农电员工绩效管理论文

摘要：电力企业的主要职责就是需要在遵循相关法律法规的基础上，合理调度区域内的电力资源，做好地区的用电规划，并且积极参与输变電工程和网路建设工程的投资、计划和经营。要保证电力企业的经济效益提高，就需要采取有效措施不断提高员工素质，加强企业的内部管理。今天小编为大家精心挑选了关于《农电员工绩效管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

农电员工绩效管理论文 篇1：

农电职工绩效管理问题及解决途径

摘要：供电企业是我国国有大型经济基础型企业，自电力体制改革以来，其垄断地位正在逐步被打破，企业竞争压力增加。如何确保农电职工的稳定成为了供电企业关注的重点，绩效管理是一种行之有效的方法。但在实施过程中，由于种种因素的影响，遇到了许多问题，也急需拿出解决的方法。本文就农电职工绩效管理问题及解决途径展开讨论，希望给相关工作者一定的借鉴价值。

关键词：农电职工 绩效管理 供电企业

随着全球经济一体化进程的深入，我国经济的发展和结构的改革一再加速，市场竞争日趋激烈。对于企业而言，市场竞争不再是简单的规模和行业，管理水平的高低才是一个企业能否立足于行业之内以及以后发展空间大小的决定性因素之一，因此提高管理水平是企业的当务之急。

供电企业是我国国有大型经济基础型企业，自电力体制改革以来，其垄断地位正在逐步被打破，企业竞争压力增加。如何确保农电职工的稳定，使他们对企业有归属感和认同感，并能积极投身到工作之中，成为了供电企业关注的重点。绩效管理是一種行之有效的方法。目前，我国有很大一部分供电企业虽然已经建立了绩效管理体系，但由于种种原因，它在实施过程中出现了许多的问题，并没有取得很好的效果，改革势在必行。电力公司必须加强对农电员工进行绩效管理，提高管理水平，使企业员工能灵活流动起来，真正建立能者上、庸者下的流动机制，带动员工的工作积极性，提高工作效率，进而提升电力公司整体的市场竞争力。

一、农电职工绩效管理中存在的问题

第一，各级单位之间绩效管理目标不统一。农村供电所的管理人员基本是国有企业体制下的领导人，他们在思想上还没有从“大锅饭”向竞争型企业转变，这就使得他们在领会上级单位下达的目标时产生一定的偏差。在完成自身绩效目标的时候，仅仅局限于自己“应该”完成的工作，而对于上级单位的整体目标视而不见，造成各供电所与上级单位目标联系不紧密。这样的绩效管理方式往往是事倍功半，等到年终考核时会出现，各供电所绩效目标都完成了，但它的上级单位的整体目标却完成得并不好。

第二，绩效管理中缺乏激励机制。笔者经过调研发现，虽然上级单位对供电所每个月都会进行工作业绩考核，供电所再根据县局考核情况对农电职工进行考核，最后根据考核结果进行考核工资的发放。但是由于考核工资在个人工资总额中所占比例很小（没有一个单位超过20%，绝大部分不足15%），而考核的标准和奖惩制度也不是十分合理，这使得只要农电职工在工作中没有失误就可以获得全额考核工资，即使出现了失误处罚的力度也不大；同时对于那些工作表现十分突出的农电职工，其奖励程度也不是很高，这使得一部分想要上进的职工渐渐失去了奋斗的动力，起到了十分不好的效果。

第三，对于绩效管理制度的培训和宣传不足。这里主要包含两个方面：首先，绩效管理人员对于管理制度本身的认识并不十分到位，管理者仅仅是针对月度工作完成情况进行业绩考核，并没有将绩效管理落实到每一天和每一次的工作当中，管理手段的运用、管理效果的评价都十分有限；其次，绩效管理者没有对广大农电职工进行绩效管理相关的宣传和讲解，对于许多农电职工来说他们只是每个月知道自己的考核情况，但对于他们的工作失误理解并不透彻，类似于“一锤子”买卖，仅仅知道自己错了，但是如何去改善工作效率并不十分清楚，这种缺乏沟通的绩效管理难免会引起广大农电职工的抵触心理，这对农电职工的积极性是个很大的打击，并且对于供电所的正常运转来说埋下了隐患。

第四，绩效管理与考核内容单一。笔者通过调研发现，上级单位制定的绩效考核细则十分详细，包括安全生产指标、线损等营销指标以及基础管理任务的完成情况等。但一个企业的管理并不是针对一群机器人，仅仅需要把握住硬性指标。绩效管理的受众面的一群有血有肉的人，那么绩效管理内容就不能单一的强调业务上的内容，这样往往不利于企业对员工个人能力的全面了解，也不利于职工个人职业生涯的发展，适当的加入一些综合能力的考核和管理指标是十分必要的，如工作态度、工作协调性、工作积极性、团队合作等。

二、农电职工绩效管理问题的解决办法

第一，要解决这个问题，首先要改的就是上级单位。他们作为绩效管理的制定者必须让各供电所都清楚地知道这套绩效管理制度的实施方法和最终目标，这样各供电所绩效管理者就可以严格根据上级战略设定目标来衡量自己供电所的工作进展指标以及在某段时间内要达到的指标值，将整体绩效管理目标和各供电所绩效管理目标紧密联系在一起。甚至，可以让各供电所绩效管理者参与到上级单位绩效管理制度的设定当中，既可以加深他们对绩效管理制度的理解，又可以提升他们的工作积极性。

第二，绩效管理中加入激励机制十分必要。有研究表明，人在缺乏激励的环境中工作，只能激发其20%到30%的潜能，如果受到充分的激励，则可以发挥80%到90%的潜能。对于农电职工来讲，在绩效管理中除了金钱方面的激励以外，还有很多方式可以激励员工。例如，根据员工的技能和性格特点，给予其任职条件相匹配的岗位，做到提拔员工不拘一格；采用轮岗的绩效管理办法，鼓励员工在工作上进行创新，给与员工挑战自我的空间；为员工制定合适的生涯规划，并在绩效管理中体现出来，这种长期的激励方式可以让员工时刻保持高亢的工作态度；当然培训对于那些要求上进的员工永远充满吸引力，可以在绩效管理实施中加重培训的比重，实现“能者多劳，能者多学，能者多得”。

第三，绩效管理要出成绩和效果，必须让所有参与其中的人都了解它，而员工正是这其中最大一部分。试想一群对于绩效管理一无所知的人参与绩效管理活动，那么无论多么科学、完善的绩效管理规则和评定标准都无法落地，更得不到有效的应用。因此，针对绩效管理的培训和宣传十分重要。一方面，要让员工了解绩效管理的原理、过程、规则和内涵；另外一方面，绩效管理者要向员工展示绩效计划制定和绩效辅导反馈的案例，并在每个月考核后，将分析评估数据及做出的分析报告向员工发布，让员工了解部门的整体绩效情况，以及个人努力的方向。

第四，绩效管理内容应该更多元化。首先，专业方面还是要进行绩效管理，而且应该占重要的部分。包括专业技能、控制能力、分析能力、计划组织、沟通协调等，其比重至少要占全部绩效管理的50%。但是除了这些还应该加入一些工作态度方面的管理，如责任心、成本观念、忠诚度、服从性、细心程度等方面的绩效管理。只有让农电职工效率高起来，积极性强起来，才能真正让电力企业强大起来。

参考文献：

[1]刘宝玉.供电企业绩效管理研究[M].华北电力大学出版社，2008.

[2]刘剑.浅论供电企业一线班组的绩效管理[J].内蒙古科技与经济，2009.

[3]孙亮.供电企业变电运行一线员工绩效管理体系建设[D].华北电力大学出版社，2010.

作者：刘鸿英

农电员工绩效管理论文 篇2：

农电管理中改善一线员工绩效方法探究

摘要：电力企业的主要职责就是需要在遵循相关法律法规的基础上，合理调度区域内的电力资源，做好地区的用电规划，并且积极参与输变電工程和网路建设工程的投资、计划和经营。要保证电力企业的经济效益提高，就需要采取有效措施不断提高员工素质，加强企业的内部管理。通过对于绩效管理的理念进行更新，对于电力企业开展绩效管理的目的进行明确，提升员工多元化管理，制定公正的绩效考核反馈机制等机制，有效提升员工的绩效水平，通过科学的农电绩效管理策略，提升企业经济效益与经营效率。

关键词：绩效改革;管理多元化;效率

1、对于绩效管理的理念进行更新

在电力企业中进行的绩效管理工作之所以可能不能得到有效的 实施，究其根本就是由于领导者的管理理念没有进行及时更新，且对于所进行的绩效管理工作没有理解透彻，导致电力企业内部所开展的绩效管理工作效果很难取得。在这种情况下，要想促使管理者对于绩效管理工作更好地开展，就需要统一企业中领导层的观念以及认识，最终实现企业与员工的双向发展。而企业中开展绩效管理工作，实现员工薪酬上升只是其中的一个目的[1]。在人力资源管理工作中，需要对员工绩效考核主要细则和内容要求作出更加深刻的总结，全面更新绩效管理理念。一方面可以是对员工绩效考核的要素进行细化和量化，保证考核标准客观、公正;另一方面，需要对具体的考核标准评价体系进行精确的等级规定，对不同的岗位、不同的工龄进行不同的考核标准制定，促进绩效管理理念在实践工作中结合实际、与时俱进。

2、提升员工多元化管理

传统农电管理过程中，员工仅知道工作失误被考核，但是怎样提升工作效率却不清晰，这种缺乏沟通与交流的管理模式，难免会引起员工的抵触，不利于供电所工作的有序开展。一是保证农电员工实现全员覆盖。当前，对员工绩效管理工作虽已较成熟，但对于农电员工绩效管理仍存在着一定的不足之处。所以，在构建农电绩效评价体系过程中，结合公平公正原则，实现农电员工的全覆盖。

二是对星级员工的评定。“全能型”供电所建设以来，农电员工中，职责变化最大的就是经理与柜员。供电所编制员工评价办法，激发起员工的工作活力。三是开展岗位风险控制。“全能型”背景下，供电所廉政风险控制协同项目的实施，制定切实可行的方案。另外，提升员工工作意识，为农电管理工作的完成提供保障[2]。四是完善绩效管理政策。供电所召集相关部门开展专题会议，介绍绩效管理的思路与办法;在考核方面，供电所所长、一线员工代表等进行座谈，听取员工意见，完善考核体系;在操作方面，开展专题培训，保证绩效管理执行到位。

3、制定公正的绩效考核反馈机制

建立完善的绩效管理制度，是供电所组织绩效管理工作中的一个环节，公正的绩效反馈环节也是非常关键的一方面。建立绩效反 馈机制要结合一定周期，将相关信息反馈给管理层，有利于管理者实时掌握员工绩效完成情况，并为企业发展提供重要依据。另外，还 要对绩效考核成果进行公布，使员工明确自身作用，了解工作过程 中存在的不足之处，并及时进行改进。

3.1对于电力企业开展绩效管理的目的进行明确

在绩效管理过程中，评估绩效管理工作以及对绩效管理结果做 出反馈是其中难度较大的部分。而其中的工作计划的制定以及绩效工作目标的制定都难度较小。且对于绩效工作过程进行管理时，其 难度也较小。但是，在进行绩效管理的时候，真正有难度的是将绩效考核的结果如实反映给员工，且通过绩效考核的结果，对于员工将会产生实际的激励效果，在工作实践中，需要首先对绩效管理的目的进行明确，并根据目的进行绩效考核的实际工作[3]。任何一项工作的开展都需要具有明确的实施目标，明确在电力企业内部实行员工绩效考核管理是为了进一步让员工认识到自己在工作中的地位以及在岗位操作中的优势和不足。

3.2 统筹兼备，促进综合能力的提升

通过统一管理目标，提升过程管控、重视绩效反馈等，提升农电管理水平。农电管理过程中，评价指标得有效提升。一是组织管理进行完善。供电所设置优化管理，有效处理人员年龄偏大以及缺员的现象。二是实现突破。农电管理过程中，指标与业绩考核取得很大提升。三是服务方式的优化。线上服务业务量取得很大提升，供电所实现了电能替代业务，并取得较大覆盖面[4]。

4 总结

定量管理注重结果，定量量化主要是对员工工作付出的劳动量进行肯定，达到调动员工积极性和主动性的目的。定量量化主要采取劳动定额的形式进行，劳动定额包括工时定额、工作定额二项内容，主要用于劳动量的定量量化。其中，工时定额和工作定额主要按工作条件、工作难易度、安全度等要素进行区隔。定性工作的管理主要是在过程，定性工作量化主要是为了促使工作的执行做到规范、及时、准确、有效，提高管理的高效性。定性量化主要按时间、质量、风险等要素进行区隔。

提升员工绩效考核准确性，促进岗位职责的履行。通过员工绩效开发，全面梳理各岗位绩效管理重点，为后续员工绩效考核的选择提供有效输入，从起点位置保证绩效管理PDCA循环过程的有效性，并最终提升绩效管理工作成效。提升绩效管理技能，可以通过培训、辅导、集中讨论等方式，调动处室各级绩效主管、绩效联络员的积极性，充分掌握绩效考核设计的方法，积累操作经验，能够提高其绩效指标设计能力，更好地发挥绩效管理主体作用。

参考文献

[1] 史伟中.浅谈电力设备质量管理的思路研究[J].科技与生活，2012（21）：221.

[2] 国家电网.全员绩效管理暂行办法[R].2012.

[3] 田雷.试析提升人力资源绩效管理的途径[J].商业文化（上半月），2012，（3）：32.

[4] 王思露.平衡计分卡在电力企业人力资源绩效管理的应用探讨[J].科技创新导报，2011，（34）：203-204.

作者简介：侯永，安徽宿州人，助理工程师，本科，专业：电力工程技术.

作者：侯永

农电员工绩效管理论文 篇3：

当前农电员工队伍建设的问题分析及对策

农电员工是电网企业与农村千家万户的联系者，是服务“三农”、建设新农村的重要实施者，是供电企业在广大的农民群众心目中的形象代言人。农电员工队伍建设是基层供电企业管理的重要工作和基础工作，尤其在国家电网公司大力推进“三集五大”变革，促进城乡一体化统筹发展的时期，加强农电员工队伍建设的重要性更加突出。

由于历史原因，农电队伍长期存在管理关系不明确、用工方式多样化、素质结构不合理、超员情况严重等问题。为满足国家电网公司“两个转变”，满足四川省电力公司“资产翻番，人数不增”的人力资源发展总体要求下，积极探索农电业务外包，统一劳动用工方式，优化劳动组织模式，做好农电人力发展规划，盘活人力资源存量，提升员工素质结构等人才建设和开发工作显得尤为重要。下面笔者以四川省电力公司德阳电业局农电员工队伍建设为例，就其问题及对策作如下分析：

一、农电体制变革回顾

在1999年农电体制改革前，农村用电是乡镇政府领导下的群众性组织（电管站）在管理。其行政上由当地政府管理，业务上由供电企业进行指导。其管理方式粗放，电工队伍素质整体较低。1999年起，按照国务院[1999]2号文件要求，德阳电业局将原来的93个电管站改制成由供电局直接管理的75个供电所（不含控股公司）。2007年8月，确立了将农村供电所营销与生产运行维护相对独立的农电专业化管理模式。由原来供电局农电科全面负责变为由农生科和营销科分别专业负责（农电科撤消），并且在新组建农村电费稽核中心的基础上，将原来的75个供电所归并成了39个供电所，在供电所设立了“营销班”、“运行维护班”两个专业班组。农电员工根据自己的职业偏好，通过公开竞聘、双向选择，走上了适合自己充分发挥才能的工作岗位，在“三位一体”教育培训体系的实施过程中，员工业务素质也得以快速提升。

二、农电员工队伍的基本情况

2010年底，德阳电业局农电员工1205人，其中女性190人，平均年龄39.8岁。

（一）年龄结构：30岁及以下212人，30岁以上45岁及以下623人，45岁以上50岁及以下276人，50岁以上94人。45岁以上农电员工比例偏大，占31%。

（二）文化程度：初中及以下384人，高中210人，中职329人，大专260人，本科22人。农电员工的文化水平普遍偏低，大学专科及以上仅占总人数的18.07%。

（三）专业技能：取得各类技能等级的776人，占总人数的64%。初级工1人，中级工582人，高级工186人，技师7人。农电员工技能等级普遍不高，通过近年农电“三位一体”（学历教育、岗位准入和技能鉴定三项工作同步规划和融合实施）教育培训，技能结构有所提高，但无任何技能等级的员工比例依然较高，占36%。

三、农电员工的管理

（一）劳动用工方式

德阳局直管的5个供电局农电员工均采取劳务派遣方式，由德阳德瑞劳务有限责任公司与员工签订劳动合同（控股代管公司目前均由公司直接与员工签订劳动合同）。按照《劳动合同法》的规定，均办理了“五险一金”。电业局直管农电员工1205人中已经通过准入培训1178人，控股代管公司农电员工大部分通过了准入培训，代管公司2011年开始启动农电岗位准入培训工作。

（二）劳动组织模式

市级电业局层面以农电部为牵头部门，各专业部门按专业管理；县级供电局层面以办公室为牵头部门，农电（生技）科、营销科按专业管理。供电局设农村电费稽核中心负责农村电费审核和制票；各供电所设生产运行维护班和营销班，分别从事安全生产和营销服务业务。

（三）党群组织关系

2007年4月起，党团关系正式转入，直管供电局和控股公司先后建立了农电党支部，对农电员工党员进行统一管理，并定期开展活动。同时，在电业局工会的指导下，劳务派遣单位德瑞劳务有限责任公司成立了工会组织，以供电所为单位建立工会小组，并在农电员工所在的供电局成立农电分工会，党群关系建设基本完善，各项工作顺利开展。

四、现状分析及对策

（一）现状分析

目前，农电队伍管理关系基本理顺，生产营销管理基础相对较好，但是，由于农电员工超员情况较为突出，冗员沉积较多，上杆作业等生产一线人员相对缺乏，而目前省公司基本没有下达进人指标；员工逐步老化，技能等级和文化程度偏低问题不能得到快速改善；农电员工收入水平提升较慢，相对物价和外围工资上涨来说逐步失去竞争优势；员工发展通道较为受限等问题制约了员工队伍整体水平的发展，也反过来制约了供电企业的转型和发展，具体分体主要如下：

1、超员情况严重，结构性缺员现象突出

根据《国家电网公司供电企业劳动定员标准（2008版）》和设备台帐测算，定员为950人。而现有人员为1205人，超员255人，超员率高达26.8%。由于超员情况严重，省公司基本关闭了员工入口，没有新生力量的注入，员工年龄逐步老化，能够参与上杆作业等生产一线的员工越来越少，冗员顽疾难以得到改善，“又多又少”的结构性缺员的矛盾会越来越突出。

2、农电员工整体素质偏低，与国网公司发展战略不相适应

作为一个技术和资金密集型的现代企业，作为国民经济建设和公共事业的基础产业，目前农电员工队伍的文化素质、技术素质、年龄结构与国网公司建设世界一流电网、国际一流企业不相适应。目前我局的农电员工中大专及以上仅占总人数的24%，初、高中学历占49%；技能等级总体水平较低，无任何技能等级的员工占总数比例达到36%。由于文化程度和技能等级较低，年龄偏大，员工学习能力不强，生产服务技能难以快速提高。随着智能电网的建设和投运，生产技术和服务要求不断升级，劳动效率不断提升，农电员工现有的生产技能将难以满足不断变化的设备和服务升级要求，难以提供与“一强三优”现代公司相适应的人才支撑 。

3. 农电员工进出通道不畅，员工流失、老龄化问题严重

一是由于供电企业基于社会责任和人性化管理，没有强行淘汰岗位职责完成不好或身体状况无法完全胜任工作的员工，形成了一定的冗员沉积，员工出口通道没有完全打开。二是农电员工近年退休人数不断上升，农电员工队伍逐步出现老龄化趋势。三是部分技能水平较高的人员流失较快，近年来社会平均工资和物价水平增长迅速，农电员工原有的收入优势不再，且企业管理要求较高、工作标准越来越高，工作压力增加，造成部分农电员工流失，仅2010年全局就流失农电员工25人，且近年每年以15-20人左右的速度流失。若不能有计划地补充新生力量，可登杆作业的员工人数将急剧下降，最终将影响到农网运行维护等工作的正常开展。

4.农电员工对工资收入预期逐步提高，对劳动用工方式期待改变

近年受经济环境和政策的影响，物价水平持续攀高，保险扣缴比例提高，但工资几本没有涨幅，让员工经济压力增大，对收入期望也逐步提高。同时，由于社会平均工资不断提高，农电收入在当地的比较优势不再，农电员工思想开始动摇，部分较为优秀的员工也选择另谋高就。此外，农电员工对劳务派遣的用工方式心存担忧，期望改变现有用工方式，加上历史遗留问题没有彻底解决，队伍稳定风险依然存在。

（二）农电员工建设的有关对策

1、积极创新农电业务管理模式，提高农电生产和营销装备科技含量，减少农电业务对人员数量的依赖

一是以省公司“十二五”人力资源发展规划为引领，积极创新农电业务管理模式，努力探索农电抄收、维护等业务外委，不断减少部分难以满足企业转型和发展的低素质员工。二是以智能化电网为目标，在配网规划、设计和建设时，加快推广配电自动化系统、光纤通信系统、综合数据网等技术应用，推广智能电表的安装和应用，通过提高农电装备科技含量来减少人力投入，提高劳动效率。

2、依法用工、合理定酬、规范管理，将农电员工管理纳入人力资源发展战略

一是按照《劳动法》、《劳动合同法》有关规定，依法确定劳资双方（或劳务派遣三方）权责，合理確定薪酬水平，规避用工政策风险。二是将农电队伍建设纳入人力资源战略规划，制定农电员工队伍发展和素质提升计划，健全用工管理机制，吸引社会人才，不断更替农电员工，改善农电员工队伍结构。三是拓宽农电运行维护费征收范围，完善农电员工收入增加机制，适当提高农电员工收入，确保其薪酬水平吸引力。四是建立和完善农电绩效管理，建立动态考核和淘汰机制，畅通农电员工出口，防止冗员沉积。

3、健全以职业培训为内容的学习激励机制，构筑农电员工的成长平台，不断提升农电员工队伍整体素质

一是加大岗前培训、在岗培训和转岗培训工作力度，提高技能津贴，激励和引导农电员工不断学习业务技能，不断提升自身素质。二是针对农电工的现状及特点,建立以岗位练兵和技能竞赛为主要形式的教育培训机制，不断提升农电员工的工作能力。三是强化绩效管理结果应用，大胆提拔作用优秀农电员工担任所长，创建农电专业技能内训师队伍，建设农电优秀技能人才队伍，建设农电员工职业发展规划，进一步拓宽农电员工成长平台，全面提升农电员工队伍整体素质。

4、积极发挥“大政工”优势，各级单位切实关心农电员工的生产生活，构建和谐稳定的农电员工队伍

一是积极发挥“大政工”优势，拓宽农电员工参与企业民主管理的渠道，推行所务公开、开展合理化建议活动等，落实农电员工对企业管理的知情权、参与权和监督权，不断增强归属感和责任感。二是在政策上、措施上、感情上更加关心、爱护农电员工，加强宣传教育和思想引导，在生活上建立扶贫帮困机制，积极排忧解难，赢得农电员工的理解和支持，确保农电员工队伍和谐稳定。

作者：张宇风 李晓凤 江玉梅