产品孵化流程

2024-04-27

产品孵化流程（通用6篇）

篇1：产品孵化流程

农产品入驻孵化流程

一、入驻申请

1、核对资质信息：先确认入驻产品符合O2O展厅资质标准（营业执照、生产许可证）；

2、提交入驻申请：企业发送入驻申请到O2O展厅专用邮箱；

3、双方沟通：O2O展厅负责人会对企业进行初步审核，第一时间给予结果反馈并与企业取得联系；

4、确认合作意向：O2O展厅负责人会与您就合作条款、要求等进行沟通，双方确认合作意向。

二、协议签订

1、发送协议：O2O展厅负责人在线电子版正式版协议到企业处；

2、提交协议资质：企业按照要求签订协议、并提交相关资质文件到O20展厅相关类目负责人；

3、资质协议审核：展厅相关部门审核协议与资质文件。

三、合作准备

1、准备产品资料：企业准备需要商品的相关产品图片、详细产品说明及产品淘宝店铺链接；

2、展台摆放推广：O2O展厅相关负责人收入展示产品并粘贴对应网店链接。

篇2：产品孵化流程

一、企业入驻前提条件：依法在xxx孵化器注册成立的企业。

二、申请进驻企业、研发机构中介机构需向xxx孵化器提交以下材料：

1、书面申请报告和进驻申请表；

2、项目简介或可行性报告；

3、科技人员登记表和职工登记表；

4、法定代表人证书复印件、身份证复印件，个人简历及联系方式；

5、查核营业执照正本，留存副本复印件；

三、xxx孵化器负责对企业、研发机构的项目、人员情况进行考察、评估、审核，填写综合评估表，确定是否批准。

四、被批准企业、研发机构、中介机构，xxx孵化器根据其《入驻申请表》企业人员数量、设备数量及房屋规划图与之签订入驻协议，确立孵化关系。

篇3：企业孵化器孵化流程研究综述

企业孵化器 (Business Incubator) , 简称孵化器, 在中国大陆主要有大学创业园、留学生创业园、高新区创业服务中心等形式。近年来, 学术界对孵化器的研究领域逐渐从孵化器概念、特征、分类等方面转向孵化器发展、孵化企业、孵化效应、孵化器与高校科研院所及企业的联合、孵化网络等方面。本文以孵化器孵化流程为主题, 围绕孵化器入孵筛选机制、孵化企业成长机制以及孵化器绩效评估三方面问题进行文献的整理和归纳分析, 最终形成文献综述。

外文文献方面, 通过对安徽大学图书馆SpringerLink, Elservier, ISI Web of Science三个西文数据库进行检索 (最后检索日期2013年1月21日) , 以“business incubator (s) ”作为位于标题内的关键词, 检索2003年至2012年公开发表的期刊论文, 共检索文献74篇。对检索到的文献进行筛选, 剔除不相关的文献, 最终保留有效文献45篇。中文文献方面, 因涉及孵化器各个领域的文献较多且数量差异较大, 因而在孵化器主题内依据不同关键词及不同的检索条件进行文献检索, 最终保留有效文献106篇。

二、孵化器的内涵及发展

美国孵化器协会将孵化器定义为通过对新创企业提供创业指导和所需资源与服务, 以加速新创企业成功发展的商业支持过程集合体。这种开展企业孵化服务的组织即为孵化器。[1]边伟军等 (2007) 认为, 孵化器是一种向孵化企业提供战略性的、有附加值的干预控制和商业支持的共享空间设施。[2]李振华等 (2009) 认为, 科技企业孵化器是为专门扶持新创科技型企业而设计和运作的中介型体系[3]。

随着经济全球化和社会网络化的不断加快, 孵化器逐渐突破实体的界限, 学术界对孵化器内涵的认识不断深入。各国政府和决策制定者都将孵化器视为扶持新创科技企业, 实现知识和科技转移, 提升创新能力甚至提高本国国际竞争力的重要工具。Sean M. Hackett等 (2004) 认为, 孵化器不仅是一个为企业提供经营场地和商业协助的实体, 还是包括个人和其他组织的关系网络。[4]互联网和高新技术产业的高速发展正不断加速孵化器的发展进程。孵化器所提供的服务正逐步转向提供无形的、高附加值的服务, 这些转变也催生着新模式的出现。[5]A.J. Buys (2007) 和Lise Aaboen等 (2009) 认为孵化器是一种向新创企业提供包括经营场所、营销管理、融资、知识和技术等资源的环境, 以此弥补新创企业作为新生事物存在的创业资源匮乏这一缺陷。[6][7]

狭义上, 孵化器是为新创企业提供所需资源与服务的组织;而广义上, 孵化器是为新创企业提供创业和发展所需资源与服务的一种创新创业环境。孵化器的内涵以服务类型划分主要包括以下三项:物业支持, 即为孵化企业提供创业场所、办公场地等最基本的支持;商业支持, 即为孵化企业提供包括管理、人事、财务、运营等方面的咨询以及辅助行政服务;网络支持, 是指孵化器之间的正式的研发协作网络以及孵化企业之间的非正式联系, 这些网络有效地支持孵化企业的成功。

三、孵化器的入孵筛选机制

孵化器的入孵筛选机制指对欲进入孵化器的企业进行评估、选择和淘汰的一系列原则及评估评价反馈机制。国外方面, Sean M. Hackett和David M. Dilts (2004) 认为孵化器的入孵选择主要考察企业的四项特征, 即管理特征、市场特征、产品特征和财务特征。[8]Kris Aerts等 (2007) 指出, 尽管有部分孵化器实行入孵筛选, 但是是否能够进入孵化器取决于管理层内个人的判断能力。[9]Anna Bergek和Charlotte Norrman (2008) 认为在入孵筛选的实行过程中, 主要有两种入孵筛选的方法:优胜劣汰法和适者生存法。实行优胜劣汰法的孵化器只选取少数具有发展潜力的企业进入孵化器;适者生存法下, 孵化器管理人员采用较宽松的选择标准, 选取数量较多的企业进入孵化器, 并最终在市场竞争中分出胜负。[10]国内方面, 受现有行业政策影响, 国内孵化器入孵标准对入孵企业注册资本或者销售收入均有刚性的规定, 并强调产权清晰, 对创业者团队、技术的独创性和可行性以及市场机会等则强调不够。[11]李恒光 (2007) 认为, 孵化器在对申请者的筛选上不应单纯地注重技术水平, 要需更加注重技术与市场创意并举发展。[12]

入孵筛选是孵化过程中至关重要的环节。严格的入孵筛选机制在一定程度上降低了孵化过程中的失败率。而仅以注册资本、销售收入等硬指标作为考量孵化企业入驻孵化器的标准是不够的, 应更多地关注其技术水平和市场前景等柔性指标, 对孵化企业进行全面的考核。

四、孵化企业成长机制

(一) 孵化企业的培育。

孵化企业的培育是孵化器运作过程中的核心任务, 孵化企业的培育主要体现在孵化器为孵化企业提供的服务。Maximilian von Zedtwitz等 (2006) 认为孵化器为孵化企业提供的服务主要有以下五种:实体资源如办公场地等、办公服务、融资、孵化全过程的支持以及网络服务。[13]李恒光 (2006) 认为, 孵化器服务于孵化企业这一功能的实现, 主要通过充当政策服务中介、资金支持中介、技术实施中介、信息共享中介以及其他智力中介来实现的。[14]建立起合理的孵化器过程培育机制直接影响到孵化企业的孵化效果。苏竣和姚志峰 (2007) 从三螺旋理论的视角对孵化机制进行了分析, 认为孵化器是大学、产业和政府三螺旋系统演化的高级组织形式, 并提出孵化器必须在与三者的互动中加强知识流、信息流等要素的反馈, 以促进孵化器的可持续发展。[15]罗公利和边伟军 (2008) 通过对200家在孵/毕业企业进行问卷调查分析发现, 企业进入孵化器旨在寻求各种孵化服务、享受税收优惠和获得资金支持, 而孵化器则更倾向于政策、营销、财务和各类咨询服务。[16]

孵化器为创业者提供了创新创业的平台。服务孵化企业, 为孵化企业提供其所需要的资源是孵化器的首要任务。国内外学者对于孵化企业培育的研究主要着眼于孵化器提供的服务与孵化企业的需求, 而孵化机制的研究也仅限于与外部组织的互动机制, 孵化器内部运行机制以及孵化器之间的互动机制研究相对较少, 如何将孵化器所提供的服务与孵化企业的需求对接, 充分发挥孵化器的功能, 是孵化器管理者与学术界需要共同关注的问题。

(二) 孵化企业的毕业。

毕业企业的长久存活是衡量孵化器成功的重要指标之一。对企业来说从孵化器成功毕业是其发展历程中重要的里程碑, 但决不是未来成功的保证。Michael Schwartz (2009) 对德国部分失败的毕业企业的实证研究显示, 孵化器在某种程度上来说只是延长了企业的寿命。[17]在针对毕业企业的研究中, Michael Schwartz (2011) 还指出, 当前对毕业企业成长的研究中都存在着“存活偏见”的现象, 即将那些没能长久存活的企业排除在研究之外。研究结果显示, 只有极少数企业在孵化期结束时显示出较高的绩效增长水平。[18]张震宇 (2007) 认为, 我国科技企业孵化器以及以孵化器为核心的创业孵化体系本身不仅具有孵化企业的功能, 也具备了辅助科技型中小企业发展壮大的能力。然而孵化器为企业成长提供“庇护”可能对企业未来的生存能力产生不利的影响, 并且创业成功的企业留在孵化器内继续“受孵”可能会使企业错失发展的良机。[19]刘向锋 (2008) 通过对中、美代表性企业孵化器的目标进行比较发现, 中国孵化器并未对孵化企业的“成功”与“成长”给出明确的定义。并且我国孵化器的毕业标准侧重注册资本和销售收入等硬性指标, 孵化企业是否获得了持续成长的能力则较少强调。并且建议从技术开发的里程碑、市场开拓及市场占有率、孵化期限、获得风险投资或被收购等方面设立毕业标准。[20]

从入孵企业到毕业企业, 表示经由孵化器的精心培育, 企业已经具备独立发展的资质与能力。如何对孵化器进行动态管理, 怎样实施科学的退出机制, 如何对毕业企业进行建档与跟踪, 都是值得深入研究的问题。同时国内外学术界对毕业企业实证研究的缺乏, 也使得各种针对孵化绩效评估的结果缺乏说服力。

五、孵化器绩效评估

孵化器绩效的评估指孵化器对孵化企业孵化效应及孵化效果的评价, 包括在孵企业数、孵化场地面积、成功毕业企业数、创造就业机会数等一系列指标。孵化绩效与入孵筛选机制的强度、监护和商业协助的强度以及资源的丰裕程度是呈正相关的。[21]

Ferguson和Olofsson (2004) 将孵化企业与毕业企业进行比较, 以孵化企业的存活率和增长率对孵化器的绩效进行评价。[22]在针对企业孵化器的评估框架里, K.F. Chan和Theresa Lau (2005) 设置九项标准:汇集资源能力、资源共享能力、咨询服务水平、公共形象、网络优势、集群效应、地理位置、费用补贴和资金支持。[23]Nareatha L. Studdard (2006) 的研究结果表明, 孵化企业与孵化器之间建立的关系仅为孵化企业带来了一定的声誉, 这种声誉的提升为孵化企业的发展提供有力的支持。[24]孵化企业对于其自身从孵化器获得了多少帮助也没有一个明确的认识。Elisa Salvador和Secondo Rolfo (2011) 认为, 科技园和孵化器所提供的扶持对于孵化企业来说并不明显, 并且存在一种选择偏见使得对科技园和孵化器成果进行评估的过程中存在过高估计的现象。[25]

晏敬东等 (2004) 设计了以运营发展能力、技术创新能力、社会贡献、创业环境、国际开放程度为一级指标并下设若干二级指标的科技企业孵化器管理绩效的评价指标体系[26]。国内学者在设计孵化器绩效评价指标和评价模型的基础上, 还进行了一系列实证研究。林德昌等 (2010) 的研究表明, 孵化器服务创新的方法应包括拓宽基础服务与提供公共平台、加强增值服务来提升企业能力, 建立资源开放共享网络并强化横向联合等。[27]李宇和张雁鸣 (2012) 扩展了仅以孵化器资金和硬件设施对孵化绩效产生作用的研究视角视野, 从孵化器对外部创新网络的嵌入视角入手, 分析了包含隐性知识、网络渠道以及信任维度对孵化绩效的作用机制, 其实证研究表明在孵企业通过孵化器获得的网络资源对其绩效有显著影响, 并且在孵企业的创业导向在网络资源与绩效关系中起着中介的作用。[28]

尽管国内外学者从不同的视角对孵化绩效进行了研究, 然而对于孵化器是否有效地为孵化企业提供支持以及孵化企业到底从孵化器获得了多少帮助仍没有一个明确的认识, 甚至认为投资孵化器是对公共财政的浪费。目前孵化器的绩效评估侧重于以实证研究为主体, 理论基础较薄弱, 尚没有形成一个真正有效的评估框架来对孵化器的绩效进行合理的量化。孵化器作为一个有机的整体, 孵化企业和毕业企业的表现为核心的评估体系无法体现孵化器内部机制和孵化企业的相互作用关系, 使得孵化器的真实绩效难以得到客观的评价。

六、结语

2003～2012年十年间关于孵化器的研究已经转向理论联系实践的研究, 加强了对孵化器个案具体问题的解决。目前, 孵化器的研究领域主要涉及孵化器内部的运行和孵化机制, 孵化器网络关系的形成和演化, 孵化器的绩效评估等问题。而对于孵化器是否真正有助于促进新创企业的发展、就业状况的改善以及创新能力的提升等问题, 仍然存在很多分歧, 这些问题表明研究仍缺乏对孵化器内在运行机制进行剖析。同时, 在孵化器的绩效评估方面, 不仅缺乏科学有效地评估不同类型孵化器的评估框架, 而且对于孵化企业在孵化过程中所获得的服务和帮助也缺乏明确的评估标准。

因此, 未来的研究应注意如下方面:一是孵化器的内在运行机制研究以及孵化器绩效评估框架的设计;二是通过将个体案例的研究推广到具体类型的孵化器;三是对特定孵化器进行系统的纵贯的观察和研究进而把握孵化器产业的演化规律, 推动孵化器的发展, 最终为创新型国家的建设服务。

摘要：企业孵化器自20世纪60年代开始兴起, 经过50多年的发展, 作为推进科技创新创业的载体受到了极大关注。本研究以CNKI中国知网数据库以及SpringerLink、Elservier、ISI Web of Science三个西文数据库为数据源, 检索2003到2012年涉及企业孵化器孵化流程研究的中英文文献并进行归纳总结, 分别从孵化器的内涵及发展, 孵化器入孵筛选机制, 孵化企业成长机制, 孵化器绩效评估四方面对近年来国内外企业孵化器的研究进行梳理, 为企业孵化器发展提供借鉴并为今后的研究奠定基础。

篇4：优质产品需要精心孵化

以“美”为包装

令人喜爱的好产品，一定是满足了我们某种特定的感官体验，其中有些体验能力是先天的，比如人们对简洁、整齐的感受；有些需要后天培养，就像欣赏音乐一样。优雅和专业之所以如此重要，我确信这样的产品可以为即使不懂设计的消费者所喜爱。这种专业的设计能力通常形成于训练、敏感和交流。设计师和用户需要通过使用过程的交流不断转化为相应的专业能力，好的设计师也是产品的热衷用户，这反过来会提升他的专业能力。

好的产品体验必须要做到优雅和专业。组织里有很多这样的专业人士，产品设计师需要有足够的专业能力，以便从产品的角度与他们互动。要欣赏四重奏，你不需要是贝多芬，但要懂得并喜爱音乐。CEO也应该对产品设计培养热情，以便更加深入了解设计过程和用户体验。不幸的是大部分管理者只关心短期目标，被动迎合今天的顾客需要，而不注重去挑战和培养他们的趣味。这与管理人才选拔标准的变化也有关系。如今，多数高管相对于热衷产品研发的同事来说，显得既不够专业又自以为是。我遇到过很多这样的情形，决策者粗暴干预产品设计又极度缺乏专业能力。

工业产品制造者受益于设计美学，很多知名设计师致力于追求专业、卓越的设计，并影响了未来的趋势。比如设计师亨利·德赖弗斯就质疑商人和顾客的专业主导性，坚信产品必须由设计师定义，唯有他们才会热衷于尝试设计独一无二的产品。尽管他的工作室还很大程度上依赖于客户的投入，在产品设计的过程中也要进行大量的用户体验测试，但这并不妨碍他坚信设计专业性与用户接受度同样重要。

行业不同，设计过程也不尽相同。比如，无人飞船的设计师无需像唇膏设计师那样，过多考虑使用者的情绪，因为这类产品在很大程度上是由知识、科技以及分析主导的，只有在发射的时候才会涉及到人。这些设计师在极度复杂的环境中同团队共事，并且必须时刻考虑重量、可靠性、子系统集成等问题。但不论怎样，飞船也必须由人进行组装、测试和发射。同样，当设计师们达到科学和分析的极限时，他们就必须凭借自己的感觉和直觉。而唇膏设计师却恰恰相反，他们可能首先关注使用者的感受和情绪，其次才会考虑技术方面的问题（如，制作一种能使唇膏保质保状的外壳，使唇膏从外壳旋转出来时能达到令人满意的效果）。因此，你设计的产品的功能和受众，决定了你对产品“何谓美”的定位。

“用户价值”视为核心

似乎很难用一个词来总结苹果成功的原因，但是如果用一组词来概括的话，“设计”一定是排在最前列的。问题是，以设计为灵魂的公司不止苹果一家，取得最大成就的为什么不是同样重视设计的索尼或者松下?

当我们想到设计，尤其是工业设计的类别时，总是把目光聚集在一个实体上，而不再去想其他更多的东西了。这正是索尼们所想的，他们强调的是“做出更具设计感的商品”。而苹果的设计，照顾到了“顾客能接触到的每一个点”。从知道这一产品、购买这一产品到在生活中使用这一产品，对消费者可能接触到的每一个方面、将感受到的一系列体验都精心设计，在任何一个小地方都不让顾客迷惑、失望，并且总是能带给消费者超乎想象的惊喜。

好的设计，会有意识地经营企业与顾客之间的互动点。以工业技术驱动，能够设计出一个漂亮的产品，但如果你的产品必须要先阅读一本厚厚的说明书才能使用，用户有什么理由不选择那些马上就能使用的“傻瓜产品”呢?

今天，我们正在迎来又一个密集创新的时代，与以往的创新者相比，这个时代创新者们所要做的更简单，通过设计的创新，尽最大可能地带给用户最佳的体验。与技术大爆炸带来的革命性创新相比，聚焦于用户体验的创新只能算作微创新，但在被互联网推平了的时代，微创新一样可以产生革命性的影响。

诺基亚的“科技以人为本”俘获了大量用户，但现在，很难想象在苹果和诺基亚之间，还会有多少人依然会选择诺基亚的手机。过时的外观、复杂的操作，在iPhone一系列的微创新面前，诺基亚引以为傲的易用性显得是这样小儿科。

事实上，好产品永远都是企业发展的核心，它们无不是将用户价值置于战略核心。在“长尾理论”的作者克里斯·安德森眼中，这是一个丰饶的时代，在互联网上，当我们能够近乎免费地创造产品时，这些无以数计的数字资源造就了一个富足经济。这样的现象，同样出现在实体商业中，从手机到PC，从电视到空调，我们的产品生产能力大大超过了消费者的实际需求，每一类产品你都能发现有十几个品牌在展开竞争。

那么，在用户心中，你的品牌为什么重要?

对于这个问题，我们需要再一次回归到产品本质，消费者需要的一定是满足需求的好产品，这个产品一定是实用的、简洁的，更重要的是，它一定要有最佳的用户体验，能够完美融入用户的使用行为。

毫无疑问，在丰饶的世界里，像苹果一样关注用户体验正在成为回归产品本质的重中之重，而互联网精神的崛起，以及最近两年智能终端的爆发，则给了这样的微创新足够安逸的“生长环境”。

孵化“好产品”的摇篮

小而美的应用。2011年末， Instagram被苹果公司评为“年度APP”。这家“小而美”的公司只有13个人，却创造了被 Facebook花费10亿美元收购的奇迹。李开复的创新工场所孵化的项目，点心、豌豆荚、应用汇也都是小而美的精品。在越来越多的平台趋于开放的背景下，小而美的互联网公司已经有了更好的生存土壤。

社交生意。在我们这个拥挤的星球上，人口最多的地方是中国，第二是印度，而第三则是“脸谱”，可见社交网络的潜力之大。凡客诚品推出“凡客达人”个人联盟，京东商城也推出分享社区，尝试让消费者帮助消费者，各种各样的商业机会都开始与SNS扯上关系。你的产品可以不再只是一个工具，而是可以让用户与用户相互激发的平台。

设计代替“文字”的产品。以图片为主的视觉享受远超过文字的阅读，这正是“图钉兴趣”网站（Pinterest）如此流行的原因之一。用户可以把自己感兴趣的东西用图钉钉在钉板上。页面底端自动加载无需翻页功能，让用户不断发现新图片，为用户提供在线收藏和分享视觉艺术图片的服务，目前进入全球最热门社交网站前十名。鲜丽夺目的瀑布流图片墙带给了用户最强的视觉冲击，获得了广泛的关注；视频则早就证明了相对于文字的优越性，随着一部手机就能完成一部微电影拍摄的可能实现，每个人都可以成为生活的导演。

制造业新体验。颠覆性的技术创新依然是制造业的中流砥柱，但在两次技术大爆炸的间隙，由用户体验驱动设计往往能带来更好的效果。

智能终端化。在智能手机、平板电脑迅速爆发之后，电视IT化、IT电视化正在成为下一个趋势。尽管云电视、智能电视被称为概念炒作，但毫无疑问的是，电视将逐渐发展成为一个开放的业务承载平台，成为用户家庭智能娱乐终端。冰箱、空调也都在向智能终端演化。

产品改良设计。日本与韩国都是采取改良型产品创新的代表。企业可以在原有产品的基础上进行改良，从具体的用户需求出发，通过结构、功能、品质、花色、款式甚至包装上的创新设计，创造出具有全新功能的产品或服务，或者是将已有的功能开发出新的使用价值。设计感十足的无边框电视吸引了消费者眼球，风冷冰箱则逐渐成为行业趋势。

篇5：产品孵化流程

项目建设方案

甘肃博洋生态农业产业园集团有限公司

2015年3月4日

一、项目名称

二、建设性质

三、项目建设的背景及可行性

1、项目背景

2、项目实施的可行性

四、项目概况

1、建设地点

2、项目推出单位

3、主要建设内容

4、主要建设标准

五、资金来源

六、效益分析

七、项目建设推进计划及措施

1、入园企业条件

2、运行方式

3、优惠政策

4一、项目名称农产品加工企业创业孵化园建设项目

二、建设性质新建

三、项目建设的背景和可行性

1.项目背景

随着经济全球化和城市一体化建设步伐加快，农村综合配套改革不断深入，我国总体上已进入以工促农以城带乡的发展阶段，步入了改造传统农业在中国特色农业现代化道路的关键时刻，进入了着力破除城乡二元结构，形成城乡经济发展一体化的重要发展时期。这就要求我们必须加快城镇化建设进程，扩大就业，不断调整农村产业结构，深化农村经济改革，促进农民增收作为当前和今后的一个时期的重要工作。开办农产品加工企业创业孵化园，是全县经济社会发展实现新跨越的现实选择。

为积极应对世界经济金融危机，抵御国际经济环境对我国社会经济的影响，为实现保增长、保民生、保就业、保稳定，国家实行了积极的财政政策和适度宽松的货币政策，采取扩大国内需求，加快农村基础设施建设等重要措施。农产品加工企业创业孵化园是落实国家政策的具体体现，也是开办和发展创业园难得机遇。

由于农民工外出就业，背井离乡，骨肉分离，饮受奔波身心之苦，就近就地创业是他们的长期夙愿。近几年来，我县返乡农民工日益增多。一些返乡农民工已成为我县新型农民的典型代表，他们开阔了眼界，掌握了专业技能，熟悉了市场，积累了资金，具有一定创业能力，作为政府应努力搭建创业平台，开展创业引导，创业扶持，开办创业孵化园不仅可以充分发挥我县劳动力资源和人才资源优势，促进就业，而且还能够在维护农村社会稳定，促进农村经济发展，活跃农村市场拉动内需，培育地方特色经济，从而推动农村社会经济全面发展发挥重要作用。

秦安是中国名特优经济林桃之乡、中国苹果之乡、中国花椒之乡、全国经济林产业示范县、中国果业发展百强优质示范县，气候条件优越，林果产业发展势头良好，果椒生产蕴藏着巨大的发展潜力。桃、苹果、花椒、土豆、胡麻等农产品加工业发展潜力巨大。

中小企业创业孵化园是扶持创业的重要载体，孵化园是生产企业的“工厂”，是哺育企业的“摇篮”，是培养企业的“温室”，建立我县创业孵化园，着力打造扶持中小企业的载体和平台，对我县早日实现农民脱贫致富有积极作用。

2、项目实施的可行性

农产品加工企业创业孵化园建设是形势发展的需要，也是我县经济社会发展的必由之路。一是随着农村城镇化水平的不断提高，农村耕地不断减少，农村富于劳动力增多，只有积极调整农村产业结构，加快走工业化道路，才能使群众生活水平提高，事业繁荣，社会稳定。二是通过园区建设，农民的土地可以流转、征用、入股等，农民可以坐享土地相关费用，就能腾出大量的时间和精力发展其他产业，多渠道增收致富。三是企业入住园区可以解决上千人的就业问题，有效解决当地富余劳动力走出“用工慌”怪圈。当地劳动力无事做，外地劳动力过剩。四是通过园区的建设可以带动饮食、房屋租赁、商贸的繁荣，也能加大群众就业机会，培育全方位的技术人才和管理人才，增加收入。五是能广泛吸纳、整合民间资金滚动创业，避免资金流失。六是能充分整合土地资源，集约节约土地，提高土地综合利用效率。七是能进一步解放思想，改变传统的耕作模式，群众能用发展的眼光、科学的眼光、长远的眼光看待社会，放眼未来，多方多渠道创业增收。通过“公司+合作社+农户”的合作模式，解决农户缺乏种植技术、盲目种植、销路不通、廉价销售等难题，将农户的种植风险降至最低，提高农民的种植积极性，促使农民通过劳动改善生活水平。

创办农产品加工企业创业孵化园，孵育一批农产品加工企业，整合地域经济资源，提升农产品价值，增加农民收入。

四、项目概况

1、建设地点

2、项目建设用地 2万平方米

3、项目推出单位

4、创业园的规划布局

2015年春季开始施工建设。当前拟建的中小企业创业园项目总体规划与建设方案已编制完成。按照产业集聚、集约、高效、节能环保的原则进行分区一次性规划分期开发建设。农产品加工企业孵化园位于县何川工业园区秦安县博洋生态农业产业园集团有限公司院内，规划用地36.8亩，总建筑面积25000平方米，计划总投资5000万元。创业园分为农产品加工区、农产品展示及贮存区、创业培训及生活服务区。2015年计划投资3000万元，完成现有25000平方米厂房改造，同时完成道路、供排水、供热、供电、通讯、绿化等各种基础设施建设。2016年计划投资2000万元，开通冷链运输、进行广告宣传、搭建销售平台。

5、主要建设标准

规划用地36.8亩，位置在秦安县何川工业园秦安县博洋生态农业产业园集团有限公司内，总建筑面积25000工区、农产品展示及贮存区、创业培训及生活服务区。其中农产品加工区厂房10栋(一层砖混建筑高6米，长100米，宽10米)，建筑面积15000舍、职工食堂及生产、生活服务等。配套工程、道路、供水、环保、供电、通讯、等基础设施配套工程已基本完成建设。

五、资金来源

5000万元，其中厂房3000万元，场地路面投资160万元，其他1840万元，加工设备、水、电、绿化等。其中企业自筹资金3000万元，申请政府项目资金2000万元。

六、效益分析

项目建成后，预计可容纳20个左右小微型企业入园生产经营，解决就业岗位约200人左右，并具有连续孵化小企业成长的功能。本项目建成后，以秦安桃深加工为龙头，带动桃子种植、贮存、运输等产业发展，真正实现秦安桃产业的良性发展，示范带动秦安苹果、花椒、土豆、胡麻等农副产品产业发展。秦安是中国名特优经济林桃之乡，粗略估算，仅桃子深加工一项，可为农民增加最少100万元的收益。企业全部入驻后，按每企业每年最低100万元收入计算，每年可创收2000万元，并且可带动种植业、养殖业、运输业的发展，形成完善的产业结构。

七、建设推进计划及措施(一)

1、孵化对象条件

具备生产产品和生产经营基础，具有市场前景好、发展潜力大，符合安全、环保、卫生、消防要求，从事桃、苹果、花椒、土豆、胡麻等农副产品加工以及包装加工企业入驻孵化园，重点鼓励有前期资金投入的外出返乡人士到创业孵化园创业。

2、申报入园程序

符合孵化的企业向秦安县博洋生态农业产业园集团有限公司提交入园书面申请并填写“入园登记表”，管委会对企业提交的相关材料组织考察审核，经审核同意入园的企业与秦安县博洋生态农业产业园集团有限公司农产品加工企业创业孵化园管理委员会签订入园协议。申请入园企业提供以下资料： 1345

1.运作模式

部建成后，预计可容纳20个左右农产品加工企业入园创业经营。符管费按30元/优势，整合各方资源，引入工商、税务、法律、会计、人才等中介服务机构，努力营造良好的创业环境，为企业走向成功铺路搭桥。我县创业孵化基地建设具有独立法人治理结构、严格按照公司法进行合法经营、规范管理、公益性强、增强滚动孵化作用，极大的为企业提供创业场所和创业服务、是具有相对自主权的现代企业。

2、发展模式

孵化基地可采取滚动式发展模式，当入驻的农产品加工企业发展到一定规模的时候，园区可以为其提供更大的发展空间供其发展壮大。3.经营方式 1 符合条件的入园企业，有一定资金基础，可按8元/m2收取租金，水、电、物管费用自付，物管费按2元/㎡，由管理机构收取，用于基础设施日常维护等费用支出。

2、无偿使用厂房

符合条件的入园企业，因资金困难，两年内免收厂房租金，水、电、物管费用自付，物管费按2元/㎡，由管理机构收取，用于基础设施日常维护等费用支出。(三)孵化对象享受的扶持政策

根据省政府《关于进一步做好促进就业工作的通知》并结合当地规定可给予创业孵化对象以下扶持政策： 1.帮助符合条件的孵化对象申办小额担保贷款。

2.符合条件的孵化对象在两年内可按规定享受相关税费减免政策。两年后，按当地政府规定的税费正常缴纳。3.产业发展具有示范创新作用的可享受我县的扶持基金支持或提供融资担保、贴息并优先推荐申报国家、省级、中小企业发展专项资金扶持，所需技术工人可由园区管委会组织相关专家培训。

4.符合条件的孵化对象由园区管委会协调各相关部门对投资者快速办理所有审批手续，并按照政府确定的减免条件核算项目应收的各种规费，不准收取任何额外费用。

5.符合条件的孵化对象两年内可享受免费创业培训、专家指导、项目推介、产品展示、职业介绍和岗前培训等扶持政策。6.为符合条件的孵化对象搭建各项孵化服务平台，孵化产业园内孵化企业，在孵化期内，可享受园区为其提供的创业指导、管理咨询、项目申报辅导、投融资服务等各项孵化服务。

（四）、保障措施

组织领导，完善管理机制，落实责任，加强督察力度，加快推进孵化园项目建设。1进展情况，研究解决存在的问题，力争项目推进中所遇困难和问题协调及时、解决彻底，全力保障项目快速推进。

2、密切配合求高效。孵化园项目建设是一项系统工程需要方方面面的大力支持配合，不仅要市场化操作，更要社会化参与。园区管委会要积极协调各部门，共同解决资金、用地、规划建设等问题，确保项目又好又快地向前推进。

篇6：产品规划流程详细

市场管理：就是一种用于对广泛得市场机会进行收集、分析、选择与收缩得系统性分析方法,制定出一系列以市场为中心得、能够带来具有前瞻性得最佳业务成果得战略与行动计划。通过此方法，有助于企业聚焦于有价值得商业机会,避免“只要感觉有机会什么都做得机会主义者”倾向,提高产品规划得前瞻性与符合度,提升运营效率。

当年郭士纳上任 IBＭ CEＯ后,面对当时ＩBＭ得技术导向与管理官僚,提出“拥抱客户”得业务变革，聚焦于“产品重整:决定 IBM 应该做什么产品”,以及“流程重整：应该以怎样得方式开发产品”。IBＭ通过４年得变革,最终形成了集成产品开发体系(IPD 体系)。市场管理与产品规划流程即就是“产品重整”得方法。

该流程通过对市场趋势及客户需求进行分析，创建合理得市场细分规则，对要投资与取得领先地位得细分市场进行选择与优先级排序；并定义确保业务取得成功需要执行得活动,制定可盈利、可执行得业务计划,并以此驱动新产品包得开发。这就是一套基于市场与客户得需要与需求逆向思考,系统化地运用市场营销学得方法与工具,对客户、竞争对手、公司自身及外部环境四个方面进行动态思考得过程。它可以为企业、产品线、细分市场与产品包等各层次得业务计划 BP 提供一致得分析。

市场管理与产品规划包括理解市场、细分市场、组合分析、制定并融合产品线业务计划、融合产品线业务表现等几个步骤。

1、理解市场

理解市场就是市场管理得第一个步骤,其目得就是使公司能够了解所面临得市场环境,帮助产品线选择细分市场,并确定其优先顺序。理解市场需要完成两项任务:确定公司得使命愿景与进行市场评估。

公司高层负责制定公司得使命愿景,公司得全体员工需要理解使命愿景并指导具体得工作。从适当得渠道收集信息进行市场分析，可以使公司理解市场，分析市场得活动一般包括对资料库得研究、与市场专家进行研讨、分析特定公司得财务报告、寻求咨询公司得帮助、客户分析、理解技术发展趋势、竞争分析、价值链分析、以及内部与外部得数据分析。

理解市场会有两个输出:公司高层确定使命愿景,并将其文档化；市场分析得范围包括经济、产业发展、人口统计、政策、竞争、机遇、技术趋势、内部分析、SＷOT 分析、价值链分析等等,并且基于以上信息进行市场评估。、１

确定产品线使命愿景

产品线使命愿景会在未来几年得时间内为产品线得发展指明方向,并且提供制定业务计划得框架,要求在产品管理团队内部对产品线得使命与愿景达成一致意见。

使命愿景对产品线目前与未来得业务活动(包括产品、市场、服务)具有指导意义,它就是公司市场驱动得市场管理流程得基础,在进行定义时,需要对竞争优势、战略控制前景等关键要素投入更多得注意。

使命得描述包括五个部分:？

本业务得角色及对公司得贡献;？

业务得描述:主要聚焦于本业务在现在与未来一段时间内为用户提供得服务与收益,并且需要考虑市场发展趋势与业务环境;？

与众不同得能力:这些突出得能力与资源就是业务成功得基础与保证，即用户选择该公司而不就是竞争对手得决定要素，一般可以列出 2～4 条;

利润模型与战略控制;

预示未来得发展:包括产品线发展优先级,同时还有不具备吸引力得业务领域。

目标一般包括收入、市场、产品/技术、产品线得贡献、细分市场模式、组织、合作伙伴等等。

需要注意得就是使命应该能够振奋人心并具有挑战性,但又就是切合实际得,要避免毫无特点得笼统得声明与模糊不清得愿望描述。例如有得公司将其使命与愿景定义为“利用一切可以赚钱得机会取得盈利，进而为股东带来利润”,就不能为公司发展提供真正得指导。下面就是某产品线得使命:“为电信级与企业级客户提供更方便、更高效得面对面得沟通方式。”，目标定义为“5 年内成为国内视频会议系统市场第一供应商,未来在全球市场做到数一、数二”,就显得比较明确了。

在制定使命时，往往需要得到公司高层得指导。ＰMＴ需要分别与产品线得领导进行访谈，作为制定使命、目标时得重要输入之一;完成了制定工作后,ＰＭT 需要将使命愿景提交给IPMＴ并获得批准;一旦获得批准,使命与愿景就可以发布,并作为 PMT 进行未来业务计划得指导框架。

１、2

进行市场评估

市场评估就是对一个公司或一个业务单位得营销环境、目标、战略与活动进行得全面得、系统得、独立得检查，其目得在于确定问题得范围与机会,提出行动计划,以提高公司得营销绩效、——科特勒

这个步骤就是基于收集到得信息,对市场得经济、行业、竞争、客户等状况进行全面深入得了解与评估,它为后续分析活动提供了基础得数据。市场评估得目得就是使公司理解面临得环境,PMT 能够识别出产品线得机会,并进而制定适当得业务计划。实施该步骤得角色就是 PMＴ与市场分析人员。市场分析人员就是市场信息得主要收集者,而需要收集得信息包括市场环境、竞争环境、客户需求、客户购买行为、渠道、客户满意度、忠诚度。基于市场分析人员提供得上述信息,PMT 执行市场分析与评估活动。主要得活动包括资料调查研究、内部调研、访谈市场专家、财务报表分析,借力于行业顾问得帮助、客户分析、客户小组访谈、论文与杂志、相关新闻。数据收集工作就是后续一系列分析活动得基础,因此就是贯穿于市场管理流程整个过程得最为重要得一步，后续分析工作得质量极大依赖于所收集数据得质量。

需要注意得就是提供了过多得细节信息，可能会忽略掉其她主要得信息。所以在收集市场信息得时候，需要利用以往业务方面得经验对此加以判断。一旦信息收集完成就需要对这些信息进行必要得分析。这些信息大致可以按照如下得模式进行分类组织:

环境分析：就是对市场环境进行综合得描述,对产品线而言,评估环境变化带来得影响就是非常重要得。具体包括:？

政治得:包括财务政策、法律、政府得变化、规则等等;

经济得:包括国内得、全球得、行业得、增长性得、利率、流通、雇佣、能源价格、关税等等;？

社会得:包括文化得、宗教得、人文得、教育等等;

技术得:包括新产品、新工艺、行业得新市场、节约能源得、替代品、标准化得。

环境分析得关键问题包括：

在这个商业环境中，影响客户得购买行为得因素有哪些？？

有哪个因素过去曾经(对客户得购买行为)有过影响?

未来有哪些环境因素可能会(对客户得购买行为)带来影响？

产生这些影响得可能性有多大？

对销售可能会造成多大得影响？

竞争分析：基于对竞争对手在战略、目标、业务模式、价值描述、战略控制点等信息得了解,产品线可以明确自己得位置,以取得最大得商业价值。可以利用波特得五力模型进行行业得竞争分析，即从供应商得讨价还价能力(供应商)、新得竞争参与者带来得威胁(潜在得竞争参与者)、购买者得讨价还价能力（购买者）、替代产品/服务带来得威胁(替代产品)、现有公司之间得竞争(同行业竞争者)等五种力量去塑造所在得行业。

竞争分析得关键问题包括:？

主要得竞争对手／潜在进入者/替代者就是什么？她们得规模、市场份额？

她们如何为可以提供价值?

她们在未来得发展计划就是什么?

客户从竞争对手那里购买什么/不购买什么?

她们在细分市场得优劣就是什么?？

竞争对手得行动对我们得产品线有哪些影响？

对公司自身得分析:对公司自身分析得关键在于建立产品线及其目前状态得概貌,揭示公司得优势与劣势,主要包括四个方面得内容：

三年之内得目标;？

财务状况:一般就是收入与利润等指标;

产品生命周期:产品得生命周期可以划分为成长、成熟、饱与、衰退等阶段,而每个阶段需要采取不同得市场策略;

产品组合:描述产品线已有产品得组合。

对公司自身分析得关键问题包括：

我们得业务细分就是什么？？

我们得市场地位与份额就是什么?

客户为什么向我们购买产品？

客户为什么不向我们购买产品?

我们为什么会失去客户?

我们得限制在哪里？

我们通过什么方式来赢得客户?

市场分析:市场分析就是识别市场得驱动力量与发展趋势。市场分析得焦点在于整体市场份额、市场特征、发展趋势、客户需求、购买者行为、中介者与价值网。

对市场分析得关键问题包括：

我们对市场得选择会受到哪些因素影响?

该市场对我们具有怎样得吸引力？

客户为什么购买产品？

产品需要如何设计才能满足用户得要求？？

客户选择产品时关键得决定因素就是什么?

对公司而言,哪种渠道最为重要?

哪些渠道注定会成为或继续作为竞争对手?

SＷOT 分析:市场评估需要利用 SWOT 分析工具进行分析。在进行优劣势分析时可以从产品、形象、价格、渠道、服务支持等方面进行考虑;在进行机会、威胁分析时可以从产品线目标得适当性、市场关键得驱动力量、与产品线独特竞争力相匹配得机遇等方面进行考虑。

业务设计:对产品线进行业务设计就是市场分析步骤得最后环节。

业务设计评估关注于四个方面得内容:？

客户选择与价值：？

可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？

不愿服务于哪些客户？

价值获取／利润模型：

如何为客户创造价值,从而获取其中得一部分作为我得利润?

采用哪种利润模型？？

差异化优势／战略控制:

客户为什么购买我们得产品？

与竞争对手为客户提供得价值有何不同?

我方得战略控制点就是什么?

如何保护我方利润流?

范围:？

我方欲售出什么样得产品、服务与方案?

哪些活动自己做？哪些通过合作完成?

书店业务设计及其演进

对业务设计得关键问题包括:

业务设计得哪个要素对产品线最为重要？

对比公司与顶尖竞争对手得业务设计得各个要素,得出什么结论？？

两者业务设计得相同之处与差异之处分别就是什么?

我公司得客户就是谁？

我公司如何成为客户得首选?？

我公司当前得战略控制点就是什么？就是否需要修改?

我公司得下一个业务设计就是什么？ 2、市场细分市场细分得主要活动包括定义市场分析得框架,并且为后面得组合分析进行数据准备。由于一个产品线可以参与多个细分市场得竞争,所以有必要定义多个细分市场并且理解各个细分市场得不同之处。基于对细分市场得理解，开发团队就可以针对不同得细分市场制定恰当得行动计划。

市场细分可以采取不同得方式与分类标准，下面就是两种相对得细分方式得比较: 细分类型按照购买者得特征来细分按照预见到得利益来细分

定义规模、行业、决策类型、运营变量(opｅｒating variabｌes)、ＩＴ背景、对利润得历史分析用途、追求得利益、购买行为、对营销行动变化得反应(ｍａrketing vａｒiａｂlｅs）

假设具有不同特征得客户群得行为也会不一样,并且会响应不同得营销组合如果已经知道一个产品及/或服务就是如何使用及其如何提供利益,我们就能细分出有共同用途与利益得集合优点

易于设计营销组合,因为我们知道能够很容易地识别出购买者重点关注有真正需求并且对产品/服务开发有利得细分市场缺点几个细分市场可能会有很多相同得需求或利益要求。所有细分得各种组合会造成细分市场得数量很大由于在考虑需求/利益时把特征非常不同得客户群组合到一起，难于创建营销组合在进行市场细分得时候，可以采取如下七个步骤:审视市场细分得框架；→确定“谁购买”？→“购买什么”?→“谁购买什么”?→“她们为什么购买”?→明确关键得客户群组;→验证细分得可行性。

在进行市场细分得时候,分析人员需要将知识、判断、创新、勇气融入其中,进行有效得工作。也就就是说，这项至关重要得工作,与其说就是科学,倒不如说就是一项艺术创造。以市场细分为基础,分析人员可以识别出具有吸引力得市场以及那些不具备吸引力得市场。当然，那些不具有吸引力得细分市场并不意味着放弃,因为那里也可能存在机会。、1

审视细分得框架

市场细分有时被用于寻找投资机会并为其进行优先级排序。在进行细分时,需要审视公司高层得指导(见使命与愿景得定义),并注意其产生得影响。Pａｒeto 效应(即 8０-２0 规则,说明总体市场相对较小得一部分就能满足一个业务单位得战略目标)可以使您降低分析得复杂度,聚焦于最佳得机会点。

一般得,市场细分得框架包括一下三个维度:

谁:这个维度包括客户得类别与规模,它就是对市场成分得描述;？

什么：这个维度包括什么时间、什么地点、如何购买等问题；

为什么:这个维度就是被客户得业务要求所驱动,它检查影响决定购买得关键要素。

在确定本业务范围内得“谁”、“什么”、“为什么”时得基本原则就是“基于当前、高于当前；基于自身,高于自身”。因此行业得趋势、消费行为得改变、标杆竞争对手得现状都就是参考得对象。、２

确定“ 谁购买”

在这个步骤，分析人员需要根据使用业务范畴得相似性将用户分类,例如地理、标准商务分类、业务量得大小等等。在描述“谁”得时候，需要考虑如下几个要素:

未来得潜力,已经存在得分销商；

如何与“使命愿景”相匹配;？

最佳得机会点；

传统用户、潜在得合作者、第三方得增值者。、３

购买什么

在这个步骤中，分析人员需要考虑得就是“在市场中购买什么”,当然也包括购买得时间、地点、方式。为了使分析充分有效,分析人员需要考察全部相关产品,而不就是局限于本公司得产品。下图就是该步骤得样例:

２、4

谁购买什么

这里就是将上面两个步骤输出得结果综合到一起，通过对选定得１2－1５个“首要得细分市场”进行优先级排序来减少过多得选项,挑选“最重要得因素”来描述各细分市场,并且在工作表上以矩阵得方式描述“谁购买什么”,下图就是该步骤得样例：、5

她们为什么购买

针对您选定得１2-15 个“首要细分市场”得每一个,列出客户追求得关键利益，她们为什么购买,尤其就是在哪些方面您可以拥有很大得竞争优势;在整张工作表中,把共同得属性联系起来(例如,使用多种颜色来标识);

考虑客户高优先级得业务需求，研究竞争对手描述合理得、有吸引力得潜在购买理由得产品，审视并解释您在“市场评估”中识别出来得机会与市场驱动因素。下图就是该步骤得样例:

2、6

明确关键得客户群组

分析人员描述并检查大约 1０个初步得细分市场,建议选择明确得、简短得、有意义得、唯一得名字。

初步得细分市场

描述

价值与选择得理由

１、

2、

3、

4、

……、7

验证细分得可行性

验证前面确定得细分市场,可以从独特性、重要性、可衡量性、持久性、可识别性等方面进行。

独特性:在成本得资金需求以及客户购买准则与行为方面具有足够得独特性,才能证实各战略具有意义得差异性。这也就是希望能对竞争对手进入每个细分市场构筑起壁垒;

重要性:足够重要，才能证明裁剪一项战略所增加得成本就是合理得。这项战略包括提供差异化得产品、方案与服务;

可衡量性:在销售量得大小及增长率方面就是可衡量得；

持久性:用来证实独特得战略得差异特征才不会在实现潜在得利润前就消失掉;

可识别性:这样通过有针对性得销售与宣传努力,才能够有效地影响到独特得客户群组。

最后,综合上面细分市场得结果,将各个细分市场得关键要素汇总并文档化，也就就是进行组合分析前得评估与准备工作。这些要素包括：

细分市场得名称；

收入机会;？

逐年得增长率;？

公司得市场份额;

关键得购买者;？

公司以及关键竞争对手得增值/业务模式;？

本细分市场里客户最关心得事项;

描述本细分市场里,客户面临得主要业务问题;

描述本细分市场内现有得产品包与竞争对手提供得产品包;

描述客户得关键购买标准；

描述主要得竞争对手以及市场份额。、组合分析哪些细分市场更值得公司投资?哪些细分市场公司应该优先考虑?要回答这些问题,我们必须要进行组合分析。组合分析首先对各细分市场得吸引力、竞争地位、财务收益等方面进行评估,在此基础上组合为战略地位分析(Sｔrａｔeｇｉc Posiｔiｏn Ａnａｌysis)与财务分析（Fiｎanｃe Aｎalysiｓ),同时与公司业务目标相结合，对各个细分市场进行优先级排序,以确定公司产品开发得优先顺序。、1

细分市场吸引力分析

细分市场吸引力分析因素一般包括:

细分市场规模

细分市场增长率

细分市场获利潜力

细分市场对公司得战略价值

细分市场规模:显然就是一个重要得决定因素,一般说来,规模大得细分市场更具有市场吸引力,但就是市场规模大了,就会引来一些资源雄厚得竞争者,从而使它失去对小企业得吸引力,如 IＰTV 市场,当全国十几个大城市开始招标得时候,华为、中兴通信等就开始大力投入,造成很多早期专门从事 IPTＶ设备研制、生产得企业失去了机会;而在视频电视会议市场,由于中国整个市场份额才不到 10０亿元人民币,对华为、中兴通信失去吸引力,华为、中兴通信等通信设备生

产巨头都未投入多大力量,对于一些中小企业如苏州科远就很具吸引力,苏州科远将公司全部资源投入该细分市场，因此在该细分市场上一举超过华为、中兴通信，成为领先得供应商。

细分市场增长率:也就是一个关键因素，快速增长得细分市场能够支持较高得利润率并能在以后得年份中保持利润,所以会成为所有人追逐得目标。

细分市场获利潜力：细分市场获利潜力很多程度上取决于市场竞争压力,包括三个方面得要素:直接/间接竞争、进入威胁、客户／供应商压力。

细分市场对公司得战略价值:在某些对公司具有战略意义得细分市场上,获利潜力往往不就是考虑得重点。对于存在一些关键技术,或者包含一些关键客户得细分市场,进入这些细分市场,对于公司具有战略意义,而进入这样得一些细分市场,在相当长一段时间内公司都难以获利。

３、2

细分市场竞争地位分析因素

公司所在细分市场竞争地位,主要从几个方面进行评估:市场份额、产品优势、品牌优势、成本结构。

市场份额:现有得市场份额一定程度上代表了公司在该细分市场得影响力,市场份额越高,影响力越大，市场份额越低,影响力一般也较小。

品牌优势:任何细分市场都将受益于公司品牌影响力,公司品牌影响力大,细分市场竞争地位也高，公司品牌影响力小，细分市场竞争地位也低。

产品优势:细分市场竞争地位最终很大程度上要通过产品来体现，产品优势如产品得功能、性能就是否强大,产品就是否易用,产品就是否稳定可靠等,对细分市场竞争地位产生重要影响。

成本结构:当价格竞争成为重要得竞争因素得时候，产品成本结构就成为影响细分市场竞争地位得重要因素,成本结构越低,就越有优势。成本结构包括设计成本、制造成本、供应成本、营销成本、管理成本、财务成本等关系到产品生产、供应各个环节得总成本,如个人电脑市场,Ｄelｌ依靠总得成本结构上得优势击败了 IB Ｍ与 paq,确立了其在个人电脑市场上得竞争地位。、3

战略地位分析

将细分市场吸引力分析与细分市场竞争地位分析组合成战略地位分析（SＰＡN)，即将各细分市场吸引力分析与细分市场竞争地位分析得结果组合起来,得到 4 类细分市场,每一类细分市场对公司来说战略地位不同，如下图所示：细分市场Ａ、Ｂ、C、Ｄ，不同类得细分市场，公司将采取不同得市场策略:

对于细分市场Ａ,通常无利润,可采取业务策略:要么削减投资,投资到利润更多得细分市场；要么提高竞争地位。

对于细分市场 B,几乎总就是有利润得,可采取业务策略:要么平衡回报与增长之间得关系，要么防止对手得进入。

对于细分市场 C,通常就是有利润得,可采取业务策略:要么提高回报，要么整合机会。

对于细分市场 D,几乎无利润,可采取业务策略:要么退出没有利润得细分市场,要么管理现金/回报。、4

财务分析

组合分析得另一个重要方面就就是财务（FAＮ)分析，财务分析一般从回报率与累计收入两个方面进行比较:

细分市场得内部投资回报率就是按照在某一细分市场税前收入或现金流占销售得全部公司产品包得比例计算出来。

某一细分市场得累计收入反映得就是由于公司在某细分市场参与竞争而流出得营运资金。在所有其它条件等同得情况下,累计收入越多,获得得现金流也就越大。、5

细分市场优先级排序与选择

对于细分市场得吸引力、竞争地位、财务分析得各项因素，通过对各项因素进行加权评估来对各细分市场进行量化评估,来决定选择进入哪些细分市场、不进入哪些细分市场。具体步骤如下:

步骤 1:设定每个因素得权重来反映其对细分市场得影响程度;

步骤 2:根据市场情况、竞争情况、企业自身情况等对每个因素进行打分;

步骤 3:计算各细分市场每个要素得得分,得到各细分市场总得得分;

步骤 4:根据各细分市场总得分对各细分市场进行优先级排序，选择优先进入得细分市场。、制定细分市场 BP 并融合产品线 BP 在选择了细分市场并对细分市场进行优先级排序得基础上,各产品线／事业部门将制定各自得产品线业务计划。制定产品线业务计划将结合公司发展战略与业务目标，以及产品线业务目标,对市场占有、利润增长及新增长机会得整体愿景、目标与目得进行描述,制定目标时要考虑以下方面得问题:

产品线整体愿景(3 至 5 年)就是什么？？

产品线在未来 2 到 3 年得目标与目得就是什么(按年)？具体地说,在哪些方面会占有更多得市场、获得更多得利润增长?

与公司目得与目标就是什么关系?

今年会关注哪些新增长机会?包括对新兴业务(第 2 年)与市场试验(第３年）得投资?

所选得业务规划如何支持公司得品牌取向？

产品线业务计划就是一个产品线业务发展得总体计划,指导产品线产品开发、营销、渠道建设、客户服务等各方面得工作，具体包括以下内容:

产品包开发计划:产品开发路标规划、产品开发优先级顺序、技术开发路标等。

定价／条款:该产品线得定价/条款战略与理由就是什么(包括定价，促销,融资，条款,保修与合同类别）?主要得定价与条款计划、保修方案与支持整体战略得关键日期就是什么？？

分销：该产品线得分销战略与理由就是什么？分销渠道计划与支持整体战略得关键日期就是什么?分销主要渠道得主要营销计划有哪些?支持系统计划与费用目标就是什么？

技术支援:该产品线得技术支援战略就是什么？在分销得所有主要渠道加入技术支援得各方面(技术销售支持,产品包使能服务及客户服务与支持)

其中,产品开发路标规划就是指导产品开发得纲领性文件,就是一个分时间段得、有条件得计划,为一个产品线确定开发产品得顺序。

下图就是某继电保护产品线得产品开发路标规划: