务管理和监督为中心，财务管理和监督以资金管理和监督为中心”的管理理念。

随着集团企业的发展，当企业规模快速膨胀，生产经营所需资金量快速增大时，就必然需要一个专业的组织来统筹资金的运作，这时就需要一个与集团财务部相对独立的职能部门来承担这项工作。为此，很多企业都成立了专门的资金管理部门，采用一定的资金管理模式来对整个集团的资金进行管理。由于现代企业经营环境的快速变化，企业资金管理模式也必须依据企业战略发展方向和市场变化的要求及时调整，以满足企业战略发展的需要。

二、集团企业集中资金管理的目标和层次

(一)集团企业资金管理的目标

资金管理是集团企业财务管理的核心，因为财务管理是以现金收付能力为标志的。在资金管理中，管理者是通过对现金流的监督、控制和预测，实现对企业主要经济活动的安排和控制。如果企业拥有太多的现金，则会丧失投资机会，因而其机会成本比较大;反之，如果企业拥有资金太少，则会使企业持续经营受到威胁;或者使企业偿债能力风险加大;或者使企业信用受到损失。

因此，集团资金管理的基本目标就是保持与经营相匹配的适度资金，保持现金资产和负债在期限、币种、利率上有一个合理的结构。

(二)集團资金管理的不同层次

集团企业对资金的管理可以分为三个层次：

第一个层次，是资金集中监控。这个层次的主要工作目标是实时掌握整个集团的资金动态情况，监控重大、异常资金调动。这一层次是资金管理的基础和起步阶段，利用信息系统，建立资金集中监控体系，通过这一系统可以把整个集团的资金动态情况及时地显示在集团有关领导面前，成为集团企业进行资金决策的重要依据。

第二个层次，是资金统一集中结算管理。这个层次的主要工作目标是实现资金预算控制，实现资金统一集中结算管理，减少实际资金流动，提高资金周转率。在这个阶段里，建立统一的、跨银行的集中结算平台，与银行网银系统对接，实现资金的集中上收，根据预算自动下拨和内部自动转账。资金预算管理、资金结算系统与资金集中监控系统配合使用，发挥对集团资金管理更大的效用。

第三个层次，是统一理财结合风险管理。这个层次的主要工作目标是实现集中理财管理和统一风险管理。理财工具和风险管理方法随着社会金融环境的变化会不断丰富，票据贴现、信贷管理、授信管理、证券投资、资产置换等是目前集团企业能使用的常用理财手段;资金集中监控、资金头寸分析、缺口分析、投资组合管理、信贷风险管理等是常见的风险管理方法。

三、集团企业资金集中管理的不同模式

资金集中管理模式的选择实质上是集团集权管理还是分权管理策略的体现，是根据行业特点和集团资金运行规律决定的。

资金管理集权和分权的程度是资金管理中的基本策略问题，高度集权的资金控制策略，对资金的集中控制和统一调配较好，但不利于发挥下属公司的积极性，在资金上过分依赖集团总部，若配套措施不到位，可能影响资金的周转速度，影响企业对市场变化的应变能力。较低程度的集权控制策略，有利于调动成员企业的积极性，但又存在造成资金分散、资金使用率降低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺点。对于多元化经营的集团企业，或现金流不十分稳定的行业，或刚刚开展资金集中管理工作，为了使经营能正常进行往往采取集权程度较低的资金集中管理策略。

总之，不同的集团企业只有根据自己的实际情况，明确控制资金管理的集权程度，选择适合的资金管理模式，才能使企业的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。根据管理的集权与分权的程度不同、行业的资金运行规律不同，资金管理大致可划分为以下几种模式：

(一)集中监控模式(见上图)

在这一模式下，成员单位定期上报资金调度表或者采用技术手段搭建一个跨银行的资金集中监控平台。集团总部对下属公司的资金管理不干预，在资金使用和用途上，给下属公司较大的自主权，自主安排流动资金总量，分配不同的流动资金所占比例，自主决定购买与公司经营有关的固定资产。然而，集团总部对下属公司的资金借贷规模和负债比率要严格控制，主要是为了控制下属公司的负债风险，控制企业的金融风险。下属公司借贷有两种方式，从集团总部借贷或者经集团总部批准，按计划向商业银行贷款。下属公司不能私自从外部商业银行借贷。

(二)统收统支模式

统收统支模式是指企业的一切资金收入和支出都集中在集团资金管理部门，各下属成员单位或子公司均不单独在外部商业银行设立账号。资金的使用权、决策权和融资权(资金的“三权”)均掌握在经营者或者经营者授权代表的手中，资金的“三权”高度集中。这种资金管理模式的优点是：便于经营者或者经营者授权代表掌握企业资金的收支平衡、提高资金的周转效率、减少资金的沉淀、控制资金的流出量，但是不利于调动下属公司或机构开源节流的积极性，降低下属公司或机构的应变能力，降低集团总部整体经营活动效率和财务的灵活性。

同时，采用统收统支模式存在一些难以克服的缺点：首先，在完全的统收统支方式下，资金的收付转都需要委托集体结算中心进行，结算中心因此而聚集了大量的工作，形成支付瓶颈，尽管通过使用计算机系统会在一定程度上提高工作效率，但事物的本质没有变化;其次，在许多实际情况下，集团下属的具有独立法人资格的成员单位必须对外保持完整的形象。如对外支付增值税时就必须填写自己在税务申报登记时所填写的自己的独立账号。另外，所有经营活动都通过一个集中账户来进行，对资金主账户也增大了许多连带风险。

(三)现金集合库模式

“现金集合库(Cash Pooling)”是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应记账规则组成的。

实际上，集团总部和其下属成员单位均为独立的法人时，双方均在商业银行开立实际账户，集团账户交结算中心或财务公司管理，作为结算业务主账户或称一级结算账户，集团下属单位开立的账户作为二级结算账户，资金在开立的两级结算账户之间由协作的商业银行或者由结算中心根据自己的需要或约定进行的上收和下拨。集团总部为其参加集中结算的下属成员单位在集团结算系统中建立对应的内部结算账户，用以记录一二级账户之间的债权债务关系。

在下属成员单位从系统外收款时，资金经过二级账户上划到一级账户，集团结算系统增加该二级账户对应的内部结算账户余额;在下属成员单位向系统外付款时资金经过一级账户下拨到二级账户，集团结算系统减少该二级账户对应的内部结算账户余额;二级下属成员单位在系统内部转账时，集团结算系统增减涉及交易的两个二级账户余额，而资金始终在外部的一级结算账户中未进行任何移动。

为了规避风险，集团的资金交易员根据市场波动，随时调整头寸货币份额，并运用各种衍生金融工具对冲风险、保值现金资产。在充分控制风险的前提下，可以统一调剂使用沉淀资金，这正是运用现金集合库理财的基本工作原理。

成员单位在银行开设的账户可以采用收支合一的形式，也可以采用收支分开的形式，其收款后的资金上划可以采用逐笔自动上划的方式，又可以采用每日定时上划的方式，有零余额上划的方式，也有定额上划的方式。值得注意的是，内部结算账户的建立和记账机制未变。总体看来，这些仍属于不同商业银行针对不同集团企业需求对集团账户业务规则的具体发展，与现金集合库的基本原理是一致的。

(四)预算驱动拨款模式

预算具有全面规划、动态控制等特征。预算以价值形式反映了企业生产经营、财务管理的全部活动，它一般包括生产经营方面的销售、生产预算、采购预算等以及财务方面的现金流量预算、往来结算预算、财务报表预算等。预算驱动拨款模式是资金集中管理业务中资金收支预算与资金结算的有机结合，它不仅解决了预算对结算的控制问题，同时也解决了根据不同资金的性质将资金按时、按量自动回拨的问题，提出了从根本上解决因资金集中结算而形成的、大量集中的、工作中可行的方法。

实际工作中各种业务模式是混合使用的。为了提高预算的精度，根据业务需求，许多集团总部的资金预算管理与结算业务的结合日益紧密。

作者：康建春

第二篇：浅谈企业集团结算集中与资金集中管理

【摘要】本文主要介绍SX集团公司充分利用财务公司的结算平台，实施结算与集中支付，带动资金集中管理的做法，颇有借鉴意义。

资金集中管理是现代企业集团财务集中管理的核心，但是由于企业集团对下属成员企业的控制能力不同，且各分、子公司在股权结构、地域分布等方面情况各异，因此，单纯依靠行政命令将资金集中到集团总部的做法，容易受到区域金融政策、成员自身利益和资金汇划网络等因素的影响而难以实施。通过发挥集团财务公司的“结算中心”作用，正成为众多企业集团实现资金集中管理的有效方式。

一、SX集团结算集中情况

SX集团公司是国内一家资产规模超过1500亿元、年营业收入超过142亿元、税前利润总额超过85亿元的特大型企业集团。该集团一成立就高度重视资金集中管理。与传统企业集团资金集中管理遵循的“结算中心——财务公司” 路径不同，SX集团一开始就成立了SX财务公司，最初是为了协助集团公司收取分散在各地的应收账款和劳务与服务费用，随着财务公司在软、硬件上的不断提高，已经逐步发展成为集团公司的“资金结算中心、融资服务中心、资金受托管理中心和资本运作策划中心”。

SX集团通过内部行政命令，授予财务公司完全的资金结算权。也就是说，成员企业之间的内部资金往来结算，必须由财务公司来运作;成员企业对外的结算和支付，必须进入财务公司的结算与支付系统。这种高度集中的结算模式，实现了SX集团资金的高度集中。

二、SX财务公司结算业务的主要特点

SX财务公司在成立之初就确定了高度集中的资金结算模式。通过大力开发和建设电子网络系统，特别是在异地成员单位的远程结算处理方面，通过对支付凭证、结算品种、结算方式等诸多方面的创新，实现了异地账户的同城业务结算，成为国内企业集团财务公司同行中的领先者。

所谓“柜面业务桌面化”，是指财务公司通过内部完善的网上银行系统为成员单位办理包括查询、转账、票据管理、实时对账等结算业务，成员单位在自己办公室的桌面上就可以完成传统的柜台业务。

所谓“异地业务本地化”，是指财务公司成功借用银行的结算网络为自己服务，实现成员单位异地账户的同城业务结算。

所谓“核算支付一体化”，是指通过财务公司系统与成员单位财务核算系统的对接，实现财务数据的电子化传递，使成员单位的账务处理完全由系统自动生成，即依据财务公司系统传来的电子信息生成会计账务，并作为报表核算的数据基础。除财务公司的内部账户信息外，其它账户信息都无法在成员单位的账务系统中进行核算，也不能反映到其报表系统中。

三、“异地业务本地化”的实现

异地结算业务，尤其是异地支付，是困扰企业集团财务公司多年来的问题。特别是在异地取现、异地账户开立等问题上，财务公司常常力所不达。SX财务公司为满足包括北京、湖北、云南、四川等地异地成员企业的结算需求和集团资金集中管理的需要，确定了以现代网络和IT技术为手段，充分借助银行系统资源，实现远程结算的本地化处理。其基本流程与特点：

一是SX集团内部各成员单位均在财务公司开立内部账户，账号由财务公司统一编制，该账户不以任何方式在商业银行系统显示。

二是财务公司在总部所在地按需在商业银行(依托主办行)开立自己的同业结算账户，这个账户作为财务公司唯一的银行资金账户;财务公司开户单位的所有银行业务必须而且也只能通过这个账户与银行进行清算。除此之外，财务公司根据集团成员企业的分布，在不同的城市选择最方便的银行机构作为自己的指定代理银行。各代理行根据当天发生的本地业务与主办行进行划付清算。

三是财务公司通过建立“网上银行”“结算系统”“清算系统”来实现客户、财务公司和商业银行之间的数据传递和账务处理。

四是SX集团内部各成员单位在办理付款业务时，无论是内部业务还是银行业务，是现金业务还是转账业务，都必须首先到财务公司的内部网上银行进行申请或预约。

四、异地结算业务的处理

SX财务公司依托数家全国性银行网络系统，为其办理异地业务，从而达到“异地业务本地化处理”的结算效果。

G银行是一家全国性银行，商业网点众多。为支持SX集团的结算集中，G银行专门为SX财务公司异地单位支取现金业务印制了一种专用凭证，该凭证可以在G银行系统内全国通用，并由G总行定点销售给SX财务公司总部所在地的银行营业部，由后者指定销售给SX财务公司，然后由财务公司向SX集团内部各成员单位发售使用。SX集团成员单位支取现金时，在内部网上银行系统进行登记申请，财务公司接到信息后，通过人行的支付密码器生成一个变码印鉴数值并将该变码印鉴数值反馈给申请单位，单位将该变码印鉴数值填入申请使用的现金支票上，到当地指定的代理行柜台办理。代理行受理该支票后，将该信息反馈到财务公司系统，财务公司在校验变码印鉴数值等信息无误后同意支付，单位即可领取现金。

在现金收存业务方面，SX集团异地成员单位将现金交存指定的代理行，填制相关银行票据，注明收款人为该单位在SX财务公司总部的账户名称，收款账号为财务公司在G行开立的总账号，并在备注中注明该单位在财务公司开立的内部账号，收款行统一为G行xx营业部 转SX财务公司。银行受理该业务后，根据标注的收款行信息，将款项划入财务公司总部在G银行开立的账户，由财务公司再依次划入该成员单位内部账户中。

在银行收款业务方面，SX集团所有成员单位在对外提供银行信息时，收款人和收款账号均为其在SX财务公司开立的内部账号和户名，收款银行均为G行xx营业部转SX财务公司。G行xx营业部根据SX财务公司提供的账户列表确认款项。这使得SX财务公司遍布全国各地的所有开户单位的全部转账收入，都可直接汇总到该财务公司的G行账户中，财务公司再通过系统按照户名、账号给具体的内部成员单位一一入账。

在银行付款业务方面，SX集团成员单位在使用其财务公司账户对外付款时，只需要使用财务公司的网上银行系统向财务公司提交业务申请，财务公司接收到该申请后，经过授权，通过清算系统将该信息转发给银行，实现对外付款。这种操作使SX财务公司遍布全国各地所有开户单位的全部银行付款业务通过财务公司在G行的账户汇往全国各地。

五、网上银行结算系统的技术特点

从以上结算和支付的特点看，网上银行系统成为异地业务本地化操作得以实现的关键。SX财务公司的网上银行系统的确有自己的特点。

(一)技术开发目标明确

SX财务公司在结算网络技术开发过程中，提出了“资金结算系统双向延伸和内外部核算与结算进行流程再造”的目标。

资金结算系统双向延伸，是指借助网络技术，将资金结算系统分别向内延伸到集团内各个成员单位，向外延伸到商业银行。“向内延伸”把财务公司的柜面结算转变为网上结算，将财务公司结算柜台推进到集团各成员单位的桌面，即“柜面业务桌面化”;“向外延伸”则借助银行的经营品种优势和网点优势，在现金、支票等金融业务品种上为财务公司提供与之相匹配的后续服务，以弥补财务公司在异地结算上的弱点，即“异地业务本地化”，实现业务一体化集中结算。

核算与结算进行流程再造，是指整合集团内核算与结算过程，将两个相互独立的业务流程有机衔接起来，并在对集团外清算上建立了“属行清算”和“法人主体清算”机制，在对广域结算中的票据、印鉴等障碍性问题中寻求到有效解决手段，使成员单位财务、结算等基础工作环节与集团资金集中管理相匹配，即“核算支付一体化”，从而形成了具有独特优势的集团资金集中管理模式。

(二)电子商务系统独具特色

SX财务公司的电子服务系统由网上交易处理系统、资金结算系统和与银行通讯接口系统三大部分组成。

网上交易处理系统主要面向集团成员承担网上业务处理，主要功能是对网上交易实施安全控制和信息管理，将各类账务操作分类后提交到结算系统处理。它通过网络技术消除了成员单位在地理位置上的距离，在操作上通过B/S构架的Web服务实现了资金结算“柜面业务桌面化”功能，并成为财务公司提供结算服务的主要技术手段。

网上支付流程必须具备对集团实施财务集中控制过程的支持能力，即在财务支付的管理流程和审批流程中，可以实行异地支付业务的审批操作与多地支付业务的集中审批操作，也支持传统独立支付业务操作流程。

资金结算系统是资金账户集中管理系统，集中管理全部成员的资金账户及其支付和收入处理。不论其成员位于本地还是异地，不论其支付指令来源于本地还是异地，也不论其支付审批形式是集中审批还是独立审批，集团总部都能够通过这一系统准确、全面掌握资金状况与动态。

与银行通讯接口系统类似于金融机构间业务票据电子交换系统，它通过专线网络联接财务公司与商业银行的结算专用前置处理系统，通过双方的报文交换实现约定账务交易在双方结算系统中的同步电子化处理，实现集团资金对外结算活动直接向外延伸到商业银行。

通过这一整套结算处理流程，异地成员单位与本地成员单位一样可以获得集团内标准的、便捷的财务结算服务;特别是与银行的有效合作，大大提高了财务公司的结算服务能力，无论是转账还是现金业务、是对公还是个人(如发放工资)，都可实现“全程不落地”的自动处理。集团总部在事实上已将全体成员的资金纳入到一个集中管理环境内，并且实现了多种财务形态的共存管理，使分散在各地的经营活动被网络和IT技术浓缩起来，保证了集团资金流和现金流的高度集中。

六、几点启示

(一)利用财务公司实现网络化结算集中是实现资金集中管理的最有效手段

资金集中管理的关键是要管住账户。由于企业账户的基础功能是结算与支付，因此，只有提供行之有效的结算服务，才能使下属企业“服管”。在这方面，SX集团及其财务公司的集中结算模式，成为实现集团资金集中管理的最有效手段。特别是他们充分利用现代网络技术，将结算系统与银行系统和成员单位财务核算系统进行对接，不仅巧妙地利用银行的分支机构为自己服务，克服了财务公司在网点建设与布局方面的固有缺陷，同时也提高了财务公司业务处理的科技含量。网络化的结算集中，不仅使财务公司的远程结算处理模式更贴近成员企业的需求，实现了全体成员单位的资金账户和结算活动均高度集中在集团总部，便于集团总部的资金管理，而且使得财务公司可以克服异地网点不足等问题，成为能够覆盖集团所有成员真正的“内部银行”，满足成员单位几乎所有的结算业务需求。

(二)企业集团资金集中离不开银行网点的支持与合作

SX财务公司高度集中结算功能的实现得到了银行的配合和支持，尤其是在异地业务本地化处理方面，大部分业务操作主要由银行系统实现。这种结算方式的创新，取得了银行和企业集团的“双赢”：一方面，企业集团通过银行系统有效地集中了资金，并且借助财务公司的“资金池”作用，实现了资金的集约化管理，减少了资金在途时间和占压，提高了资金运营效率;另一方面，银行通过自身的系统优势和网点优势，提升了服务水平，并提供类似于垄断式的“资金通道”，留住了大客户资金，避免了金融市场开放带来的各种竞争性冲击。

(三)大型企业集团实现区域化资金集中还存在一定困难

SX财务公司为实施集中结算，提出了“一个法人、一个账户、全国通用”的理念，并在主办行G银行的大力支持下，实现了这一高度集中功能，从而保障了SX集团资金管理效率的大幅提高。对于大型企业集团而言，在部分业务集聚地实施区域化资金(结算)集中也是很有必要的，并不一定完全集中到总部。但是，由于目前人民银行的《结算账户管理办法》并没有提供相关结算账户的便利，特别是在企业设立异地账户方面仍受到严格限制，从而导致大型企业集团的资金区域化集中管理还存在一定的政策性障碍和困难。

作者：刘玉芬　王增业

第三篇：集团公司资金集中管理研究

摘要：近年来，受国家宏观政策调控和市场经济发展等原因的影响，融资形式日益紧张，“现金为王”的理念被越来越多的管理者认可和接受，如何提升资金管理水平成为企业管理者研究的重点。集团公司作为市场竞争中的佼佼者，通过对内部各成员单位的资金实行集中管理依然可以极大程度的提升资金管理水平。文章以施工企业为例，从资金集中管理的背景和优势出发，分析集团公司资金集中管理中可能出现的问题，并提出对应的对策，旨在为建筑施工企业的资金集中管理水平提升提供一些方向和参考建议。

关键词：集团公司;资金集中管理;建筑施工企业

一、集团公司资金集中管理的背景

2000年9月，国务院办公厅下发了《国家大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》(国办发〔2000〕64号)，要求“实行母子公司体制的大型企业和企业集团，应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监督和控制，建立健全统一的资金管理体制。充分发挥企业内部结算中心的功能，对内部各单位实行统一结算”，拉开了各大型企业和企业集团研究、施行资金集中管理的序幕。2004年7月，银监会下发了《企业集团财务公司管理办法》(银监会2004年第5号令)，自此，以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的、为企业集团成员单位提供财务管理服务的财务公司陆陆续续在企业集团内成立并运营。

自2000年开始，从国家政策层面已开始引导企业集团加强资金集中管理工作。从外部市场环境分析，近年来受银行信贷规模趋紧、银行资金使用受限等原因，企业外部融资难度越来越大，企业普遍意识到目前已进入“现金为王”的时代，资金对企业的重要性不言而喻。对集团公司而言，实行资金集中管理、盘活自有存量资金更是势在必行。

与其他行业相比，建筑施工行业有其自身的特殊性。建筑施工企业以单个项目作为业务单元，存在工程建设周期长、项目产品复杂和可复制性程度低等特点，建筑施工企业要想在激烈的市场竞争中做大做强，做好资金集中管理工作具有重要的意义。

二、集团公司资金集中管理的优势

(一)监管各子企业资金状况，规范资金使用

集团公司实行资金集中管理，可以清楚的了解各子企业的资金流向，提高集团整体资金管理的透明度，规范各子企业的资金使用，避免财务管理水平低的企业随意支配资金，降低资金支付风险。尤其是部分施工企业，付款权限下放至项目部层面，项目部很可能从本项目利益出发，违规使用资金，造成项目乃至企业整体的资金风险。

(二)优化资源配置，提高资金使用效率

由于集团各子企业的经营业绩、发展阶段、财务实力等情况并不相同，各子企业在同一时期的资金存量和资金需求也不一样，通过资金集中管理，实现资金在集团内各子企业间统一调配，可以盘活全集团各子企业的存量资金，极大程度减少子企业的沉淀资金，加速资金周转，提高集团整体的资金使用效率。

(三)降低融资成本，增强偿债能力

集团公司实行资金集中管理，可以快速提高集团母公司的市场竞争力，改善财务报表，提升集团在资金市场的信贷资质，增强市场融资能力，降低融资利率。同时，由于存量资金的盘活，可以减少集团整体外部融资规模，从而降低融资成本，减少财务费用。此外，由集团进行资金的集中统筹安排可以增强集团整体及下属各子企业的偿债能力，降低融资风险。

(四)战略护航，增强企業综合实力

集团公司实行资金集中管理，全集团的资金进行统筹安排，将好钢用在刀刃上，可以集中全集团的资金力量为集团战略发展需要的重大项目保驾护航，在较短的时间内实现集团的战略目标，提高集团公司的市场竞争力，增强企业综合实力。

三、建筑施工企业集团资金集中管理存在的问题

(一)重要性认识不足，子企业存在抵触情绪

集团公司资金集中管理的一个重要功能是盘活子企业存量资金，这就使得有经营业绩持续向好、资金存量较多的子企业，为维护本企业的自身利益，确保资金可以由本企业自由支配、不受限制，对资金集中管理存在抵触情绪。子企业领导对资金集中管理的重要性认识不足，更多的着眼于子企业自身的短期发展，不考虑集团公司的长远规划，影响资金集中管理效率。

(二)资金收支链条延长，支付效率缓慢

建筑施工企业以施工项目为基本单位，部分施工企业因为操作便捷等原因以项目部名义开立了银行账户，原本子企业甚至项目部可自行进行银行账户的收支操作，资金支付链条短。改为资金集团资金集中管理后，所有资金的收支都要由集团统一进行调配，尤其是项目付款，需要经项目部、子企业和集团三个层级的审批，资金支付链条延长，支付效率降低，可能会产生因资金支付缓慢导致的项目施工进度延后等情况的发生。

(三)资金使用灵活度降低，预算管理难度加大

全集团的资金在集团公司层面进行集中管控，各子企业账面仅留存少量资金，该部分费用可能只够用于日常报销等小额支出，一旦发生意外事项需要临时调拨大额资金，因集团公司调拨手续等原因，子企业会面临无钱可用的局面，降低了企业处理临时大额资金使用事项的灵活度，从而对企业运营造成不利影响，增加额外弥补成本。

此外，企业每月定期或不定期的会发生一些扣款支出，如工资社保、税费、票据到期兑付等，该部分资金需在扣款前做好准备，确保账面留存足额资金，如果因资金预算管理不到位导致扣款失败，会使企业产生不良征信，影响企业后续良性发展。

(四)子企业资本市场谈判力下降，银企合作难度加大

因行业特殊性、市场竞争加剧等原因，建筑施工企业在项目施工前期、中期及后期均需要银行等金融机构的支持，才能提高市场拓展能力和履约能力。如项目投标阶段需要开具投标保函、存款证明等资信证明资料，项目中标后需要开具履约保函，项目完工后要开具质量保函，在项目履约过程中因资金不足等原因企业会采取开具银行承兑汇票等延期支付方式缓解资金压力等等。但是，实现集团资金集中管理后，子企业账面留存资金急剧减少，并且子企业更多的是从集团内部获取资金支持，对银行等金融机构的直接融资需求降低。对银行等金融机构而言，更难从与子企业的合作上获取利益，降低了金融机构与子企业的合作意愿。在这种情况下，子企业面对银行等金融机构的谈判力度下降，银企合作难度加大，从而影响企业的规模扩张。

(五)账务处理的及时性和准确性降低

施行资金集中管理前，各子企业的账务处理与银行收支均由子企业自行完成，子企业可以在企业发生收支业务的第一时间获取信息并及时入账;施行资金集中管理后，子企业并不能时时获取本企业的收支业务信息，需要得到集团公司层面的信息反馈并确认后，才能进行账务处理，从及时性的角度来看，账务处理存在一定时间的滞后性。

此外，建筑施工集团公司常常会面临一个问题，下属子企业的业务范围存在同质性，不同的子企业同时在与同一家或几家上下游企业开展业务合作，因此，从集团公司层面反馈回来的收付款信息可能会被子企业错误的认领，形成错账，导致账务处理准确性降低。

(六)银行账户过多降低资金集中管理效率

由于市场环境的恶化，很多施工企业的资产负债率、流动资金等财务状况并不理想，存在挪用项目生产资金的情况发生，因此，部分施工项目的业主方为确保本项目的正常履约，会要求施工企业开立共管账户，实现项目资金专款专用。另外，施工企业普遍存在以项目部名义开立账户的情况，项目结束后银行账户因各种原因未能及时核销，导致施工企业存在大量长期未使用的银行账户，占用了大量的资金;并且长期未用账户会被银行系统判定为久悬账户，在清理完毕久悬账户之前不得开立新的银行账户，可能会影响新承接项目的正常履约。共管账户、长期未用账户都会导致集团公司内形成大量资金沉淀，不能被纳入资金集中管理范围，严重影响资金集中效率。

四、完善建筑施工企业集团公司资金集中管理的建议

(一)加强制度宣贯，提高资金集中管理意识

建筑施工企业资金集中管理是一个全面的、系统的工程，不是财务一个部门就可以完成，也不是集团公司总部层面单独施行就能实现的，需要各部门、各子企业和各项目的全力配合和主动参与。

首先，集团公司要加强资金管理制度宣贯，使集团各部门、各子企业和项目都能清晰的认识到资金集中管理的重要意义，并且能够产生立竿见影的效果，帮助子企业和项目的发展，避免产生抵触情绪;其次，要提高集团公司内部各层级领导的资金集中管理意识，将资金集中管理工作的重要性上升到集团战略层面，明确落实各子企业、项目的负责人为资金集中管理的第一责任人;再次，需要将资金集中管理纳入绩效考核范围，并提高其考核权重占比，使各子企业和项目从个人收益角度真切感受到资金集中管理的重要性。以A集团为例，A集团将资金集中管理纳入各子企业及其下属项目部的年度考核范围，在年度会议时进行披露和排比，重点批评执行不到位的企业;在年度考核时将资金集中管理执行结果作为考核打分的重要部分之一，在较大程度上影响到子企业领导班子的考核结果和奖金，提高子企业对资金集中管理的重视程度。

(二)明确集团各层级全责划分，提高资金支付效率

集团公司资金集中管理应该更多的是从盘活资金存量和统一资金调配角度开展工作，不应过多的干预子企业和项目的正常审批决策。因此，要做好集团公司资金集中管理工作，需要从上至下明确全集团各管理层级的全责划分，避免全责不清出现推诿延误审批，影响项目履约。

此外，由于建筑施工行业的特殊性，施工项目大多属于“定制”业务，可复制程度低，因为各种原因项目很可能会出现需要临时调拨资金的情况。因此，在不影响资金集中效果的前提下，要尽可能的简化审批程序，尤其是集团公司总部层面的审批程序，提高资金使用效率和各子企业的资金使用灵活性。

(三)培养复合型财务人员，提高资金集中管理能力

企业管理以人为本，集团公司资金集中管理更是需要人才的支撑才能有效的执行。集团公司及下属子企业要有意识的培养具有资金管理能力的财务人员，能够了解并熟练运用财务、金融等多方面的专业管理知识。此外，财务人员还需加强资金预算管理能力，对企业和项目的资金收支进行提前策划、安排，减少临时应急资金需求，保证项目正常履约，提高资金集中管理效率。同时，可以通过资金集中管理工作对资金预算管理的要求，倒逼下属子企业及其项目部细化管理工作，提升管理水平。以A集团为例，要求下属子企业的项目部每月底上报下月资金收支计划，并按计划执行情况控制下月的实际付款，原则上当月没有列入计划的付款不允许进行支付，以此种方式倒逼项目部逐步改善管理水平，提升项目资金计划的准确性，从而提高子企业和集团整体的资金计划可执行性。

(四)允许子企业适当资金留存，提供融资增信

鉴于建筑施工行业的特点，子企业需要保持和银行等金融机构之间的密切联系和长期合作关系。因此，在做好资金集中管理的同时，集团可以结合历史数据分析，允许各子企业银行账面留存一定比例的资金，作为与银行谈判的“筹码”，并且在适当的范围内允许企业与银行等金融机构之间开展部分借款业务，提高金融机构与企业合作的意愿。由于实行资金集中管理后，集团公司的资信等级得到极大的提升，但子企业的市场融资能力弱化，在这种情况下，为保障子企业的票据融资、外部担保等需求，集团公司应出面与银行等金融机构沟通，为子企业的市场融资行为提供增信，增强子企业的融资能力。以A集团为例，实行资金集中管理后，为降低集团整体的融资成本，原则上不允许子企业办理外部借款，但是会根据银行的需求定期或不定期的为其提供存款支持;在融资方面，A集团以集團公司整体的名义与银行等金融机构进行统一谈判，沟通并协调子企业的融资、担保等事宜，并为子企业的融资等业务提供连带责任担保，在确保满足子企业融资、担保等业务需求的同时降低集团整体的融资成本。

(五)加强信息化建设，提高数据真实性

集团公司实行资金集中管理后，必然会致力于扩展业务规模，提高市场占有率。在业务规模不断增长、资金集中管理工作又对财务人员的专业素质提出了更高的要求的情况下，加强信息化建设是企业的唯一选择。加强财务管理工作的信息化建设，可以极大程度的提高财务人员的工作效率，减少人为错误的发生，提升财务数据的真实性和及时性，更好的服务于企业决策。以A集团为例，在实行财务信息化前，财务人员需要每天手工完善各种台账，整天与表为伍，一旦出现错误，还需要花费大量的时间和精力排查错误的原因，费时费力且工作效果极差;建立信息化系统后，财务人员不用整天耗费时间在基础的账簿工作中，可以花费更多的精力关注数据背后的业务情况，从财务管理角度分析原因，为领导决策提供依据和参考建议。

(六)加强银企合作，提高资金集中管理效率

不少银行针对集团公司的资金集中管理需求已开发了银企直连等相关业务，集团公司可以加强与银行的合作，让银行结合集团的业务特点，在现有的业务模式下，为集团进行适当调整，更大程度的提高资金集中管理水平。集团公司完全可以凭借银行的业务系统加强对全集团银行账户的监督管控，实现账户资金的按时归集;时时关注账户动态，及时清理异常或久悬账户，避免因账户原因对项目履约产生影响;另外，可以通过向业主方展示集团公司的资金集中效果，增强业主方对集团整体资金实力的认可，减少共管账户的开立，降低沉淀资金，提高资金集中管理效率。

参考文献：

[1]谢黎明.建筑施工企业资金集中管理存在的问题及对策探讨[J]. 纳税，2019(22).

[2]刘莉.浅论建筑施工企业的资金集中管理[J].科技资讯，2014(33).

[3]赵炜.建筑施工企业的资金集中管理[J].企业战略，2016(05).

(作者单位：华润建筑有限公司)

作者：刘佳