论团队精神——三个皮匠和三个和尚的故事

论团队精神——三个皮匠和三个和尚的故事（精选5篇）

篇1：论团队精神——三个皮匠和三个和尚的故事

《三个和尚》是根据中国民间谚语改编而成的，通过三个和尚没水吃、寺庙失火、三个和尚齐心协力救火直至后来三人合作吊水的情节，既批评了“三个和尚没水吃”这种社会上存在的落后思想，又提倡了“人心齐，泰山移”的社会新风尚，与现实生活紧密。

三个和尚这个故事告诉我们，小办一件事，如果没制度作保证，责任不落实，人多反而办不成事。

篇2：论团队精神——三个皮匠和三个和尚的故事

不久，来了个和尚。他一到庙里，就把半缸水喝光了。和尚叫他去挑水，和尚心想一个人去挑水太吃亏了，便要和尚和他一起去抬水，两个人只能抬一只桶，而且水桶必须放在担子的中央，两人才心安理得。这样总算还有水喝。后来，又来了个和尚。他也想喝水，但缸里没水。和尚和和尚叫他自己去挑，和尚挑来一担水，立刻独自喝光了。

从此谁也不挑水，三个和尚就没水喝。大家各念各的经，各敲各的.木鱼，菩萨面前的净水瓶也没人添水，花草枯萎了。夜里老鼠出来偷东西，谁也不管。结果老鼠猖獗，打翻烛台，燃起大火。三个和尚这才一起奋力救火，大火扑灭了，他们也觉醒了。从此三个和尚齐心协力，水自然就更多了。

篇3：三个臭皮匠的创业故事

销售技巧很关键

主角：建枫；创业项目：电脑外设配件；初创资金：3万元

建枫，是做电脑外设配件生意的。他的店选址在电子产品竞争激烈的太原市青龙电脑城。按理说这里并非外设生意的理想场所，因为同类产品和自己的产品相比，优缺点显而易见，如果销售的不是品牌产品的话，要想做好是很困难的。但是，据建枫说，他的销售业绩却并不差。

把店选在青龙电脑城，建枫就考虑到了自己的周边环境。生存在前后左右都是类似和同类产品的环境里，聪明的商人就会避开相同点，而是打同类产品的差异化产品。建枫在这方面做了很多尝试。他说首先要知道自己在做什么，要知道其他产品的优劣、功能和效率，用自己的优势进行竞争。正所谓人无我有，人有我优。

另外，作为商人，在销售方面，也要有良好的经商能力和口才。要学会与厂家也就是供货商建立好合作关系，也要有和自己的顾客沟通好的能力，分析顾客的心理，知道他们。需要什么价位、什么性能的产品，而不是随便地就给顾客介绍某一种产品。建枫说正因为自己很懂得和顾客进行沟通和交流，来店里的回头客很多，在取得顾客信任的同时，自己的效益也在一天天提升。现在商家习惯把顾客称为上帝，建枫说他宁愿把顾客称之为顾客。只有把顾客做好了，才有可能让顾客感受到商家的信誉，才会有上帝的感觉。

建枫说自己的产品相对于高科技产品来说，并没有太大的优势。但是他很懂得销售的技巧，懂得把握周边的环境和销售时与顾客交流，所以他的店经营得比较红火，起码他能在竞争激烈的环境中找寻到属于自己的位置，并生存下来，这才是创业的关键。

用亲和力吸引员工

主角：苏菲；创业项目：时装；初创资金：2.5万元

苏菲是一家时装有限公司的总经理，很少有人知道如今拥有上千万元“身价”的这家时装公司是从一个手工作坊一路发展出来的。多年前，苏菲办制衣厂时，只请了两个师傅和几个打工妹，她支付的工钱不高，可苏菲为人和蔼可亲，乐意帮助人。有时员工病了，她会找车送她们看病，并为她们煎好草药，如果她们家里有困难，她也会先支付一部分工资给她们应急，所以那些身在异乡的师傅和打工妹都把她视为自己的知己和朋友，愿意为她效力，有时要加班加点也没有一句怨言，如果一时资金周转不过来，她们会让苏老板等缓过这阵子再付工资。随着生意的发展，规模不断壮大，苏菲对员工的态度却没有变化，她为员工办了生日会，还亲自去医院看望生病的职工，她很重视与员工的沟通，与她们平等相待，使手下的员工们感受到了大家庭的温暖，使公司的凝聚力大大增强了，闯出了自己的品牌。

“没有好的员工，企业就难以发展，而要吸引好的员工，让他们尽职尽责地为你工作，就需要你去尊重他们、关心他们，这就是所谓的人性化管理吧。”苏菲如此说。的确，创业时我们资金有限，不可能用优厚的工资和待遇去吸引员工，但我们可以用自己的亲和力去增强凝聚力，使员工乐意为你卖力工作，而这未必是用钱就能做到的。

诚实为本，打造信誉金牌

程放做过油漆工，后来组建了一支装修工程队，在人们痛斥装修“游击队”种种不是的时候，他所承接的工程却从没有停断过，常常装修完一家，便接连几家在等着他。有时，工人出了小小的差错，外行人未必看得出，可程放发现后没有马虎，叫工人重新返修，自己赔上材料费。他相信自己的质量，所以对客户有约在先，装修后负责保修，有时问题并不出在质量上，可只要有客户向他打声招呼，他都在力所能及的范围内帮忙，而且他的收费比较公道，更不会漫天要价。他在与客户闲聊时坦率地说，自己是小本生意，不可能花钱做广告，全靠客户推荐，这就需要有良好的口碑。经过几年的努力，他拥有了一家规模颇大的装修公司，在业界和客户里有相当的知名度，自然生意越来越好也越做越大。

创业要想取得成功就需要在良性循环中发展壮大，在信息社会里做广告固然重要，可也不是万能的，何况这需要一大笔的费用，对小本创业的人来说是有很大难度的，最好的办法就是珍视自己的信誉，这无疑是个让人信服的金字招牌，会使你的生意日益兴隆。当然，良好的口碑并不是嘴巴吹出来的，而是靠诚实经营、踏踏实实的工作打造出来的。所以，诚实经营对创业伊始的人来说尤其重要。

创业提示

小本创业如何赚钱

第一，“赢利模式”。

在第一、二产业中“赢利模式”比较简单，在第三产业中就不是这么容易了，尤其是咨询、中介等行业，怎么收费，收谁的费，收多少费，消费者是否认可你的收费方式，都是需要解决的问题。如果资本允许的话，可以借助一些商业调查公司，或者直接建立公司运营后根据经营状况不断调整；如果资本有限的话，那就只能通过自己对市场的感知，通过自己的一些亲友、前同事、同学等社会关系，咨询他们的意见。

第二，坚持自己的品牌信念。对自己的事业要有长远眼光，又要权衡眼前的利弊。

在企业的初创阶段，如果生意局面好的话，务必要贯彻“先做强再做大”的理念，稳定、巩固、提高、发展，坚持将事业扩大下去，形成一定规模，不要看到丰厚的利益后，就贪图安逸，不思进取，要牢记“创业容易守业难”的古训。

第三，谨慎看待加盟连锁的行业。

现在加盟连锁很热，什么书店、化妆品之类的广告铺天盖地，其实加盟连锁说穿了就是一种合作，都是以牺牲你的利润为代价的。为了让每一个硬币都落到自己的口袋里面，就需要你自己辛苦一点，常常提醒一下自己为了什么创业。

第四，不要着急过老板的瘾。

有些朋友在生意走上正轨之后，就认为高枕无忧了，就开始雇佣员工，自己当“甩手掌柜”。雇佣雇员就相当于放弃了自己的人力资本投资收益。

第五，切忌带着情绪来创业。

有不少朋友是因为在现在的单位不开心，或者感到自己的才华在原先的团体中得不到施展，所以，才选择自主创业，这种情绪可以起到一种激励作用，但有时却会造成对市场信号的不敏感，或者用一种赌博心理作出孤注一掷的决策。

第六，客观估计自己对风险的承受力和来自事业的压力。

就像在军队中一样，很可能一个非常优秀的下级军官得到提升后，他的表现却没有原来在低级职位时的表现出色了，原来的果断变成了犹豫不决。

第七，如果创业失败怎么办?

篇4：三个和尚的故事

从这个现象我觉得可以看出以下几个方面的问题：

第一,同事之间要相互协作,相互补台,而不是坼台,共同把工作干好;

第二,这也说明了单位内部明确职责,合理分工做重要性和必要性.

篇5：三个小和尚的故事

篇一：HR眼里的“三个和尚没水喝”故事

HR眼里的“三个和尚没水喝”故事

从前，在山上有一个破庙，有一天，一个矮小的和尚要去山上的破庙，途径一条河流，由于天很热，便到附近的水池喝水，他来到庙中，看见庙里的缸没水了，便挑水，给观音的瓶子中加了水，那干枯的杨柳也死灰复燃.不久后，一个胖和尚也来到庙中，由于天热，到水池边喝水，他来到了庙中喝完了庙中的水，又挑了一桶，之后两人都不愿挑水，后来他们意识到这样做不行，于是两人就挑水了，但是分配总是不均匀，都想占便宜，最后两人在竿子上画了一跳线，总算平息了**.不久后，一个瘦和尚来到了庙中，由于天热，到水池边喝水，他来到了庙中喝完了庙中的水，又挑了一桶，之后三人都不愿挑水，杨柳也谢了，最后风干物燥，老鼠横行，引起了一场大火，三人奋力救火.**平息后，三人通力合作打水。

一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，这个在中国流传了几千年的故事人尽皆知，人们从中得到了启迪，从许多方面引发了不少的思考。如果从人力资源管理角度来分析这个古老的故事，我们会有什么收获呢？到底应该如何解决三个和尚没水喝的问题呢？

现代人力资源开发与管理的理论方法告诉我们：“没有差劲的员工，只有差劲的管理者”。如果说三个和尚没水喝是因为三个和尚没有敬业精神的话，那产生这种现象的根本原因却是因为长老的失职，他没有起到一个管理者应该起的作用。在大多数情况下，大多数人的行为动机是合法利己的。所谓“合法利己”就是通过合法的途径去获取个人的最大利益，去满足个人的各种需要，在此同时，也给别人带来收益和满足。但我们并不排除在任何地方，任何时候，总会有一些人会 “损人利己”，也会有一些人“无私奉献”。这三种人的数量是呈正态分布的，中间多，两头少，如图表一所示。所以如何激发“合法利己”人群的积极性是人力资源管理的关键。

怎样才能实现这一目标呢？前面我们说过：“没有差劲的员工，只有差劲的管理者”。在三个和尚没水喝的故事中，如果年老的长老不是“睁只眼，闭只眼，只念阿弥陀佛”的话，也就不会造成没水喝的局面了。从人力资源管理的角度来看问题，管理者应该从规范化管理和人性化管理两方面入手。

首先我们讨论规范化管理

第一，将需要做的事情全部列举出来，如挑水，洗衣服，砍柴、做饭、扫地、接待客人、念经等等，然后，规定值日制度，规定每人多长时间轮换一次挑水。这相当于进行目标管理。

第二，规定每天必须挑水多少担，为了防止有人在挑水时投机取巧（比如说，用比原来更小的桶去挑水，或者每次只挑半担水），要对挑水桶的大小作出规定，并且为了在检查时不会发生争议，必须规定水桶中的水离桶沿最多不能超过多少公分。而且不只是挑水，其他事情如做饭、扫地等也有相应的标准和制度。这相当于做工作分析，写工作说明书。

第三，在建立了这样的制度后，就必须对所有负责某件事的和尚进行检查、考核，建立奖惩制度，如表现优秀者可以放假去山下玩。这相当于薪酬福利和绩效考核。/ 7

各组织内人员的管理和长老对和尚的管理从本质上说是一样的，必须在组织内实行公开、公平、公正的竞争、淘汰，明确工作职责，进行绩效考核。虽然惰性、逃避责任等都是人性弱点的表现，但如果组织将合法利己作为主流价值予以大力提倡和鼓励，根据马斯洛的需要理论，员工就会为了满足自己的各种需要而努力工作。因此，如果有了明确的工作职责，员工也完全按照其要求做了，就应该使其得到相应的薪酬福利，表现突出的员工还可得到承诺的奖励和

晋升等等。具体做法是进行“工作分析”（或称岗位分析、职位分析），使每个员工都有自己的“工作说明书”，起到明确工作职责的作用，也为管理者对他们的绩效考核提供了依据。

再来讨论人性化管理

人性化管理是指在人力资源管理中充分考虑员工的心理状况，采取有效的措施创造出宽松的工作环境，培养良好的组织气氛，缓解职工的心理压力，给予职工相对的公平待遇，使组织不仅是工作的场所，更是员工生活内容的组成部分和自我价值实现的土壤。人性化管理的内容在人力资源管理中就是“以人为本”思想的实施，而它的实质在于“把人当人看”，组织对员工表示出极大的尊重。

回到三个和尚没水喝的故事，如果和尚们的管理者是一位德高望重的长老，他体恤下属，处处以身作则，还经常和大小和尚们谈心，关心他们的生活，过问他们的习武练功情况，充分发挥每个和尚的个人特长和优点，人尽其才，公平合理地调解和尚之中的矛盾等等，使大家愉快地生活在一个集体中，这样的话，我相信大家就会相互关心，相互帮助，而不会为挑水的事情斤斤计较了。这就是人性化管理的效用了。在一个组织中实行人性化管理，应该注意几点：

第一，信任和尊重员工

世界著名的跨国集团阿姆斯北，在97年的历程中，从几个人的作坊发展到国际性的知名制造商，正是因为始终坚持了人性化的管理风格。公司年仅三十多岁的新一代领导人大卫总裁说：“你对员工的态度不是信任就是不信任，如果你要信任他们，就不必将收银机上锁，不需要打卡钟和大批管理员，如果你不信任他们，干脆把他们开除。”他的这段话表示出对员工的极大的尊重。我想任何工作在这种环境中的人都会得到很高程度的心理满足。一个人，哪怕是一个文化水平不高的人，当别人给予他尊重与信任，他难道会自己打破这一现状，证明自己是不值得尊重、不值得信任的吗？

第二，人尽其才，给予他们自由发挥的空间

在“以人为本”的管理思想中，一方面是要清楚地识别个体的差异，并在此基础上做到知人善用，人尽其才，使他们有一个自由发挥自己才能广阔空间;另一方面是可以对员工的需要（按照马斯洛《动机与人格》）可分为意向需要、认知需要、审美需要）做出正确的判断，找出最能刺激员工努力工作诱因，使每个员工充分发挥出自己的潜能，企业也因此可以获得较大的收益。

第三，管理者与员工经常有面对面的沟通

一个领导者在具备了高尚的人格和个人魅力的前提下，还必须和员工保持经常性的真诚交流，只有交流才能增进理解，而且在大多数情况下，私下交谈远比公开演说更为重要。与员工们随便聊天，能使管理者获得员工的更细微更隐蔽的感觉和想法，通过个人接触能比用任何其它方式更能赢得下属的忠诚，因为员工从中感到了平等及自我价值。因此，那些高高在上的领导者是做不好人性化管理的。/ 7

综上所述，我们从三个和尚没水喝的故事中深刻地体会到了现代人力资源管理的重要性，不但要重视传统的规范管理，更需要实行管理创新，引进人性化管理，使现代的人力资源管理在组织中发挥越来越重要的作用。

篇二：三个和尚的管理故事

请看寓言：

一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。

总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授 MBA。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫 BPR，一个屁叫ERP。

书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。

几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。

老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。

为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。

部门多、当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了 N 次关于减少开会的会，并下达了「关于减少文件的文件」。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。

一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。

寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协/ 7 调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门职责不清、那个和尚说考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是他妈的闲人太多了!他们说：「整天瞎分析个屁!什么他妈的流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮脑残，一个个不干正经事还他妈的人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉!」

三个人忍无可忍，斗胆向上汇报，要求增加挑水的人手，越过数个层级之后，主持和书记总算收到了这个请求，经过各个部门季度会议的总结和分析，经过了数次激烈的探讨，总算可以从其他部门抽调过来一些和尚进行支援，但这些跨部门过来的和尚根本挑不动水，还对挑水的这几个和尚指手画脚，挑水的和尚再次请求，自己担任挑水的和尚团队负责人。总司组织部评估之后认为，三个和尚专业有余，管理能力不足，一番鼓励和劝解之后维持现状。

又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。

还有少数几个和尚没有渴死，他们跳槽到了其他寺院，他们是「高层和尚」，并且带去了「先进管理经验」。

篇三：三个和尚的新编故事

三个和尚的新编故事

一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，经过调研发现问题的关键是管理不到位，于是就新招聘了一些和尚成立了“寺庙管理部”，来负责制定分工流程。

为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；另外还专门花大价钱请来了天主教堂和基督教堂的神父来寺庙传授。外国的神父呆了不久，只留下两个屁就走了，一个屁是BPR，一个屁是ERP。书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了“竞聘上岗”和“定岗定编”的过场。

几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，“寺庙管理部”和“人力资源部”连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的“挑水中心”负责后勤，再成立专门的“念经营业部”和“烧香管理部”负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几个和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门也任命了部门主持、部门副主持和部门主持助理。

老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且数量也没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会

研究，决定成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。

协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准和水井数量/ 7 不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测以及念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。

为了便于打分考核，寺院特意购买了几套计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统(简称IBS系统)、马上死系统(简称MS系统)等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井规划部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总是不准确，并且都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护和二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。部门多、当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合部牵头召开了 N 次“关于减少开会次数的会”，并下达了 N 次“关于减少下发文件的文件”。

同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室和机构改革研究院等部门。一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？有的和尚提出来每月应该召开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多的数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚进行手工统计和填写报

表，来给“系统”打工。于是寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析…… 忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。究竟是什么原因呢？这个和尚说是流程不顺、那个和尚说是任务分解不合理；这个和尚说是部门界面不清、那个和尚说是考核力度不够。

只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是他妈的闲人太多了！他们说:“整天瞎分析个屁!什么他妈的流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题!早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了!如今倒好，招来了这么一大帮SB，一个个不干正经事还人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉!”