下面是小编为大家整理的《员工管理论文范文(精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。摘要：生产一线青年员工的队伍不断壮大，业已成为中海油发展的一支强大力量。如何对中海油一线青年员工进行管理并对他们进行正确的引导与开发是摆在管理者面前的一个重大课题。
第一篇：员工管理论文范文
员工帮助计划在建筑企业员工工作压力管理中的应用
摘 要：工作压力对于现代人群来说已经是一个不容忽视的问题，企业对压力等不良心理问题的管理也逐渐纳入到人力资源管理工作的范畴之中。在建筑企业，员工压力问题突出，会对工作绩效和工作投入带来负面影响。本文通过对建筑企业员工工作压力现状的分析，并概括总结员工帮助计划的发展情况，提出了在建筑企业内运用员工帮助计划管理员工压力问题的有效措施。
关键词：员工帮助计划;建筑企业;压力管理
在近几年的各类社会调查中，压力一词出现的频率颇高，“工作压力”已经成为困扰企业员工的一项严重心理问题。建筑业因其良好的就业前景和稳定丰厚的收入保障而成为众多求职者趋之若鹜的行业，但是建筑行业对工期、安全、质量的把控要求高，员工在工作中承担了很大风险。建筑企业员工的压力管理已经成为人力资源管理工作的重要挑战。员工帮助计划的兴起，正是为企业解决员工各种心理问题提出了新的有效途径。据统计，目前大约90%的世界五百强企业为员工提供系统的EAP服务[1]。
一、建筑企业员工的工作压力
1、工作压力的概念。通常情况下，我们习惯将压力理解为个体与所处环境的不相适应由此产生的各类不良生理及心理反应。自压力一词进入社科类领域，就被医学、心理学、管理学、社会学等各门类学科的学者从不同角度加以广泛研究，因此对压力的定义也各有侧重，主要有压力刺激论，压力反应论，压力主体特征论以及压力交互作用论等几种理论。
2、建筑企业员工工作压力源。工作压力源是工作压力的起因，也是进行工作压力研究的基础。工作压力源可以集中在工作的物理环境，也可以延伸到物理环境以外的其他因素。最近的研究表明，工作压力源会与具体行业特征相联系，具体到建筑行业来讲，建筑企业员工的工作压力源表现在以下几个方面。
(1) 社会环境压力。社会公众的认知度提高，对建筑工程项目等的质量监督日趋严格，建设规范、施工工艺标准等文件陆续出台，这些因素无一不对建筑企业的发展提出更严格的要求，同时也加剧了建筑企业员工为适应社会变革所承受的工作压力。
(2) 建筑行业压力。建筑行业不同于其他工作环境相对舒适的其他行业，往往员工的工作地点都在建筑项目上，劳动强度较大，户外作业任务较多。并且建筑行业从业人员男性占绝大多数，员工性别比例不协调，难以形成互补和谐的工作氛围，员工压力难以在内部纾解。
(3) 建筑企业压力。建筑企业性质多样，近几年也常有公司改制、企业兼并、企业变革等等各类战略调整方案出现，造成的最直接影响就是企业人事变动，造成建筑企业人员流动，岗位稳定性差，加剧了建筑企业员工的工作压力。
(4) 人际关系压力。建筑企业员工背景复杂多样，具有不同生活方式和文化背景的员工组成一个建筑项目的团队，若员工个性特征与领导风格相冲突，不可避免地会造成上下级矛盾。另外，团队内部也存在竞争压力，加之建筑企业员工不善于有效沟通的方式方法，很难避免来自人际关系里的压力。
(5) 家庭生活压力。房贷车贷、子女入学、父母养老、夫妻关系，牵扯到员工衣食住行的生活问题都会造成员工的家庭生活压力。家庭生活压力往往持续时间较长，并会转移到员工的工作中去，因此这也是建筑企业员工工作压力的主要来源。
二、员工帮助计划理论综述
1、员工帮助计划的内涵。员工帮助计划(Employee Assistance Program Association，EAP)起源于美国，最初用于解决员工酗酒、吸毒和不良药物影响带来的心理障碍[1]。目前对EAP最权威的定义是“企业为帮助员工及其家属解决职业心理健康问题，由组织出资为员工设置的一套系统的服务项目”。EAP所提供的服务项目包括免费提供的短期心理治疗，帮助其处理影响工作的心理问题，比如焦虑、抑郁、家庭关系问题等，还包括企业咨询诊断、员工培训和健康知识讲座等。EAP通过对员工的辅导、对组织环境的分析，帮助员工解决那些可能会影响他们健康、幸福、绩效和成功的问题，缓解工作压力，提高工作效率。
2、员工帮助计划的起源与发展。20世纪初，美国的一些企业注意到员工的酗酒、吸毒和其他药物滥用问题已经严重影响员工绩效和企业发展，那个时期的企业管理者已经意识到酒精依赖不是疾病问题而是精神或道德问题，于是企业聘请心理学或者精神病学的专家帮助解决这类问题，并成立了职业酒精依赖项目(Occupational Alcoholism Program，OAP)，这也是EAP的起源和雏形。
到了20世纪60、70年代，二战后的美国出现了很多的社会变动，员工的酗酒、吸毒、药物滥用等问题依然严重，当时的美国正处在快速发展时期，精神抑郁、家庭冲突、工作压力、法律纠纷、意外疾病等各类问题也越来越多地影响员工的工作状态和工作表现，OAP的服务内容也随之扩大，更加丰富多面。
EAP发展经历了半个多世纪，逐步扩大帮助解决员工个人问题的范围，逐渐发展成为一种综合性的服务，内容涉及职业心理健康、职业生涯规划、压力管理、工作生活平衡、裁员心理危机处理、灾害性心理问题干预、人际关系处理、婚恋关系、亲子教育等各个方面，帮助员工从复杂纷繁的个人问题中解脱出来，提高个体独立解决问题的能力，减轻员工压力，维持心理健康水平。
3、建筑企业实施EAP的要点。结合建筑企业的实际情况和自身特点，为达到最优的成本控制和效果保障，企业可以选择外部EAP专业机构根据企业需求制定服务计划。在具体服务内容上，可以结合本文的研究结论，着力从以下几个方面改善：
(1) 优化工作软环境。工作硬环境是指员工可以感受到的客观存在的物理环境，如办公场地。与之对应的工作软环境指企业的人文氛围，如管理理念、员工关系等。建筑企业员工的工作时间基本都耗费在工程项目中，鲜有时间坐办公室，可见更多影响员工绩效和投入的是工作软环境。EAP咨询师可以通过前期调查了解建筑企业员工对工作氛围和上下级关系中的问题和需求，做好与企业管理者信息对称的纽带，协助员工寻求个人最满意的工作软环境。良好的工作软环境可以使员工身心得以舒展放松，从而减轻压力负担。
(2) 实行差异化服务。建筑企业员工个体特征差异明显，不同个性特点的员工承受压力的能力以及舒缓压力的方式是不同的，这就要求EAP服务要针对具体对象提供针对性服务。例如，针对不同学历层次的建筑企业员工，在心理辅导上要给予不同的引导方向。对学历偏低的员工，可以引导其需求向高层次发展;对高学历的员工，可以帮助其寻求更高的发展机会以便在工作中展现自己的才能。
(3) 组织多样化的活动。针对建筑企业员工的特点和需求，专业EAP机构可以设计安排一些互动体验式的团体心理咨询和培训。利用建筑企业内部现有的团队组织这类EAP团体活动，可以让建筑企业员工在互动体验中认识自我、发现自我，也可以在特定主题的团体咨询项目中掌握人际沟通、领导关系、婚恋家庭等心理技能。多样化的活动能更好的提升员工心理的抗压性。
(4) 扩大受惠群体。建筑企业员工存在工作压力的原因不仅来自于工作，还受到生活以及家庭等其他因素的影响，尤其是家庭因素。工作以外的因素产生的压力会对员工工作产生不利影响，甚至影响企业的发展目标的实现。所以针对建筑企业的EAP服务，更不能仅限作用于员工本人，要扩大到员工的亲属，让员工更多的感受到来自企业的关心和爱护。通过家庭成员间关系的改善，员工的工作压力始终在一个可控的范围内，并且可以通过家庭成员的帮助得到释放和舒缓。(作者单位：北京建筑大学)
参考文献：
[1] 赵然.员工帮助计划：EAP咨询师手册[M].北京：科学出版社，2010.
[2] 许小东 孟晓斌.工作压力应对与管理[M].北京：航空工业出版社，2004，07.(1)：18.
作者：牟雨 刘娜
第二篇：基于青年员工特点的一线员工管理探索
摘要：生产一线青年员工的队伍不断壮大，业已成为中海油发展的一支强大力量。如何对中海油一线青年员工进行管理并对他们进行正确的引导与开发是摆在管理者面前的一个重大课题。通过调研，我们发现中海油一线青年员工主流思想是理性、积极和健康的;但在用工形式，福利待遇，住房和生活成本，家庭、婚姻、子女和工作环境，职业发展通道，沟通平台和心理健康以及企业文化等六个方面存在许多急需解决的问题。对此，我们提出了改进和加强一线青年员工管理的六点建议和三点启示，希望以实际行动为一线青年员工的成长和幸福献计献策。
关键词：青年员工 价值观 职业发展 企业文化 管理建议
青年兴则企业兴，青年强则企业强。目前，中国海洋石油总公司(以下簡称“中海油”)35岁以下员工占到全部员工的65%，而且主要工作在生产和科研一线，他们正逐步成为公司的生力军和突击队。这些80后新生一代(也包含部分70后和90后)，成长于中国经济建设发展最快、成就最大、中国社会结构转型最为激烈、科学技术发展最为迅速、人们思想观念最为解放、价值观也最为多元化的时期，对中海油的未来发展举足轻重。本文通过调查中海油一线青年员工的思想、生活和工作等基本状况，找出我们在一线青年员工管理方面存在的一些问题，探索一线青年员工管理的一些新方法和新途径。
一、一线青年员工调研统计分析
为充分了解中海油一线青年员工的状况，我们通过召开座谈会、问卷调查、个别访谈等形式，对中海石油化学股份有限公司(以下简称“化学公司”)、海洋石油工程股份有限公司(以下简称“海油工程”)、中海油田服务股份有限公司(以下简称“中海油服”)和中国海洋石油有限公司天津分公司(以下简称“天津分公司”)等单位一线青年员工的思想状况进行了一次专题调研，共发放调查问卷500份，收回调查问卷495份，其中有效问卷490份。并对调研数据进行了分析与研究。
(一)调查对象结构分析
调查对象大部分来自于中海油的科研和生产一线，技能操作和专业技术人员的比例占了89%;调查对象中有52%的员工工作时间在3年以上;年龄在26岁-35岁的青年员工占71%;66%的被调查员工目前住在公司宿舍或在外租房。
(二)关于最关注问题、压力与福利
根据调查结果，在“当前青年员工最关注的问题”的调查中，排名前三位的分别是“薪酬”、“用工形式”和“福利”(见表1)。在“中海油政治优势转化为核心竞争力方面需要公司做些什么”的调查中，排在第一的位是“应该继续提高薪酬和福利待遇，改革完善用工形式，统一员工待遇，这样才能更好体现出中海油的政治优势”。
调查数据显示，“买房压力大”成为排在第一位的青年员工压力的来源。在员工对于现有福利水平的满意程度调查中，45%的员工认为公司目前的福利政策尚不完善。(见表2-3)
(三)关于家庭与工作环境
对于家庭与实际工作环境，187人认为自己“因为工作需要，频繁长期加班/出差/出海，和家人相处时间很少”，对工作环境不满意，占被调查员工总数的55%。(见表4)
(四)关于个人成长
调查数据显示，75%的员工(366人)表示个人能力相较刚进入公司时，有了长足发展和提升;在对工作中培训和学习机会的满意度调查中，表示满意的员工占了53%(261人);另一项调查中，在青年员工除了薪酬之外所关心的内容中，排名第一位就是“提高自己能力的机会”，对“完善的技能培训”的重视程度也较高。这表明青年员工对于个人能力提升与个人价值实现的意愿较为强烈。(见表5)
(五)关于选择在中海油工作的理由
通过对“选择在中国海油工作的理由”进行调查，排名第一位的选项是“海油雄厚的实力及公司的发展前景”，“个人在公司事业发展的机会”和“海油的社会形象”也成为了较高排名的选项。青年员工对于本单位企业文化建设情况，多数表示“只能表现出企业文化和精神内涵的一部分，部分员工不太重视文化精神”。(见表6-7)
三、一线青年员工主流思想分析
通过调研，我们可以看出，一线青年员工的主流思想趋于理性和务实。青年员工的职业风险意识正在提高，能够将自己的前途和企业的发展紧密联系在一起，既关注企业的发展，又关注如何开发自己的潜能、实现自己的价值;青年员工在注重物质的价值的同时也更加注重精神的价值。从调研的整体情况来看，一线青年员工的这种主流思想主要表现为：
1.热爱中海油，关心中海油发展，愿意为中海油的发展做出自己的贡献。随着中国海油事业的蒸蒸日上，青年员工越来越意识到个人发展与企业发展是不可分割的，他们对企业发展形势和前景都非常关心，并愿意为企业发展做出自己的贡献。他们能够融入企业，积极努力做好本职工作，发扬主人翁精神与企业共担风险。
2.自我实现意识强烈，追求在中国海油快速发展中成就自己的事业和梦想。通过调查结果我们发现，在职业选择上，青年员工更多的要求适合个人发展，在实现自我价值的途径上，也更多强调个人奋斗。青年员工价值目标的主体定位即自我实现，因此，面对中国海油无限的事业发展前景，他们表现出强烈的进取心，渴望在实践中经受磨练，提高自身的能力和水平。这种思想趋势表明青年员工价值观体系日益稳定与成熟，他们相信在中国海油能够追求到人理想、个人信念快速实现的成就感与满足感。
3.更加期待公平与尊重的企业环境。通过调查我们发现，青年员工在工作中更加渴望一个公平与受尊重的环境，力求个人与企业更好地发展。例如在关于“薪酬发放标准”的问题上，对于“绩效考评结果、学历、在公司服务年限”的选择中，青年员工普遍认为“绩效考评结果”是首要标准。说明青年员工希望通过更加科学、客观、公正的标准和方式来衡量个人业绩、能力、贡献等，他们的思想趋于理性，平等观念、民主观念日益增强，这也是现代社会中一个普通公民和职业者的基本诉求。
四、一线青年员工思想、生活和工作方面存在的问题及原因分析
由于中国海油的生产经营特点，一线青年员工的思想状态也存在着诸多的现实特征与不可回避的问题，需要我们认真剖析与思考。
(一)用工形式多样性
由于历史原因，用工形式的多样性是中海油快速发展过程中伴生的一种正常现象，但社会聘任制用工形式从辅助地位发展到占主导地位就应该引起我们的重视，这有可能成为一线青年员工队伍不稳定的一个重要因素。特别对于青年员工，在同等学历、专业、工龄和业绩能力的情况下，他们更加向往一个公正、公平的人才竞争环境，而多种用工和薪酬形式的存在则会一定程度上带来不平衡的发展现状。
(二)住房压力、生活成本压力和结构性待遇偏低
没有基本物质保障，对少数先进分子可行，对大多数员工是不可行的。完善的薪酬福利保障是中海油传统的优势，也是中海油竞争力的一部分。鉴于人工成本和工资总额的限制，在短时间内是无法突破的，仅仅依靠货币化的薪酬福利是有局限性的。购房的压力、物价的压力、生活成本的不断提升是一线青年员工直面的困境。中海油的生产一线青年员工，相当一部分来自于经济欠发达的乡镇和农村，家庭条件一般，薪酬福利待遇水平从某种程度上讲，也成为他们就业与奋斗的关键基础。
客观来讲，中海油的薪酬待遇水平具有较强的优势。但不可忽视的是，我们的待遇水平相对于国内一些跨国外企和民营企业来讲，确实存在着一定差距。这就造成一部分高端技术和管理人才不断流失到诸如康菲、Worley Parsons、Fluor、Technip等知名的国际石油公司。同时与国内公司相比，我们也存在结构性待遇偏低的问题，例如中海油的高级船员薪酬水平与中国远洋相比，就有一定差距，而与国际市场相比，差距则更大，这也是海油工程和中海油服高级船员队伍不稳定的一个主要原因。
(三)家庭、婚姻、子女和工作环境的压力
古人有云：齐家，治国，平天下。由于海洋石油行业的特殊性，长期加班和驻外、频繁出差和出海已成为了非常普遍的现象，员工和家人相处的时间很少。特别是在偏远地区及海上作业的一线青年员工，婚姻问题已成为我们必须面对的社会现实。同样，已婚青年员工常年不能与家人团聚，子女的教育和培养、家庭归属感和幸福感也都受到一定影响。
(四)职业发展通道的瓶颈
职业发展通道建设是要营造一个人才辈出、人尽其才的良好局面，它研究的是员工职业生涯发展的科学规律，以避免“职业倦怠”。中国海油的管理、技术、操作三支队伍的发展通道已较为畅通，但也存在通道过窄的情况。
例如开展职业技能鉴定的所属单位和专业工种还存在一定的局限性;有些单位的职业通道时间设置过长，青年员工从操作岗到主控岗需要5-8年的时间;在专家评选中，也存在评选专业和单位分布不平衡的情况。特别值得我们注意的是，员工职业晋升通道与岗位级别、工资级别挂钩的制度，也容易造成“以级别论人才”的结果。
(五) 企业文化建设
调研发现，中海油及所属单位的企业文化建设需要加快加强。部分单位对企业文化建设工作的重要性认识不足，未将其整合到企业战略中，也未将其视为一项长期性、系统性的工程，缺少统一规划。尤其是企业精神开掘深度不够，没有形成具有鲜明特色的企业文化。一线青年员工对企业文化的宗旨及内容的认识还较为模糊。企业管理和建设中的各项工作如对外宣传、招聘人员、提拔干部没有在企业精神的引领下，形成整体，发挥合力。
(六)青年员工的沟通平台和心理健康问题
青年员工缺乏人生经验，缺乏完善的人格品性。他们的勇气伴随着冲动，理想伴随着高傲，创新伴随着懵懂，奋斗也伴随着失误。他们大多没有经历过真正的挫折和磨炼，脆弱的心理和薄弱的意志使他们不敢轻易面对失败和压力。社会的纷繁变革容易令他们迷失了前进的方向，理想与现实的巨大落差也容易令他们的心态失衡。
青年员工心理调节的意识和能力较差，化解矛盾的方式和途径容易偏激，他们也往往不愿意寻求专业的帮助，更缺少宣泄的平台、倾诉的对象和包容的环境，积压后的心理变化则令人堪忧。
五、一线青年员工管理探索的建议
中海油历来重视青年员工的成长与成才。企业现有员工平均年龄35岁，年轻人已经成为推动公司发展的一支重要力量，一线青年员工就像一台笔记本电脑，能创造无限价值，但须轻拿轻放，格外用心。如何去管理这个特殊群体，这是摆在中海油各级管理者面前的迫切难题。一线青年员工管理是一项复杂的系统工程，涉及到方方面面，以下是对管理方法的几点探索与思考。
(一)不断优化用工形式与薪酬福利待遇
针对中海油目前存在多种用工形式的问题，我们需要进一步推进用工与薪酬制度优化工作，注重青年员工与企业的协调发展。同时要对目前“薪酬福利货币化”问题进行剖析。由于受到人工成本和工资总额的限制，国有企业过分强调薪酬福利的货币化会有很多困境。
完善的薪酬福利保障是油传统的优势，也是中海油竞争力的一部分，因此建议加快研究非货币化的福利保障措施。例如，考虑建设员工公寓房、倒班房和集资建房等。
在薪酬标准方面，中海油可与同行业市场薪酬福利水平进行对标，客观面对差距，并努力解决薪酬福利结构化失调的问题。例如，可以考虑建立机动、灵活的高级船员薪酬激励机制，以船员劳动力价格市场化为导向，兼顾国资委对工资总额的管理制度与公司经济效益状况，部分高级船员收入可以随劳动力市场价格上下浮动，体现薪酬激励机制的国际化和市场化特点。
(二)完善员工家庭保障措施，提升青年员工幸福指数
一线青年员工除了事业发展之外，所关注的另一大问题就是恋爱、婚姻、家庭幸福。我们需要关心青年员工的生活质量，只有当工作的意义是为了更好的生活时，工作才是一种人生幸福。
针对中海油一线青年员工多单身、多两地分居的问题，我们可以通过适当调整员工休假制度、增加倒班、延长探亲时间、适时调整岗位、进行人员调动与轮岗等等措施来解决。也可以充分发挥工会的作用，举办“集体婚礼”、“青年员工联谊”等活动，扩大青年员工的社交范围，有效拓展人脉，培育他们积极、开朗、阳光的心态，树立他们正确的恋爱观、婚姻观和幸福观。企业还可以考虑为长期驻偏远地区的员工增加子女教育经费，让员工子女走出去接受应有的良好教育，以確保员工能够安心工作，无后顾之忧。再例如，对于企业的海外长期外派员工，其配偶及未成年子女可到派驻地一同生活，并由企业负担相应费用，这样的员工家属随行制度便是很好的家庭保障措施的实例。
(三)搭建完善的职业发展平台，树立正确的成才观和事业观
我们要正确引导青年员工的事业观和成才观，使他们树立正确的竞争意识，领会人才成长的正常规律。加快职业通道建设非常重要，但是搭建职业发展平台更重要。职业发展平台不等于职业发展通道，职业发展通道不等于岗位工资级别。并不是只有成为经理、成为技术专家、成为技师才是人才，级别不能代表人才。
我们要搭建的是一个开阔的员工职业发展平台，而非仅仅几条通道。平台建设的根本目的，是要形成唯才是举、不拘一格用人才的氛围，使德才兼备的优秀青年人才能够及时脱颖而出，而不是“级别决定一切”的攀比。何谓事业有成，何谓人才?在当代青年员工看来，熟练掌握海洋工程技术，能独立处理施工现场业务，这就是人才;取得各类岗位资质证书，不断提升实用技能，这就是人才;能做好一个方案、拟好一份报告、写好一项分析，这也是人才。因此，只有当青年员工以更豁达的胸怀和理性的头脑去理解人才观的意义时，才不会被狭窄的级别晋升制度拦住奔跑的步伐。
我们要加快新青年员工的培养和使用，就要绕开岗位晋升这一传统的方式，建立完善的激励机制。例如为青年员工提供更多的培訓与学习机会;让他们承担更具有挑战性和创新性的工作;为他们搭建展示个人才华与特殊技能的舞台。在岗位资源和薪酬资源有限的情况下，我们搭建这个平台，就是要让青年员工感觉到，他们人人都是明星，都是中海油事业发展中的人才。
(四)用优秀的中国海油企业文化培育青年员工核心价值观
《孙子兵法》中有云：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”企业文化是凝聚青年员工核心价值观的重要途径，是激发他们积极性的重要手段，是维系青年员工与企业情感的重要纽带。青年员工就像一张白纸，通过精心描绘，可以成为一副壮美的作品。作为管理者，我们的重点应是企业战略、人力资源和企业文化，也就是说我们要做好战略的决策工作，建立吸引人才的平台，当好企业核心价值观的“绘画大师”。
小企业做事，大企业做人。事业留人、待遇留人，更重要的则是文化留人。成功的企业，在发展过程中都形成了具有企业自身特色的文化，并通过相应的制度将其保留和继承，成为激励企业不断进步、员工不断进取的巨大精神动力。我们要通过企业文化建设来推动青年员工核心价值观的培养，以共同的价值观规范青年员工的行为，以企业愿景吸引青年员工，以团队文化的力量凝聚青年员工，以创新文化激发青年员工的创造力。
中海油需要提炼明确的企业文化，并能够做到“外化于行，固化于制，实化于利”，最终落实到海油事业的发展之中。中海油的企业文化是执行力的文化，是勇于创新、勇担责任的文化。中海油拥有一支吃苦耐劳、爱岗敬业、自力更生、攻坚克难、科学求实、勇于献身的员工队伍，这是一支敢打硬仗、能打硬仗的“铁军”队伍。
新时代背景下，在中海油系统内，我们要向青年员工大力弘扬“铁人精神”。要让青年员工深刻领悟到，我们为了开发蓝色国土、贡献绿色能源，就要继承和发扬大庆精神，这是不怕千难万险、胸怀全局、建设海上大庆的爱国奉献精神;我们为了实现国际化、全球一体化和规模化、专业化的发展战略，就要保持开拓进取的精神;我们为了推进专业重组、国际并购、加强核心竞争力建设，就要坚持改革创新的精神，使“讲敬业、讲奉献、做铁人”的企业文化精神流淌在每一个青年员工的血脉中。
(五)加强基层组织建设，提升一线管理者的管理水平
班组是企业的“细胞”，是企业生产经营的基础环节，也是企业文化建设的重要阵地。班组建设是创造和谐工作环境、落实以人为本、发扬团队精神的重要举措。我们企业的班组建设工作可从以下几方面开展：
1.夯实车、船、站、队的基层管理组织机构，让每一名员工都有归属、有组织、有依靠，通过团队建设充分发挥基层班组的凝聚力，凝聚人才、凝聚士气、凝聚精神，让基层组织成为员工避风的港湾，成为温馨的家。
2.创造公平、宽松、自主的工作环境。我们要针对青年员工特点设计人性化的制度，让他们主动参与，释放激情，让他们在这样的环境中感到有机会、有兴趣、有利益，实现企业与个人的共同成长。例如在基层班组开展的劳动竞赛、技能比武、岗位练兵等活动就为一线青年员工搭建了交流、沟通和展示的平台。
3.搭建有效的沟通渠道，释放青年员工压力。在班组建设工作中，我们要关注青年员工的思想，重视他们的意见，为他们提供多种与企业沟通的渠道。我们可以通过逐层传递、抽样与理论分析相结合的方式来了解一线青年员工的思想状态。例如，可以建设青年员工网站论坛、倡导合理化建议、进行民意调查、开展培训或读书征文、建立评估反馈机制等，都可以逐步实现企业与一线青年员工的沟通、共融。
4.推行“员工帮助计划”，也即心理干预。调查结果显示，有36%的青年员工对“企业内部兼职心理咨询机构或聘请专业心理咨询师提供心理咨询和调适”表示非常有必要，并认识到这是企业福利的一种体现。“员工帮助计划”是针对中国海油一线作业的青年员工而设置的一套系统、长期的福利项目，是解决职业心理健康问题、缓解青年员工压力的有效方案。可以改善工作气氛，提高工作绩效，对于长期出海、驻外工作的一线青年员工将具有特殊的意义。
“员工帮助计划”的具体方案可以包括：设立员工关爱热线和“心灵驿站、心灵家园、心享网站”等一系列信息平台;开展员工心理健康拓展训练;为青年员工播放励志、情感及成长类电影等。
5.提升一线管理者的管理水平。一线管理者是青年员工最直接的领导，也是他们心声最直接的听众，一线管理者的个人素质和管理水平对青年员工的培养有着极其重要的影响。加强一线青年员工管理要从一线基层管理者抓起。
只有优秀的管理者，才能受到员工的拥护和爱戴，才能带出优秀的队伍。我们要加大力对基层管理者的考核力度，要把沟通能力、文化素养、洞察力、亲和力、基层员工的满意度作为基层干部考核的重要内容。
作为基层管理者，不仅要关心员工的工作和生活，更要关心员工的心理健康。尤其是对一线青年员工，虽然他们已步入社会，其实他们大多数还是一个孩子，基层管理者需要认真分析和研究一线青年员工的心理特点，优化管理方式、提高管理水平，怀以包容之心去倾听他们的心声，了解他的基本需求，并因材施教、恰当引导。例如，在青年员工犯错时，我们要用微笑帮助他们走出失败的阴影，重建信心。工作之中，以身作则;工作之余，与青年员工打成一片。这样便会得到他们的信赖和尊重，这就是管理者的人格魅力。
结语：
一线青年员工管理探索的几点启示
1.薪酬福利待遇是一线青年员工非常关注和非常重要的需求，但不是唯一的需求。有时候，他们更加关注生活、心理、文化和事业的需求。
2.人力资源开发和管理是一项系统工程，仅仅依靠一两个部门是远远不够的，仅仅依靠行政管理是远远不够的，仅仅依靠物质激励是远远不够的，必须充分发挥各级党工团作用，充分发挥国有企业政治优势和保障优势，充分发挥企业文化和企业精神的软实力作用。
3.从基层抓起，从基层一线管理者抓起，是加强一线青年员工管理最直接和最有效的办法。
作者简介：饶仕才(1968— )，男，安徽安庆人，中国海洋石油工程股份有限公司人力资源部总经理;吴翠萍(1986— )，山东聊城人，中国海洋石油工程股份有限公司人力资源部主管。
作者：饶仕才 吴翠萍
第三篇：企业员工薪酬管理研究
摘 要：薪酬管理直接关系到员工的切身利益，并影响到员工工作的积极性与企业的忠诚度，与石油企业的发展密切相关。有效的薪酬管理能够充分调动员工工作的积极性，稳定员工队伍，实现企业的经营目标，对提升企业市场竞争能力具有重要作用。本文首先阐述了企业员工薪酬管理的目标、内容和方法，其次在分析石油企业员工薪酬管理现状的基础上，研究了目前薪酬管理中存在的问题，最后针对问题提出了解决对策。本文对于大型石油国企提高薪酬管理水平，缓解员工与管理层之间的代理冲突，激发员工的工作积极性具有一定的参考价值。
关键词：石油企业 薪酬管理 财务关系
员工薪酬作为员工行为的价值表现形式，是企业稳定发展的前提和保障。当前国内大型石油国企一方面以员工薪酬为主的人工成本普遍占企业成本的70%以上，直接影响企业的经营成果;另一方面受体制因素影响，企业用工机制较僵化，整体冗员和结构性缺员矛盾突出，人力资源固化，未形成良性的人才流动机制，大锅饭现象仍较普遍。为此，如何做好员工薪酬管理，发挥好薪酬激励作用，充分调动石油企业员工的主观能动性、创造性，培育企业的核心竞争力，就成为值得我们研究和思考的问题。
1 企业薪酬管理的目标、内容和方法
薪酬管理是为实现企业生产经营目标，制定出符合企业实际发展情况的薪酬管理制度、结构及体系等，以便于向职工合理分配酬劳的一系列管理工作。薪酬管理的目標包括如何实现工作效率提升，实现分配公平和合法有效。具体内容包括确立薪资管理政策;选择薪资总额的管理方法;选择确立薪资结构、薪资体系;选择确立奖励工资、附加工资、福利保险的核定方法、核定依据、核定过程;选择确定薪资的支付方法和支付程序;确定薪资调整的条件、方法和操作程序。
薪酬管理的方法主要包括合理设立薪酬结构，制定具有公平性和竞争力的薪酬体系;充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则;薪酬支付方面具体的技术方法和操作技巧;薪酬绩效挂钩方法以及与之相适应的考核模式等。
2 石油企业薪酬管理现状
作为能源采掘行业的石油企业，其薪酬管理方法带有明显的行业特色。首先，实行多种工资形式并存。工资制度按照岗位和人员类型划分为四种，分别为技能工资、协议工资、年薪制和等级工资。这种划分方法，较好地兼顾了专业技术、操作、管理等不同岗位的特点，对于理顺不同人员的工资分配有一定的促进作用。其次，体现岗位差异。为了对员工劳动价值做出更加客观的评价，进一步凸显岗位和技能等关键因素，将岗位作为划分等级的标准，再按照工作年限或生产技能来划定不同档次，较大幅度地拉开了分配档差。最后，工资结构力求简化，操作简便。以简化管理和操作为目标，力求实现工资结构清晰，工资项目简化，单元功能加强，具体操作上要从工资单元的合理调整、增删入手，对其功能做出严格的限定。
3 石油企业员工薪酬管理存在的问题
石油企业作为国家的能源支柱产业，其薪酬管理是有其历史发展沿革的。伴随着时代和社会的变迁，传统的薪酬管理机制和方法势必会与市场经济的发展环境产生冲突，并暴露出一些问题。
3.1 薪酬管理机制僵化
首先，对于国内大型石油国企，传统的薪酬机制仍占主导地位。薪酬与职务挂钩，收入分配与工龄、职称、职级相关，绩效工资在薪酬系统中的作用不明显。企业管理者与员工之间在薪酬方面存在较大差距，员工获得薪酬激励的途径狭窄，仅能以职务升迁作为改善薪酬待遇的主要方向，体现了薪酬管理机制的僵化和封闭。由此造成管理、技术和操作人员的主观能动性受到抑制，企业人才环境竞争力受到较大影响，大锅饭仍具有普遍性，薪酬差异化难以推进，企业活力不足，严重影响了企业的长远健康发展。其次，随着市场经济环境和社会劳动力市场的发展变化，石油企业在用工方面也逐步走向多样化，用工形式日益丰富。但薪酬管理机制却明显滞后，未形成与不同用工形式相适应的薪酬体系，制度建设上存在短板。同时员工在工资以外，缺少不同形式的奖励或福利，工作过程中也缺乏精神鼓励和其他的物资刺激。这种基于薪酬管理体系的缺陷会进一步影响到员工工作积极性的发挥，对企业经济效益的提升构成不利影响。
3.2 绩效考核和薪酬管理未能实现有效融合
目前国内石油企业虽然实行了员工绩效考核，但绩效考核与薪酬管理之间衔接仍不紧密，绩效工资在工资总额中占比较小，薪酬激励作用难以有效发挥;同时，绩效考核体系也存在缺陷，考核指标的设置不能完全符合企业实际，未能兼顾科学与公平，考核的形式仍需要创新，考核结果尚不能客观准确地反映员工的工作状况，平均主义的意识和做法仍有很大市场，观念的转变仍需要较长时间的磨合。
3.3 薪酬的激励效应亟待提高
由于石油埋藏地质结构复杂，勘探开发风险大，引发国际油价剧烈波动的因素不可控等原因，石油企业经营具备较大的不确定性，同时石油企业处于能源开采行业，其野外作业环境艰苦、安全及作业风险较高，从社会劳动力市场价值的角度来分析，从事这一行业的人，需要有一定的薪酬水平与之相适应。但国内石油企业员工特别是一线员工，其薪酬水平却远没有社会传言的那样好，尚不能弥补其承受的艰苦环境、劳动强度和作业风险;企业中的高级管理和技术人才，薪酬水平也难以与其他民营或外资企业相提并论，以致因薪酬收入和福利待遇未达期望而产生较大的心理落差;新入职员工薪酬标准起点不高，收入偏低，对大学毕业生难以形成吸引力;凡此种种，均会对各层级员工对企业的认同感和凝聚力带来不利影响，一般员工积极性不高，人浮于事，核心员工加速流失，而要改变这种现状，就需要薪酬管理能更好地发挥激励作用。
3.4 岗位间薪酬差距不合理
石油企业内部管理岗、专业技术岗位与操作岗工资差异较大，操作岗员工收入过低，导致企业内部人力资源结构性矛盾突出。管理岗与操作岗之间人员向管理岗单向流动，员工不愿从事低收入、苦脏累险的操作性岗位，一线员工操作岗位普遍存在结构性缺员，操作岗女职工50岁即到退休年龄，人才断层明显，接替困难，工作难以为继现象时有发生。这种内部岗位间薪酬差距不合理的问题，已成为石油企业人力资源实现良性循环的掣肘，给企业可持续健康发展埋下隐患。
4 应对思路和举措
针对薪酬管理存在的问题，既要从宏观上总体把控调整，又要结合具体问题对症下药，采取针对性举措，强力推进，逐项落实，才能取得好的根治效果。
4.1 为薪酬管理机制注入活力
首先，与时俱进、实事求是应该是我们应对机制僵化的总体思路。石油企业要及时跟进企业内外部环境变化，向世界500强和管理先进企业学习，引入科学的薪酬管理思想和方法，调整、丰富、完善自身的管理手段，建立责权利相统一的薪酬机制，使薪酬制度在动态的变化中持久地发挥功能，从而真正实现留住人才的目标。其次，健全和完善薪酬管理制度。以企业长远发展规划为基础，对企业薪酬管理制度予以补充完善，促进企业发展目标的实现。最后，为提高薪酬管理制度的适用性和指导性，要对制度执行过程中存在的问题做深入细致的分析，找准问题症结，充分征求员工意见，上下结合，充分酝酿，及时修正，以最大程度的理解和共识减少制度执行中的阻力。
4.2 深化落实绩效考核奖惩体系
首先，完善岗位绩效考核体系，筑牢业绩与薪酬间的关系。按照企业总体经营目标，将业绩指标分解下达至企业所属经营单位，经营单位再将业绩指标层层分解下达到班组、岗位，细化业绩指标考核体系;同时优化薪酬构成，扩大绩效工资份额，引入弹性绩效工资制度，在绩效与薪酬间建立线性关系，这样在确保企业经营效益的同时，也在一定程度上提高了员工薪酬待遇。其次，强化按劳分配原则。让多劳多得、少劳少得、不劳不得以及“工资是靠自己挣出来”的思想深入人心，奖勤罚懒，强化薪酬分配的政策导向。
4.3 有效发挥薪酬激励作用
(1)對野外作业的石油职工薪酬水平给予合理定位。基于石油企业工作环境、作业条件的艰苦性、特殊性，对直接从事石油勘探开发、野外作业的员工，给予一定比例的工资补贴，使其薪酬待遇高于其他非采掘业是符合市场规律的。人首先是经济动物，薪酬水平是从业人员第一要考虑的问题，也是其选择从事这一工作的内因和主要驱动力，过低的工资及福利待遇难以形成吸引力，会造成企业难以获得源源不断的人力资源补充。
(2)完善薪酬增长机制。对于中高级管理和技术人才、新入职大学生等核心员工，以其对企业的贡献，建立有针对性的薪酬增长机制，辅之以一定的福利待遇，并帮助其做好自身的职业生涯规划。从物质和精神两个层面，对其劳动或智慧成果予以正确评价，提高企业的向心力和凝聚力，留住人才，避免出现这部分员工流失或出工不出力的消极现象。
4.4 优化内部岗位薪酬差距
首先，以“员工行为—员工薪酬—企业价值”为主线，充分发挥差异化绩效的杠杆作用，引导员工向创效、服务等企业核心业务延伸，薪酬分配向苦、脏、累、险岗位倾斜;其次，在石油企业整体控投降本，人工成本压力巨大的情况下，盘活企业内部人力资源，出台政策，解决企业内部管理岗、专业技术岗和操作岗薪酬差异较大的问题，减少岗位间的壁垒，以薪酬优化设计为手段，化解企业内部整体冗员和结构性缺员的矛盾，建立企业内部良性的人力资源流动机制，盘活人力资源存量;最后，通过以“定岗、定员、定薪、定责“为主要内容的制度改革，将结构性冗员与岗位性缺员显性化，激活岗位间的流动性，使员工效能得到最大化的发挥，实现科学化的岗位价值管理。
5 结语
薪酬管理作为处理石油企业与员工之间的财务关系，解决冲突的有效方法，有着不可替代的作用。本文从企业管理实践出发，通过对石油企业薪酬管理中存在的问题做深入剖析，为寻找和解决问题提供了新思路。面对未来经济发展的新常态，石油企业应进一步灵活运用薪酬管理机制，发挥好薪酬激励作用、导向功能，提高员工的满意度和工作积极性，帮助员工实现自我价值，吸引更多的优秀人才，实现企业的可持续健康发展。
参考文献
胡波艳.石油企业薪酬管理中存在的主要问题及对策分析[J].人力资源管理，2017(06).
韦剑.浅析石油企业薪酬管理的问题和对策[J].人力资源管理，2017(06).
作者：吕福友