中小学校长自我效能感研究

2022-09-10

一、自我效能感与校长领导

(一) 从理论层面看, 自我效能感在校长领导中的应用

自我效能感一旦形成, 就会通过若干的中介过程实现其主体作用, 就会影响认知过程、调节动机过程、影响情感过程、影响选择过程。

1、影响校长领导活动的认知过程。

自我效能感对校长领导活动认知的影响体现在以下几方面: (1) 目标趋向。自我效能感越强的领导设定的目标越具有挑战性, 挑战性的目标不仅激发个体的动机水平, 也决定了个体对活动投入的努力程度。 (2) 归因方式。研究发现, 高自我效能感的人倾向于将失败归因于努力不够, 而那些能力相当但低自我效能感的人, 则将失败归因于能力不足。 (3) 心象实现。心象实现是指个体对自己所从事活动的想象。高自我效能感的领导倾向于想象成功的活动场景, 从而有助于支持并改变活动的物理执行过程。而低自我效能感的领导将心理资源主要投注于领导活动中可能出现的失误, 从而影响领导绩效。 (4) 思维模式。自我效能感能增强或削弱行为表现的思维模式, 那些相信自己具有较强解决问题能力的个体, 在面对复杂的决策问题时, 能够冷静、沉着的进行有效的分析思考, 从中寻求可能的解决方案。相反, 那些自我效能感弱的个体则容易在困难面前止步不前。

2、调节校长领导活动的动机过程。

大多大数人类动机是认知性的, 在认知动机中, 人们通过预想, 在事前激励自己, 指导自己的行为。他们在作出行为之前, 能够形成对自身能够做什么的信念, 预测不同的行为追求可能带来的积极和消极的结果, 并为自己设下难度适当、有激励作用的目标, 认真将计划行为的过程, 以实现有价值的未来。而自我效能感在动机的认知调节中起着核心的作用, 它对个体动机水平的决定作用主要反映在行动的努力程度和面对困难时行动坚持的时间长短上。个体自我效能感越强, 行动努力和坚持的强度越强, 越能直面挑战, 获得成功。

3、影响校长领导活动的情感过程。

自我效能感在对情感状态的自我调节上也发挥着关键的作用。自我效能感能够导致注意转向, 并影响人们对生活事件的解释、认知表征与回忆的方式。高自我效能感的个体, 在其领导活动中情绪饱满, 信心十足, 体验到的紧张、焦虑和恐惧的程度低, 领导绩效高;而低自我效能感一直会伴有不同程度的紧张、焦虑和恐惧感, 信心不足, 顾虑重重。而这些行为方式既限制了领导人格的发展, 又妨碍了其主体性在领导活动中的功能发挥。

4、影响校长领导活动的行为选择与行为坚持。

(1) 影响行为选择。自我效能感影响个体对环境的选择, 个体倾向于逃避自己效能范围之外的活动和情境, 个体之所以接受某种挑战和选择社会环境, 是因为他认为自己的能力能够应付。正如菲得勒权变领导理论指出的, 领导者的自我效能感集中表现在对情境的控制力上。 (2) 影响行为坚持。自我效能的动机作用的发挥, 还会强烈影响人们在领导过程中的努力程度以及在面临困难时的持久性和耐力。若领导者坚信自己的活动效能, 则以加倍的努力来争取社会的承认, 从而可以改变社会传统进而引领新的时代潮流。而与之相反, 低自我效能感的领导者则在面临初步的困难或挫折时, 便开始怀疑自己能否出色地完成活动, 因而满足了中庸的成就, 甚至放弃自己的努力。

(二) 从实践层面看, 自我效能感对校长领导的重要意义

1、自我效能感影响校长个体的专业发展。

第一, 影响校长专业知识结构。有学者认为校长专业发展的知识基础应该是一种“新专业主义”, 专业知识的获得是基于对自身职业实践的反思、探究以及与同行的交流, 要让校长由知识的消费者变为知识的创造者、生产者。高自我效能感的校长对自身持续专业发展的需求更强烈, 并能够通过持久的行为坚持不断构建适合自己的专业知识结构, 来达到持续的专业发展的目的。第二, 影响校长专业培训。传统的校长培训工作只注重基础知识的灌输, 强调“知识补偿”的教学方式已经无法满足社会及教育变革对校长工作的要求。从自我效能感理论出发, 我们发现成功的经验能够增强校长自我效能感, 从而使得他们对自己提出更高更合理的要求, 并有信心、有决心去面对和解决困难。强调自我效能感的校长培训模式要求以校长的实际需要为核心, 了解他们的培训需求, 有针对性地提供有关岗位任务特征、任务复杂程度、任务环境等信息, 并指导和帮助他们更好地控制这些影响因素。能够帮助他们建构基于领导价值观的生涯发展远景规划, 树立终身学习理念, 不断固化领导自我效能的基础。

2、自我效能感影响学生学业发展, 进而影响学校教育教学质量。

校长的自我效能感能够最终影响学生的成就, 校长对学校领导的自我效能感决定着他在教育、领导、及管理过程中的态度、行为、情感、价值与目标追求。高自我效能感的校长会在学校各项工作中表现出极大的热情与更强的管理才能与更加积极的教育教学革新意愿, 更愿意以包容、民主平等的心态去建构有利于学生学习的文化环境与氛围, 将“每一个学生的发展”作为自己终身教育的奋斗目标与评判标准。注重自身的专业素养与专业发展, 努力成长为当今教育改革所需要的学术型、教育领导型校长, 把教育教学工作作为学校首要和根本任务和最终价值追求。以有效的学校领导行为要求和鞭策自己: (1) 重视学校教育目标, 主动积极的管理, 重视人地相宜以及学校管理团队的一致性。 (2) 分享专业领导地位。 (3) 强调领导的专业特性。因此, 校长自我效能感不仅能够影响其自身的专业发展, 同样影响学生的自我概念、抱负和学业学习, 并最终通过有效的领导行为, 构建良好的学校组织文化氛围, 最终促进学校教育教学的提高。

3、自我效能感是影响校长领导力的关键因素。

保罗·赫塞认为, “领导力”实际上是一种影响力, 领导力更多的是对一个人行为的影响, 从而使得领导机构和整个组织取得利益。自我效能感实质上评估的就是“胜任力”的评估, 校长自我效能感更多的是与其运用各种资源达到目的的能力有关, 而这种能力就是领导力。校长自我效能感越高, 越可能运用自己的领导力去影响教师和学生的期望和行为。最近很多研究指出, 管理者的领导自我效能感对校长领导力和组织绩效提升有明显的影响。一个具有高自我效能感的人对自己的能力有信心, 对生活的自我控制感强。高的自我效能感促使一个人去尝试高挑战的工作, 设置较高水平的目标, 并表现出较强的目标承诺, 更能够顺应时代的要求进行变革, 通过对学校的重组和变革为教师和学生带来好处。高自我效能感的校长将自我效能感作为一种积极的信念, 深化到校长工作的价值体系中, 也能使得校长领导力在各个方面得到很大程度的提升。

二、校长自我效能感提升的策略研究

(一) 树立终身学习的理念, 促进校长专业发展

校长自我效能建立在校长管理与领导能力的基础之上, 因此提高自我效能的关键是要提高中小学校长的自身能力。随着信息时代的来临, 人类知识的更新速度不断加快, 校长必须不断地更新知识才能跟上时代发展的步伐。而在我国, 由于很多原因, 许多校长都是从教师直接提拔上来的, 他们虽然有着丰富的教学经验, 但是管理与领导方面的知识却十分缺乏, 特别是在制定学校长期的远景规划, 促进学校教育领导的发展方面的能力更显不足。许多新出现的问题需要校长通过自身和专业能力去加以解决, 来自社会、家长、教师、学生等个方面的压力都要求校长树立终身学习的观念, 提高自身的管理能力, 只有这样, 才能真正提高学校的办学质量和水平。

(二) 注重目标设置, 强化经验管理

获得性经验是影响自我效能感的重要因素, 是最具有影响力的效能因素, 可以为一个人能够调动成功所需要的一切积极因素提供可靠的证明。如果在校长自我效能尚未牢固建立之前发生失败, 就会对一个人建立较强的自我效能造成障碍, 要提高自我效能, 校长应为自己创造成功的经验。然而应该注意的是, 要想取得成功, 设置合适的目标非常重要。因此, 在目标设置的过程中, 要注意到以下几点:一是目标要具有特殊性。它在一定程度上决定了目标产生激励并指导行为的范围, 并通过为校长成就提供清晰的标识来调节行为, 从而产生自我满足和建立效能感。二是目标应具有挑战性。不同目标的努力和满意度, 有赖于目标设立的水平。挑战引发强烈的兴趣和对活动的投入, 当自我满足同挑战性目标达到相关联时, 校长会比只采取轻易可及的目标时投入更大的努力。三是目标的贴近性。目标意图在调节动机和行为的效力, 有赖于目标规划得远近。应通过设置恰当的目标, 逐步取得成功的经验, 使校长的自我效能感不断得到提高。

(三) 坚持智力增长信念, 培养乐观自信特质

校长的成功与努力程度有重要关系, 而校长是否努力与他所持的智力观有密切关系。持智力实体论的校长认为, 人的智力是天生的, 固定不变的, 后天的努力是没有作用的。持智力增长论的校长认为, 智力是可以变化的, 可以通过自己的努力加以改变的, 其行为表现是掌握取向的, 最关心的是知识的掌握, 关心学习的机会。持增长论的校长更为乐观, 更容易获得成功。乐观自信不仅是校长应有的重要人格特质, 也是自我效能的重要内涵。高自我效能的校长充满自信而乐观, 始终相信可以把学校办好, 也相信自己的努力可以对学生及教师产生积极正面的影响力, 培养自信与乐观的人格特质, 是提升校长自我效能的重要一环。

摘要：“自我效能感”一词自提出至今, 学者们已经将其延伸至学校运行中各层面的自我效能感研究。伴随我国中小学管理改革的不断深化, 如何提升中小学校长领导的自我效能感, 进而增进学校管理效能是适应当前教育变革的关键之所在。

关键词：自我效能感,校长自我效能感