构建适应国有大型施工企业持续发展要求的薪酬体系

薪酬体系的建立与实施是企业人力资源管理的核心内容。在现代企业管理中, 薪酬已不仅仅是具有传统的企业生产成本支出功能的载体, 而已经成为与企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。

员工薪酬是员工为实现企业目标作出贡献的合理报酬。为了激励员工在工作中不断地发挥潜力, 创造更高的绩效, 设计薪酬体系时一方面要根据员工的特点、员工中个体的需求、员工的整体需求, 采用合适的薪酬结构和激励手段, 激发员工的工作热情和创造力;另一方面, 薪酬体系也要起到对员工控制的作用。员工是企业的一部分, 员工绩效要对企业绩效负责, 要通过组织层级的管理, 通过薪酬体系的引导, 以企业发展目标为方向有效地控制员工的工作行为。因此, 有效的薪酬体系不仅能科学、合理地反映员工业绩, 而且能够起到及时的激励作用。

随着我国经济的发展, 传统的薪酬体系已难以适应企业现代化管理的需要, 普遍出现了激励作用不足、约束作用乏力、分配行为不规范等弊端, 因此建立具备自我调控能力、有较强适应性和延续性、能满足施工企业发展持续要求的薪酬体系, 实现激励与控制相结合, 保证员工及个人能力的充分发挥, 引导员工作出符合企业要求的行为, 从而保证企业目标的有效实现, 这是既是企业管理的要求, 也是企业员工的愿望。

1 现行施工企业主要薪酬模式

企业的薪酬模式有年功序列工资制、岗位技能工资制、岗位绩效工资制、计件工资制度, 以此为基础衍生团队薪酬模式、宽带薪酬模式, 股份制企业还可实行股权激励等等。通过市场经济的竞争, 年功序列工资制、岗位技能工资制已逐渐被淘汰, 现行企业主要薪酬模式为岗位绩效薪酬模式、计件薪酬模式、团队薪酬模式、宽带薪酬模式、股权激励模式。

1.1 岗位绩效薪酬模式

岗位绩效工资制是以员工被聘上岗的工作岗位为主, 根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级, 以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量, 以员工的劳动成果为依据支付劳动报酬, 是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、年功工资、绩效工资、基础工资、津贴五个单元构成, 分别体现岗位责任、岗位技能、岗位强度、岗位环境等劳动差别, 员工为企业累积贡献年限, 企业经营效益、部门管理业绩和员工工作业绩等等。

1.2 计件薪酬模式

计件工资制是指按照生产的合格品的数量 (或作业量) 和预先规定的计件单价来计算报酬的一种工资制度, 它的一般表现形式有:累进计件、无限计件、限额计件、超定额计件等。

(1) 纯计件制。也叫无限计件制工资, 就是不管产品的产品是多少, 都统一按照一个固定的价格给付报酬, 员工报酬和产品呈直线相关关系。这种报酬方式在一般的生产型企业都可以采用。

(2) 累进计件制。在完成生产定额的基础上, 对超出部分在原单价的基础上按照递增的价格给付报酬。这种工作计算方式主要适合于超额难度大、生产任务又紧的企业, 其激励效果非常明显。

1.3 团队薪酬模式

团队薪酬是指根据团队业绩而支付给正式成立的团队成员的报酬及非货币激励。传统薪酬基本上是强调个人绩效为基础的。

团队一般分为三种类型, 即工作团队、项目团队和平行团队。根据团队的性质, 工作团队和项目团队比较适用团队薪酬模式。常用的企业团队薪酬有自助式团队薪酬模式、目标管理模式。

在自助式薪酬管理模式中, 整体薪酬要考虑直接薪酬和间接薪酬两部分。直接薪酬包括基本薪酬、奖励薪酬 (奖金、股权、利润分享等) 和附加薪酬 (各种津贴) 。间接薪酬内容更为丰富, 大致可分为福利 (这里主要指非强制性部分) 、晋升和发展机遇、工作生活质量 (家庭安置、工作的自由度、休闲、工作氛围等) 、退休计划 (这里主要指商业性养老保险、储蓄金、退休股权赠与等) 四个方面。多样而全面的选择, 可以满足不同层次员工不同层次的需求。个性化的薪酬方案也可以起到稳定团队内部成员、避免人才流失的积极作用。

目标管理模式的具体做法是:设置双目标管理模式, 一个是工作目标;另一个是薪酬目标。团队参与工作任务及薪酬标准制定的过程, 将团队业绩、个人业绩密切地与薪酬体系相联系, 将团队薪酬、个人薪酬与企业经营成本相联系, 让团队成员明确团队工作目标在企业整体目标中的责任, 了解团队薪酬在企业资金链中的构成地位, 有效地起到成本控制的作用。

1.4 宽带薪酬模式

宽带薪酬是一种新型的薪酬结构设计方式, 就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一般来说, 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。

宽带薪酬主要是通过工作分析将企业所有职位划分为“五大职系、八条跑道” (管理系、管理支持 (专业、财务) 系、技术系、市场营销系、技能职系五个职系, 管理类三条跑道、管理支持类两条跑道、技术类、营销类、技能类共八条通道) , 为每个职系每个层级都设计相应的任职资格标准。按照任职资格各等级的不同要求, 对员工就的工资水平就近靠档确定。员工必须达到某任职资格等级的所有要求, 才能进入该等级, 因为任职资格就像是一个门槛, 必须是符合条件的时候才准许进门。如果该员工在某几个因素上超过了该档次的要求, 而其他因素只达到了较低档次的要求时, 他只能够进入较低的任职资格等级。

宽带薪酬建立和拓宽了各类人员的职业发展通道。在宽带薪酬结构中, 员工可依据自身的条件, 结合公司发展为其提供的条件, 选择适合自己且成功率较高的职业发展通道。如:领导能力、规划能力等管理能力较强的员工, 可确定管理职系的通道;业务能力较强, 但缺乏管理能力的员工可确定业务通道, 薪酬同样不受影响。这样既保障了企业不同人才的需求, 也确保员工个人职业的发展通道顺利实施。如果员工在某一个通道中发展感觉不合适, 也可以适时地调整变换到其他通道, 这样既为员工职业发展提供了多个可供选择的通路, 也保证了员工职业通道的合理性、适应性。

1.5 股权激励模式

股权激励是两权分离条件下, 对人才资本激励的需要, 是企业中长期激励的主要形式。是指权利人依据法律规定和协议约定在公司中享有全部或部分股东权益的权利, 是一种长期激励的实现形式。股权激励的类型有:现股激励、期股激励、期权激励等。

2 大型施工企业整体薪酬制度的设计

企业的薪酬制度设计, 应充分体现外部公平和内部公平的原则 (通过市场薪酬调查体现外部公平, 通过工作评价体现内部公平) , 在控制人工成本的前提下, 建立分层分类的薪酬管理体系。国有大型施工企业组织结构层级多, 人员复杂, 工程项目各具特点, 因此, 应考虑在岗位分类的基础上, 参考市场劳动力价格因素, 构建多种薪酬模式相结合的企业薪酬体系。使员工感觉到他们的工作相比于同一组织中的其他不同工作得到了恰如其分的报酬, 相比于在其它不同组织中的类似职位也得到了恰如其分的报酬, 并且他们个人相比于同一组织中的从事同一职位的其他个人而言也得到了合情合理的报酬。此外, 还使得企业各类人员都能在一个公平的平台上, 享受企业发展带来的利益, 将企业的利益与员工的利益真正联系在一起。同时又能充分考虑到企业的战略规划, 保证企业战略目标的实现, 使薪酬的发放更加市场化, 极大提高企业核心员工的积极性, 从而有利于吸引一大批年轻化、知识化的管理和技术人才, 为企业在占有知识、观念、技术和手段的超前性提供人才基础, 保证企业在行业中的领先地位, 提高企业开拓市场和获利能力, 并有助于企业文化建设, 创造公平的竞争氛围。

2.1 企业的岗位分类

建筑施工企业岗位分类按行政职务通常由高级管理人员、部门负责人、一般管理人员以及作业人员构成, 按技术职务通常由高级、中级、初级专业技术人员、技师、高级工、中级工、初级工构成。

2.2 构建企业薪酬体系要把握的要素

(1) 以企业战略为依据。企业战略对企业的发展方向、业务范围, 以及资源配置方案具有决定作用, 是薪酬体系设计的思想根本, 而薪酬体系则是企业战略与理念落实的载体。

(2) 注重内外结合。薪酬实际上包括物质薪酬 (外在薪酬) 与精神薪酬 (内在薪酬) 两个方面, 所谓内外结合就是在薪酬体系设计时要充分贯彻人本思想, 发挥外在薪酬与内在薪酬各自功能, 从物质与精神双重层面对员工产生激励作用。

(3) 以业绩为导向。建立以工作业绩为分配基础的薪酬体系。

企业必须让员工充分认识到, 价值创造不仅因不同岗位而存在差异, 即使是相同岗位, 仍然会因效能不同而相差甚远, 员工收入差距的形成, 是以知识和能力 (岗位固定薪酬) 为前提, 以个人实际绩效 (绩效浮动薪酬) 为准绳, 兼顾公平与效率两个方面。

2.3 合理构建企业薪酬体系的整体框架

处于市场经济条件下的大型施工企业由于业务范围广、组织结构层级多、员工组成复杂, 单一的薪酬模式难以满足经营管理的要求, 必须根据企业的实际情况和未来发展战略的要求综合考虑, 构建多种薪酬模式相结合的薪酬体系, 对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别, 企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制和股权激励, 管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位绩效工资制, 营销序列人员可以采用团队薪酬模式的提成工资制, 作业层人员采用计件工资制等等, 建立企业的分层分类薪酬体系。

2.3.1 年薪制薪酬体系

针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的职位设计年薪制薪酬体系, 适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企业的中高层管理岗位以及董事长和总经理认定可享受年薪制的其他岗位。

年薪制体系的主要薪酬结构包括:

(1) 基本年薪:根据上年度考核结果, 确定本年度年薪总额, 年薪总额的60%作为本年度基本年薪, 按月支付;基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础; (2) 业绩年薪:年薪总额的40%作为本年度业绩年薪, 在年度结束后, 根据企业业绩和考核评价结果进行核定, 在次年春节前一次性核发;业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩, 还与企业年度整体目标完成情况挂钩; (3) 奖励年薪:奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取, 在年度结束后, 根据企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相对价值进行核定, 年薪制人员的奖励年薪, 50%的部分以现金形式延期半年发放, 其余50%的部分转化为持股基金; (4) 法定福利保险:国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等; (5) 特殊福利保险:根据企业经济效益和个人贡献, 对中高层管理人员提供额外的特别福利保险, 包括:福利分房和购车、国内外进修、一次性任职 (期) 特殊管理津贴等; (6) 董事长 (总经理) 特别奖:从企业奖励基金中支付, 由董事长 (总经理) 确定, 于次年春节前一次性发放。

2.3.2 销售人员薪酬体系

销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位。其薪酬结构并不是简单地采取底薪+佣金的方式, 它由四个部分组成。

(1) 保底工资:主要为了保障员工的基本生活, 按月发放; (2) 销售提成:销售提成分为计划内销售提成和超计划销售提成, 超计划销售提成的基数为计划内销售提成的1.5倍, 超计划销售提成部分延期半年发放。销售人员销售提成按全年月平均数滚动累计计算, 按月考核, 按月发放, 年终统算; (3) 管理考核奖:将销售提成总额中的20%作为管理考核奖金总额, 员工实际所得与其考核业绩挂钩, 其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升, 而忽视其他本职工作的完成; (4) 补贴:补贴根据地区差异性进行分配, 所含项目包括餐补、电话补助、交通补助、交际费、住宿补助等。

2.3.3 等级薪酬体系

等级薪酬体系适用对象为企业内从事技术岗位 (包括技术开发、技术支持岗位等人员) 、以常规性管理为特征的管理岗位 (包括中层以下的主管、行政、财务等人员) 、以操作性工作为特征的岗位 (包括非计件制技术工人、非计件制普通工人、工勤人员) 的员工, 是建立在岗位绩效工资制度基础上的。

为保证等级薪酬体系企业内部的公平性, 在确定每个岗位的薪酬等级时, 首先根据工作评价确定每个岗位的相对价值, 将其归入相应的职位等级中去, 然后根据劳动力市场状况对工作评价结果进行修正, 以保证与劳动力市场基本符合。

等级薪酬体系的薪酬结构主要包括:

(1) 基本工资:根据工作评价的结果得出, 反映各个岗位的相对价值; (2) 月度奖金:依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成情况计算, 按月度发放; (3) 年度奖金:等级制员工年度奖金依据年度考核结果计算, 按年度发放; (4) 单项奖:根据员工为企业所做出的贡献计算, 包括提案奖、合理化建议、革新与创造奖及研究开发奖励等; (5) 福利保险:国家法定福利和保险, 享受内容和享受标准, 按国家有关规定处理。

2.3.4 计件制薪酬体系

为有效调动生产员工的工作积极性, 形成稳定的生产队伍, 可对生产人员实施计件制薪酬体系。计件制薪酬体系由以下几部分构成。

(1) 计件工资:个人月计件工资根据月生产量以及岗位评价点值确定, 按月全额发放; (2) 计件制员工月度奖金:计件制员工月度奖金, 为当月计件工资的25%, 经考核根据考核结果按月核发; (3) 单项奖:企业设立革新与创造奖、提案奖等奖项, 对为企业做出特殊贡献的员工进行奖励; (4) 保险福利:依法享受国家法定福利和保险, 享受内容和享受标准, 按国家有关规定处理;根据企业的经济效益和人力成本的支付限度, 可在机会成熟的时候追加部分企业福利; (5) 股权激励体系。由于不同股权激励方式的激励成本、激励效果、激励对象获得的权益存在差异, 企业要依据实际情况和市场条件进行选择。在类型上, 有现股、权三种供选择;在形式上, 法定的可供国有控股上市公司选择的形式有:股票期权、限制性股票、业绩股票、股票增值权等。

运用股权激励, 首先要明确股权激励中的分配, 是增量资产的预期激励性分配, 不是存量资产的所有权变更。

其次, 对股权激励方案来讲是一套严密的契约, 在契约中, 公司高管、其他核心人才的企业发展责任、利益等有详细的约定。

第三, 股权激励方案的制定要合理设定股权激励的业绩条件、约束条件、考核条件、管理条件, 选择合适的股权激励方式。

业绩条件的设置要客观、有难度, 以保证奖励给经营者的是其任期内, 经过较大努力才取得的业绩增量的一部分。

在约束条件上, 须设置合理的锁定条件, 使拥有者的收益分布在权利有效期内;同时规定, 在锁定期若发现业绩不实或者激励对象发生了严重损害公司利益的行为, 公司将取消甚至收回激励的股份, 以有效抑制经营者的短期行为、不良行为;为了限制套现, 增强激励作用, 期权执行日与股票套现日不应重合。

考核条件上, 应科学选择绩效考核指标。科学的绩效考核方法和指标是准确评价激励对象工作努力程度和效果的必要条件。界定业绩时, 不能基于股价的绝对变化, 要排除资产的客观增量和股市系统风险释放而引发的股价下跌, 准确确认激励对象的主观努力带来的资产增量。把衡量重点放在企业的盈利能力和持续发展能力上。现行企业常用的净利润增长率、净资产收益率等财务绩效考核指标受宏观经济、利率、汇率等影响较大, 且净资产收益率没有考虑权益资本成本, 未能准确测量主观努力带来的业绩。应采用指数化期权、经济增加值、关键绩效指标等, 才能较准确考核经营者的工作业绩。

在管理上, 由董事会下设的外部董事、独立董事主导的薪酬与考核委员会主持设计和管理, 充分考虑股权激励方案对原有股权结构稀释的影响, 防止管理层利用股权激励进行权力寻租。方案实施中, 要据实现业绩情况兑现股权激励股份, 对已执行股权激励, 依据锁定条件进行监管, 若激励对象出现激励方案约定的违约行为, 依约取消或收回授予的股份。

根据不同的岗位、员工类别, 采取不同模式的薪酬制度, 这样的企业薪酬制度设计, 能够较充分地体现外部公平和内部公平的原则 (通过市场薪酬调查体现外部公平, 通过工作评价体现内部公平) , 是具有较强调控能力、能够适应企业持续发展的薪酬体系。

3 施工企业薪酬制度实施过程中的动态管理

3.1 团队薪酬、岗位绩效薪酬的动态管理

我国大多数的企业, 特别是老国有企业大多数采用职能制组织结构, 而职能制组织结构由于信息的传递链条较长导致决策的速度较慢, 不能很好适应市场快速变化的要求。因此, 现在企业经常以组建项目的方式来为客户提供专门的定制服务, 这种方式尤其在工程建设行业被广泛采用。由于项目团队是临时的, 一旦完成项目目标, 该项目团队就将解散, 重新分派, 组成新的不同的项目团队。因此某一岗位仅在一定时限内是存在的, 员工也仅在一定时限内从事某一岗位的工作, 一旦项目结束, 这个岗位就会取消, 岗位上的从业员工就会面临着又一次的上岗。新的工作岗位从名称上来看或许还是原岗位, 或许是一个全新的岗位, 即便是名称相同的岗位, 由于新的项目不同于原来做过的项目, 这样的岗位也仅仅是名称相同, 而实质上是不同的岗位。比如工程建设行业的项目经理部, 由于项目经理部所承担的项目标的大小、工期松紧导致的完成难度、技术难度、与业主和地方政府的关系好坏、以及项目管理模式的不同, 导致不同的项目经理部给企业带来的价值回报是不同的, 其所包含岗位的价值跨项目部横向来比的话也是不同的。这时如果仍然沿用同一薪酬标准, 就不能正确体现岗位价值。解决问题的关键就在于对员工职位与薪酬的动态管理。但每次对新成立项目部岗位做评估在实践中是不可操作的, 应采取一种简便、易操作又能在一定程度上区分出不同项目部岗位价值差异的方法——“岗位价值调节系数法”。

(1) 归纳提炼出不同项目部的共性职责要求, 生成标准版的职位说明书。这份说明书可能无法完全适应于任何一个项目部的具体岗位, 但它却是所有项目部同一名称的岗位的共性描述, 代表了一个所谓的“标准岗位”。

(2) 对“标准岗位”进行岗位价值评估, 得到其职位等级以及基于此等级的薪酬水平。

(3) 设计“项目评价体系”得到项目调节系数, 对项目部的所有岗位价值作出总体调节, 以体现项目部的差异性。

(4) 不同项目部内同一类别的岗位, 由于项目本身或者业主要求的侧重不同, 其重要性也会有所不同, 为体现差异, 从简便操作的角度, 可由公司和项目部领导班子共同确认调节系数 (如:1.0~1.3) , 对项目的特定岗位的价值进行调节。

(5) 将得到的各个调节系数乘以相应的“标准岗位”的薪酬水平, 就得到实际可应用的个性化的动态薪酬体系。

这种方法经过实践的验证具有较好的效果。

3.2 股权激励的动态管理

当前, 为众多企业所广泛采用的股权激励方法的最大问题就在于按股分配与员工个人工作业绩脱节。建立动态股权激励能有效将按资分配与按绩分配这两种截然不同的激励方式融合在一起, 兼顾企业对员工的短期和长期激励, 更好地实现企业股权结构和员工分配方式的动态化。

动态股权激励模式中的股权比例可以虚拟股权的方式衍生为其他比例结构, 故可广泛用于其他收入分配的计算。其特点

企业管理

是:计算的是在新分配方式下员工某部分作为计算对象的收入占单位该部分总收入的比例, 以便与原分配方式下员工此部分收入比例相比较。计算公式:Rn`=Rn+ (Pn/∑Pn~Rn) ×r。其中, Rn`表示原分配方法按动态股权激励模型修正后员工某部分收入占总收入比例 (视业绩情况也可能为负数) , Rn表示该部分收入原先所占比例, Pn表示员工统计期间计算的业绩分, ∑Pn表示所有员工该部分业绩的总分值, r表示预先确定的员工能从自己贡献当中分享的比例即贡献分配率, 其值范围为0到1。这体现了新的收入分配模式在兼容原有分配方式下, 员工如何按各自对企业的贡献参与总体效益的分配。

动态股权激励体现了“革命性”与“人性化”、“效率与公平”、“历史贡献与现实贡献”统筹兼顾的管理思想, 能更科学有效地解决人力资源管理中的棘手难题, 包括各种收益资源的分配, 如股权分配、股权分红、工资分配、奖金分配及福利分配、权力分配等其他资源分配, 还包括承担责任比例 (负收益) 的分配。

4 结语

总之, 企业薪酬体系的构建和实施是一项复杂而庞大的工程, 只有对薪酬体系进行多方面、全方位的设计, 才能保证薪酬的公平性和科学性, 充分发挥薪酬机制的激励和约束作用, 使薪酬成为一种完成组织目标的强有力的工具。薪酬体系的实施是个难度很大的目标, 仅靠方案本身是不能保证效果的。一个方案在设计上再合理、再科学, 如果不能在企业中得到有效实施, 只能是纸上谈兵, 起不到任何实际作用。必须根据企业实际情况进行动态的调整, 使之符合企业持续发展的要求, 达到激励员工努力工作, 提高组织的绩效水平的目的。

摘要：薪酬体系的建立与实施是企业人力资源管理的核心内容。在现代企业管理中, 薪酬已成为与企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。现行企业主要薪酬模式有岗位绩效薪酬模式、计件薪酬模式、团队薪酬模式、宽带薪酬模式、股权激励模式等。薪酬体系在设计时一方面要根据员工的特点、个体整体的需求, 另一方面, 也要满足企业管理的需求, 起到对员工控制的作用。要通过薪酬体系的引导, 以企业发展目标为方向有效地控制员工的工作行为。有效的薪酬体系不仅能科学、合理地反映员工业绩, 而且能够起到及时的激励作用。因此针对企业不同的岗位、团队, 分类分层实施不同的薪酬制度, 建立具备自我调控能力、有较强适应性和延续性、能满足施工企业发展持续要求的薪酬体系, 实现激励与控制相结合, 保证员工及个人能力的充分发挥, 引导员工作出符合企业要求的行为, 才能保证企业目标的有效实现。

关键词：施工企业,薪酬体系,构建