商业地产对标企业分析

第一篇：商业地产对标企业分析

对标、房地产

一、工程招投标管理程序(万科)

1. 目的

为规范公司工程部工程招标管理，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最佳中标单位，制定本管理程序。 2. 范围

2.1 本办法适用于公司所有工程项目的勘察、施工、监理、设备的招标，其中

金额在5 万元上(含5 万元)工程必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都须有三家以上投标单位参与竞标。

但下列情况除外：(1)金额在5 万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则，报公司招标工作小组批准后确定承包商;(2)某项工程已经过公司审批确定了长期合作伙伴关系;(3)某些政府垄断工程。

2.2 招标应遵循以下基本原则：

2.2.1 全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包商;

2.2.2 整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标; 2.2.3 资质审查原则：所有投标单位都要经过资质预审，符合项目要求的投标单位才能参加项目投标;

2.2.4 合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足各项要求的前提下，报价低且合理; 2.2.5 透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，应与各部门积极配合、加强沟通、信息共享，杜绝暗箱操作;

2.2.6 保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。 2.3 招标管理机构及职能划分 2.3.1 招标管理机构

2.3.1.1 公司设立招标工作小组，招标工作小组是公司招标工作的决策机构，小组成员至少包括：总经理、副总经理或总监、成本管理部经理、工程部经理，由总经理担任组长，副总经理或总监担任副组长。 2.3.1.2 工程招标的执行部门包括工程部与成本管理部。 2.3.2 职能划分

2.3.2.1 工程部职能：投标单位资质预审，建立合格承包商数据库，编制招标文件，发标，参与开标，评技术标，参与谈判，控制整个招标工作进度，负责招标资料的收集、整理、归档，并负责组织安排全过程的招标小组的会务，在上述各阶段的招标小组会议上，以工程部为会议主持人;

2.3.2.2 成本管理部职能：接收回标文件，主持开标，评经济标，主持谈判。以及在上述各阶段的招标小组会议上，以成本管理部为会议主持人。

3. 建立合格承包商数据库

3.1 合格承包商是经各相关部门推荐并经公司招标工作小组审查合格的工程施工、监理，由工程部主持合格承包商相关资料的收集、整理及预审，组织对通过预审的预选单位的考察筛选，并建立合格承包商数据库，所有项目招标都须从合格承包商数据库中选择投标单位。 3.2 合格承包商预审应符合以下要求： 3.2.1 证照齐全、守法经营、管理规范;

3.2.2 技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定的知名度; 3.2.3 重合同、守信用，信誉良好; 3.2.4 近三年无重大质量、安全事故; 3.2.5 近三年无诉讼。 3.3 对预选单位的考察筛选

3.3.1 通过预审的承包商将被列为预选单位进行考察;

3.3.2 由工程部组织对预选单位进行考察，考察人员不得少于三人(且分属不同部门)，考察应做到：事前有计划，有培训，事中有小结有完善，考察结束应编写《考察报告》，对预选单位能否入选AAAA 合格承包商名单做出明确结论，并报公司招标工作小组批准。 3.3.3 经公司招标工作小组批准的合格承包商将由工程部列入《合格承包商数据库》;

3.4 合格承包商资格评审及增减

3.4.1 合格承包商资格并非终身制，每隔一定时间应对其进行重新评审;

3.4.2 对于签署承包合同的承包商，应由成本管理部组织各相关部门，对其履约情况进行评审，评审主要内容为承包商工作质量、进度、配合情况等，评审结果经招标工作小组审查后作为该承包商综合记录。 3.4.3 对于未签署承包合同的承包商由工程部组织相关部门对其进行定期的评审，评审结果经招标工作小组审查后作为该承包商综合记录。

3.4.4 对未列入合格承包商数据库中的投标单位，应由招标工作小组组织进行考察，考察人员不得少于三人(且分属不同部门)，考察结束后填写《承包商考察结果审批表》，经公司招标工作小组审查合格后列入合格承包商数据库中。

3.4.3 招标工作小组根据承包商的评审情况决定该承包商是否在合格承包商数据库中保留。

4.1 招标文件

4.1.1 标准(示范)招标文件由工程管理部组织成本管理部、财务部共同起草，经公司招标工作小组审核后，作为公司该类招标的标准示范文本。

4.1.2 招标文件内容

招标文件应包括正文和附件。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任及特别约定、相关规范、投标文件格式;附件包括：施工图纸、拟签标准合同(合同中应明确发包人要求的所有内容)。其中施工招标文件的造价要求应由成本管理部予以明确;

4.1.3 施工类项目限制采用费率招标。如确因施工图不能及时提供但经营需要而采用费率招标，则必须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工图预算编制完成后，及时根据施工图预算和中标费率确定项目造价，双方核对后作为合同预算造价，并就确定后的总价签署补充协议。

4.1.4 采用费率招标的项目，特别要求投标单位按招标文件规定对以下费用作出详细、明确的说明(是否计取，如何计取)，这类费用包括：开办费、施工组织措施费、扰民费、文明现场施工费、赶工费用、总承包配合管理费等。 4.2 投标邀请

4.2.1 实行邀请招标，选择投标单位的工作由工程部主持相关部门共同参与并分别从合格承包商承包商数据库中选择等数量的投标单位进行邀请招标。

4.2.2 如合格承包商数据库中没有合适的投标单位，应由招标工作小组组织进行考察确定(考察人员不得少于三人且分属不同部门)，补充、完善该数据库。 4.3 发标

4.3.1 招标文件的发放和答疑由工程管理部组织相关部门进行。 4.3.2 进行招标的项目，要按照合格承包商标准和项目要求对投标单位进行审查，审查合格的投标单位才能领取招标文件。

4.3.3 招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。 4.4 开标 4.4.1 按招标文件应规定：投标单位应在规定日期之前将投标文件送交成本管理部，投标截止日期之后，原则上不再接受任何投标文件。 4.4.2 成本管理部主持开标工作，开标工作应集体、现场拆封，过程需作好记录，参加开标的全体人员签字确认。 4.5 评标、定标

4.5.1 评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证(可采取

综合评议或其他方式)。

4.5.2 中标单位应满足招标文件的实质性要求，并且投标价格是合理低价;对于技术简单、规模不大、工期要求不高的施工招标应按最低报价确定中标单位。

4.5.3 成本管理部主持招标项目的评标工作，招标工作小组全体人员参与，工程

管理部评审技术标，成本管理部评审经济标。

4.5.4 评标过程中，如果不同投标单位的综合评价结果相同或很相近，其中与甲

方在类似工程中有过良好合作关系的投标单位可考虑其在企业实力(信誉、项目经理资质、施工经验)方面的综合评标权重，填报《工程评标、定标评审表》，在同等条件下，优先中标。

4.5.5 招标工作小组应根据招标文件中的各项指标要求，制定评标办法，并结合项目目标成本指导书，客观、公正地对所有投标文件进行评价。评标人员对投标文件有疑问时，可向投标单位问询并要求其做出书面解释，但该解释不得对投标文件进行实质性修改。

4.5.6 确定中标单位后3 天内，招标工作小组向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。 4.6 签定合同

4.6.1 在中标通知规定的签定合同时间内，成本管理部负责按照招标文件中的合同条件和中标单位的相关承诺与中标单位签订承包合同。

二、施工图审查管理程序(万科)

1.目的

确保结构、给排水、电气、通风与空调、燃气等各专业图纸经济、合理,规避设计中的质量隐患，对图纸的设计质量进行有效控制。 2. 范围

适用于公司范围内开发的所有项目。 3. 职责

结构、给排水、电气、通风与空调、燃气等各专业的设计任务书中相关条款有工程部配合设计部提交设计院，设计部负责第一次扩初图纸会审的组织工作，工程部配合监理负责第二次施工图纸会审。工程部配合设计部对专业图纸和变更的跟踪落实。 4. 内容 4.1. 检查依据 4.1.1 现行的国家规范、条例及有关法规; 4.1.2 现行的行业标准、规范;

4.1.3 现行的地区规范、标准、条例及有关规定; 4.1.3 集团现有的工程案例经验教训。 4.2. 检查要点

4.2.1 安全性，如结构体系的安全性能;避免工程质量事故。 4.2.2 功能性，如各专业设备或系统的有关参数，对于功能的影响程度，防止功能缺陷的性能;避免设计导致的质量问题。

4.2.3 经济性，结构体系或专业设备体系的经济性能;性价比分析。 4.2.4 可操作性，是否有利于组织施工，保证施工质量，规避施工质量问题。 4.3. 检查程序

4.3.1 在扩初设计阶段，设计部组织公司销售部、工程部、成本管理部及设计院等进行会审，主要解决各专业功能及成本上的问题，由设计部主持会议。

4.3.2 必要时工程部可召集外围专家委员会成员进行专业体系选型的评审(详见《工程技术咨询管理制度》)

4.3.3 在开工前，监理组织设计部、工程部、设计院、监理单位、施工单位等，针对施工图施工工艺上的问题，进行会审，监理单位主持会议。会审结束后，主持部门应形成《图纸会审纪要》。《图纸会审纪要》由到会的各单位审核无误后签字盖章确认。

4.3.4 设计部负责对图纸和变更设计工作的落实和跟踪，是图纸和变更的归口管理单位，工程部对于专业设计协助设计部进行设计跟踪。

三、工程质量检查管理程序(万科)

1. 目的

保证工程质量处于受控状态，强化检查工作的制度化，便于公司全面了解项目的质量情况，确保工程建设顺利进行。 2. 范围

适用于AAAA 有限公司范围内的新建、改建、扩建的各工程项目。 3. 职责

由工程部管理并实施，其他相关部门配合实施工作。 4. 检查内容 4.1 检查时间：

在建项目每月例行检查一次(特殊工序、重点部位据实际相应增加)。 4.2 检查人员：

工程总监(总工程师)、工程部、各工程部、监理单位、各施工单位。 4.3 检查依据：

公司的工程管理规范和国家、地方相关质检的规范、规定，工程设计文件和资料。 4.4 检查内容： 4.4.1 工程实体质量 4.4.3 上月检查整改意见落实情况 4.4.5 本月隐蔽验收资料

4.4.7 质量记录和文件资料管理情况，图纸管理和变更标识情况 4.5 检查方法： 4.5.1 观感检查 4.5.2 利用相关仪器检查 4.5.3 相关资料抽查 4.6 结论：

4.6.1 对检查结果现场开会讲评

4.6.2 对存在问题提出整改意见，工程部负责监督监理施工单位落实 4.6.3 形成纪要备案

5、管理内容

5.1 土建质量管理程序 5.1.1 质量策划：

5.1.1 建立一个完善的项目管理机构。

5.1.2 明确项目管理机构中每一个岗位人员的职责。

5.1.3 在工程立项之后，根据工程特点，编制质量计划，其应包括：勘察、设计、施工、甲供材料四大方面。

5.1.3.1 勘察、设计、施工的分包商和甲供材料的分供商确定参照“合同评审”和“采购”。

5.1.3.2 对分包商提出的方案或分供商提供质保书进行审核和认可。 5.1.3.3 对新技术、新材料提出质量保证措施。 5.1.3.4 对工程或材料的验收要有一个明确的标准。 5.1.3.5 明确和准备质量记录单。 5.1.2 文件和资料的控制：

5.1.2.1 规范：工程部制作一份现行规范(包括国家、行业地方颁布的规范、规

程、规定)目录下发各项目管理部，每当国家、政府颁布或更换规范时，及时通知到各项目管理部，确保使用的是有效的现行规范。 5.1.2.2 图纸：设计院发出的工程设计图纸必须是加盖市建委统一发出的“施工图出图专用章”的有效图纸，到各项目管理部，由专人收发并作记录，当有图纸作废时，应及时通知下发人员，在作废的图纸上作标识以示区别或收回统一管理，确保使用的工程图纸为有效的。 5.1.2.3 设计变更单、技术核定单、工程签证单、工作联系单。 5.1.2.3.1 设计变更单：由设计院签发，并经设计部、工程部相关专业工程师签字确认的证单。

5.1.2.3.2 技术核定单：因为施工原因，由施工单位签发，并经设计、监理单位和工程部签字认可的对工程设计图纸变更的单证。 5.1.2.3.3 工程量签证单：由施工单位签发，有关工程工作量发生变化，需工程部、监理签字认可的单证。

5.1.2.3.4 工作联系单：发生在项目部与分包商中任何一方之间有关工程方面的万科集团工程管理手册联系单证。 5.1.2.3.5 以上单证由专人收发，并分类编号记录。 5.1.3 过程控制： 5.1.3.1 勘察阶段：在勘察前，参照有关资料对工程所在地地质情况及周围环境有一个大致了解，根据工程特点和规范要求合理布置勘察点，对勘察报告上反映的地质情况有异议或反映出的地质情况较为复杂，反映不清时，可增设勘测点。 5.1.3.2 设计阶段：

5.1.3.2.1 确保功能，使用价值的满足程序最高。 5.1.3.2.2 设计出的房型在针对的顾客群中有最大的认可。 5.1.3.2.3 设计出的工程效益最多(通过设计出的总建筑面积，单位面积成本，市场定位后的销售价格等确定。) 5.1.3.2.4 施工的可行性及简洁性。 5.1.3.3 施工阶段：

5.1.3.3.1 工程部负责实施施工质量控制。以《创优操作细则》及四大渗漏控制：屋面、外墙、门窗、卫生间为核心内容，结合100%细部质量检查工作，严格管理施工工程质量。

5.1.3.3.2 确保施工单位按照已认可的施工组织设计进行施工，其产品符合规范要求。

5.1.3.3.3 当施工单位对施工方案进行修改时，要求其提出修改方案，同时进行审核。

5.1.3.3.4 分阶段主持召开设计图纸交底会议，确保施工出的产品符合设计意图。

5.1.3.3.5 对设计变更单、技术核定单、签证单、工作联系单等进行控制(通过 签字认可)。

5.1.3.3.6 工程具备开工条件时，由工程部经理在建筑工程开工报告单上签字，允许施工单位开工。

5.1.3.3.7 在施工过程中，专业工程师通过在隐蔽工程验收单上签字来认可其施5.1.3.3.8 新技术、新材料在实施过程中，由工程部主管工程师组织设计，监理、施工各方在过程中可以质量跟踪，确保试用成功。并将使用过程中发现的问题及经验记录下来，以供下次使用参考。

5.1.3.3.9 对上一工程中发现的质量问题(在交付、服务等过程中发现的)在本工程实施时，加以重点控制，以防再次发生。 5.1.4 检验：仅涉及对材料的验收及工程产品的检验。

5.1.4.1 根据《现行建筑材料规范大全》及合同或协议进行验收，有质保书要求的则要求随料提供质保书，并根据规范要求，委派监理单位监督施工单位进行试验，对试验结果有怀疑时，可自行抽查检验。 5.1.4.2 根据88 版规范规定组织监理进行过程检验和最终检验。 5.1.4.2.1 隐蔽工程验收：施工单位自验后，通知项目部和监理验收，项目部专业工程师和监理验收通过后，在隐蔽工程验收单上签字，允许其进入下一道工序。

5.1.4.2.2 分部工程验收：专业工程师组织监理对分部工程进行验收评定，并在施工单位提交的分部工程质量检验评定表上签字。 5.1.4.2.3 单位工程完工后，工程部经理组织各专业工程师、监理对单位工程进行检验评定，并在单位工程质量综合评定表上签字。 5.1.4.2.4 单位工程验收合格后，项目部会同施工单位上报工程所在地质监站验收。

5.1.5 检验状态的控制程序。

5.1.5.1 明确检验的四种状态：待检产品、合格产品、不合格产品、尚待判定产品。

5.1.5.2 甲供产品的检验：

5.1.5.2.1 所有甲供产品进场必须进行检验，需提供质保书的则要求提供，根据

不同的检验状态，分别堆放并在记录单上做标识。 5.1.5.2.2 不合格产品必须限期离场。

5.1.5.2.3 施工单位所领材料必须是合格产品(通过记录单反映)。 5.1.5.3 半成品的检验标识：通过采用分部工程质量检验评定表，施工单位提供的试验报告单等各种试验资料作为半成品的标识。 5.1.5.4 成品的检验：通过单位工程质量综合评定表对工程标识。 5.1.6 不合格品的控制：

5.1.6.1 通过施工过程中不合格品的控制，防止误用和转序，以保证只有合格的产品才能投产，转序、安装和交付。

5.1.6.2 对于不合格品，工程部经理组织设计、监理、施工各方进行调查，查寻原因，然后作出处理意见。 5.1.7 纠正和预防措施。

5.1.7.1 针对不合格品，部门主管提出不同的处理意见：

5.1.7.1.1 由施工单位自行处理，专业工程师和监理对纠正过程进行监督;

5.1.7.1.2 由施工单位提出方案，经部门主管、设计和监理批准执行，在纠正过程中进行监督。

5.1.7.1.3 由项目部与设计、监理协商出处理意见，责令施工单位按此执行。

5.1.7.2 预防措施范围：

5.1.7.2.1 施工过程中多次或连续出现的不合格品(质量通病); 5.1.7.2.2 在交付使用及今后使用过程中顾客多次提出的; 5.1.7.2.3 日常质量活动及质量统计信息中发现的不合格品的潜在原因。

5.1.7.3 实施纠正和预防措施后，实行跟踪、检查，并对实施过程进行验证。

5.1.8 工程竣工办理入住手续时，严格按公司规定配合业主办理入住验收和维 修。

5.1.9 质量记录的控制。

5.1.9.1 对于质量记录(如隐蔽工程验收单、质保资料、试验单等)分类编号保管，并作记录。

5.1.9.2 工程完工后，将其移交档案室，保持对工程质量的可追溯性。 5.1.10 统计：对于发生的质量通病，采用统计技术加以分析评定。 5.2. 给排水质量管理程序

所有工程必须委托持证监理单位实施全方位监理，并且所有的监理工作

都必须在建设单位项目管理部的监督之下有序、有效地执行，从而认真

完成以下工作内容：

5.2.1 要求施工安装单位严格按图施工，如有更改，须经部门主管与设计单位协调后方可执行。万科集团工程管理手册

5.2.2 在施工过程中，进行现场指导、监督，根据《安装工程施工验收规范》、《采暖与卫生工程施工及验收规范》(GBJ242-82)等标准，及时纠正不当施工，进行过程质量控制。

5.2.3 对已完成的分项分部工程逐项进行检查评定，并在《分部分项工程质量评定表》上签字确认。分部分项工程包括埋地管工程，上水、热水管安装工程，排水管、雨水管安装工程，消防工程及有关设备的安装，卫生洁具安装工程，室内煤气管安装工程。

5.2.4 工程部检查：监理公司对分部分项进行检查评定后，将《分部分项工程质量评定表》报工程部，部门主管接表后，即刻到工地抽检，抽检频次不少于标准规定数量的25%，相符率达90%以上，即认为监理评定正确，予以签名盖章确认，否则，必须重新检验评定。 5.2.5 隐蔽工程控制：

5.2.5.1 隐蔽工程的内容：埋地管工程，包括埋地的给、污、废水管、煤气管、消防管、雨水管安装、敷设，室内部分的埋墙管以及工程竣工后敷设的各种给排水管道。

5.2.5.2 隐蔽工程检查标准：《采暖与卫生工程施工及验收规范》GBJ242-82 等。

5.2.5.3 隐蔽工程的检查：

5.2.5.4 部门主管应经常检查隐蔽工程施工情况，着重对水管减压，气管减气，以埋管排水管盛水、排水管通球等有关工程隐患部分的试验要重点进行检查，对异常情况及时作出处理，并在隐蔽工程验收记录中做好处理记录。5.2.5.5 当隐蔽工程作业结束，在施工单位自检基础上，由监理公司牵头，工程部、施工单位技术负责人三方共同对工程质量进行检查验收，质量标准及检验方法按5.2 执行。 5.2.5.6 隐蔽工程验收合格，三方共同在《隐蔽工程验收记录》上签字确认，工程可进行下道工序，未经检查或许可批准的隐蔽工程，不得擅自转入下道工序。 5.2.6 工程验收：

5.2.6.1 工程完工后，在施工单位自检基础上，工程部应组织监理公司、施工单位技术负责人三方共同对工程质量进行100%检查。 5.2.6.2 除了填写《工程竣工验收规定的表单》之外，还要分别填写《给水工程检查表》、《排水工程检查表》、《空调冷凝水检查表》，发现不合格品，应按《不合格品的控制程序》进行处理。

5.2.6.3 质量回访：工程移交物业后，一年内工程部部门主管每季度一次到物业公司水电养护部回访。

5.2.6.4 工程结束后，工程部就常见工程质量问题作出总结，在以后工程中加以重点控制。

5.3. 电气工程质量管理工作程序 所有工程必须委托持证监理单位实施全方位监理，并且所有的监理工作都必须在建设单位项目管理部的监督之下有序、有效地执行，从而认真完成以下工作内容：

5.3.1 在施工过程中进行现场指导、监督，根据《电气装置安装工程施工及验收规范》GB50254-9

6、GB50258-9

6、GB50259-96 等标准，及时纠正不当施工，进行过程质量控制。

5.3.2 对已完成的分项分部工程逐项进行检查评定，并在《分部分项工程质量评定表》上签字确认，分部分项工程包括电缆线路工程、硬母线安装工程、配管及管内穿线工程、低压电器安装工程、电气照明器具及其配电箱(盘)安装工程、电机的电气检查和接线工程、避雷针(网)及接地装置安装工程。

5.3.3 工程部检查：监理公司对分部分项工程进行检查评定后，将《分部分项工程质量评定表》报工程部，部门主管接表后，即刻到工地抽检，抽检频次不少于标准规定数量的25%，相符率达90%以上，即认为监理评定正确，予以签名盖章确认，否则，必须重新检验评定。 5.3.4 隐蔽工程控制。

5.3.4.1 隐蔽工程的内容：指在结构施工过程中，需利用钢筋作接地引线的避雷及接地装置安装工程，以及各层电器配管工程。 5.3.4.2 隐蔽工程检查标准：按照国家标准《电气装置安装工程施工及验收规范》执行。 5.3.4.3 隐蔽工程的检查：

5.3.4.3.1 部门主管应经常检查隐蔽工程施工情况，对异常情况及时作出处理，并在隐蔽工程验收记录中做好处理记录。

5.3.4.3.2 当隐蔽工程作业结束，在施工单位自检基础上，由监理公司牵头，工程部、施工单位技术负责人三方共同对工程质量进行检查验收。

5.3.4.3.3 隐蔽工程验收合格，三方共同在《隐蔽工程验收记录》上签字确认，工程可进行下道工序，未经检查或许可批准的隐蔽工程，不得擅自转入下道工序。

四、进度控制

进度方面，万科注重实行 “5986”模式：即拿地5个月动工、9个月销售、第一个月售出八成，产品必须六成是住宅。也就是说万科对进度要求是非常严格的。

项目经理部应根据合同工期目标及经营节点编写项目施工总进度控制计划、阶段性施工进度控制计划(如月进度及周进度计划)、甲供材料(设备)采购供货进度计划、总体配套施工进度计划，并报工程管理部。工程管理部负责将工程计划备案，并每半月至现场检查进度计划落实情况。

如工程进度有重大变化，必须由项目经理部编制调整后进度计划，并说明计划调整的原因，经工程总监批准后，工程管理部备案，按调整后计划至现场检查落实情况。 项目开工前由项目部根据合同工期目标编制施工总计划，经工程管理部批准后，报工程总监，由工程管理部负责备案。

每月1日前各项目经理部必须编制当月月施工进度计划，报工程管理部负责案。工程管理部每月28日前至现场检查最终进度情况，对比实际施工进度与计划施工进度之间的差距，分析工期滞后的原因，对可能延误的工程提出预警，并将汇总情况及时反馈至各项目经理部及工程总监。

各项目经理部每月30日之前完成当月工程月报，分析影响工期的原因(如设计变更、报批报建、气候、甲供材料、施工单位人力及物质资源)、采取过的补救措施及下一步相应的赶工方法，经工程总监批准后报分管副总，由工程管理部负责备案。

第二篇：恒大地产集团企业文化分析

恒大地产集团是一家在香港联交所主板上市、集房地产规划设计、开发建设、物业管理于一体的现代化国际企业集团。众所周知，每一个企业，集团都有它独特的企业文化精神，当然恒大集团也不例外。恒大在创业之初就十分重视企业文化建设，经过十二年的发展业已形成具有自身特色的企业文化。特别是自04年以来，恒大在集团系统范围内开展了的“三大运动”，即“打造精品，再树品牌”、“诚信恒大，再树形象”、“弘扬文化，强化队伍”三项运动。可能是因为房地产一直是社会的热点，也可能是因为受到家人，周边朋友，同学的影响，一直以来我对房地产都比较感兴趣，所以对一些房地产公司比较关注，也有做一些了解，恒大地产就是其中之一。下面我将从物质，行为，制度，精神等四个方面来讲述有关恒大地产独具一格的企业文化。

恒大物质文化

首先，恒大物质文化体现在其标识文化，恒大的企业标识是以“恒大”的拼音首字母“H”、“D”作为创作的基本元素，两个字母互相融合，造型方圆结合、稳重大方，充分体现求真务实、稳健发展的现代企业特质，在此基础上其内涵还做了更进一步了深化。然后，体现在其精品文化，打造精品，是“三大运动”的核心内容。恒大的精品文化由精品理念、环节精品、精品社区、精品标准四大有机部分构成。.“环节精品”是落实恒大精品战略的重要手段。建设“精品社区”，不仅是恒大打造精品的重要一环，也是肩负社会责任的重要使命。 “标准管理”是恒大精品文化的制度保证。再者，体现在其员工文体活动文化，十二年来，恒大不断摸索企业文化建设新思路，缔造了精彩纷呈的物质文化成果。恒大合唱团等各类文体活动不断充实着恒大员工的物质文化生活。最后，体现在其社区文娱活动，恒大在致力于内部企业文化建设的同时，力求将金碧系列楼盘打造成为“健康、文明、和谐、进步”的充满人文精神的全国一流学习型文化社区。

恒大行为文化

恒大行为文化可以从三个方面来分析。一，决策程序，管理决策的柔性化体现在决策目标选择的柔性化和决策程序的柔性化上。“一言堂式的决策”属于刚性决策。 “群方堂式的决策”是由相关人员独立自主地自由发表意见和建议，并在此基础上进行综合分析，择善行，由此而形成的决策，可称为柔性决策。恒大的柔性决策包括要点：科学决策、科学民主的决策机制、素质卓越的决策团队。二，奉献文化恒大从创业伊始就一如既往的积极关注民生问题，以解决民困问己任，其核心价值观就是主动承担社会责任。恒大情系慈善、文化、教育等社会公益事业，以回报社会为己任。三，执行文化沿着恒大发展轨迹不难看出，执行文化也已成为恒大企业文化重要组成部分之一，恒大的执行力源自恒大优秀的执行文化。

恒大制度文化

在现代企业管理制度上。恒大自创建之日起，就力求采取大型现代化企业管理制度，建立以战略为核心的企业组织，摸索出一套高效务实的管理模式，并逐步形成了适应市场的“体系竞争”能力。在目标计划管理体系上。目标计划管理是恒大快速发展的另一重要因素。在企业的发展过程中，恒大建立了一套严格科学的计划管理体系。在企业管理模式上。恒大充分借鉴西方成功的管理模式，在管理实践中形成了自己的独具特色的“恒大模式”。在人才战略机制上。企业的灵魂在于人，人的灵魂在文化;企业的进步与人的进步某种意义上说是同时的。企业与人的有效结合直接影响企业的可持续发展，也是房地产企业文化建设的首要任务。人才永远是恒大的财富之源，是真正意义上的第一资本。培养造就、留住并使用好大批高层次人才，是恒大实现人才工作全面、协调、可持续发展的迫切需要，是恒大人才战略的重要组成部分，是保持恒大稳健、跨越型战略发展的必然要求。

恒大精神文化

.一个企业，集团要想更加全方位的发展，在具备物资等条件的同时也要有先进，科学的精神文化。恒大的精神文化主要从企业理念和诚信文化来深入展开。在企业理念上，从建立之初，恒大就制订了“质量树品牌，诚信立伟业”的战略方针，“艰苦创业，无私奉献，努力拼搏，开拓进取”的企业精神，“精心策划，狠抓落实，办事高效”的工作作风，“传承、超越、价值、和谐”的企业理念。质量树品牌，诚信立伟业是恒大的战略方针。品牌代表着产品质量和服务质量，体现企业知名度、美誉度和客户对企业品牌忠诚度。诚信是企业发展的保证。艰苦创业，无私奉献，努力拼搏，开拓进取是恒大的企业精神。精心策划，狠抓落实，办事高效是恒大的工作作风。在诚信文化上，恒大始终奉行“质量树品牌，诚信立伟业”的宗旨，遵守公平竞争的市场原则，遵守国家、省、市有关法律、法规及相关政策，维护市场秩序，努力营造诚信的经营环境，为消费者营造放心的消费环境，树立诚信经营的良好形象。打造诚信员工是恒大人修身立业之根本。讲诚信必须注重个人境界和修养的提升。恒大自创立以来，就致力于建设以诚信为核心的企业文化，旗帜鲜明地提出了“质量树品牌，诚信立伟业”的宗旨。恒大人认为诚信对待合作伙伴，才能实现共同发展，形成良性互动，推动共赢。

随着企业和社会的发展，恒大集团意识到，过去的许多管理手段、监督机制、运营方式都有待完善和进一步提高。许多管理模式，已经不再适应企业发展的需要，必须在实践中创新求变。在企业发展的各个时期，企业文化建设对企业发展进步都起着至关重要的作用。当前，恒大紧紧围绕以人为本，以人为纲来积极弘扬恒大的优秀传统文化，不断提高全员的综合素质，强化全员责任，使“弘扬文化，强化队伍”活动不断走向深入。不仅企业，集团，人也需要有向上的精神，只有通过不断的学习，不断的努力，才能丰富自己，完善自己，成为一个全面发展的人。

第三篇：评估商业企业：不妨从分析企业财务指标入手

税务机关开展纳税评估工作，离不开预警参数指标。但由于设立技术参数指标技术含量很高，预警指标数值的科学性需要反复论证，目前不少基层税务机关尚缺乏科学规范的预警参数指标，导致很多纳税评估工作停留在单一指标的对比上，税务人员需要凭自己的经验对关联指标进行分析，直接影响评估的质量和效率。笔者认为，在现行管理条件下，从分析企业财务核算信息入手，寻找纳税疑点，让纳税人对疑点作出解释，再通过进一步核查排除疑点，可以形成可靠的预警指标，产生更好的评估效果。

现行评估方式与当前的税收环境脱节

从纳税评估的目的来看，笔者认为，纳税评估就是税务机关通过信息化建设，利用计算机系统分析数据，实现一种动态、及时的税收监控状态。目前，税务系统的主要评估思路是，广泛搜集内外部信息，将这些信息与企业申报信息进行比对，从中发现疑点;再按行业分类建立评估模型，利用评估模型开展纳税评估。但这种评估方式比较理想化，与当前的税收环境明显脱节。

比如，按照这种评估模式，税务人员在对某歌星实施纳税评估前，需要将该歌星所有的涉税信息进行整理，归类出房产、存款等涉税项目，再将相关信息与其申报信息进行比对。如果比对不符，差异点就可以成为纳税评估工作的重要突破口。但当前的实际情况往往是，税务人员花费大量精力也很难全面掌握被评估对象的涉税信息，纳税人提交的信息也不完全真实。如果税务人员试图从外部寻找线索，经常会影响相关方面的利益，从而受到阻碍。同时，由于税务人员将大量精力花费在外部资料搜集方面，也直接弱化了对企业财务核算的监控，导致一些企业故意混淆账目，使税务人员检查无法下手。此外，由于缺少科学、规范的预警技术指标参数，很多纳税评估工作还停留在对单一指标的对比上，通过单一指标对比设定疑点。在根据疑点进一步评估时，一般需要税务人员凭借自己的经验对相关联指标进行分析。这样，在具体实施评估工作时，往往存在不同的评估人员尺度不

一、评估结果出入大等问题，直接影响纳税评估的质量和效率。

商业企业往往利用存货核算隐瞒收入

笔者在日常工作中发现，企业逃税尤其是商业企业逃税，往往通过隐瞒销售收入，增加成本来实现。具体而言，商业企业一般通过虚开发票、虚假购进存货取得增值税发票、销售不入账或延期实现销售、虚假列支费用，偷逃税款。

与工业企业相比，商业企业的财务核算相对简单，涉及的会计科目相对集中，存货核算成为商业企业偷逃税款的重要渠道。经过总结归纳，笔者发现，商业企业销售收入不入账的方法基本上有以下几种。

一是购货不进入存货核算，隐瞒销售收入，直接增加销售成本。这包括三种形式：无发票购进货物、取得普通发票购进货物、取得增值税发票购进货物。企业一般采取增加单位存货成本方式结转销售成本。二是购进存货进入存货科目核算，销售不作账务处理，成本也不进行结转。这也包括三种情况：无票存货(包括估值入账)、取得普通发票存货(无进项)、取得增值税发票存货。企业往往通过虚报财产损失、虚假赠送、低价销售等方式消减存货数量。

通过分析我们可以发现，商业企业的税收风险主要集中在以下方面：有真实发票，有真实进货，但成本结转存在问题;有真实发票，无真实进货。这种情况下，企业一般需要抵扣增值税税款，并将存货进行成本结转;未取得发票或普通发票，但进行了成本结转。

以企业存货科目核算为出发点开展评估

基于上述分析，笔者认为，对商业企业进行纳税评估，税务人员应以审核企业的存货科目核算是否准确为关键点，通过核算企业的存货情况倒推其销售情况，寻找企业的纳税疑点，再结合实地核查，形成可靠的预警指标。

具体来说，由于企业财务人员一般在进行存货核算后，再作隐瞒收入的核算，税务人员理论上可以利用企业的申报信息，通过逻辑推理找出企业的纳税疑点，再根据疑点对企业的存货情况进行实地核查，证实其存货是否作了正确的会计处理。

在对企业实际评估时，需要先假设企业的期初存货为真实数据。

企业的存货可以通过企业取得的进项税发票进行倒算(需要扣除运费和固定资产的进项部分，通过征管系统即可查询到相关信息)。

由于我们的分析前提是，企业通过调节销售成本与存货余额的方式隐瞒收入，我们可以假设企业的期末存货是实际存货(与实际盘点一致)，然后根据增值税发票信息测算企业的销售成本，即用企业的期初存货成本，加上企业的本期购进成本(进项发票/增值税税率)，再减去企业的期末存货成本。这也就是企业的库存总账的贷方累计发生额。接着，将如此测算的企业销售成本与企业损益表中的销售成本进行比较。如果比较产生了差异，这个差异就是我们审核的重点。

这个差异通常会产生三种结果。

第一，所测算的企业销售成本小于企业的实际销售成本。

产生这个结果的原因主要有以下几点。(1)企业多结转了销售成本(相关成本未通过原材料科目核算，且无增值税发票，直接记入销售成本)。对这种情况，税务人员需要核对企业对应的销售收入数据。(2)企业购进存货取得的是普通发票(原材料科目借方大于按进项税测算的原材料购进数额)。(3)企业当月预估原材料入账，事后未红冲，取得发票后重复记账。弄清上述情况，税务人员还需要企业提供相关的资料证明。

第二，所测算的企业销售成本大于企业的实际销售成本。

产生这个结果的原因如下。(1)企业有增值税发票，也通过了原材料核算，但原材料转出未对应销售成本科目。(2)企业少结转了销售成本。(3)企业以货易货，但取得的货物有增值税发票，换出的货物没开增值税发票，导致原材料贷方数字大于销售成本数字;或者换入的货物直接结转了销售成本，导致增值税发票测算原材料购入数额大，造成测算结转数额大。(4)企业利用虚假进项税发票进行了税款抵扣。由于无真实购进货物，且未进行库存减少，企业一般采取提高商品单位成本或低价格销售等方式消化虚增的库存。因此，对于存货持续增加且税负率低、收入增幅不大的企业，税务人员应对其长期挂账库存进行实地盘点，看其实际库存与其账面库存是否一致。

第三，所测算的企业销售成本与企业的实际销售成本相等。

之所以出现这种结果，可能是因为企业有增值税发票未通过存货科目核算，所采购的存货直接进入了销售成本或费用科目。弄清楚其中情况，还需要税务人员核查企业对应的销售收入情况。如果不存在上述问题，则企业存在取得虚假发票抵扣进项税的可能，同时也存在隐瞒收入的可能。

利用计算机系统将企业的财务信息与其申报信息进行自动核对后，如果相关差异依然存在，税务机关可立即要求企业对相关问题进行解释，并提供相关的账册资料作为证明。对于解释不清的纳税人，再对其进行深入的实地核查。经过核查形成一些可靠的行业预警参数指标，推动后续的评估工作有序、高效运行。

作者单位：天津市国税局

来源:中国税务报

作者:崔广怡 孙文胜 苗睿

第四篇：房地产企业财务报表分析要点

房地产企业与其他企业相比，具有开发周期长、投入资金量大、投资回收期长等特点，其财务报表所显示的信息往往与实际偏差较大，因此不能拘泥于常规的企业财务报表分析方法。

一、房地产企业财务报表的局限性

1.大量预收账款导致短期负债剧增，影响报表使用者对企业偿倩能力的判断。

参照《企业会计制度》关于收入确认的规定，房地产收入确认标准应具备以下四项具体条件：①工程已经竣工并验收合格;②具有经购买方认可的结算通知书;③履行了销售合同规定的义务，且价款已经取得或确信可以取得;④成本能够可靠地计量。然而房地产从开始预售到收入确认，需经过竣工、验收、测绘、办证、决算等多个环节，少则数月，多则三五年，其间巨额的房款收入长期挂在预收账款，一方面增加短期负债，另一方面减少了房款收入内含的所有者权益。特别是近年房地产高额盈利在财务报表中无法体现，严重地影响了企业财务报表分析的结果。

2.开发成本账实不符，影响报表使用者对企业资产的判断。

房地产企业为了持续发展往往会储备大量的土地，由此形成的土地成本按购置时实际支付的价款入账，未包含货币时间价值和土地增值部分。特别是近年来，房地产企业凭借其资金、品牌、政府扶持，以协议出让的方式取得了大量廉价的土地，其实际地价已经是账面成本的数倍，这时财务报表显示的企业资产严重失实，音响消费者进行企业财务报表分析。另外，房地产企业在开发过程中有相当部分工程款由施工单位垫支，比例高达30%～50%，时间长达数年，施工单位往往对垫支部分不开发票，再加上房地产企业为欠付工程款拖延工程决算时间，往往要经过几个会计才能完成，对此，房地产企业就难以及时进行成本核算，造成账面成本低于实际数。

3.期间费用计入当期损益，影响报表使用者对企业经营成果的判断。

按现行房地产开发企业会计制度规定，企业在开发经营过程中发生的管理费用、财务费用和销售费用作为期间费用，直接计入当期损益。房地产企业在项目尚未竣工验收决算、大量预收账款未转销售收入前将出现巨额亏损，一旦结转收入，隐含的利润即会显现，这样势必影响企业经营情况的客观反映。

二、房地产企业财务报表分析方法

应先根据真实性和配比原则将财务报表作以下适当调整，然后才能进行常规的企业财务报表分析。

1.根据收款方式分析预收账款，确认收入。

房地产由于其商品价值很大，收款形式与一般的产品有很大的不同，有一次性付款、分期付款、按揭付款等形式。对于一次性付款的房地产销售，应以应收款项足额到账作为收入确认的标准，而不论其是否办理了房地产证，只要房款足额到账，即可视为风险已转移;对于分期付款的房地产销售，应以合同约定的收款日期确认收入，但是买方若在合同约定日期

有欠付现象，应考虑买方的资信能力、欠付的金额及欠付频率等因素，如果买方的资信不佳，欠付的金额过高(一般超过总房款的30%)，或欠付次数过多(连续两期以上)，则不能确认收入;对于按揭付款的房地产销售，应待交足首期且按捐款已到账，方可确认收入。根据上述原则将预收账款中应予确认的收入进行预结转，并计提销售税金及附加。

2.分析开发成本的构成，确认成本。

购入尚未开发的土地应比照周边地价进行评估，剔除资金成本后大大高于账面价值的可认同土地增值额，暂估调增存货和资本公积;对应入账而未入账的工程款按预算或估算入账，对尚未完工的配套工程估价预提，使开发成本尽可能接近实际;按照收入与成本配比原则预转成本。

3.对收入结转前发生的期间费用，按照收入与费用配比原则进行调整。

财务总监应该做好企业财务报表分析的工作，现代意义上的财务总监是公司重要的战略决策的制定者和执行者之一，是穿插于金融市场和价值管理之间的不可或缺的角色。随着全球经济一体化进程的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。当今的财务管理人员及企业管理者，不仅要遵循某些传统的原则，还必须了解瞬息万变的资本市场及财务管理发展趋势，并掌握最新的策略与技术，以便高效地完成工作，给企业所有者和股东们提供强有力的利益保障与支持!

第五篇：房地产企业绩效管理策略分析

房

地

产

企

业

绩

效

管

理

策

略

分

析

学院：传播科学与艺术学院 姓名：123 学号：xxxx

房地产企业绩效管理策略分析

20世纪90年代以来绩效管理的思想和方法在世界范围内被众多的公司所采用。越来越多的企业开始意识到绩效管理工作的重要性，作为我国21世纪的支柱产业的房地产也不例外，但大部分房地产企业参与市场竞争的时间较短，对绩效管理的研究相对欠缺。因而科学分析绩效管理的现状，找出其症结及原因，对房地产企业的健康、持续发展有十分重要的意义。房地产企业的市场竞争正从资源占有竞争、产品销售竞争、资金实力竞争转变为企业综合素质的竞争。企业综合素质竞争的核心是人才的竞争，人才竞争的核心是人才创造与管理机制的竞争。绩效管理是人力资源管理的重要内容。本文系统阐述了房地产企业中绩效管理的现状和存在的问题，并结合房地产企业经营管理特征提出房地产企业应该注意的几个特殊 方面。

房地产企业绩效管理的现状依据房地产企业的业务种类，专业化程度，以及企业规模、发展战略的不同，可以将其分为战略多元型、战略专业型和专业项目型3种类型房地产企业，它们在绩效管理方面呈现出其各自不同的特点。战略多元型房地产企业对于绩效管理相对于其他两种类型企业要重视的多、这恰恰体现了这类企业长远发展的战略特点;战略专业型房地产企业对于绩效管理的每一项工作任务都比较重视，这也体现了他们稳中求发展的行业战略;专业项目型房地产企业则在薪酬制度、绩效考核方面非常重视，但对于员工的个人发展规划、福利制度等任务的重视程度不够，这也恰恰反映了这类小型房地产企业的短期项目盈利性战略。大部分房地产企业对绩效管理都非常重视，在绩效管理方面的具体做法如下：(1)绩效指标目标的制定和沟通。大部分企业基本上是由公司高层为部门负责人制定绩效指标的，在这些企业中，有一半以上的企业，其高层管理者能根据公司业务规划，统筹制定部门负责人的绩效指标。企业在为部门负责人制定绩效指标时还是比较全面的。(2)绩效跟踪和监控。所谓绩效跟踪和监控指企业在员工执行绩效任务时，不断了解其绩效完成情况，即可以为绩效评价收集信息，又可以及时发现绩效执行中可能出现的偏差，帮助员工纠正偏差，保证企业绩效目标的最终实现。根据大量资料发现有很多企业在绩效数据的获取方面不够深入。(3)绩效评价。绩效评价是指用组织使命和整体战略把组织管理过程各要素整合起来，以结果为导向的一系列计划、管理、监测和检查程序。绩效评价内容包括评价指标和标准，评价指标是绩效评价的载体，即通过指标显示绩效水平。通过调查发现，房地产企业对于考核人的评价不够全面，绩效指标数量不充足。(4)绩效反馈和结果的应用。绩效反馈工作非常重要，它不仅是企业与员工相互沟通的重要方式，也是激励员工的重要手段。同时，绩效反馈为绩

效结果的应用奠定了基础。能够向被考核人指出不足之处的企业占到了一半，但在这些企业当中，能够针对被考核人不足之处提供相关培训的企业却很少。

房地产企业绩效管理存在的问题，绩效管理认识上存在的问题，绩效评价等同于绩效管理，这是一个普遍存在的错误观点。绩效管理强调管理者和员工之间持续的双向沟通过程。在此过程中，管理者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据。绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效考核上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清、绩效低下、管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。许多企业往往只看到了绩效考核，而忽视了对绩效管理全过程的把握。实施主体角色错位。企业一些管理层都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。管理层只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这种认识是一些企业绩效管理得不到有效实施的重要原因。人力资源部设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。人力资源部作为企业中的绩效管理专家，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演着一种顾问的角色;高层管理的支持和鼓励对绩效管理的推行起决定性作用;部门管理层执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。员工是绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。应该说，企业内所有员工的参与程度也对绩效管理的成败起着至关重要的作用。没有员工的全身心地参与，科学的绩效管理更是无从谈起。因此，让企业管理层和员工理解与认同自身在绩效管理中所扮演的角色，是实施绩效管理的最起码的基础。

绩效管理实际操作中存在的问题(1)绩效评价方案设计的非科学性。绩效评价方案设计的非科学性主要表现在考核目的不明确，考核原则不一致。在考核内容、指标设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续性和一致性。(2)考核结果无反馈。考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议;第二

种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。(3)重考核、轻沟通。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。一是在绩效目标与计划制订时，管理层需要与员工就目标设定进行沟通并达成共识，最终使得目标成为管理层与员工之间的绩效纽带，同时承担着主管对员工的绩效期望与员工对主管的绩效承诺。二是在绩效管理与实施的过程中，沟通就显得更为重要，它直接影响到绩效是否能顺利完成，其具体表现形式就是管理层在员工完成绩效的过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现员工所需的资源支持与业务辅导，并及时提供;而员工在这个阶段也需要就绩效完成的情况以及所需的资源与业务支持向管理层及时反馈，以获取必要的支持。三是在绩效评估环节，沟通的作用具体表现在管理层与员工之间就员工的本期业绩完成情况达成共识。四是沟通在绩效反馈时也非常重要，管理层与员工双方对本期绩效完成情况的理解与看法需要达成一致，更重要的是如何改进不足、形成提升绩效的计划，并就下一个绩效期间的目标达成初步共识。总而言之，管理者与员工持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业进行科学绩效管理的灵魂所在。适当的沟通能够及时排除绩效管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效;同时也能提高员工参与的积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。随时保持沟通和反馈，让员工了解考核的目标、执行状况、考核结果等，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也可以使员工的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。

房地产企业的经营管理包括生产过程的经营管理，以及流通过程的经营管理两个部分。房地产企业的生产经营过程从土地选址与可行性分析开始，历经项目立项，征地，勘察设计，前期工作，施工建造，到房屋建成竣工验收，投资数额大，投资回收期长，风险高，管理环节多，工作关系也相当复杂，中等规模的房地产开发时间一般都在一年以上[6]。目前有相当多的房地产企业考虑到成本、管理等因素，实施了纵向一体化战略，开始涉足房屋建筑和装饰等业务领域。

近几年来，随着需求的多样化，人们对物业管理的要求日益提高。房地产企业员工的绩效管理是差异性和针对性的统一。房地产企业绩效管理的对象不仅包括各种层次的管理人员、技术人员，而且还包括制造过程的生产人员，流通过程的营销人员、客户服务人员等不同工作性质的员工，其素质参差不齐，工作差异大，目标各异。因此，房地产企业的员工绩效管理过程中，应根据工作性质细分工作人群，考虑每一类人群的工作特点，求“异”存“同”，

体现差异性。房地产企业在实施员工绩效管理的过程中，必须注意准确地识别和明确客体，并在此基础上注意利益分配方式的多样化。房地产企业工作环节复杂，要求房地产企业的管理者不能只根据销售结果这一表面现象轻易下结论，而必须分清和识别其结果是哪些人员的成绩。另外，房地产企业各经营业务性质相异、经营复杂的特点也要求其分配方式的多样化。房地产企业激励与约束机制强调高度的可靠性，保证激励措施可以兑现，保证约束方法可以使责任心不强甚至营私舞弊的企业员工承担责任风险。房地产企业投资大，风险高，生产周期长，一个环节出了差错，纠偏措施难以挽回企业在项目开发上的损失，有时对企业的危害可以说是一损俱损。从管理者、员工角度看，房地产企业的销售奖励相对较高，单项奖金数额较大，所有者处于某种原因往往拖欠发放，造成被奖励人员心理不平衡，影响其工作的积极性。

房地产企业必须结合行业特征和本企业的特点，以及实际工作经验的积累，建立起有利于企业长期战略发展的绩效管理体系，为企业走得更高更远奠定坚实的基础。