业务主管实习要求（精选6篇）
篇1：业务主管实习要求
（外阜）业务主管实习要求
1． 欢迎你的到来，需要帮助的地方请找马翠茹帮忙，办公室一切归她负责。今后也请
你多支持她的工作。
2． 你首先要看公司的“员工手册”，经过马翠如的讲解及考核。经理将抽查，希望你在第一个工作日内过关。
3． 熟悉公司的运做模块：A计划物流找房昊了解公司的发货流程，如何给客户下定单，做到准确无误；客户退换货流程；客户执行的现行批发价，是否有执行特殊价格的客户，执行的价格你复制一份；本年度主推机型有哪些？库存？现阶段的包销政策是什么？季节性产品的发货要求一般都比较急，你要了解计划物流发货的一般原则，以方便以后你为公司的客户定货的及时与准确；客户习惯发货的货站；公司的发货的总原则：现款现货即款到发货的原则。
B.财务对帐找张会计，了解公司现有客户的往来帐目情况，同时了解公司与客户的帐目核对时间和要求。
C.售后问题请找李权，了解有关售前机与售后机的处理方法，二级网点的建立以及相关的售后服务政策，包括上门和送修的结费标准，配件的发放与核销原则等。
D.其他政策你只需要找总经理根据市场情况沟通即可。
以上内容在第三个工作日内交一份实习报告给经理。
4．业务能力测试：A.你在实习期间去了国美、苏宁、欧亚各店，你对下列问题是否了解：我司主销机型有哪些？价格？大致占比？与其相对应的竞品有哪些？价格？占比？对我们的威胁是什么？有什么应对措施？季节性产品的销售特点及规律有哪些？各系统的价格申请程序是什么？出入库的手续？期间的各类促销活动你有什么启发？对客户会作出有效的指导吗？主要指导客户什么？
B.你在实习期间对公司所经营的各类产品都能掌握其主要卖点吗？你在下市场时能很好的对客户的营业员进行培训吗？
以上内容希望在七个工作日前完成我的要求：各个品类产品知识考试；对车百、苏
四、国美新华、前进沃尔玛四个门店进行调整，并给我四张门店调查表。
C完成以上工作后在一个工作日内交一份吉林省渠道树给经理。渠道树的要求是：按照行政区域划分至镇级市场。
篇2：业务主管实习要求
——企业仿真实习总结报告
目 录
一、实习单位简介„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
二、实习内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
（一）会议记录，收集资料„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
（二）制定行政部管理制度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
（三）关于筹资的决策„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
（四）关于车间作业„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
三、存在问题和改进措施
（一）预算问题„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
（二）外部机构的不严格„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
（三）一些市场问题„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7
四、实习心得„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7
繁忙的九月已经过去，仿真实习也告一段落，虽然这个实习单位只是一个模拟，但作为其中一员的我在这“短短的”两年里，在大家的共同努力下，过得非常充实！在各位同事的协助下，我通过自己不懈的努力和对待工作认真负责的态度，较圆满地完成了各项工作，同时自身的专业素质也得到了相应提高。为在接下来的真正实习中能够更上一个台阶，我认真地对本年的学习和工作进行了总结。
一、实习单位简介
我们公司叫花红电子股份有限公司。是一家电子产品生产制造公司，属于技术含量比较高的电子产品生产制造公司，生产制造公司所在的电子行业是一个从生产技术水平比较低向研发、生产高技术产品发展的行业。这意味着管理层必须创新。值得一提的是，在仿真运营环境中，我们在本地市场中还有另外七家一样的生产制造公司，在国内市场共有16家生产制造公司，面向国际市场就有32家生产制造公司。我们的起点完全一样。但是仿真开始运作之后，每个公司自主选择的经营战略和决策不同，也就决定了不同发展的方向。所以，花红公司在一开始的经营决策就要具备高瞻远瞩的目光。公司已经营业了七年。公司的技术水平不断提高，产品的技术含量也在逐步提高，在同行业中具有一定的竞争优势。财务状况良好，资金比较充裕，公司运转正常，公司分设行政部、财务部、人力资源部、市场部、生产部、采购部和物流部7个主要部门，由同组12名同学分别担任这7个部门的管理人员。同组12名同学共同持有公司30%的股份。
我是行政部里的秘书并兼任生产部的业务主管，岗位职责主要是做好会议记录，收集资料，协调关系等，在业务主管方面，负责产销排程，车间作业，材料需求计划，新产品研发，ISO研发等。
二、实习内容
（一）会议记录，收集资料
公司第八年运营之前，我们应该做好公司的管理决策，我们要商讨一系列的问题和制定管理规则，这些都需要记录下来，作为我们决策实行的监督和备忘。因为花红公司是我们新的管理层决策出来的公司名，所以，在正式运营前我们需要去工商局作变更登记，需要撰写公司章程，确定经营地址，创立品牌、商标等。然后去工商行政部门进行变更登记，取得新的营业执照，然后去仿真市场税务部门重新进行税务登记，取得公司税务登记号，接着选定开户银行，我们选择了美国赤沙银行，开立银行结算账户，并取得银行帐号。在进行第八年的公司经营业务之前，我记录了各个部门的岗位职责和工作计划，督促和提醒在规定的时间内经营完应该做的任务。
（二）制定行政部管理制度
公司新成立，一定需要明确规定各岗位职责和分工。行政部有总经理和秘
书；财务部分设财务总监、会计主管和出纳。人力资源部有人事主管和培训主管；市场部分为市场总监、信息主管和市场与客户主管；生产部分为生产主管和业务主管，采购部和物流部各有采购主管和物流主管负责。花红公司的战略包含了公司经营理念和发展方向、公司文化、公司经营战略和经营目标、实现战略目标与经营目标的行动计划。
（三）关于筹资的决策
课程要求公司一定要研发新产品，要开拓国内国际市场。要完成这些，公司第七年剩下的资金是肯定不够的，一定要筹资。仿真实习提供的筹资方式总共有4种：银行贷款、股权转让、上市、发行债券。我们选择了第一种银行贷款。本以为向银行贷款是一件很困难的工作，因为书上要求贷款需要提供很多资料，特别是贷款项目的可行性报告、验资报告和资产评估报告。实际上这些报告会计师事务所敷衍了事，下载一个模版改个公司名称便行。项目可行性报告银行也只是给我一份表格，填完即可，审查也极其不严格。一个上午的时间我就从银行贷到了350万美元的贷款。财务部一开始认为第一季度不能贷到款，所以将P3的生产推迟到第九年进行。现在贷款出乎意料的简单，手里有钱，我们各部门需要修改预算，将P3的生产进程提前，尽可能快地生产P3。
（四）关于车间作业
对于车间生产的产品的合格率，有着明确而严格的规定。设备生产能力、工人技术水平直接影响产品质量，行政管理人员的素质对产品质量也具有一定的影响。公司对生产工人的技术培训，可以提高生产工人的技术级别，对行政管理人员的培训，可以提高其职称级别，同时提高产品合格率，而产品合格率的计算极其繁杂。有产品基本合格率、产品技术合格率、产品合格率、废品损失等，这些都是要计算的。
三、存在问题和改进措施
（一）预算问题
经营前的第八年部门预算中很难做出来，一方面我们需要归纳总结前七年的财务状况和每个部门的具体操作内容，和老师另外补充的一些规则，还有和外部机构的联系等等，这些都要做为我们公司经营决策的依据，而且公司经营规模较大，部门略多，要让你每个部门能联系起来，明确各个部门相互作用的关系。在这混乱的过程中，我们面临最大的问题就是资金的有限和投资方向大的矛盾，市场方向的不明确导致预算做不出来，急煞我也。最终在我们的共同努力下还是确定了。
（二）外部机构的不严格
未经营之前，以为很多事情要严格对待，就像我们要进行公司登记变更，要做一份公司章程，一开始做完了拿去律师事务所去审核，却没想到那边的律师直接就拿了一份模版修改下名称就套用上去了，我做的那份基本没看，这让我对律师事务所的做法有些质疑，后来我去了会计师事务所，审核公司验资报告书和银行和其它外部机构，它们对审核这些不严格，很多东西都是具有随意性，未达到我心中所想的严格。
改进的措施是老师加大对筹资业务的监管活动，确保外部机构足够负责。
（三）一些市场问题 已经注意到很多次这样或者那样的问题：
1.客户公司联合起来压价制造公司，这明显已经形成了初步的垄断，需要市场监管；
2.另外就是新闻部的跟不上节奏，翻遍几期的报纸，报道的都是已经过期很久的消息，毫无价值，更像是一篇篇仿真总结，更应该有一些前瞻性的东西让我们参考，更有甚者，想要办好新闻，就应该设立一个新闻网站，不断地把最新的消息播报上去，一直觉得网络是现代的重要传媒，在这个全民皆网的时代，设立这一个新闻部的网站是不是比一个月两三份报纸更加有效果呢？总之，我就没发现新闻部对制造公司的用处，那几个豆腐块广告不说也罢。
3.更有，消费者公司是市场最终的一环，为什么只有2个人在担任，导致消费者公司节奏很慢，跟不上市场的步伐，拖慢了整个市场，我们现在的是快速时代，一节课就是一个季度骇人听闻。
4.客户公司没钱，我们制造公司如何能尽早催回我们的应收账款。消费者公司第七年对客户公司的欠款，没有到期日，就算消费者公司不还钱，我们制造公司也不能行使代位权，维护自身利益。
5.对于公司的博客和微博，我发现上面的内容几乎没人看，这明显是一个很失败的尝试，没充分发挥网络平台的作用，真的一撸到底，就是一个企业行为模拟的放大版，新意就是加了点外部机构的手续而已。引进这些没什么大用的东西，无力吐槽。
四、实习心得
公司就是一个娃，十月怀胎之前要给他营养，给他胎教，生了下来还要不停奔波，要跟外部的人打交道，让别人承认这里有个娃出生了，给这个娃办户口，还要不停忙碌着去想办法挣钱，为了他的成长要买优质的奶粉，充分利用自己口袋的钱计划怎么样才能让他吃好喝好，害怕娃儿不小心生病，到时候还要去医院这恐怖的地方，耗吧，扯远了，这娃是奥特慢，不需要医院。等娃儿长大了，结束了这次的经营，头发白了几根。
经过这次仿真实习，我充分体验了一个公司从刚成立到正式运营的各种业务。关于仿真还是仿真的问题就先不讨论了，首先我的感悟第一点就是团队精神的体现。公司是一个组织，它有千头万绪的业务，它需要CEO给它的发展方向进行决策，需要CFO为它筹集资金，需要市场部获取订单，需要生产部进行生产，需要采购部购买原材料，需要物流部解决仓储和运输问题。这一切事物，一个人肯定忙不过来，一定要一个团队共同为了企业盈利的目标奋斗才能正常经营起来。第二点是一个好的财务能够等于一个好的决策。这点就不多说了；第三个是办理生产制造公司是一个很吃力的事情，跟政府部门打交道是一个颇有难度的问题。最后一点，一个没有实质监管的部门，绝对能发展成为一个腐败黑幕的世界，缺乏的，只需要时间。
篇3：浅谈事业单位财务主管的业务能力
关键词：事业单位,财管主管
能力是人才最基本的属性之一, 能力是在素质的基础上形成和发展起来的, 知识和技能是能力形成的基础。事业单位财务主管除具备应有的政治素质外, 还应有过硬的财务会计专业知识和操作技能, 有较高的政策理论水平, 熟悉国家财经方面的法律、法规和规章制度, 掌握现代化管理的有关知识, 较系统地掌握会计工作发展的动态, 熟悉本单位收入、支出整体情况, 能够较好的指导本单位的财务工作。总体来说, 财务主管应具备以财务专业应用为核心的业务工作能力。
1 财务组织建设能力
财务组织建设是财务管理的一项重要内容, 财务组织包括内部财务机构、财务岗位和编制、财务人员以及它们之间的业务流程和权责关系。业务流程和权责划分是整个财务组织建设的关键, 直接决定财务部门的工作职能的发挥, 也直接决定财务主管的工作业绩和受托责任的完成程度。
2 单位内部会计制度建设能力
建立健全单位内部控制制度, 是做好内部监督工作的前提, 是保证会计工作和会计信息真实、完整的重要措施。内部会计制度对于单位的重要性犹如轨道对于火车, 单位如火车, 内部会计制度如轨道, 火车跑得再快再远, 拉得再多再重, 永远在轨道上运行, 一出轨道即止;火车也正因为在轨道上运行, 所以才能跑得快跑得远拉得多拉得重!单位的轨道---内部会计制度, 在单位运营中举足轻重。事业单位财务主管应根据国家有关财经方面的法律、法规、规章和制度, 结合本单位的实际情况来制定单位内部会计制度, 并且要使内部会计制度具有可操作性。并在实际工作中不断修订内部会计制度, 使之更加完善。因此, 财务主管必须擅长内部会计制度建设。
3 为领导制定财务政策提供依据
事业单位财务政策是基于发展规划与全体职工利益最大化的目标, 根据国家有关财务、财经法规、规章制定的。它不仅是指导单位理财行为必须沿循的轨迹, 而且也限定了财务活动运作的方式、权责利关系的准则以及必须达到的财务质量、数量标准, 是控制与督导单位整体利益和职责能够顺利履行的核心保障。这些政策的制定要求财务主管充分发挥自己的职业判断能力为领导提供有效的帮助, 从而使制定的单位财务政策趋于合理化。
4 财务预算
凡事预则立, 不预则废。从财务角度对单位的各要素进行预测, 设定目标, 进而编制单位资源配置计划, 这就是财务预算。
事业单位财务主管要充分认识预算计划的重要性。第一、预算编制完成后, 要通过单位领导的审核把关, 其编制的好坏大的方面说影响着单位形象。第二、财务收支预算是保证单位各项工作顺利进行的资金预测, 它的好坏直接影响单位的财务管理的成果。要编好财务预算收支计划, 应做到:
要明确单位的主要工作任务, 了解本年及最近年份的财务状况及其变动情况。财务预算收支计划是单位工作计划的主要组成部分。编制好计划有利于单位组织、筹措安排相应的资金来源。编制可采用因素分析法、零基预算法、趋势分析法、滚动计划法等常用方法。同时还可以引进、借鉴国外管理会计中的全面预算的原理与方法。
由于财务预算计划是事业单位以货币反应的综合性计划, 所以编制时有必要听取单位各部门及各科室的意见和建议。如, 要求下属部门及科室编制月计划, 在编制计划时作为参考。只有利用各种科学方法编制出来的财务预算收支计划, 才能更好的指导我们的财务管理工作
5 擅长运筹资金及实施有效控制
资金是事业单位的经济命脉, 资金运营的好坏直接影响着单位的经济效益和社会效益。
有效实施单位预算控制。事业单位预算管理的出发点都是立足于单位管理与效益的增长, 预算管理的这种定位使预算目标更加明确。财务管理居于整个活动的中枢地位, 从业务开展、成本预算、资本预算、财务预算的制定实施, 还有其他各项管理工作, 都无一例外地与财务部门发生着直接或间接的联系。财务部门是预算管理的中坚力量, 它起到不可替代的、综合保障与资金运动的统筹规划及全面控制的作用。而财务主管又是财务部门的核心人物, 对预算控制起着重要作用, 因此有效实施预算控制, 是财务主管应尽的职责。
加强资金管理。资金是事业单位的命脉, 单位的各项管理以财务管理为中心, 而财务管理则以资金管理为中心, 作为财务主管加强资金管理是他的重要工作。为使单位经济有效地用好、用活资金, 财务主管必须正确筹划和测算现金流入、现金流出和现金净流量。现金流量估计、筹划得当, 单位就可有效地运用各项资金, 保证各项工作按计划进行, 从而提高单位的经济效益;估计筹划不当, 则会降低资金的利用效果, 或导致资金周转困难, 财务状况恶化, 阻碍单位的正常工作。所以, 在当今经济高速增长的年代, 财务主管必须具备合理估计现金流量的能力。
强化对资产的管理。资产分为固定资产和低值易耗品等, 是事业单位以实物形态存在、能用货币计量的劳动工具, 是财务支付货币、设备管理部门主管、使用部门领用的结合体, 它运行的好坏取决于平时人们对它的维护和保养。作为财务主管, 必须经常督促设备管理部门和使用部门爱护和管理好资产, 并且定期或不定期进行抽查盘点, 以确保设备的完好无损。同时, 在单位内部必须实行资源共享, 以防止一个部门的设备闲置, 而另一部门又要买设备的现象, 最大限度地提高设备的使用效率, 以达到减少支出的目的。同时不能就固定资产本身谈管理。要统一规划, 全面协调, 综合治理, 才能标本兼治, 收到实效。
6 对领导的投资决策提供预测和分析
为保证事业单位发展的需要, 必须不断地进行各种投资活动, 如兴建办公楼、购置设备等。无论哪一种投资活动, 财务主管都应在其中发挥重要作用。应对投资项目的立项进行可行性研究, 依据本项目建成后的预计收益来测算单位的投资收益率、投资回收期和投资净收益, 以及可能出现的各种风险的可能性的大小进行预测、分析, 向领导提供客观全面的、定性与定量相结合的数据资料, 使领导的投资决策真正做到科学化、规范化、并切实可行。
7 财务分析能力
财务分析能力包括会计报表分析和专项分析能力。是从全局和长期的角度对单位的财务状况、经营成果和现金流量情况进行把握, 从整体上掌握单位的运行状况。专项分析能从一时一事对业务进行及时的有针对性的分析, 更有利于单位控制和指导管理工作。财务主管要掌握现代财务分析的程序和方法, 熟悉财务分析所需的资料和重点内容, 在实际工作中能运用书本或理论上的公式和方法进行财务分析, 并做出科学的结论。能否为单位提供理性的决策依据, 在极大程度上制约于分析能力。只有经过分析才能确定是否存在问题、问题的关键、问题的影响、解决的方法和措施。财务主管必须有极强的财务分析能力。
8 加强自身业务学习, 提高财会人员专业水平
财务主管要把加强自身业务学习和提高财会人员的业务水平作为一件重要的事情来做。在当今经济高速发展, 财务制度不断更新的年代, 一定要定期或不定期地组织财务部门全体人员学习。特别是对最新的财务制度和财政、税务、物价等部门下发的关于财务会计方面的规定, 要勉励他们自觉地学习, 以提高专业水平, 从而把单位的财务工作做的更好。
9 协调各种财务关系能力
单位的资金运动是以货币反映的各种财务关系, 触及到经营管理的方方面面, 作为单位的财务主管应能较好地处理这些复杂的关系。无论是单位与上级主管部门、与财政、税务、银行、物价、审计及其它等外部单位, 还是单位内部财务部门与领导、其它部门、职工等的错综复杂关系。协调的水平如何, 则取决于财务主管的素质。提高自身素质, 培养协调能力, 对开展财务工作十分重要。
篇4：业务明星如何“转型”做主管？
但这一角色变化，对于一个职场中人，不仅是步步高升，其实更是道高高门槛。
“三十而立”的A君
A君是某公司市场部的业务员，来公司已经好几年了。他的业务能力强、业绩出众，而且既有工作激情，又不乏成熟稳重，因此在部门和公司里有不错的人缘。
由于业务需要，公司要升任A君为市场部经理。对于这个机会，A君是既欣喜又茫然。虽然自己已经年近30岁，但从未做过管理工作，他自信是一个胜任的幕僚，可以很好地执行、做锦上添花的工作，但对于转型到一个管理者的角色，A很清楚自己今天的处境，他将是一个统领30多人的部门经理，还要与全国的经销商打交道。他曾和这些同仁是亲密战友，可今天一下子就成了他们的“上司”。A君不再是只管好自己、服务好自己的客户就行了，他还要为全部门的员工服务好，带领着大家作战。A君心里还真是有些没底。但反过来一想，领导选我就说明自己具有这方面潜质，而且从业这么多年，也积累了一些经验，一定能干好这个工作。
“释放”自己的业务优势
首先，亮出自己的业务优势，树立威信。
一上任，A君就首先召开了部门会议。会议的目的是让大家更了解企业目前所处的市场环境，了解竞争对手的动态；并且让大家提一些对部门的意见和建议，而且要提出相应的执行方案。同时，A君提议让大家一起分享一下工作心得和成功经验等，可结果却是事与愿违。大家都在不着边际地谈论一些没有实质内容的东西，不去从可操作性和分享经验的角度入手。可能是由于大家都做业务，每个人都在有意保留自己的绝招。
其实部门看似一团和气，实际大家都在暗地里较量，正所谓“同行是冤家”。A君想，部门以前也没有分享经验的习惯和价值观，大家都是在埋头做自己的事情。自己曾经不也是如此吗？
于是，A君首先要在部门里营造好经验共享的团队氛围。
经过一周的认真准备，A君为下属做了一次业务培训。他不但总结了曾经通过专业培训获得的系统的专业知识，同时结合自己的实践经验或者小技巧，甚至是将一些小手腕都传授给了大家。
对待员工如同客户
其次，对待员工也像对客户一样，一对一地拜访。
A君想营造部门文化和统一价值观的想法还是很需要耐心的。因为业务部门的人员相对流动性强，而且大家都在外面跑业务，真正朝夕相处的时间少。A君就想到与每个人进行谈心。通过在非正式场合的一对一谈心，可以了解每个人对部门的看法，诉说他们工作中的困难。有时即使是让别人了解自己的苦恼，也是一种心理压力的释放。A君同时也表示，遇到什么问题尽管找我。
再次，区域业务的总体考核。
以前部门的考核方式是按每个人做出的业绩来计算，但A君认为只有改革才能加强人与人之间的合作，才能形成合力。于是他将业务部门划分成华东区、华北区、华南区等大块，又将几个工作人员分到一组，考核业绩时以区域考核。
除了这些想法外，A君还在酝酿一些其它的想法。可问题这时就来了。
“行政”与“业务”的尴尬取舍
由于A君曾是业务员，而且有许多比他资深的人如今成了他的下属，自然在心理上不服气。开始A君为了取得威信，就迁就他们，有时甚至帮大家做打印合同之类的事。但越是放低身份，员工也就越把他不以为然，A君倒感觉大家都在外面奔波，自己是在家里吃闲饭的。
于是，A君就也和客户联络联络，建立建立感情。可这样一来问题又来了，许多客户干脆直接找A君谈业务，这让业务员觉得上司是在利用职务之便做业务。A君也明白自己的身份，应该职务回避，但有时真耐不住“寂寞”。
于是，下属与A君也就慢慢疏远了。A君感觉自己的业务优势也难以发挥，做计划、考核、制订制度等事情是一个很漫长的工作，没有即时的满足感，不像每谈成一个客户那么有成就感，也就不免产生了一种失落感。
最后A君为了解开大家的顾虑，表示自己是大家的智囊，大家有事可以来找我咨询和帮助。同时，部门业务是依托共同努力完成的，并最终表示自己以后不再做任何业务。
授鱼与授渔的分寸拿捏
一对一的谈话方式虽然效果很好，大家也愿意和A君交心。但后来员工频繁找A君反映问题和诉苦，或者他们之间有什么矛盾，都要由A君来做和事老。有时还经常让A君帮忙出个主意，有时还要亲自出马一趟。可这种事情越来越多，业务员一出去谈个大客户就要请A君亲自出马，甚至大家都在排队，哪天哪天经理跟我出去见某某客户。于是A君发现没有时间做自己的事情了，许多的重要工作都被“帮助下属成长”占去了。
于是A君又开会与大家沟通，他表示：我们每个人都要负起责任，不可以凡事都依赖他人。别人只能给你一个参考意见，而不是帮你拿主意或行事。而事情的成败也怨不得别人。对于一些重要客户，我可以去拜访，但仅限于建立感情和表达重视程度，至于业务细节的谈判，我不参与。并且，我一周最多和大家出去两次。不是特别重要的客户不要找我，你们要学会自己解决，当你有问题实在没办法解决时，我可以作为智囊。但这种次数不要太多，否则我会认为你没有动脑筋或根本是能力差，最后也许要请你走人。
但个别人也会在私下里嘀咕：还团队协作呢，这么点小事都不协作。嗨，领导都是说得好听。
区域划分的好处是显而易见的，大家的协作确实加强了，而且由于各个小组要提出自己的市场开发计划，A君在决策方面只需要拍板和补充一些意见就行了，也充分调动了大家的积极性。
可后来A君发现：每个小组业绩不佳的人都会受到排挤。而且这种人不一定是没有能力，有的由于年轻经验差而难出成绩，但有潜力可挖；有的人是能力太出众，而受到排挤；总之，是人员配备的不协调。于是A君想了办法，抽调这些业绩最好和业绩较差的人成立一个新的组，给他们一个有一点难度的新市场让他们去做。最后，考核标准是：每个人都要有业绩，新人的能力要上一个台阶。
至于结果会怎样，A君也在观望。对于自己的转型，他也在摸索与琢磨，还是觉得想来容易做来难。毕竟，从做业务工作到管理工作，是一个不小的跨越。A君也明白了，既然是制度或者规矩，就一定会有人不满意，没有绝对的皆大欢喜，只要符合企业利益和多数人的利益，就达到目的了。
转型前，我们要思考更多……
A君通过转型，总结了一些心得与大家分享。
首先，人都有惰性，面对轻车熟路的工作往往拒绝转变。但有几种情况是逼着你不得不转。比如：有些老板通过让你转型，其实是变相逼你离开。这通常占很大比例，这也是老板辞退员工的常用手段。还有一种让你转型是善意的培养，这其实也意味着对你有提升的想法或要委以重任。第三种是公司与员工迫不得已的转型，如：公司从原来的行业转到另一个行业，公司与员工都面临全新的挑战，原来的经验与专业都不适用了。人们很难改掉固有的思维模式，比如：技术出身的人，一定只重视数字，至于这件事带来的无形效益可能就容易视而不见；做业务出身的，往往喜欢身先士卒，常常会扼杀了下属的创造力和开拓精神。
其次，作为转型者，首先要对自己有正确的自我评价，认清自己。
比如：认清自己的学习能力、理解能力、组织能力等有潜在特性的能力。人们常说“综合素质”这个词，对于转型者来说，自身素质越优秀，越容易进入新的专业和行业。浮于水面上的技能性能力都是可以学习的，沉在水面下的潜能常常才是决定因素。
面对转型，要抱有一颗平常心。就被动性转型来说，要有一颗平常心，要清楚这是社会变迁的必然，而不是一味地忧患。即使是为了追逐自己的梦想和爱好而转型，也必须保持这种心态。因为每个人都必须承认：理想与现实是有差距的。即使是你喜欢的事，它也会有不如你意的地方，甚至更多。正所谓“希望越大，失望也就越大”。因此，面对转型，抱有一种积极的心态尽全力去努力适应，并且找到自己的优势，当你用心去发现工作中的美好时，一定可以找到快乐所在。
篇5：业务主管实习要求
所以，从根本上来说，业务主管如果管好业务员，都得依靠业务主管在现实中去摸索针对性方法。也就是说，要管好业务员，经验得从现实中来。
好在万事皆有规律，虽然业务主管如何管好业务员的技巧和方法各异，但要做好人员管理，还是有一些基本原则可循的。
虽然我也是在营销上搏杀了十多年的“老业务主管”了，但我还是没有底气来明确告诉大家，如何去管好业务员。只是利用培训的机会，在一次销售经理培训课上，我将该问题写到了白板上，让大家结合自己的经验，进行分组讨论，将该问题进行头脑风暴式讨论，最终得出一些基本原则。
最后我将大家的讨论结果总结成了两部分，以下就是其中的一些基本内容。
第一、二组他们都是年龄稍大的一些老业务提升上来的业务主管，他们讨论出来的结果简单而全面：
1、主管先自己要熟悉业务，这样才能服人。让业务员尊敬主管，主管的工作可能就相对好做一些，底下的员工可能也就听话些;
2、主管虽然不能像业务员一样天天跑市场，但还是必须相当熟悉市场。主管熟悉了市场，就存在管人、管市场的平台，否则业务员会认为主管只是一个站的位置比他们高、但对市场无用之人!
3、主管要充分了解业务员，要洞悉员工的文化、素质、技能、性格与爱好等等，
主管必须放下架子，先与业务员交朋友，才能去管业务员。
4、对每个业务员做一个定位及发展计划。任何一个人都对未来有一个期望，而业务员的期望很多时候不但控制在自己手里，还需要业务主管的引导与支持。所以，能对业务员进行未来规划，并且帮助他们提高的业务主管是一个好主管。同时，每个业务员的性格、行为方式都不同，业务主管就要帮他们在主管这个团队甚至整个企业中找到一个合适他的位置，这样，让业务员能针对性地充分发挥自己的能力的主管是一个好主管。当业务员觉得主管是一个好主管时，他们自然就能听从主管的安排了。
5、主管作为某个营销组织的负责人，要建立起完善的监督管理机制，并且能与公司的业务目标相结合。也就是说，现在的管理机制已经不是“严卡重管”，而是协调与监督了。同时，也要注重关键指标的考核与激励办法，营销主管最忌“胡子眉毛一把抓”，没有重点，没有章法。
6、要建立有效的培训机制，让业务员尽快成长。现在的业务员群体庞大，但还是有很少是科班出身。所以，他们必须在工作中不断地接受培训，从而不断地适应环境的变化以及营销的发展。如果营销主管能在自己内部建立一个好的培训体制，业务员的综合素质提升了，也就会更加自觉，不但不需要主管太多的管理，而是自己能够激励自己了。
7、主管尽量身体力行，率先垂范。主管不但是一个管人的领导，更要身兼多种角色，如这在个时候应该就是一个“领头羊”角色。“‘管好不如带好”，这是管好人的精髓!
8、勤沟通，勤指导 鼓励先进，重视具体事件。鼓励先进，就是要会提纲挈领进行管理，会利用榜样来带领大家向前进。至于重视具体事件，则指的是要深入到实际中去。实践也是检验管理好坏的重要标准。
篇6：会计主管职责要求
2、进行费用跟踪及系统确认;
3、对财务数据进行分析，出具相关财务分析报表;