国有企业存在的问题

国有企业存在的问题（精选8篇）

篇1：国有企业存在的问题

企业存在的问题：

1、生产建设用地问题尚未解决，如时利和汽车涂料有限公司，2、由于公办教育学校入学条件过高，严重影响外来工子女入学问题较多，3、交通问题影响部分企业的生产经营。一是厂区附近的公交线路少，影响工厂员工上下班和出行，如雅宝新城；二是由于市政工程施工和各种道路建设，严重影响企业和生产经营，如地铁修建影响新世纪酒店日常经营、三东村委在三东工业区修建道路，严重影响工业区内企业的运输车辆出入，工业区内企业也已多次向街道投诉。

4、招工难问题一直是影响边区内企业生产的普遍现象，主要是由于两方面原因造成，一是工资福利过低，招不到工人；二是厂区在城郊，工人出行不便，三是特种专业工种技术人员相对少，招不到工人。

5、企业货款回笼慢，流动资金缺乏，融资渠道少。

篇2：国有企业存在的问题

国有大中型集团集团发展战略与集团母子公司管控存在的十大核

心问题

华彩咨询 郑文斌博士 白万纲博士

中国特色的社会主义市场经济体制下，大中型国有企业仍然不失为中国经济的主体构成，如何做大并且做强做优国有集团企业，不仅仅是中国由计划经济向市场经济完全转型成功的关键一环，而且事关中国经济未来走向与中国整体国家竞争能力，因此，关于大中型国企如何通过改制上市等方式引入现代企业管理机制，以快速提高市场竞争能力已经成为多年的热门话题。

一、国有集团经营不善的六大原因分析

国有集团经营不善或竞争不力，是否可完全简单地归罪于100%国有产权结构之上呢？是否国有集团一改制，马上就能真正解决国有企业竞争能力的问题呢？回答是否定的。我们认为，国有企业的经营绩效由以下六大因素共同决定：

1、企业的产权结构以及与之相匹配的法人治理结构是否有效与完备；

2、企业是否拥有一批较好的人力资源和一个高素质的能力匹配的管理团队；

3、企业是否由事业化、机关化演变成了企业化经济组织，即该企业内部管理总体上市场化程度如何，是否完全引入了现代企业管理制度；

4、企业内部能力的历史积累；

5、企业多年的文化积淀在多大程度上可转化为市场经济所需要的文化特性；

6、国家政策是否仍然支持其资源独占或市场垄断。

显然，国有企业的股份化改制主要有助于解决产权结构问题，和对企业建立现代企业管理制度有推进作用，但国有企业是否一股就灵，一改就灵呢？众多的案例已经对股份制改造的迷信给予了事实上的否定。事实的真相是，百分之百国有的企业有可能治理结构存在较大缺陷，百分之百民营的企业同样也有可能存在同样大的治理问题；治理不善并非国有企业独家拥有的产权痼疾。

而中国许多经营得相当不错的国有集团，另一方面又以铁的事实证明了国有产权并非企业经营不善的借口与遁词，对于市场经济条件下的国有集团来说，最终是由以上所说六大要素而非产权一大要素共同决定了企业经营的好坏。国有体制的不完善并不能替代性地掩饰国有企业经营管理的无能，国有体制的股份化，也不能替代性地解决国有企业内部管理机制市场化和总体能力提升的问题。

因此，我们坚决认为，国有集团的管理者一方面必须设法寻找并推动国有企业的法人治理结构的完善和有效机制，另一方面，更应从内部如何真正引入市场化的现代企业管理制度和能力培养提升上面多用力，从而能够较为系统地解决国有企业存在的多重问题，逐步而且切实地提升国有企业的竞争能力。

我们在多年的咨询生涯中，广泛地与数百家国有集团打交道，我们心痛地发现，我们所见所闻的国有集团现状，完全印证了我们上面对于国有集团经营管理不善的根本原因的判断；那就是，管理无能的罪责远远大过国有体制带来的不利，甚至可以夸张地说，如果不是因为是国有体制，许多集团一旦丧失了国家、地方对它的支持，它连生存可能性都没有。

国有企业的管理涉及方方面面，但以我们专业角度来看，集团战略规划和集团管控体系无疑是国有集团经营管理当中最大的两个问题，国有集团的战略能力与管控能力如何，直接决定了国有集团今天和未来的生命力。因此，我们认为国有集团无论改制与否，首先必须重点关注并立即着手解决集团发展战略与集团管控体系构建问题。

二、国有集团的五大集团发展战略问题

国资委对下属国有企业制定战略有规定，所以多数集团都会按照国资委或主管单位要求，每年或几年制定了一个集团发展战略规划文本。但非常遗憾的是，几乎所有国有集团在集团公司发展战略规划上都存在以下五大致命错误或缺陷：

1、“老总大秘式战略部门定位。战略规划在大企业中，必须是一个独立的高素质而且专业性的人才组成的一个战略研究与决策支持性部门，他们一方面站在集团最高管理层甚至股东的角度来系统观察、思考集团的发展方向与目标及发展方式、发展路径、核心措施，因此，在企业管理中处于一个独特的不可或缺的重要地位，国外大一点的公司均设有战略副总裁，副总裁下设战略管理部门，从而以一个强大的专业化团队来协助集团总裁为代表的集团管理层确切地把握好集团的发展方向，抓住外部环境所提供的发展机遇。而中国许多集团可悲的是，战略规划部门不仅不能得到应有的地位，而且沦为老总想法的论证机器，完全扭曲了战略管理的正常定位。

2、“政府汇报材料式”规划报告。多数集团做出的所谓战略规划，其动机、目的均存在问题，做出的战略主要是为了应付上级领导单位，是为了做给上面人看的。一方面是并没有真正想要一一去落实，另一方面也只是为了完成上面单位要求自己制定发展战略的工作任务。从而使得战略规划与企业实际经营管理活动完全脱节，战略规划与经营计划两张皮，规划归规划，企业该怎么干还怎么干，这就给这些集团的长远发展埋下了虚胖基因的致命隐患。说归说做归做的虚浮做法，比集团没有战略更可怕和危险。

3、切合实际的真正集团战略缺失。从集团董事长和总经理的个人愿望和职责来看，我们普遍感觉到董事长、总经理等核心领导层其内心深处都是非常想在任期内把集团真正做好的，这就与上面出现的战略规划虚化的实际情况形成了一个集团经营管理上的一个悖论：一方面是领导衷心希望出业绩，另一方面是集团怎么才能出业绩却没有一个真正可执行的集团发展战略规划可用。因此，我们强烈感觉到所有集团立即着手制定一个既可以向上营销、满足上级单位要求，又可以向下营销、满足集团实际经营管理需要的真正的可执行的严谨科学的战略，为您和您的集团创造未来提供清晰可靠的战略路径。

4、集团战略混同单体公司或子公司战略。尤其值得集团领导人高度关注的是，许多集团内部经理人和外部小咨询机构，极其错误地将集团发展战略理解成为集团旗下各个子公司战略的简单拼凑和战略累加，完全不懂什么是真正的集团战略，更不明白真正的集团战略与子公司、子集团战略它们所要面对和解决的问题完全两样，因而集团战略的思考方法和解决工具体系也与子公司、子集团战略规划完全两样，从而使集团战略降格沦为单体公司战略或子公司战略，既无法满足集团发展的需求，也无法突出和体现集团的价值和战略优势。集团公司层面战略的核心概念是母合优势，而子集团/子公司业务层面战略的核心理念却是竞争优势，两者相差十万八千里，而许多非专业的经理人和咨询公司却可笑地将它们混为一谈。

5、集团战略规划缺乏实施保障体系。最后，我们发现多数集团没有建立起一套完整专业的集团战略管理组织体系和战略管理系统，更没有制定出实现集团发展的人力资源、财务管理、企业文化、风险管理等重要职能战略，更加重了我们对于这些集团在发展方向和策略与措施乏力的担忧。

二、国有集团五大集团管控问题

除了在集团发展战略规划方面存在许多错误之外，我们更为惊惧地发现，我们所接触的几乎所有国有集团在集团对子集团/子公司、子公司对孙公司的管控上存在着非常严重的失控现象或倾向，主要问题集中在以下五大方面：

1，普遍错误地信奉简单的出资人管理，亦即单纯依靠法人治理论。而事实上却是几乎所有国有集团在公司治理上极不够规范，本来就管控维度和力度、深度都不足的治理结构就无法独自完成集团管控的艰巨任务，再加集团一直残缺不全的治理结构现状，集团管控的效果和能力实在难以让人放心。

2，普遍地集团总部功能定位错误。多数集团一直错误地把自己定位成为为子集团或子公司从事业务活动时提供配套服务工作的服务部门，即我们所严厉批判的集团服务中心定位，从而自愿地放弃了集团天职应有的对子集团/子公司的管理权和管控权。而根据我们的经验，一个优秀的集团，其总部功能定位固然有其服务的一方面，但更多的更主要的却是强势的管控的总部，不仅是集团投融资中心、产业监控中心、增值服务中心，更应当是宏观调控中心、价值创造中心和制度输出中心。错误的行为源于错误的认识和思想，集团管理层和子公司高管对于集团总部功能定位的肤浅认识，在客观上极大地阻碍了集团公司集团优势的发挥。

3，普遍地集团总部行政化、机关化、空心化、边缘化。由于对于集团总部在集团当中的角色和定位认识不清，从而导致在集团总部建设上存在着严重的机关化、空心化、文职化倾向，集团总部完全变成了一个上传下达，不问业务，只管行政，只拿管理费用渡日，对下属子集团/子公司缺乏真正价值贡献和实质性影响力的不伦不类的集团公司，实质上已经沦为第二国资委，完全不能正常行使集团职能和发挥集团作用。尤其是一些职能部门，被严重边缘化，既不能获得集团核心领导的正确授权，又不能对下属企业具备专业指导甚至规范的权威。

4，普遍地缺乏集团对二级子公司，二级公司对三级孙公司的有效管控体系。由于错误思想影响，集团总部设置过于精简，人才不足或配置不匹配，集团各职能部门又被严重边缘化，最终导致集团在集团管控体系打造上严重滞后，一方面集团应该管哪些、管到什么程度、怎么管缺乏认识，另一方面集团与子公司、核心领导与职能部门经理在对下属企业管控上又没有系统研究与共识，结果是做到哪算哪，能做的做点，不能做的就让它去，时间稍长，就形成了管控零散、孤立、不协调、不系统、不统一的怪局面，人人感觉不顺，苦恼困惑得很，但又似乎人人无能为力。究其根源，均是因为集团没有统一管控模式及系统设计的母子公司管控体系的原因。

5，普遍地缺乏集团管控下属企业的动态运作机制。除了年初给一个指标、年终考查一下经营业绩之外，集团对子公司完全没有机制来监控其过程，目标管理没错，但光有目标管理显然难以真正准确达成目标，过程管理才是目标管理的过程保证，没有好的过程，好的结果从何而来？然而非常痛心地是，我们发现许多集团在对子公司、孙公司的管控上，完全没有一套行之有效的日常运营监控机制，也就是说，实际上，这些集团表面上在管理管控，其实难副，事实真相是集团整体上处于半失控或完全失控状态，集团业绩完全停靠子集团“思想自觉”。

这些问题有的直接影响集团现在的有效运行，有的间接决定集团未来的走向和命运。如何及时、正确地解决这些重大问题，已经成为集团发展的当务之急，国家有关主管部门和研究机构应引起重视，国有集团经营管理机制和绩效的提升，应当成为所有管理专家现阶段研究的当然使命。

华彩咨询专注致力于集团战略和集团管控的探索，并且已经形成了一套较成熟完整的系统解决方案，并且已经帮助部分客户制定了真正的集团战略和逐步导入了集团管控体系，我们正在集体撰写系列文章，将我们多年潜心研究的集团战略与管控成果逐一与集团管理者、研究者分享，目的在于推进集团公司研究，一解集团公司战略、管控燃眉之急。

篇3：国有存续企业存在的问题与出路

国有存续企业是一个特殊的群体。自1999年开始, 我国在一些特大型国有企业中推行了一种冠名为“重组、改制、上市”的改革。这种改革的实质是剥离上市, 通常将特大型国企一分为二, 把优良资产、优良人员拿入上市, 把劣质资产和包括人员、债务在内的诸多包袱留在原有的企业内, 这样的公司或者企业也被称为“存续企业”。所谓存续企业的关键词是“存”, 是一种既成事实, 但是到底能“续”多久以及怎样才能够“续”下去, 就成为了存续企业当前所必须面对的主要问题。

二、国有存续企业出现的背景

从20世纪90年代开始, 我国的国有企业在改制问题上, 尤其是大中型企业的改制问题上往往与筹资上市密不可分。在很长一段时间内, 国有企业的改革方向和重点都放在了重组改制与上市融资两个方面。这两种方式的优点在于一方面能够不涉及国有资产的原有产权问题, 另一方面又能为企业筹得更多所需资金, 从而促进企业的机制转换与公司治理结构优化。因为这些优点的存在, 因此许多企业与地方政府都将上市成为了企业发展的动力与目标, 但是拟上市企业在资产净收益、资产负债率方面又必须面对一系列指标的限制, 因此为了能够推动企业尽快成功上市, 便出现了大量的“存续分立改制”与“包装上市”。企业的上市改制模式也多为将优质资产从原企业中进行分离或者将某一个生产环节进行分离再组成新的有限公司进行上市。这种虽然能够为企业发展起到一定程度的推动, 但原有问题仍然未能得到解决, 只是一种治标不治本, 甚至会“延误病情”的被动方式。

在这一大的时代背景之下, 由于国有企业的改制不彻底, 便产生了所谓的国有存续企业。虽然存续分立制度能够在一定程度上推进企业发展与改革, 而且作为上市国有企业也能够在相当程度和范围内比未上市国有企业取得更多经济收益、形成更好的公司治理结构、获得更高的信息透明度以及受到更多的社会监督、为企业股东获得更多权益保障。但是这些优点与好处的背后, 仍然是众多被“延误的病情”, 仍然是很多未解决的问题, 这些被留存下来的问题随着时间的推移还有可能产生更多新的问题, 这些问题如果不能得到及时有效解决, 将严重影响市场经济的有效秩序, 影响我国经济建设的健康稳定发展。

三、我国存续企业面临的主要问题

(一) 资源问题

存续企业之所以被称为存续企业, 就是因为大量优质资产被抽走, 几乎所有的不良资产被留存下来。所以存续企业的特征就是富余人员多, 优良资产少或者根本没有, 无法进行正常有效的经营性活动。所以存续企业的资源问题主要表现在一方面企业资产规模小、资产质量差;另一方面因为离退休、下岗、改制而产生的富余人员大多数都留在了存续企业当中, 让原本就资源匮乏的企业在人均资产拥有量上更显贫瘠, 加之缺乏适合人才进行后续经营, 甚至都无法维持最基本的自力更生。

(二) 业务问题

由于主要资产与主要业务环节被抽走重组了上市公司, 因此存续企业在业务方面存在以下特征, 一是对主业业务起到很强辅助性作用且专业技术要求较高的辅助性业务。二是专业技术要求略低但劳动力需相对密集的辅助性业务。三是几乎没有技术技能要求且对主业业务辅助性也不强的其他多种经营项目。四是其他新兴服务类型。在业务的主要来源分析上来看, 主要也是从事与主业上市公司在一二类项目上的关联性交易。虽然从盈利程度上来说, 第四类业务能为存续企业获得更多经济收益, 但是碍于人才缺乏与管理机制的陈旧落后, 仍然无法为企业真正赢得翻身的机会。因此必须加强对运营机制以及管理体制方面的改革创新。

(三) 管理政策和体制问题

存续企业虽然都是国有企业或国有集团在改制过程中产生起来的, 但不同企业或集团对待存续企业的具体管理存在较大差别。虽然国有企业的高层领导及管理者也深刻认识到加快存续企业的改革和规范化管理建设迫在眉睫, 但在具体操作中仍然有不少管理者存在思路上的游弋和管理政策上的无序性, 从而让上市公司与存续企业之间的关系不断被扭曲, 使产生的问题始终无法得到有效解决。

(四) 员工收入分配差距问题

上市员工与存续企业员工的收入差距起来越大的问题是影响社会稳定一大因素。原为一个公司时, 员工在相差无几的岗位和级别上所获得的薪水也相差不大, 但是一旦身处于不同的上市公司与存续企业之后, 存续企业中的员工在工资收入上就会普遍低于上市公司中的相同职务和岗位的员工工资, 甚至出现很大悬殊。而这种工资的悬殊与员工的个人表现关系不大, 仅仅是因为一个是上市公司、一个是存续企业, 这就会给存续企业中的员工带来极大的心理落差与情绪失衡。而且存续企业因为资产不良、人员较多, 员工还会经常面临下岗、分流、失业的严重压力。这对于存续企业的生存发展乃至整个社会的稳定都是一个极为不利的存在。

四、加快国有存续企业体制改革的建议

(一) 整体改制上市是一个较优的选择模式

首先要加强对存续企业的总体数量进行严格控制, 要最大限度制止更多存续企业的出现与不良资产无解留存, 要改变这种治标不治本的被动改制和虚假改制现状, 要督促改制企业真正推行从根本上改革企业、提升企业、让企业获得重生的改革方法。其次是要加强对整体改制的研究探索工作, 要通过合理引导放缓改制企业上市速度, 要加强对内部问题和历史问题彻底解决的工作力度, 把上市问题放在其他问题都得到有效解决之后在着手, 真正将上市变成企业提升自己的助推器而非陷入危机之后的“后路”。

(二) 政府应当承担起相应的改制成本

对分流到国有存续企业的学校、医院、科研机构等具有社会福利性质的企业事业单位, 这些明显带有企业办社会职能的单位, 不应再由国有存续企业来承办, 应尽快移交政府, 由政府统一接受, 纳入财政预算管理, 以加快消化现有存续企业存量, 减少国有存续企业历史遗留问题。

(三) 上市企业回购存续企业, 实现整体上市

国有上市企业通过分离改制上市后, 经过几年的发展, 从产权、治理结构、经营管理、经济效益等各方面都得到了长足的发展, 在不影响上市公司指标要求的情况下, 可以考虑对曾经分离的存续企业进行回购, 以实现整体上市, 从达到解决国有存续企业的出路。

(四) 国有存续企业通过自身专业整合、经营发展再上市

国有存续企业要通过不断重组、发展, 在条件成熟的情况下可以考虑实施整体上市。在这一实践探索的道路上, 中国电信作了积极努力并取得了成功:于8日在香港成功上市的中国通信服务股份有限公司, 它的前身原为中国电信旗下的一个辅业资产。作为第一家在香港成功上市的国内通信行业生产性服务类企业, 它以“通信运营商的服务商”为服务宗旨在资本市场上受到了相当广泛的关注与好评。并于2006年12月8日, 完成了在香港联合交易所的首次IPO公开发行。这就是我国大型国有企业辅业改制的一次相当成功的改革实践, 为我国国有企业改制提供了极具参考价值的成功范例。

国资委充分肯定了中国电信实业上市的改革举措, 指出:“中国电信辅业上市成功, 为大型国有企业利用国际资本市场, 盘活存续资产, 促进自身机制转换, 进行了有益探索, 提供了成功案例”。与此同时, 更多关注国企改革的专家学者则认为, 中国通信服务的上市, 为像中国石油、中国石化、中国电力等一大批国企的存续改制提供了成功样本, 从一个侧面反映出国企存续改革的出路有很多, 中国电信集团无疑走在了前面。

摘要：文章介绍了国有存续企业的额基本情况, 指出了国有存续企业面临的主要问题, 并就国有存续企业的改革提出了一些建议。

关键词：国有存续企业,问题,改革建议

参考文献

[1]黄速建.国有存续企业改革:问题与建议[J].经济管理2004, (15) .

[2]纪宝华.国有存续企业的发展思路与对策[J].改革探索, 2006, (11) .

[3]张海洋, 余燕, 王玮.谈上市公司与存续企业和谐发展[J].经济师, 2008, (5) .

篇4：国有企业存在的问题

关键词：国有企业 融资问题 融资对策

一、国有企业融资存在的问题

（一）国有产权主体缺位使企业贷款不计成本和风险

我国国有企业的发展离不开政府的支持，从最开始财政资金的支持到国有商业银行为国有企业提供的低成本贷款，使得国有企业在经营活动中往往不计成本和风险。由于国有产权主体缺位，国企经营者不从公司治理角度对企业进行有效的改革而是通过吸取大量的资金进行重复的项目投资和建设，以完成经济指标为目的而不考虑技术进步、收益回报等问题。

（二）企业在与银行产权不明晰情况下不履行偿还义务

由于国有商业银行和国有企业都是具有国家产权属性的，并没有形成市场主体之间尤其是债权人和债务人之间相互独立的产权关系，而且国有商业银行的决策会受到政府政策的影响，扩张型的财政政策势必会使政府向银行施压以增加资金对经济体进行扶持。

（三）体制性缺陷抑制了债券融资渠道的顺利发展

企业进行债务筹资是需要向债权人提供相关的资产作为偿还保证，以备档企业发生经营困难时，债权人损失可以得到保障和弥补，但是国有企业所具有的市场势力使得企业代理人忽视生产经营获利水平和债务水平，通过大量发行债券来弥补资金不足，增加了社会整体的契约风险。

（四）上市公司流通性限制

我国国有企业中具有大量的非流通股，顾名思义，就是不能到市场中进行交易的股票，这部分股本的存在保证了国有企业改革依然是在国家控制范围内，国有资源不会出现被外部私人机构或者投资者占有的情况。

二、完善国有企业融资的对策建议

（一）建立现代企业制度积极推进产权制度改革

随着社会经济体制变革不断深入，传统的企业制度越来越难以满足国有企业需求，严重制约了国有企业快速发展。为解决这一问题，迫切需要构建现代企业制度积极推行产权制度改革，首先，加大国有企业上市融资力度，进一步拓展资本金渠道，健全金融市场机制，调整优化国有企业资本结构，以吸引更多的战略投资者前来投资；其次，强化产业结构调整，淘汰能耗大、效益低的产业，加大对高技术、高产出、高收益产业的投入；最后，完善奖惩激励与管理机制，切实将该机制落实到实处，同时规范法人治理结构，明确各部门、各岗位及各职工职责权限。通过落实上述方面工作对推动我国社会经济具有重要的积极效应。

（二）硬化银行对企业的约束机制

自实现社会经济体制改革以来，国内多数国有企业大都以银行贷款的方式筹集资金。由于银行机构可能存在部分不良资产，这些资产一旦被国有企业应用将直接影响到国有企业的发展与壮大。所以需要推进银行管理改革，进一步硬化银行对企业的约束机制，一方面，做好对借贷企业资质审查工作，所要审查的内容主要包括借贷企业向银行机构所抵押的物品与借贷企业的各种财务报表。通过审查上述内容能够使银行机构对借贷企业的经营能力与方向形成一定的认识，之后有针对性的给予其安排贷款，这样既能够控制银行机构面临的资金风险，又能够控制国有企业出现经营风险；另一方面，做好对国有企业的资金使用与生产经营监督工作。现实社会中存在部分企业不严格按照贷款合同上的内容使用资金，以致国有企业滥用资金、无效经营等现象较突出，给予银行机构及国有企业均产生负面影响，所以需要加强对国有企业的资金使用与生产经营监督，以及时了解贷款资金的去向，规范国有企业生产经营行为，确保资金使用的有效性。

（三）构建有效的资本市场规范上市国企的融资行为

受诸多不稳定性因素的影响，只是国内资金市场不完善、不成熟，给予上市国有企业开展筹融资行为带来严峻的挑战，所以需要完善资本市场，推进企业公司制改革，以规范上市国有企业的融资行为。

（1）加快国有企业公有制改革，以现代企业制度为依据规范国有企业经营行为，为国有企业开展生产经营活动营造良好的资本市场环境；（2）结合我国的基本国情与国有企业的实际状况，适当放宽融资局限，以辅助国有企业更好开展筹融资行为；（3）构建与执行激励和约束机制，加强国有企业资金使用的监督、管理，切实保障国有企业能够科学合理配置资金，充分发挥资金使用价值最大化。

（四）大力发展企业债券市场以优化企业融资结构

现阶段，我国多数国有企业面临着一系列问题，如国有企业债券市场规模较小、监督管理机制不完善且落实不到位、品种单一难以满足市场需求等。上述问题均在不同程度上制约着国有企业的发展。为解决这些问题，要求大力发展企业债券市场以优化企业融资结构：首先，健全债券市场的统一管理体制。置于债权市场中组建多个专业化机构，由这些机构负责向国有企业提供咨询、操作等相关服务，为国有企业更好的开展融资活动提供便利。同时，加强各金融市场之间的沟通与交流，保证承销商、信用评级机构的高效性职能在国有企业债券融资活动中充分发挥。其次，拓展国有企业融资渠道，提高融资效率。要求加大债券市场基础设施建设力度，调整优化债券市场结构，增强国有企业的产品创新能力，使其能够源源不断的向市场输送最新产品，以吸引更多的投资者前来投资。同时，通过培训强化国有企业债券融资意识，促使更多的国有企业能够以发行债券的方式进行融资。

参考文献：

[1]龚凯颂.我国企业融资理论研究回顾与展望[J].财会通讯.2009（01）

[2]陶炼.国有企业融资渠道研究[J].商业文化（学术版）.2009（04）

[3]刘正昶.国有企业融资管理战略研究[J].会计之友（中旬刊）.2009（06）

[4]张锦娴，许妍，周莉.国内企业融资趋稳[J].中国中小企业.2009（11）

篇5：建安企业存在的问题

检查 户，查补税款 万元。

一、所得税管理问题

个人所得税方面：法人机构在我县境内的，未推行全员全额明细申报，建安企业代扣代缴个人所得税几乎为空白；对经营成果拥有所有权的承包人员未征收承包经营所得个人所得税；对不符合回总机构所在地缴纳个人所得税条件的外来施工企业，核定征收个人所得税政策执行不严，设立分公司的基本未核定征收。

企业所得税方面：不能正确理解总分机构企业所得税政策，对在我县境内设立的二级分支机构，仍凭企业提供的外经证，不征收企业所得税；对在我县境内的项目部、指挥部、工程段，未严格执行按工程收入的0.2%征收企业所得税；对企业外地项目管理不到位，超过开外经证时预缴税款部分的收入，未认真履行法人机构所在地课税规定。

二、营业税管理问题

（一）“甲供材’管理仍需加强

为提高工程质量、降低工程造价、节约招投标等费用，建筑项目中“甲供材”越来越普遍，传统、粗放的“以票管税”，面对日益增多的“甲供材”税收征管，暴露出许多问题，市局针对存在的问题，在大量调研的基础上，进行了完善，并开展了“甲供材”税收征管专项检查。但从我们今年对建筑企业的检查情况来看，一是部分企业对“甲供材”领、用、存不及时按核算，自查流于形式；二是不能准确掌握“甲供材”、甲供设备、混合销售行为涉税政策，自查多报或少报应缴税款；三是受房开企业指使虚开或重复开具“甲供材”发票，蚕食房开企业土地增值税、企业所得税税基，也为房开企业投资者偷、逃个人所得税提供了方便。

（二）纳税义务发生时间得不到严格遵守

营业税实施细则规定，建安企业采取预收款方式的，其纳税义务发生时间为收到预收款的当天；无预收款方式的，为书面合同确定的付款日期的当天，未签订书面合同或者书面合同未确定付款日期的，为应税行为完成的当天。市地税局2011年3月7日，在办公平台《关于开展建安业营业税（暨“甲供材料”税收）专项检查重点稽查阶段工作的通知》中，也进一步强调了建筑企业项目完工备案（应税行为完成），即纳税义务已经发生。而我们多年来的“以票管税”，以发票开具时间代替纳税义务发生时间，无限期推迟了纳税义务发生时间，也使未按规定开具发票、以工程款抵债或进行非货币性资产交换等款项结算行为，更有机会少缴或不缴税款。检查中，企业将以前经税务机关默许的习惯性做法当成政策规定，对已完工未取得工程款及按规定加收滞纳金抵触很大，执行中征纳双方矛盾较大。

三、挂靠经营问题

四、发票问题

（一）借用发票

（二）跨地区使用发票

（三）以引税为目的的财政返还，导致税负，使发票转向低税负地区代开、虚开。

四、项目管理不到位

外地项目

仍然是开票时缴税、抵债，不付款，转引税款，2009中操作混乱：一户多个微机编码、发票开具、网络票不给用，外出经营税收证明单。

对策

委托代征问题

一、正确实施项目管理

二、所得税政策

篇6：国有企业工会制度及其存在的问题

近年来，随着国有企业改革力度的加大，企业内部产业结构、组织结构和队伍结构的大幅度调整，经济成份、组织形式、就业方式、利益关系和分配方式等都发生了深刻的变化，呈现出经济结构的多元化、劳动关系的复杂化、就业方式的多样化，这给国有企业工会工作带来前所未有的困难与挑战。

1、企业工会存在的主要问题是工会组织活力不足的问题 当前，国有企业工会还缺乏应有的活力，难以为职工提供全面有效的服务，充分满足职工的需求。一是企业工会的凝聚力和活力明显不足。有相当多的职工在遇到困难和问题时。二是企业工会缺乏有效的工作手段，难以充分发挥表达和维护职工合法权益的作用。即便是工会维权的两个机制－职代会和平等协商集体合同制度，在部分企业也往往流于形式，缺乏制约企业行为的有效手段。三是企业工会组织和动员职工的能力明显地落后于形势的发展。在不少企业，农民工、合同工、临时工还游离于工会组织之外，大量的非正规就业人员没有入会；部分国有、集体企业改制后，工会组织未及时重组。同时不少企业工会仍然沿袭了计划经济条件下的工作方式，机关化、行政化倾向较重，难以适应工会工作对象和工会环境的变化。

2、现有国有企业工会干部队伍的业务素质迫切需要提高 国有企业工会干部中存在着工作能力不强，素质不高，缺乏工会工作经验等问题，对国家有关工会的法律法规不了解，保护职工权益的知识也欠缺，有的工会干部维权意识不强，不敢替职工说话。在维护职工权益方面存在着怕得罪企业行政领导，缺乏足够的勇气和信心。有的企业工会负责人由企业指定或者任命，造成工会成为企业的附庸，得不到职工的信任，工作开展得很被动。特别在改制企业中，工会工作的环境、工会工作的对象和任务、工会工作的方法都发生了变化，工会组织体制、活动方式、工作内容和运行机制难以适时客观需要。

3、工会工作缺乏良好的法律环境和有力的法律支持

调查中大家普遍认为，市场条件下，工会工作必须坚持法制化的发展道路，“依法建会、依法维权、依法独立自主地开展工作”。然而，当前工会工作中，法律法规滞后于职能需要的情况比较突出。工会工作所依据的法律法规还不完善；有的法律法规缺乏“钢性”，使得工会干部履行职责时，理不直，气不壮；《工会法》、《劳动法》、《公司法》等虽然在维护职工利益、协调劳动关系等方面发挥了重要作用，但配套法规不健全，某些具体条款不明晰；《职代会条例》早已不适应当前形势。另外，现有的工会工作的法律法规，由于保障和监督机制不健全而造成“有法不依”的也屡见不鲜。

4、在产权制度的改革中工会组织机构受到了一定的影响，工会组织基础被削弱

全省国有企业在实施产权制度改革、改制过程中，精减机构，使企业工会组织受到了一定程度的冲击和削弱。工作机构合并、人员减少、兼职过多。在大、中型企业中，大多数工会组织的机构得到了保留，配有专职的工会干部，但工会机构编制缩小，工作人员减少。在中小型国有企业中，大部分企业工会的组织机构由单独设置改为党群工作部，履行党务、政工、工会、共青团和妇女工作的职能。职工人数少的企业则把工会工作的职能放在人事部门或办公室。大庆华能新华电厂有2000多名职工，却仅有1名专职工会干部。

除少数国有大型企业工会主席外，大部分企业工会主席由党委、纪检或行政副手负责人兼任。由党群工作部负责人兼任的工会主席很少能进入本企业领导班子，工会专职干部数量也大幅度减少。工会干部多由专职转为兼职，一些职工人数较少企业的工会干部身兼多职的现象大量存在。

同时，工会干部队伍仍然存在着年龄偏大、文化偏低、能力偏弱的问题。

5、维权机制建设不到位

随着经济结构战略性调整和改革的深化，企业内部的劳动关系越来越复杂。即便是在以公有制为主体的国有企业，由于职工队伍内部不同群体的形成、进城务工人员比重的上升、职工利益需求的强化，工会在协调劳动关系，维护职工合法权益方面的任务也日益繁重。而与此同时，工会履行基本职责的能力以及企业的维权机制建设还显得差距较大。主要表现在：职代会制度和内容难以适应新形势的需要，缺乏创新；平等协商、集体合同制度内容过于空泛，缺乏实质性的内容；工会在集体协商中与行政权利、义务不对等，缺乏自主权；工资集体协商步履艰难，企业缺乏正常的工资增长机制；工会维权能力与职工的维权期望反差较大。

6、国有企业工会资产的流失在一定程度上普遍存在

篇7：国有企业改革和发展中存在的问题

一、缺乏有效的考核机制，企业家人才缺乏，技术人才流失

虽然从1992年起，我们确立要建立社会主义市场经济体制，并且95%的商品物资已经放开由市场调节。但是，国有企业受计划经济体制影响较深。许多企业的中上层领导，习惯于按计划、按规章和按上级指示办事，不习惯于市场调节；重生产管理，轻市场营销；重固定资产投资，舍不得在广告、品牌、商标等方面投资；重增加了多少资产和产值，轻资产负债率、产品成本效益；重生产工艺，轻法律、经济、财务、公共关系；重自己的生产管理经验，轻项目可行性研究、经济咨询等业务和知识；重短期利益，轻技术改造和新产品开发；重借钱要钱，轻还钱挣钱。企业的领导和中下层干部，按照规模有一定的行政级别，实际是政府官员在企业中的一种延伸。有许多企业领导从心底里重官而轻商。因此，真正善于开拓市场、精心算计成本、讲究效益的企业家较少。一个大多数企业近乎由行政人员领导的地区与一个有较多企业家领导企业的地区是无法在投资、成本、营销方面进行有效的竞争，更无法与国外企业抗衡。

据笔者的调查，技术人才在国有企业中难以发挥作用有这样几个原因：一是改革开放多年来，一些国有企业的技术人才向乡镇、“三资”、民营企业流动，有的技术人才虽然名义上在国有企业中，但只担任“星期日”工程师，他们将自己的知识和掌握的技术扩散给这些非国有企业，提高了其产品的质量，反过来与国有企业进行竞争；有的兼职技术人才在非国有企业工作充满精力，而在国有企业工作则没有积极性。二是国有企业原有的技术人才年龄老化，知识结构更新困难，新毕业的大学生不愿意到国有工业企业工作，有的只是将国有企业当作获取实际工作经验和经历的一个阶段，之后再到其他工资和待遇较高的企业去应聘。三是由于科研和技术开发经费不足，工作条件差，领导不重视技术和产品更新，工资和其他待遇较低，一些技术人才不能在国有企业中为提高企业产品的科技含量和产品的更新换代发挥他们应有的作用。

二、企业产品的市场竞争力较差

一个企业，只有将生产的产品销售出去，在全国市场上占有它应占有的份额，才能生存和发展。如果产品不能理想地在国内外市场上竞争和销售，资产再多、工业基础再雄厚、技术人才再多，也不能说明这个企业有多么优秀，实际上，这反而使一部分资源被闲置和浪费。近年来，国有企业工业品在全国的市场份额持续下降。社会商品零售额中，国有企业所占的比重日益下降，非国有企业所占的比重日益上升，特别是国外进口产品在国内市场上销售的竞争力日益增强。许多国有企业在20世纪80年代时，其产品在国内还有一定的知名度，还有一定的市场份额。到了90年代，因广告投资不力，技术水平不高，产品没有更新换代，人员过多、社会负担过重、成本过高，在市场上没有竞争力，最后被市场淘汰出局。

这说明，相当一部分国有企业还没有真正成为市场竞争中的行为体，其体制和行为还没有与市场经济对接，其计划经济下的体制和行为还远不适应市场经济对它们的调节。

三、国有企业缺乏规模经济

现代经济中，规模经济是推动一国经济增长的重要源泉。从我国的国有企业实际情况来看，企业规模应该大的不大，应该小的不小，难以形成有国际竞争力的规模经济企业。据有关方面分析，1995年我国500家大型国有企业的资产、销售收入和利润总额还不及美国500家大企业的前3家。我国最大的工程机械制造企业徐州工程集团机械的总资产和销售额只相当于美国同行业企业卡特彼勒（Caterpillar）的1.97%和1.39%，仅是日本同行小松制作所的2.22%和2.15%。我国最大重型设备制造企业中国第一重型机械集团的总资产和销售额仅是德国同行曼内斯曼（Mannesmann）的1.79%和0.45%，相当于日本石川岛播磨的2.27%和0.89%。我国为数众多的轿车制造厂，迄今还没有一家达到当代技术所要求的最小经济规模。由于企业规模和实力与国外企业存在巨大的差距，我国企业普遍存在生产成本高，经济效益低的问题，在对外开放和外资进入的情况下，我国许多企业难以应付，面临生存危机。

四、政治体制改革相对滞后

篇8：国有企业的财务监督存在的问题

关键词：财务监督,问题,完善

所谓现代企业制度, 是以企业法人制度为基础, 以企业产权制度为核心, 以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件而展开的由各项制度所组成的, 用于规范企业基本经济关系的制度体系。依靠产权制度自身运转的内在机制, 构建企业内部决策、执行和约束职能相统一的有机体制, 在生产经营活动中, 特别是在财务监管方面自动地防范和避免背离所有者利益的行为, 最大限度地保护利益相关者的权益。

1 国有企业财务监督机制中存在的问题

1.1 没有形成明确而有力的, 出资者财务监督主体

由于国有资本出资人大多数是由政府部门或上级单位委派的, 并不是真正意义上的所有者, 从而造成了“所有者缺位”现象, 导致没有人真正担负起对经营管理者实施产权监督的职责。另外, 作为国有资产产权代表被派到企业的董事长和董事由于自己并不是所有者, 对经营管理者实施监督的内在动力不是来自于作为所有者的产权激励, 而只是作为干部履行干部责任而已, 对经营管理者没有严格有效的制约和监督, 从而形成了所有者权力的缺失和经营管理者权力的越位。

1.2 财务工作受内部人控制使财务监督流于形式

按照现行规定或习惯做法, 国有股董事由国资委选派, 其薪酬和福利奖励等个人利益全部由任职公司负担。这种选派人员的方式存在着难于解决的矛盾:行政方式产生的国有董事要对决定其升迁聘用命运的行政官员负责, 而个人利益在公司又从经济利益方面促使其维护经营管理层的利益。

1.3 社会中介监督不力

虽然近年来注册会计师逐渐受到企业监事会、审计机关、税务机关, 人民银行等企业监督主体的重视也按照国家规定对国有企业年度会计报表进行审计但我国注册会计师审计缺乏应有的独立性。由于会计师事务所的发展有其特殊性, 其在成立过程中多与政府部门、国有企业等单位存在千丝万缕的联系, 很多业务仍是通过其原有挂靠单位或投资方的关系而取得的, 这在一定程度上不仅影响了注册会计师的独立性, 也影响了注册会计师审计工作的质量和信誉度。

1.4 我国国有企业基本没有形成经理人市场

我国国有企业的企业家产生机制任以主管行政部门指派为主而非竞争选聘, 经理有较强的“官本位”倾向, 而不是以企业资产的保值增值为目标, 经营不善的经管者不会被淘汰出局, 最多只不过是调个部门任职。董事会无法按资本高效运的要求选聘合格的经理或更换不合格的经理, 因而潜在的竞争者对现任经管者的威胁不大, 经管者自身无法形成一种良好的自我约束意识。

2 完善企业财务监督机制的建议

2.1 内部财务监督

2.1.1 设立监事会

这里所指的监事会是指按照我国《公司法》第52.124条规定, 在国有控股的有限责任公司中所设立的内部监督组织。按照公司法设立或组建的公司中大部分已设立监事会, 但从监事会的实际运行情况来看监事会的职能机制弱化, 也极少有监事会发现并纠正公司董事或经理违法.违章行为的新闻报道在现实中, 监事会在很大程度上形同虚设, 不能对企业的财务行为进行有效的监督和制约。要想改变公司监事会监督不到位的现状, 就必须强化监事会的监督工作, 提高监督质量。

2.1.2 成立审计委员会

审计委员会成员由董事组成, 其中独立董事应占多数并担任召集人, 且至少应有一名独立董事是会计专业人员。审计委员会的主要职责包括:提议聘请或更换外部审计机构;监督内部审计制度及其实施;负责内部审计与外部审计之问的沟通;审核企业财务信息及其披露;审查企业的内部控制制度等。我们不仅要对审计委员会的职权范围予以明确, 而且还应借鉴发达国家发展审计委员会制度上的先进经验。

2.1.3 财务总监

财务总监作为企业高级管理人员, 由董事会委派, 对企业财务活动和会计活动进行管理和监督。职责是对董事会批准的企业重大经营计划、方案的执行情况进行监督, 定期向董事会报告企业的资产运作和财务情况, 对董事会负责并接受董事会的质询。财务总监的权限来自于董事会的授予, 其中有一部分是由原本属于经理的权限分转而来。与监事会在职责上并不重复和冲突, 二者是目的相同、相辅相成的关系。监事会的职权决定了其监督主要是事后监督, 而财务总监的监督不仅停留在事后, 它是贯穿于财务活动的全过程进行事前事中事后监控。

2.1.4 内部审计部门

2.1.4. 1 合理设置内部审计模式

一般情况下, 内部审计部门直属领导的层次越高, 其权威性就越高, 独立性就越强, 工作也就越容易开展。因此, 最理想的模式应该是内部审计部门直属于监事会, 直接受监事会的领导, 对监事会负责。内部审计部门主管应该定期且及时地将对各职能部门的审计结果向监事会的常设机构报告。同时, 内部审计部门要通过对其他职能部门的审查, 并结合审计委员会与社会中介监督机构的审计结果, 达到对总经理和财务总监的再监督。由于内部审计部门与审计委员会在执行监督职责上的侧重点不同, 因此, 两者应该建立经常性的联系, 加强彼此之间信息的交流与合作, 通过不同的监管角度, 来达到对经理层行为全方位监督的目的。

2.1.4. 2 提高内部审计人员素质

要充分发挥内部审计部门的监督职能, 就必须不断提高内部审计人员的专业素质加强对内部审计人员的培训教育和对内部审计部门的规范化建设。在人员构成方面, 内部审计部门不仅要有精通财会、审计知识的人员, 而且还要有通晓管理和法律等知识的专业人才。此外, 还应该加强内部审计人员的职业道德建设, 增强其职业道德意识和职业道德水平, 最终提高内部审计部门和人员的工作质量。

2.2 外部财务监督

2.2.1 完善以注册会计师审计为主的社会中介监督

以注册会计师事务所为主的社会中介组织是一种典型的外部监督, 具有极强的权威性和公平性。其在完善国有企业外部财务监督机制、提高国家审计效果、满足国有企业多层次的监督需要和企业外部利益相关者的信息需求、提高企业整体监督效率等方面有着积极的意义和作用。

2.2.2 建立健全市场竞争机制

2.2.2. 1 经理人市场

经理人市场的实质是企业经营者的竞争选聘机制。通过经理人市场, 经理人与所有者签订平等契约, 确立双方的责权利, 使经理人为其利益而努力实现确认的经营目标和财务管理目标, 并承担相应的责任, 使得经理人市场形成潜在的经理人群体, 对经理人形成竞争性压力, 利于经理人的行为目标与所有者的目标在相互博弈中取得一致。由于改革开放, 三资企业和私营企业已经出现了一个成熟的经理人市场但对国企来说, 这个市场是“外部经理人市场”, 国有企业要打破具有行政级别的企业经营者制度的锁定状态, 充分利用这个市场。另外, 在全社会营造一种适于经理人生存和发展的环境, 提高经理人的社会地位, 满足经理人的精神需求。

2.2.2. 2 资本市场

资本市场的监督意义表现在它对企业控制权的争夺提供条件, 在健全的资本市场中, 企业的企业实际经营状况和财务状况能够直接反映到股票价格上, 投资者通过股票的买卖行使对经营者的投票权, 对经营效益不好的企业会逐渐疏远, 企业最终会因筹资困难或投资者使股票价格低落而被其他企业兼并。就目前而言, 发展我国资本市场, 提高资本市场效率首先, 政府要通过修改有关法律、法规, 有效降低通过资本市场实现监管的难度, 真正发挥其作用;其次, 加强资本市场的信息披露, 充分发挥社会审计独立鉴证的作用。

2.2.2. 3 产品市场

在产品市场中, 产品具有竞争力是企业盈利的一个必要条件, 为此, 经营者必须生产消费者认可且优质的产品, 才能实现经营目标。因而, 面对充满竞争的市场, 经营者如果不努力满足市场需求企业就会被市场淘汰。这样对经营者所产生的激励作用, 使得经营者按照市场规律进行经营运作。健全的产品市场会自动约束企业经管者的行为。但我国存在着政策不对等, 不正当竞争严重的现象。对此, 政府部门应该制定相应的法规来规范市场, 严格执法, 建立公平的竞争规则, 以打破地方保护主义的壁垒。

参考文献