第一篇：关键员工管理范文
企业关键员工管理的五字诀
企业关键员工管理的五字诀、四规则 (1)发布时间：2007.01.11 01:56来源：中国服装时尚网作者：中国服装时尚网
谁是你的关键员工?谁是你未来的关键员工?关键员工在为企业带来关键效益的同时，也带来了种种管理难题。如何来管理企业中的关键员工?
比尔盖茨说，“微软的20个顶尖高管一走，微软什么都不是了。”李开复之前是微软的全球副总裁，虽然李开复不是微软20个人之一(因为微软有100个全球副总裁)，但他对于微软的特别之处在于，你说他重要其实未必很重要，但他一离开，微软不乐意了，为什么?因为李开复帮助微软的对手GOOGLE去挖人了。所以，对微软来说，李开复虽然不算是微软最关键的20人之一，但仍算是微软的一个关键员工。
从古至今，关键员工的管理都是老板的一个心结。我们首先来看看一些关键员工管理中的典型问题：
●从李开复说起，企业闲置高管投奔竞争对手之后，给企业造成很大的损害怎么办?●谁会成为明日之星?
●掌握核心技术的员工跟老板博弈，即使签有保密协议，他离开后照样跟你竞争，官司打得一塌糊涂，最后没有一个赢家，为什么造成这种情况?
●该给关键员工多少薪水合适?
●集体反水，很多员工反目成仇，怎么办?
●功高盖主，怎么办?
●鸠占鹊巢，反客为主，怎么办?
●关键员工闹情绪，团队有异动倾向。这个时候你及时发现了，怎么样把火灭掉?●曾经一起打江山的弟兄们怎么安置?几乎所有企业都有这个问题。
●关键员工跟你讨价还价，怎么办?
●对于“墙里开花墙外香”的人怎么用?
●要不要疑人不用、用人不疑?
●是要忠诚还是要能力?
●到底是内部提升好还是外部空降好?我们做过分析研究，从著名外企出来的著名经理人，到民营企业的到目前为止没有超过两年的。
●当企业不景气的时候，怎么留住关键员工?通常靠画饼，但是画饼没有用，越来越没用。
●人走了以后能不能让他别去说老东家的坏话，如何让他在走了以后还为我所用?●让马儿吃回头草好不好?
谁是你的关键员工?
对于关键员工的理解，国内企业的老板们通常讲，“公司人人是关键员工。”国外的老板一般不这么讲。例如，爱普生有一个中央人才库，老板办公室的一面墙上所有员工的名字都在上面写着，重要的员工画个标记，当然，这个只给老板自己看，其他人是看不到的。外企这方面比我们讲究，员工关键就是关键。如果老板说每人都很关键，这话员工能相信吗?基本上没有人相信。因为首先你要想做到一碗水端平，让每一个人都觉得自己关键不太可能，你一相情愿，对你真正关键的人还不干呢，“凭什么我跟他一样”?
第二种观点，认为公司没有关键员工，每个人都不是很关键。除非你是卖冰棍的，所有的活自己干——采购，销售，市场评估……但公司做大了以后却行不通。要么，公司有一套特别好的管理体系，像ERP。但是，系统并不能抹去人的作用，越是用了这些管理系统的企业，你会发现用人更关键，因为谁能够去管这套系统，这些人可能对企业最关键。更有甚者，以为不让企业内的关键员工觉得他自己关键就行了，可是，现在这年头谁比谁傻呢，人家明明在企业扮演很重要的角色，你让他感觉不关键，你显示出不重视他就可以了?不行的。
那么，对企业而言，什么样的员工算是公司的关键员工呢?我们从三个方面来分析。衡量关键员工第一个重要因素，是他的能量特征。员工为企业创造价值的能量，包括现在的业绩及他的特殊资源。我们有时候可能看不到内部各部门之间哪个人对企业的业绩贡献最大，财务部门对企业的业绩贡献有多大?很难评估。但是按照价值链分析是可以衡量的，海尔把整个企业全部变成的价值链管理，每个人都是一个小的价值链环节，都可以去评估价值。在一个企业不同的部门，他们对企业的业绩贡献到底是什么状态，不是简单地说拿单子的人才有业绩，不拿单的人一样有业绩。另外就是一些掌握特殊资源的人，平时可能看不到，但是企业碰到一些麻烦的时候就能发挥作用。
第二个重要因素是时空特征，不是所有的员工都关键，今天在你这儿一个扫地的阿姨别以为她不关键，他走的以后从你这儿带走企业的一些垃圾，一些文件，到了对手那儿就是商业秘密。再举一个例子，一个秘书今天在企业，可能只是做着简单的事情，明天公司要举行一个重大的活动需要一个主持人了，秘书最合适做主持人，她就很重要，不同的事情，不同
的时间段不一样。
第三个重要因素是看这个人的人际影响力。不见得CEO是企业最有影响的人，有可能是CEO的秘书。这是内部的人际影响力。有的员工在内部可能影响力不够，如果今天公司把他解雇了，他去竞争对手那里却给人家创造很大的价值。这就是我们说的“墙里开花墙外香”。
一个在企业里面很蔫的人，可能在外面到处都能“忽悠”，有的人可能在企业里面很好，在外面却很一般。但是，光靠内部和外部来评价一个员工是不是关键并不完全能说明问题，还要看发展潜力。当然，作为员工自身的发展，他今天的成本可能低，未来可能高，因为他的能力可能提高，他价值的能量提高了，他的人际影响力也会提升。
我们评价一个员工是不是关键，首先看他的替代成本，如果现在换掉这个员工，再找这么一个人得花多长时间，得花比他高或者低多少的薪水。再看看他的外部流动性怎么样，如果一个人在外部是供不应求，那么这个人就很难替代。再有就是机会成本，他现在正在做这个事情，企业找人替换他的话，需要多长时间才能达到他目前的水平甚至超过他。如果一个替代成本很高的一个人，可能当前就是关键员工。
我们还要多一个评估方法，现在看这个人的替代成本也好，看这个人的能量也好，还要想想未来，过一段时间，他可能会变成什么样。用这个来评估，今天我应该对这个人是什么态度。还要看外部的，这个人在外部的发展的影响会怎么样，这有什么价值?有很多员工基本上是留不住的，特别是关键员工，你想留的人未必是你留得住的，留在你这儿的人未必是你想要的。这个人离开你这儿，他未来的发展是什么样。我们对这个做预测分析的话，至少有一个好处，今天我怎么样对待他，至少让这个人以后不会成为我的敌人，或者我留不住他的话，能不能继续成为我的合作伙伴或者生意伙伴，不要搞得反目成仇。
对一些流行理论的批判
对于关键员工管理，现在流行着许多的理论，但大都流于表面，并没有从根本上解决问题。
情感留人有用吗?刘备当年在长板坡摔了一次孩子之后，让赵云一辈子死心塌地，但现在，情感留人早已过时了，员工需要的是切实的利益。
奖金有用吗?很多企业老板一到年底几十万奖金发给员工，今年发了明年你不发试试，发一次奖金下次不发看看。所以发奖金起不到任何积极作用，但是不发奖金一定能起到让这个人恨你的作用。
加薪有用吗?香港人喜欢讲加薪，你能加到什么程度：一年加2%员工不干，一年加10%你受不了。加来加去比市场的平均水平还低的话，加得有用吗?还有就是加的频率问题。
期权有用吗?公司要是不能上市，期权几乎没用，公司快上市了还有点用，这点用能管多长时间?一般按照纳斯达克的规则，公司上市半年后员工就可以开始对期权自由交易
了。好多上市公司，包括新浪、搜狐，一到半年第一天一开放，能卖股票的全卖了，新浪最早发起几个人，现在很少有谁股票超过1%，新浪现任CEO持股量没有，能卖的都卖得差不多了，人家随时高兴了就拍屁股走人。
精神激励有用吗?表扬他，管用吗?天天表扬，表扬成习惯以后，哪天你说他一个不字的话马上不干了，“不尊重我了，不信任我了，不肯定我了。”你把他当孩子似的天天哄着他，哪天不哄了就撒娇了。
把事业变成兴趣爱好?可能吗，从小到大我们的兴趣变过多少次了。你的兴趣经常会发生变化的，不可能成为事业的，兴趣成为职业两类人可以成功：一类如陈天桥喜欢玩游戏，最后成为中国首富太少了，不值得学习，另外一类人属于精神病，在精神病院里。
企业文化有用吗?企业文化实际就是老板的文化，企业一做文化，员工早晨八点被叫起来，去唱歌跳舞有用吗?满墙贴着总裁题词，有用吗?员工不认你的，上墙的东西不见得是企业的文化，那是武化，敬业管用吗?你管得了人管得了心吗?
保密协议管用吗?培训补偿协议更可笑，讲一个简单的案子，一个公司组织员工去国外培训，说好了，回来服务五年，回来以后一个员工不想干了，公司不同意，要求赔偿。员工自有对策，旷工，老板要开除他，员工说我没有不给你干，我给你干啊，你开除我，还要什么补偿啊。
这些经典理论都没有用，为什么没有用?分析分析，现在谁都讲沟通，沟通致胜，其实沟通是最没有用的!沟通只能解决信息的传播问题。但是我知道这个事和你知道的事就算咱们都知道了，是不是认同可不一定。我知道这件事情但是我的期望值和你不同，所以沟通能够解决信息的对称的问题，但是无法解决期望值的差异问题。大多数企业是沟通问题吗?是期望值的问题，员工想的跟老板想的不一样。员工的目标跟企业的目标是不一样的，怎么可能让一个员工的想法跟老板一样。“你是一个老板，你已经财务自由了，你随便可以去瑞士滑雪去哪儿度假，你让我们这帮刚出校门的大学生跟你一样，开玩笑。”期望值是不同的。
激励，什么叫激励，就是激他一下让他去干这个事情，是因为员工自己并非想干这个事所以需要去激励他，不是他自己愿意做这个事情。
我们前面看到所有的这些，都是一种人和人之间什么关系，支配性关系，我为主你为辅，我说你听，我让你干，“君君臣臣、父父子子”是从这儿来的，但是，现在的情况已经发生变化了。
五字诀、四规则
那么，如何管理关键员工呢?这里有五字诀和四规则，可以为管理者提供一些思路。第一个字叫明，不玩浅规则，有很多人一讲关键员工问题就讲潜规则，员工明明关键，非要让人家觉得自己不关键。他自己如果不知道，也会有人告诉他，这些潜规则是没有用的。第二种潜规则是玩感情，对关键员工关怀照顾。情感也没有用，人家不信，中国有家非常著
名的IT企业，家文化搞了很多年，最后开始裁员的时候终于有人写了，“某某不是我的家”。潜规则最多使一次就没用了。我们现在讲真规则，什么规则?后文会提到——生意规则，理性平衡的交易规则，把员工当成生意伙伴的规则。
第二个字叫增，有一个二八定律，20%的关键员工创造80%的业绩，其实大概是25%和75%的比例。对于关键员工，用增加能量的方式，让他快速成长，这个员工有成为关键员工的潜质时候促他一把，让他成为关键员工。
第三个字叫化，系统中一个员工的能量太强了以后，首先对他自己来说就是一种风险，如果一个员工掌握太多的企业资源，客户资源，哪天这位员工突然“爆血管”怎么办?从企业风险来讲，老板需要化解关键员工的权利和能量，去外化他的一些资源，搞一些简单的管理，特别简单的，我们有时候不要害怕分权。
第四个字叫专，在一个企业当中，有些部门和有些岗位的人，都讲专业化分工，精细化管理，专业是一个特别好的办法。有一个企业老板曾经跟我讲，说在他们那儿经理人是被捧着的，但是出去就没有戏，因为他只能干这个公司的这个活儿，干别的不行，他在公司始终发挥很专的作用，在其他公司就不一定能发挥得这么好了。
第五个字叫备，无论是内部的轮岗，还是外部招聘，关注其他员工，包括那些离职的员工，有备无患。
这个五个字诀是解决关键员工的问题五个办法。现在企业当中老板和员工之间，已经不是支配性关系了，老板可以选择，员工也可以选择，不要以为企业都处于买方市场，关键员工在企业中就处于卖方市场，他垄断了一部分资源，他让你的替代成本很高，他能够向下整合，能够给你造成很大的麻烦。我们再看看四条规则。
第一条规则，老板应该用生意的心态对待关键员工。现在企业当中员工和企业关系已经正在变成为一种平等的生意交易型的关系，把员工当成你的合作伙伴。什么合作伙伴?对于员工来说，老板是客户，对于老板来说，员工是你的供应商。关键员工跟老板有议价能力，他拥有参与包括更改双方交易的规则等权利，规则不只是由老板制定那么简单了。
第二条规则，交易就有合理回报。所以老板不要企图去蒙员工，员工是为了职业发展、为了成长到公司来的，这固然不错，但是，人家投入了时间经历，是要求得到回报的，公司给他回报，今天的、明天的、潜在的、现实的……不能光想着老板利益最大化，员工没有利益不行的。“我赚你不赚你不干，你赚我不赚我不干”。所以老板最好让员工明白，你不是为我打工，你就是为你自己打工，你是在做自己的生意，你是为投资回报来打工的。
第三条规则，人的期望值在生意场上总是在变化的。今天你给他钱，明天他的期望值就发生变化了，这个变化非常正常。内部外部环境发生变化以后，员工的期望值会随时进行调整。老板应该有心理准备，期望值的变化是正常的，他要满意才有问题呢，如果他动不动就容易自满了，就不是你的关键员工了。
第四条规则，积极主动。谁也不比谁傻，别想着去蒙人家，老板有很正常的理性态度跟他谈判是最好的，所以，要积极主动。人只有做自己有回报的事情才会积极主动，因为我做事的结果对我有好处我才积极主动。为什么会双赢，不都是这个生意的思维吗。一样，最重要的是什么，这还是生意啊，想强买强卖，基本上没有戏。
所以，老板要明着跟员工谈判，沟通不叫沟通叫谈判，激励不叫激励叫契约，授权也不叫授权，叫信用，明着去谈，你想要什么，我想要什么，你告诉我你的期望是什么，我的期望是什么我告诉你。如果你希望他长期为你服务，就做长期的交易，短期谁也伤不着谁，永远不会有受害人心态，增加能量，让他迅速成为你的关键员工。(x227)
第二篇：企业管理的关键是员工的上网行为管理
现在企业业务在互联网的发展中，对于互联网的依赖性也越来越强，因此，企业开始面临来自办公效率和企业信息安全的新挑战。以前企业信息化是战胜竞争对手的杀手锏，而今天的企业信息化则是不被竞争对手战胜的前提条件，处于这样的一个时代，各企事业单位对互联网的依赖更加难以割舍。
在企业利用互联网更加快速、便捷地实现业务全球化的同时，网络的开放性也给企业带来不少困扰，来自外界的病毒、木马、黑客等网络安全杀手早就在网络中横行无忌多时，而内部员工滥用网络资源所惹的祸同样令人触目惊心，网上游戏、网上聊天、网上炒股、网上购物等活动严重地蚕食了员工的时间和精力，无序上传下载占用了大量带宽，商业机密的泄露则让企业蒙受巨大损失，更有甚者浏览某些内容违法的网站竟使企业陷入官司僵局……网络管理问题层出不穷。
由此看来，随着互联网上能干扰业务的因素越来越多，无论是主动的还是被动的，都需要进行更为有效的管理辅助工具，这个是市场的需求，也是企业管理员工上网行为的关键所在。小草网管软件(小草软路由)可以实现以下功能：控制P2P下载、控制QQ等聊天工具、控制股票软件、控制网络游戏、限制主机上网速度、IP和MAC地址绑定防止局域网的电脑私自更改IP地址，防御局域网ARP攻击和ARP病毒，设置网页访问的黑名单、白名单，限制上网时间、记录上网网址，限制P2P视频工具、限制在线视频和网络视频、限制色情、暴力、反动网址、查看局域网各个主机的硬件信息、强制隔离局域网中蠕虫、冲击波病毒的电脑、查看主机的数据包的特征和协议特征，检测并防御局域网内的网络执法官、网络剪刀手、局域网终结者等黑客工具。
通过对网络管理软件的使用，强化员工的上网行为管理，保障网络资源合理使用，避免人为的网络安全隐患，提升带宽利用率，这已经不仅仅局限于网络安全管理，它已经与企业的管理与发展密切联系在一起。员工和互联网是促进企业发展的两大要素，企业要发展就得完美地解决这个三角关系。
正确地实施上网行为管理，在保证员工利益的基础上，倡导员工健康的上网行为理念，再以必要的安全技术作后盾，才能做到切实维护网络资源的同时兼顾员工自身价值，保证企业整体的发展，从而保证互联网的安全使用，推动整个企业的稳定发展。
第三篇：抓住关键员工绩效方法
企业中的某些员工对企业的总体绩效的好坏有着特别重要作用。我们把他称为关键任务员工，一旦这些员工被确定后，就可以迅速诊断企业在绩效方面存在的问题，并且能够很快实施相应的计划，提高员工的绩效。
识别关键任务员工
那么谁是关键任务员工呢?考虑公司的各种各样的员工，设想哪些人能够给公司带来重大的收入与消耗大量的成本。例如，在一个新药上市时，制药公司的销售人员就是关键任务团队，再以保险理赔员为例，他们的工作是负责处理成百万美元的保险单理赔要求，提高他们进行公平而准确的理赔能力，将会对保险公司的经营绩效产生重大的影响。对于许多公司来说，现场客户服务员工是公司关键任务员工，因为他们依靠这些员工将品牌传递给消费者，并且通过他们的优质服务与竞争者相抗衡。
提高他们的绩效将大大影响客户的满意度，并且留住这些客户。公司应该注意他们，提高他们的工作绩效，就会使公司的财务绩效产生明显的差别。
例如，Ryder System是一家国际性的供应链和运输管理服务提供商，最近它正着力建立一支不仅有助于推动服务产品的销售，而且能够负责这些服务的设计和执行的员工队伍。
Ryder公司认为，若要在21世纪中能够取得和保持其战略竞争的优势，它的员工必须能更容易、更动态地分享最佳实践和创新观念所必须的手段。为此，解决方案是建立一个技术先进的知识管理中心，以便在公司内部建立最新经营思路的交流，迅速调用公司里的专家，提供关于重大市场发展趋势的最新消息，并且为项目开发小组提供协同工作的环境。
但是实现员工解决方案的基础与这个解决方案本身同样重要，为了满足特定类型的关键任务员工达到其工作绩效的需要，必须对创造工作绩效的环境有一个综合全面的看法。
为了达到最佳绩效水平，员工的绩效必须得到广泛的服务环境的支持。Ryder公司建立知识管理中心计划包含的内容有通信、人员培训、政策与工作程序，知识的熟练掌握、奖励、全面的测量系统，以及建立一个机构领导小组，负责领导知识管理工作。这个解决方案为Ryder公司的员工提供了更加有效地从事其工作所需要的手段和信息，同时使他们具备了取得成功的能力。Ryder公司的全球市场与解决方案业务部的执行副总裁吉恩·廷德尔说：“Ryder公司的员工利用这些改革措施，具备了更强的竞争力，并且能够更好地为客户提供更有价值的服务。”
明确核心绩效目标
现在你已经定义了公司的关键员工，你可以设计一个提高员工绩效的方案。但是，你究竟试图怎样改革?提高哪些方面?如果你的回答是“员工的工作表现”，那么你就抓住了问题的关键。
实践表明，说服公司的高层管理人员将重点放在他们的关键任务员工的工作绩效目标上，这是员工绩效专业人员能够提供的最重要的服务之一。将冗长的一系列绩效目标压缩为五六个核心绩效目标。如果少于这个数字，说明你的目标不明确。如果大于这个数字，就意味着你的目标失去了重点。
你怎样知道你有一套核心目标呢?首先，你要知道这些目标是可以量化的。请记住，量化的才便于完成。其次，因为它们清楚地代表了企业必须实现的目标，实现这些目标才是有意义的。如果你希望迅速影响企业的绩效，那么你的员工的工作绩效必须很容易与企业的经营收益联系起来。
下面有一个例子，来说明确定重大的绩效目标是如何帮助员工来实现企业的经营目标要求的。有一家主要的保险公司遇到了一系列与它的呼叫中心相关的问题。市场条件的变化导致它的呼叫中心的销售代表人员过剩，无法充分发挥他们的作用。公司希望提高这些销售代表的总体工作效益，并且充分发挥公司最近安装的客户关系管理技术基础设施的效能。
通过与呼叫中心的管理人员的合作，埃森哲为该公司制定了一整套关键的绩效目标，包括缩短人员培训的时间、提高每个所联系的客户的价值、留住呼叫中心的最佳人才、提高与客户首次联系就解决问题的比率等等。然后将每个关键绩效总目标分解成呼叫中心员工应该达到的特定目标工作表现。
例如，缩短人员培训时间的总目标涉及到下面这些与销售代表相关的特定工作表现：迅速学会如何在新的情况下进行工作的方法，将培训变成实际工作的演练，运用总的原则来指导你在特定环境下做出相应的决策，以及积极运用各种支持手段来提高工作绩效。这些特定的工作目标和工作表现目标为公司提供了许多重要的信息，以确定公司的费用开支在什么地方能够对员工的工作表现产生最大的影响，这些工作表现将能最快地产生节省成本或提高公司总收入的效益。
下一步的工作是，确定员工绩效给企业带来的效益。我们再以上面所说的保险公司为例，提高呼叫中心员工的工作绩效重点还会带来三个方面的好处：一是增加了公司希望赢得的客户的数量;二是增加了为每个客户提供服务给公司带来的收益，而这种收益的增加，部分原因是提高了工作效率，因此降低了成本;三是与客户之间建立了更加长远的整体关系，这是一种牢固的具有“终生价值”的客户关系。
当分析了呼叫中心的当前状况，预测提高员工的工作绩效产生的结果后，该公司便将目光转到如何获得下面这些潜在的好处上了。
通过留住最佳客户，提高增值销售和交叉销售的能力，同时提高客户吸收率，使公司的收入增长5%-15%。
通过提高员工的工作效率，提高销售渠道的经营效率，加快客户呼叫的处理速度，使成本减少了10%-20%。
通过提高公司的收入增长率，降低经营成本，增加客户的利润，使公司的利润增加2%-7%。
建立方法提高绩效
一旦关键绩效目标和企业从中得到的各种好处确定之后，你就必须对员工的当前绩效进行实际的评估。换句话说，如果你不了解自己所处的位置，你就无法知道前进的方向。
虽然这是个显而易见的问题，但是人们对员工绩效的评估问题往往是要么极不重视，要么又太过于强调，极不重视的情况极为明显，人们往往在并不清楚地了解问题所在的情况下，便急于提出解决办法。而太过强调的情况也同样糟糕，在确定问题的阶段中出现的分析麻痹症，将会丧失解决问题的重要时机。
进行绩效评估时，肯定要使用一些传统的和众所周知的调查手段和方法。下面我们要介绍的是一种比较简单的评估方法，你应该注意观察员工上班时的情况。这并不是一种创新的方法，而是一种平淡无奇的方法，以至于它常常被人们所忽略。
观察和分析当前员工的工作表现，可以更快地确定存在问题的范围。在这些范围中，改进工作表现就能够更快地取得效果。从事人的绩效分析的专业人员有他们的专门分析手段。比如工作表现示意图、重要绩效目标效果图、以及工作热情评估等。比如，如果你试图提高你的关键任务现场服务人员的工作绩效，那么让专家与他们一道工作是非常重要的。另外你也可以监督呼叫中心的代表打出的电话，不过这种直接观察应该在不影响工作的情况下进行。
有许多可供选择的方法，可以用来提高员工的工作绩效，包括改进工作流程、绩效反馈、电子化学习、知识管理和移动应用技术等。虽然可供选择的方法并不是无限多的，但是对于急于寻求帮助的企业管理人员来说，可以选择的方法似乎取之不尽。现阶段的问题是如何配备一套完整的方法，以满足对你的关键任务员工进行绩效分析的需要。
你可以根据员工绩效框架中的各个类别，使用短期评估阶段来确定员工的绩效差距。分析员工的绩效要素和产生的经营绩效，确定哪些领域需要改进。然后调整提高绩效所采取的策略。解决工作能力、工作热情和工作环境等类别中的特定差距。这些策略可能涉及到要在协作和知识管理、人力资源流程和技术、绩效管理、工作区门户站点、电子化学习和绩效模拟等方面采取创新性的新方法。
新的电子化学习解决方案也是提高关键任务员工的手段。例如，通信服务提供商南贝尔(Bell-South)公司最近推出了一项使其客户服务充满活力的举措。该公司正在寻找相应的手段，提高它的客户服务代表的工作积极性。并且使他们能够掌握更多的信息。
这些客户服务代表必须学会处理客户打来的各种类型的电话，并且他们必须迅速学会这种技能。由于业务的复杂性越来越强，而呼叫中心的代表数量不升反降，在这样的环境中，这些男性和女性员工仅仅能够得到教员的业务指导是不够的，他们还需要有很强的独立能力。也就是说他们必须同时在销售和服务方面都得心应手。因此他们必须学会在模棱两可的决策点上，迅速进行思考和采取行动，并且要自信。最重要的是，必须向客户证明他们是在与最出色和最有能力的人打交道。
怎样才能做到这一点呢?南贝尔公司采取的电子化学习计划称为BEST,即通过模拟训练培养最佳的业务技能(Business Excellence Through Simulation Training)。BEST的作用果然名副其实，它提供了一种独特的电子培训环境，在此环境中，客户服务代表通过模拟客户打来的电话请求，学习有关的业务处理技能。这些客户服务代表根据模范员工和表现最佳员工的业务要求，进行16至24小时的模拟训练。他们以前接受的培训开始发挥作用。除此以外，他们还要学习使用各种判断和沟通技能，而这些技能通常是经过几个月，有时是几年的实践才能获得的。
BEST计划所产生的效果在公司的经营绩效上直接得到了体现。参与该计划的有些员工甚至将他们的销售绩效提高了200%。同时，由于培训时间缩短了13%，接收到的重复电话减少了。销售代表熟悉工作的时间也大大缩短了。预计5年内南贝尔公司的成本可以节省5,200万美元。
你可能会问:“这项工作的难点何在呢?”如果说存在难点的话，那么这就是要深刻了解究竟什么因素使得这些员工能够很好地发挥作用。仔细的观察和丰富的经验是相辅相成的。没有经验，就很难了解究竟要观察什么对象，不对良好的工作表现进行经常性的和有效的观察，经验就会很快过时。
我们可以将这种必要的条件称为“实际操作知识”。运用这种专业技能，人们就能够更快地确定问题的性质，更快地为关键任务员工设计和实现特定的解决方案，并且更快地对经济效益产生量化的影响。今天，对于企业员工来说，是个新机遇，不要将提高员工的绩效视为需要管理的日常支出，而应该看成是创造价值的新源泉。
第四篇：规范员工上网行为 抵御诱惑是关键
导读：企业网络难管，难于上青天。随着电子商务时代的深入，信息通过网络传播的速度惊人。为了提高员工的工作效率，企业主没少费脑细胞，可问题依然存在：每天八小时，利用即时通讯工具聊天、浏览非工网网站、P2P下载、不良信息的传播、玩网络游戏、看视频等的人大有人在，将办公场所变成了“免费游乐场”。
网络时代，在给企业带来巨大效益的同时，让企业饱受各种行为的危害。
当下，利用互联网办公的企业是越来越多，使得办公环境就以前有了很大的改观，工作效率也有大幅度的提升，随之带动着企业的发展。当然，这其中也存在不少安全隐患。这不，某公司员工小刘因为上班玩网络游戏，被老板当场抓住。为了警示公司员工，当即将小刘开除，并扣除当月所有的奖金。
不少公司，虽建立组建了企业用网平台，却封锁了网络端口。为了提高员工的工作效率，干脆不给电脑联网;为了方便员工查阅资料，不惜血本建立资料室，使整个网络看似和平，却如同死水一样。这点在小陈所在的公司，表现的很明显。据了解，该公司是一家建筑设计公司，员工每天不是画图就是画图。每当有大项目的时候，参与项目人员总会将资料室挤爆，导致整个办公场所面临瘫痪。
如何抵御网络诱惑，规范员工上网行为，使企业在网络时代立于不败之林呢?
不少企业为了规范员工上网行为，大花人力物力来安装行为监控仪器，短时间内有明显的效果，时间一长又恢复原状。如何抵御网络的诱惑，管理失控的网络呢?平衡各方面的上网需求，构建一个真正安全和绿色的网络环境，已经成为企业信息技术部门的首要问题。传统的防火墙、代理服务器等网络安全和控制设备在管理上往往存在“一刀切”的情况，显然无法从根本上解决各类问题。
考虑到企业对于员工上网行为管理的实际需求，面对市场上种类众多的上网行为管理产品，企业该如何选择呢?企业应该根据实际，来选择一款适合自己的产品。新网程打造出一款能够规范公司员工的上网行为、提高公司工作效率、保障企业的网络和带宽投资、降低企业自身的法律风险、真正采用了“面向管理者”的设计理念和方法的上网行为管理产品——网络督察。
传统的类似产品主要面向技术人员设计，从机器、设备的角度进行监控，因此在使用上往往比较繁琐，并对使用者有一定技术基础要求，造成了真正的使用者——企业管理者，操作使用的局限性。而网络督察从设计之初，就将“面向管理者”的设计理念融入于产品的开发全过程，从细节开始就贴近企业管理者的使用习惯。网络督察设计的目标就是为了解决企业上网过程中的管理问题，而不是单单从纯技术上来考虑功能的实现，即使使用者不懂具体的网络技术也能直接使用，从而大幅提高了产品的实用性、易用性。
第五篇：提高服务质量的关键在于提高员工素质
―――――学习《职业化素养与全员服务》的一点体会
八月中旬集团公司组织了《职业化素养与全员服务》的学习，其目的在于提高公司的服务质量和员工的职业化素养，使公司能在竞争日益激励的市场中立于不败之地，使公司的美誉度不断提高。要达到这一点的关键是公司员工职业化素养的高低，因此提高服务质量的关键在于提高员工的素质。如何提高员工素质从而达到提高服务质量，结合天然气客户中心的实际情况谈几点体会：
一、提高员工的思想素质。加强员工素质培训，从文明服务、职业道德、专业知识、等方面着手，采取多样化的培训方式，使员工牢固树立起终身学习的思想理念，使员工更多的从学习中获取自身能力素质的提高，以适应企业和社会对人才越来越高的要求，树立全心全意为用户服务的意识。通过学习、培训和考核来提高服务水平。
1、加深行业认识培训，意识到天然气是公用事业，用户的满意度是公司服务的终极目标，拥有垄断行业无霸气的心态。
2、树立服务意识培训。只有树立起新型的现代服务观，才能主动地、创造性地开展服务工作。一个成熟的物业员工，总会自觉地把为用户提供优质的服务作为职业的追求，并以此获得职业的满足感。通过学习是否树立了更高的服务意识，是员工职业道德修养的提升。没有高素质，没有好修养，便没有好的管理，更没有好的服务。
3、提高文化素质培训。刻苦学
习，不断提高文化素质，是员工提高职业道德修养的主要途径。没有较高的文化素养，良好的服务意识就无法贯彻到具体的服务行为中;作为员工，也无法将自己的服务精神提升到更高、更完美的境界。因此，所有的员工必须广泛地涉猎各种文化知识，汲取优秀的文化成果，丰富自己的精神世界和职业思想。
二、提高业务素质。
1、提倡微笑服务及“三个心”即“热心、耐心、细心”。客户服务中心是公司的窗口，是公司和用户交流的纽带，微笑服务是基本工作态度。“热心、耐心、细心”地接待每位用户，从而缓解用户的急躁情绪，提高服务质量首先应从“心”开始。
2、推行首问责任制。用户需解决的问题基本都是通过客户中心反映的，但有时会出现用户投诉的同样问题多人接待但没有跟踪解决，导致用户同样的问题多次投诉久而不决影响服务质量。首问责任制则规定谁首次接待的用户谁负责协调解决并将解决结果反馈给用户，避免用户同一个问题多次投诉都无法解决的状况。
3、抓好三率：即“抄表率”、“收费率”、“投诉解决率”， 抄表率的高低直接关系到气费的回收，是资金回收的基础，坚决杜绝估表的现象，减少用户因缴费无数据或核表的投诉。收费率的高低直接反映抄表员催缴气费的状况，收费率减少因催缴不及时而引起的用户的投诉。投诉解决率是衡量服务质量的重要组成部分。
4、注重服务细节。任何一项服务都是由许多服务细节所构成的，把每一个服务细节都做到了，那么服务就是高水平高质量的，要做好服务工作，特别要注意各种细节，如稍有疏忽，就会使用户不满意甚至损害公司形象，服务细节的作用，用“100-1=0”
来比喻最恰当不过的了。细节决定成败是业务素质的重要组成。
5、建立客户投诉管理体系。本着“用户投诉是公司一种宝贵的信息资源，处理好了不仅可以有效地化解用户的怒气，同时也对改进服务水平有着十分积极的意义”的心态接待用户的投诉。将用户的投诉分类别总结并列出标准答案便于前台人员接待用户的投诉。
三、完善的考核机制是提高各项素质的保障。
完善各岗位考核办法，并将服务工作落实情况、绩效考核成绩与薪酬体系进行链接。从而进一步提升员工工作热情与积极主动性。规范制度制定，明细业务流程。建立一套符合企业要求的规章制度是任何企业发展的基石。
1、明确岗位职责，建立各业务标准作业流程。用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，而不是事事靠领导来推动。在每个流程链中提炼出几点核心内容，以便执行者能优先配置执行资源，而不是到处是重点，漫无边际。
2、建立科学合理的绩效考核制度和方法。在明确了各个岗位的岗位职责及业务流程之后，按照各个岗位的特征及流程关键点设计适合该岗位的考核制度和方法。考核标准体现着一个组织的价值取向。最有效的管理原则就是：在考核制度的设计上应综合考虑素质与业绩的关系，一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例，应在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。在“考核办法”上，有定性的考核和定量的考核。对业绩的考核易于定量，对素质的考核只能以定性为主;因此我们可在对“业绩”和“素质”二者的考量中，侧重于比较能够客观、准确评价的“业绩考核”;另一
方面尽量在“素质”考核中量化各项考核标准，以提高其客观、准确性。在制度制定时，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改，以便执行者能坚定的按照该方向执行下去。