摆脱“大厨式”研发——从依赖“大厨”到依靠流程

1 引言

很多中国企业的研发成功靠的是几个研发高手——“大厨”, 但长期依赖高手研发产品存在着严重问题, 一是不可能找到那么多的高手, 二是高手不一定留得住, 三是依赖高手会导致难以管理, 四是高手往往制约人才成长。中国企业普遍存在着依赖能人而不依靠流程的“大厨式”研发模式的现象, 严重影响了企业研发能力的持续提升。所以, 中国企业迫切需要建立并不断优化研发流程, 实现从依赖“大厨”到依靠流程的转变。

2 为什么依赖“大厨”

“大厨式”研发在中国企业中非常普遍, 一家企业往往有几位研发高手——“大厨”, 只有大厨才能炒得一手“好菜”——成功的产品, 类似一种中国餐馆的运行模式:炒菜 (做研发) 没有标准化工艺, 迷信大厨的手艺;大厨的手艺 (技术) 直接影响了餐馆 (企业) 的成败, 大厨走了, 餐馆 (企业) 就可能关门;餐馆 (企业) 无法积累、复制大厨的手艺 (技术) 。

企业出现这种现象, 是在创业和成长中形成的。在创业初期, 企业老总可能本身就是“大厨”, 第一代产品就是老总亲自研发的, 随着企业规模的扩大和产品的增加, 老总不可能亲自来做研发了, 于是出现了新的“大厨”。“大厨们”凭自己的技术和经验研发产品, 水平越来越高, 人也越来越牛, 产品研发过程中出了难题, 只有他们能够搞定, 离开他们研发就玩不转了。他们因为太忙或者也不想把经验积累下来, 一般的研发人员只是打下手的, 使“大厨们”是企业的宝贝, 老板也得供着他们, 生怕他们离职, 有的老板甚至感慨自己实际上是在为“大厨”打工。

其实, 很多企业老总也认识到了这个问题, 依赖个人英雄主义搞研发肯定走不远, 开始建立研发规范, 制定研发流程, 进行经验总结, 培养研发人才, 但效果很不理想。觉悟高的“大厨”为企业利益着想, 支持这种做法, 但陷在项目中脱不开身, 很少有时间来认真总结经验和编制流程, 心有余而力不足;觉悟差些的“大厨”会觉得这样一来将影响自己的地位甚至饭碗, 有抵触情绪和反对态度在所难免, 逼急了甚至拍屁股走人。企业在建立研发管理体系上花了不少工夫, 但依赖“大厨”的局面并没有多少好转。

3 依靠流程研发产品

如何才能摆脱对“大厨”的依赖?中餐馆和麦当劳的比较给出了答案。中餐馆必须依赖大厨才能做出好菜, 很难做大, 而麦当劳是依靠标准化的流程烹调出口味高度一致的汉堡和炸薯条, 全球各地的麦当劳餐厅都是如此。也许有人会说, 产品研发与麦当劳做汉堡包不一样。确实, 绝大多数的产品无法像汉堡包那样标准化, 但依靠流程来保障产品成功的道路是一样的。

依靠流程可以保障产品符合客户需求。从识别目标客户、访谈客户、需求收集、需求分析, 到需求定义、需求分解及分配、需求跟踪、需求实现、需求验证, 在产品研发流程中定义了一系列连贯的需求管理活动和相关的设计活动, 确保对客户需求准确定义并得以实现, 避免“大厨式”产品研发容易出现的对客户需求理解的片面性和主观性。

依靠流程帮助研发人员更好地进行产品设计。流程不仅是做事情的逻辑关系, 更是对每项具体的活动如何做进行定义和规范, 指导和帮助执行者正确地完成任务。在“大厨式”模式下, 研发人员其实想做事, 但不知道如何做, 那么产品研发流程可以分析正确的做法, 结合过去成功的经验, 把每项活动的操作规范、标准、模板、工具等做出定义, 帮助研发人员完整、准确地思考和解决设计问题。

依靠流程才能更好地保证质量。在“大厨式”研发模式下, 产品研发的质量取决于“大厨”和有限的测试, 由于缺乏设计规范的指导, 缺乏有效的检查和评审, 加之“大厨”精力顾不过来, 导致质量缺陷频繁产生而且无法发现和解决。在产品研发流程下, 一方面通过研发活动的规范尽量减少质量缺陷, 另一方面通过严格的评审和测试发现质量问题并予以解决, 另外, 还通过QA的流程引导和流程审计工作保障流程得到切实执行。

依靠流程可以提升产品研发的效率。有人认为流程会影响产品研发的效率, 确实, 烦琐的程序和过多的评审环节会使产品研发变慢, 即使合适的流程和必要的评审也会增加一些产品研发的时间, 但换来的是由于减少了错误和返工带来的整体研发周期的缩短。“大厨”主导的产品研发短期内可能显得很快, 但是样机研发出来后往往需要花比之前更长的时间产品才能转产, 到市场后还面临大量的质量问题和频繁的修改。

依靠流程实现知识和经验的积累、传承和共享。研发流程是对过去产品研发成功知识和经验的总结, 通过研发流程的运行可以将这些知识和经验继承下来, 同时还可以对新的知识和经验通过研发文档、流程及模板优化、知识经验库等方式进行积累, 在以后的研发中传承和共享。而“大厨们”的知识和经验主要存在于他们脑海里, 一旦“大厨们”离开企业, 知识和经验也就随之流失了。

研发流程建立的目的之一就是要摆脱对人才的依赖, 但并不是否定研发人员对产品成功的重要性。即使建立了完善的研发流程, 合格的研发人员依然是产品成功的前提条件, 再好的研发流程也需要研发人员掌握和执行, 只是这时候对研发人员的要求可以适当降低, 不再是什么事情都依赖“大厨”了。

4 研发流程的建立与执行

企业研发要摆脱对“大厨”的依赖, 需要建立研发管理体系, 尤其是建立研发流程体系, 而研发流程的建立却恰恰需要“大厨们”的大力支持和参与。一方面需要摆脱他们, 另一方面又需要依靠他们, 这是一对矛盾。解决这一矛盾的关键在于与“大厨们”进行有效的沟通, 充分尊重和认可他们的贡献, 打消他们的顾虑, 使他们认识到告别“大厨式”研发并非不再需要他们, 而是使他们今后能发挥更重要和更有效的作用, 需知“大厨式”研发模式长期下去, 不仅制约企业的发展, 影响大家在企业的利益, 而且对“大厨”自身也是有害的。

很多企业花了很大的力气建立了研发流程和相关制度, 但往往执行不下去, 都成了摆设。研发人员往往认为流程约束了创造力, 不喜欢有很多的条条框框, 感觉按照流程行事后没有原来那么方便了, 没有原来那么快了, 再加上中国社会遵循规范和程序的意识本身就不强, 所以, 研发流程及制度如何有效执行, 变成了企业老总们心中永远的痛:不建立研发流程, 研发能力上不去, 坐着等“死”;制定了研发流程, 也是流于形式, 自己找“死”。通过调研、研究与分析, 发现在研发流程建立与执行过程中需要重点注意以下几个方面:

第一, 结合企业自身特点系统性的建立研发流程。建立研发流程不能简单地把现有的做法固化, 这样会把现有的错误也固化下来, 无法形成优秀的流程, 也不能零零散散地编制一大堆看似不错, 但很不系统没有层次结构、不成体系、操作性不强的流程, 更不能照抄照搬其他企业的研发流程, 企业性质、特点不同, 运用的流程是不同的, 照抄照搬的研发流程, 在本地执行过程中往往不符合企业自身情况无法运行。正确的做法是在研发最佳实践和流程专业方法论的指导下, 结合企业自身实际, 制定一套系统化、有针对性、可操作的研发流程体系。

第二, 避免闭门造车。企业流程制度建设是流程管理部门和业务部门共同的工作职责, 而不仅仅是流程管理部门的事情。流程管理部门在流程建设中更多的是组织和管理工作, 由这个部门来组织业务部门进行流程建设。在研发流程的建设中, 一些企业错误地认为:既然成立了流程管理部门, 那么就应该由该部门把研发流程设计好, 交给研发部门执行就可以了, 研发部门最多在过程中参与一下, 提提意见。

于是, 流程管理部门开始闭门造车, 编制了一套看似很不错的研发流程, 然后交给研发部门执行, 寄希望于研发人员主动领会这套流程并遵照实施。殊不知, 这种建立流程的方式会导致以下结果出现:一是编写的研发流程、模板、制度与公司的研发实际相距太远, 可执行性差, 且容易把过去错误的做法变成了流程规范;二是由于研发部门没有参与研发流程制度制定, 在执行时抵触情绪较大;三是由于研发部门没有参与流程建设过程, 给研发流程培训带来很大的压力和困难。

第三, 得到企业一把手的重视。在许多企业中, 老总认为接见重要客户、制定战略规划和目标、重大投资决策等工作是自己的职责, 研发流程建设是研发部门和流程管理人员的事情, 你们自己处理就行了, 这种现象在中国企业比较普遍。

在研发流程制定过程中, 涉及研发人员共同遵守的准则, 各部门及岗位的职责和权力再分配, 各角色接口关系的再明确, 如果老总不点头, 下面往往是议而不决、争得面红耳赤而没有结果;再者, 在新的研发流程推行过程中, 如果一把手不重视, 下面人员往往由于惯性而不去遵守, 甚至抵制。因此, 在新研发流程建立与推行过程中, 需要企业领导人在一些关键里程碑点进行表态和推动。企业领导人也可以在企业内部建立专门的改革及流程管理部门, 授权其对研发流程执行中的问题进行解决与处理, 涉及企业的重大问题再由企业领导人决策。

第四, 营造执行流程的文化。在一个重视流程及制度的企业中, 照章办事将会深深地印在每一个员工的脑袋中。但在大多数中国企业的现状是:流程制度抵不上领导的一句话管用, 短时间内靠员工自觉形成照章办事的文化的可能性不大, 这需要靠企业的长期宣传才能慢慢成为文化。

柳传志非常重视按流程制度办事, 他曾在联想强调:“员工做事, 有流程制度的一定要按流程制度办事;流程制度有问题, 那就先按流程制度办事, 然后提出改进建议;没有流程制度, 先按公司文化要求办, 然后提出建设流程制度的建议。”

第五, 持续优化。许多企业花半年的时间建立研发流程, 但是后续的优化工作就没人管了。在流程建立的初期为了推动流程的运行可以“僵化”成果进行试运行, 但随着运行过程中发现的问题应持续优化, 这样的流程才有生命力。尤其是研发流程非常复杂, 很难一歩就做得比较完善, 肯定存在这样那样的缺陷, 需要及时发现问题并改进, 而且企业产品及技术在不断发展, 研发方面的经验及教训也需要不断积累, 需要对研发流程做出必要的调整和补充, 包括制定新的子流程、操作规范及模板等。

第六, IT固化。研发流程仅仅依靠人来监督执行, 在某种程度上会打折扣, 需要IT系统来固化, 而中国企业在IT系统尤其是研发IT平台方面还普遍比较薄弱。

中国人特别爱讲情面, 讲了情面就忘记了流程制度的约束, 而IT信息系统时没有情面可讲的, 做了第一步, 第二歩没有执行, 第三步的权限就无法开放, 所以想在IT固化的流程中绕道走是行不通的, 而且IT系统能够客观的留下流程执行的记录, 所以IT系统能够有效地确保流程的执行。

摘要：本文对企业研发中普遍存在的依赖“大厨”的现象进行分析, 提出建立研发流程, 依靠研发流程进行产品研发的必要性, 并对研发流程建立与执行过程中遇到的问题进行分析。

关键词：企业,研发,流程,管理