ww领导（精选4篇）
篇1：ww领导
党的群众路线民主生活会发言材料
这次党的群众路线教育实践活动开展以来，按照系里的统一安排部署，我个人在近期重点学习了系里关于开展党的群众路线教育实践活动的相关文件，如《焦裕禄谷文昌杨善洲先进典型事迹学习资料》、《范振喜》、《十八大报告》、《习近平同志在正定》等，并认真研读了党中央关于党的群众路线教育实践活动时的讲话、文献。按照与时俱进的要求，联系个人实际，我对自己进行了深刻的反思。
一、基本情况
我作为高校教师，今年以来，不断加强自身政治理论学习，思想上、行动上与党委、党中央保持一致，认真学习贯彻党的十八大精神，深刻领会总书记在中纪委十八届二次全会上的讲话精神和党的群众路线教育实践活动工作会议上的讲话精神；工作中，坚决服从党委统一部署，落实党委的决议和工作安排，坚决执行中央八项规定，制定合理的教学教学计划，提高教学工作质量。根据党委要求，我参加了电气与电子系支部的民主生活会，广泛收集了意见，并汇总归纳。认真剖析自身缺点，时刻警醒自己，自觉加强党性修养、切实转变工作作风。
二、存在的问题
（一）理论学习的系统性、广泛性不足，理论功底不高，运用理论指导实践不够。学习的自觉性不高。存在以干代学的现象，用理论武装头脑的紧迫性认识不足，缺乏“挤”劲和“钻”劲，没有带头学习和营造良好的学习氛围，用辩证的观点分析问题的能力有待提高。
（二）工作作风还不够严谨、细致，求真务实的精神不够。接到工作任务，有时存在着应付以求过关的所学到的，掌握的理论知识和具备的业务水平跟不上信息时代要求，还不能满足现行教学工作的改革要求。
（三）对师德师风应有更高的标准和更严格的要求。在师德师风方面，虽然自己平时比较重视，大部分时间都能以身作则来教育引导学生，但有时遇到困难时有时耐心不够，容易急躁，没有采取有效温和的教学方法。
三、原因分析
（一）在理论联系实际上不够深入，实际分析问题、解决问题做的不够。同时也存在重业务学习轻政治理论现象。忽视了理论联系实际。没有把党的创新理论和自己的实际工作融合起来，只是片面的向学生们教授专业知识。
（二）改造主观世界不够自觉主动，对自己要求放松了，致使工作有时不够深入，满足于完成上级交办的任务，满足于只要完成教学任务就好，忽视了工作的积极性、主动性、创造性。
（三）自身要求不严，为人师表意识不强。没有以为人师表要模范带头的高度自觉性去要求自己，没有以自身行动和高尚品德去感化、培育学生。
四、今后的整改措施
(一)加强理论学习、不断提高自己的政治业务素质。
一要继续学习党的重要政治理论，并以“解放思想、改革开放、创新驱动、科学发展”大讨论和“党的群众路线教育实践活动”为契机，联系实际，认真学习和领会党的方针政策，端正学习态度，提高理论政策水平。二要不断提高自己的业务技能水平，针对自己的工作实际，加强业务学习，圆满完成各项工作任务。
（二）注重小节，修养品格。
教育无小事，教师的一言一行都是学生关注的方面，往往起着一种潜移默化的影响作用。而这些作用又往往是通过那些看似不起眼的细节实现的，因为学生眼中的教师都是具体的，而教师又是学生心目中的“权威式人物”。所以，我要时刻铭记-——从我做起，从小事做起，从今天做起！我要以自身良好的师德形象带动学生。
（三）爱岗敬业 教书育人。
今后不论在什么时候、什么地方，我都要将学校的利益放在第一位，时刻以“校荣我荣，校衰我耻”的精神来指引我。在做好教具、认真备课的基础上，不断探索，大胆创新。工作中本着“心中有目标，眼中有学生”的原则来设计课程，并做好记录。在今后的工作中，我将不断加强学习，按照共产党员的标准严格要求自己，进一步增强忧患意识、创新意识、群众意识，以新观念引领新发展，以不怕揭短、不怕亮丑、不怕巨痛的勇气查找差距、解决问题。希望同志们继续帮助和支持我，对我的不足之处提出批评，我将努力改正。
篇2：ww领导
由于种种原因，直到上个月，我才参加了公司的新职员培训，去成都培训学校培训了三周，对公司的项目情况、企业文化等有了一个直观的认识。让我了解了置信、也认识了更多的置信人。
新职员培训的前几天是军训，之前在同事那里就听说过学校的教官很严厉，“鸭子步、俯卧撑、顶水杯、摆凳子”这几个几乎是每个新职员必定会经历的，但是耳朵听到的跟自己亲身经历的毕竟是两码事。
刚到培训学校，给我的第一印象就是学校的纪律很严格，时间以秒计算，所有的学员好像是一样的，一到学习马上换上作训服了，刚进学校的时候大家都是自由散漫的，站个队、看个齐都是松松垮垮，用教官的话说就是像一个团伙。到了第二天就是摆水杯、摆凳子，由于方法不对，“俯卧撑”这就是教官给我们的第一个见面礼，第一次指挥员接受惩罚的时候大家都还帮他数数，感觉很轻松；第二次的时候是全体接受惩罚，勉强能够承受；第三次又是指挥员加倍做俯卧撑，这时候全场沉默；第四次的时候又是全体接受惩罚，60个俯卧撑大部分人已经HOLD不住了，很多同学都是趴在地上起不起来，我感觉数字的跳动真是太慢了，等我们站起身来的时候，很多女孩子都开始流泪，脸上满是灰尘，我开始体会到狼来了的感觉，这就是培训，一起接受处罚之后，原本懒散的我们开始有点凝聚力了，相互鼓励相互安慰。之后的鸭子步显得有点冤枉，原因是在整队的时候成都公司的几位同学没有站好，全体接受处罚，短短的芙蓉大道感觉比去西天
取经路还要长，不过我也安慰自己，过来培训就是这样的，酸甜苦辣都该尝尝，大家一起受罚比一起吃饭唱歌其实更有意义。之后的顶水杯，也降低了难度变成了顶帽子，站在太阳下面顶帽子，最讨厌的是飞虫的干扰，还有汗水在脸上滚动的时候真想动手，可是为了不增加时间，就忍忍吧，其实在顶帽子的时候我脑子里都是在想以前的事情，小时候第一次去动物园和老虎拍照，第一天上幼儿园看到很多陌生的小朋友，第一次出远门坐火车去北京，离开大学宿舍时的依依不舍，第一次拿到薪水，整个人生很多的精彩篇章都在脑海里浮现，这样就感觉不到肉体上的痛苦，时间一下子就过去了，等到一声哨响，终于如释重负。
军训的最后一天，我们去爬毕业墙，在平时训练的时候看到过毕业墙，等站到它的面前才感觉到他的压迫感，第一个人和最后一个人是最难上去的，我被别人踩过，上去的时候被人拉上去的，等到最后一个人上去之后，我们站好队，教官宣布时间，我们居然是优秀，其实这个成绩多少无所谓，这种经历才是最难忘的。拉练的时候，有些人没有坚持到最后，有些女学员累的流眼泪，有的帮人背挎包，有的互相搀扶相互鼓励走到最后，其实一个人的体力是有差异的，同样是这个强度，有些人只要发挥80%小宇宙就能够完成，有些瘦小的女学员可能要发挥出全部的力量甚至是爆发出120%的小宇宙才能走完，她们才是真正的强者。
培训结业的那天，我们拿到了我们的结业证书，来的时候感觉18天的培训很长，但是证书拿到手的时候，仿佛就是昨天。看到了
我们整个培训过程的PPT，视频开头我们进学校的时候，我们像一个普通的旅行团，很多人的表情都是轻松愉快的，然而培训中的我们，表情严肃、态度认真，站队的时候整整齐齐、动作到位整齐划一，看到自己的照片很感慨，很有成就感，感觉自己很努力，看到自己努力认真的样子。每个人上去发言的时候，让我们更了解周围的同学，也许在培训过程中大家没什么深入交流，过去也只是听说过姓名没有见过面，短短的几分钟发言，让我们更加了解。
篇3：天津WW水务集团多元化战略研究
1 WW 水务集团选择多元化战略的动因
1.1 基本动因
WW水务集团选择多元化战略的基本动因主要有三个方面,一是通过边际投入降低整体成本、形成范围经济;二是分散管理风险,避免行情波动、市场震荡对公司产生的影响;三是企业社会责任的需要。由于公共服务需求日益多元化、复杂化,为了最大化地减少承担社会责任所增加的成本,提高经营效率,保证服务质量,该集团主动培养相关方面的业务能力,通过公司化、规范化运营最终体现出业务多元化的特点。
1.2 天津 WW 水务集团 SWOT 分析
天津WW水务集团的优劣势、机遇与威胁(见表1)。
2 选择多元化战略需要注意的风险
2.1 分散企业资源
业务多元化容易分散企业有限的资源,企业选择多元化经营战略,势必需要为各个业务分出相应的资金成本、技术、人力资源等。
2.2 市场风险的积累
企业采用业务多元化的公司层战略,不仅仅是投资收益在不同行业间的简单加成,在单一领域市场风险增加时,与其相关的行业也会传递损失、放大风险;若企业遭遇跨行业震荡或处于地区性的市场波动时,其风险和损失可能叠加。
2.3 集团结构体系的亚健康
企业错误实施多元化发展战略,容易造成企业集团内部业务过多,陷入“小而散”的局面,与多数企业“大而强”的发展初衷相左,多元化容易分散管理权力,难以推进业务整合。
3 天津 WW 水务集团选择多元化战略的意义和模式
3.1 选择多元化战略的重要意义
对公共服务类水务公司而言,出资者、公司员工、消费者等利益相关者均能从公司的持续经营中获益;同时,选择多元化战略具有现实可行性,集团可以利用所积累的核心技术能力体系和连带业务需求来发展相关产业。当前,公共服务类国有企业正在向管理科学、适度参与市场竞争、实现永续经营的目标前进。
3.2 同心多元化战略类型的选择
多元化战略主要有非相关多元化与同心多元化两种,天津WW水务集团选择同心多元化作为其主要发展战略,主要源自以下几方。首先,集团主营业务均围绕产供水服务产业这一核心,且属于的成熟行业,在不扩大服务区域范围时,核心业务利润难以快速增长,企业亟待利用同心多元化创造新的利润增长点;其次,集团供水业务涵盖水厂建设等多个环节,能够延伸出较长的产业链,易于形成上下游产业一体化发展态势;最后,集团缺乏采用非相关多元化战略的经济基础和技术条件,采用非相关发展战略不符合当前国资监管部门对公共服务类国有企业的战略定位。
4 同心多元化战略的实施保障
4.1 产业结构方面
在积极扩大自来水业务区域的同时,进行多水多业共同经营,打造同心多元化核心产业集群,通过核心业务的不断分化、扩张,搭建同心多元化业务体系,合理安排企业布局,集中优势业务。
4.2 控制机制方面
完善适应同心多元化战略的体制机制体系,引入新型企业管理理念和工具,通过应用6σ精益化管理、平衡计分卡、供应链管理、5S现场管理等管理工具提升管理水平。
4.3 组织文化方面
打造适应公共服务类水务公司的企业文化。培养和造就实现企业战略发展目标所需要的职业经理人、技术专家、行业带头人、资本运作、市场开发和市场营销队伍,提升人力资源综合素质和,适时引入业务所需要的跨领域核心人才;在文化塑造方面,建设具有自身特点的“供水企业文化”,完善企业核心价值观,以重视客户利益、关注社会责任带动组织文化建设。
5 结语
国有企业进行公司战略选择的动因源自于企业对持续经营、稳定发展和经济利益的内生需求。天津WW水务集团能够借助同心多元化战略进一步优化企业集团的组织结构和业务格局,降低经营成本和税费支出,提升发展质量和效益,更好地发挥服务社会功能。
参考文献
篇4：领导者如何领导
在本尼斯看来，在一个高度变化和需要创意的社会里，领导者面对背景多元化、教育水平高的员工，如何生成并提升组织的智力资本是一个非常关键的问题。智力资本是指由知识形成的理念、创新、想象力和创造力。在知识经济时代，智力资本尤为重要。本尼斯认为，组织的社会结构要能促生智力资本，而21世纪的核心竞争力就是能够创造这种社会结构的领导能力。领导者在组织中能留住人才，激发和调动他们的潜能和积极性，充分发挥他们的创造力和才能，共同投入到组织发展中去。ABB公司总裁巴尼维克（Percy Barnevik）曾经跟本尼斯讲，他的最大挑战就是“释放脑力”。本尼斯引用的一项对3200家美国企业的调查数据显示，员工培训和发展方面的支出增长10%，劳动生产率就提高8.5%；而资本支出的相同增长，只能使劳动生产率提高3.8%。由此可见，领导者的作用至关重要。
本尼斯与纳努斯（Burt Nanus）在写作《领导者》（Leaders：Strategies for Taking Change）一书前，曾经采访了90多人。其中60人是成功的CEO，他们全部是企业总裁或董事会主席；其余30人是公共服务领域的优秀领导者，他们差别较大，有大学校长、政府部门首脑、教练员、交响乐队指挥以及公益事业领袖。在本尼斯和纳努斯对这些人的访谈与观察中，两人努力寻找这些领导者的共性。在大约两年时间的研究中，愿景、沟通、定位和自我调整四大主题逐渐呈现在本尼斯和纳努斯的面前。
通过愿景唤起专注
在领导者的所有特征当中，最关键的是对组织愿景的关心。愿景为什么如此重要？一方面，愿景可以指明前进的方向，凝聚人心，产生行动的动力，员工因此更富有热情和创造力，更加投入；另一方面，愿景是组织有效性的一个标尺，帮助组织成员辨识各种事物对组织的利弊，指导和协调人们的行为。本尼斯认为领导者与管理者的一个重要区别就是：领导者能够集中员工的心思，调动下属的情绪和精神，通过构筑和实现愿景，让他们得到自尊和满足感；管理者只会利用物质资源，如人的技能、资本、技术、原材料等，他们可以高效地完成工作，但不一定能看到工作的意义。
如何寻找愿景？本尼斯认为，领导者可以从组织的过去、现在、未来获得启发。回溯过去的经验，寻找与本组织相似的情况以及成功的案例，同时回顾组织的历史，与组织成员交谈，认真考察本组织是如何一步步走到今天的，有哪些因素导致了过去的得与失。观察现在的状况，看看身边正在发生什么，研究各种资源使用的限制与潜力，分析本组织当前的构成以及发展前景，关注竞争对手的一举一动。推测未来的动向，可以从人口特征和资源利用、各级政府的政策与规划、公众意见调查等信息源中，来寻找未来社会的路标。
需要提出的是，构筑愿景不光是领导者的事，必须让组织成员参与其中。愿景是一种组织梦想，如果仅仅是领导者一人做梦，那么肯定是白日梦。只有这个梦想在组织中引起共鸣，才能成为真正的未来蓝图。愿景的集体思考过程可以分成四个阶段：愿景审查，即分析组织特性，如组织使命、战略、价值观；范围框定，就新愿景具有哪些特点达成共识；承继探讨，即弄清影响愿景形成的发展过程和趋势；愿景选择，列出并评估各种备选愿景进行选择。
领导者通过愿景来吸引人才，凝聚人心，在目标、方向的意义上发挥效用。因此，愿景要有说服力、影响力、可信度，既是对未来状态的描述，也要有实现的可能性。本尼斯认为，杰出的领导者都兼具构筑愿景的想象能力和实施愿景的管理能力，并能够把两种能力协调得很好。在构筑愿景之后，领导者所要做的就是向组织成员传达愿景，使愿景融入组织文化，渗透于组织的血脉之中。
通过沟通赋予意义
若愿景只是领导者个人的愿景，那它的影响范围是很有限的。领导者需要把组织愿景传递到全体成员之中，使员工认同并追寻组织愿景，以形成一种社会结构。本尼斯所说的“社会结构”是一种意义之网，为组织成员提供了生活背景，是他们全身心投入的对象。它是对组织的共同解读，组织成员由此而清楚自己的角色定位；它还形成组织的价值观和哲学观念；它也是一种运作和控制机制，能够许可或禁止某些行为。所谓社会结构，实质就是组织意义的载体。
本尼斯根据组织社会结构的起源、运作、作用、决策等因素，把社会结构分成三种类型。
（1）平权式。它强调成员的参与和成员间的平等地位。信息交流方式多是面对面、口头式的，成员一起讨论以期形成共识，鼓励信息共享。一个人的权力与地位取决于同事对他的认可程度，这种认可来自于能力水平和人际关系。
（2）个人式。领导者很有亲和力，以身作则，能够深入基层，鼓励员工的士气，询问他们的情况，和他们打成一片。领导者和追随者可以形成高度的信任和互动，彼此间可以交流内心的想法，个人风格很强。
（3）规范式。尊重权威，不搞特殊，诚信至上，领导者有威严，有地位，下级执行决策井井有条。组织有完善的规章制度和奖惩措施，整齐划一，规规矩矩。本尼斯指出，这三种类型代表了当代95%的组织社会结构。《领导者》一书对这三种组织社会结构类型进行了比较，三种结构自成一体，若运用得当，各有其用。领导者在塑造组织社会结构中，承担着社会建筑师的责任，整合各种要素，形成一个综合体，服务于愿景的实现。
要实现社会结构的塑造或转型，第一步是创造一个新的愿景，第二步是增强组织成员对新愿景的投入度。领导者需要利用各种方式阐明愿景，如交流对新愿景的看法，根据新愿景修改招聘目标和方法，为支持新愿景而举行专门的行为方式培训，为显示与强化新愿景而对各种象征和符号进行修改等。领导者在其中发挥的作用很重要，他们要有较强的沟通能力，不仅仅是解释或澄清概念，还要创造出鼓舞人心的意义。通过传达愿景，可以让追随者理解并接受愿景，激发员工的积极性，使得员工更加投入，由此形成领导者与追随者的结合，最终把愿景变为现实。第三步就是新愿景的制度化。口号、标志、阐述、培训、招聘都可以使愿景在人们心目中留下印象，但要使组织愿景固化、强化，则需要把愿景融入到管理流程、组织机构和管理风格中。用管理意义之网来形成一种良性的社会结构，通过传达愿景来实现组织成员的联合与协作。
通过定位取得信任
在本尼斯看来，信任就是一种可预见性，各人明白自身行为及其影响。信任是组织良好运作的基本条件，它把领导者和追随者粘合在一起。领导者与追随者之间的信任关系建立在两个条件之上：领导者构筑清晰的、有吸引力的、可实现的愿景；领导者给组织在大环境中形成清晰的定位。愿景与定位的关系是想法与行动的关系，定位是愿景的具体化和承担者。
组织定位是指一个组织在大环境中设计、确立以及维系一个小环境的过程。在给组织定位时，领导者有四大战略。
（1）随机应变。领导者根据现实情况做出反应，保持灵活性。
（2）改变内部环境。领导者要有长远眼光，能够预测到未来的趋势，从人力、资金、设施的重新分配，到对员工展开培训和教育、员工筛选、企业价值观整合等，修正内部结构，改变组织的定位。
（3）改变外部环境。组织可以通过广告宣传、游说活动、营销等方式影响外部环境，产生有利于组织的变革。
（4）在内外部环境之间建立新的联系。领导者通过谈判、讨价还价、纵向整合、合并与收购、体制创新等手段，在内部环境和外部环境之间建立一种新型关系。
本尼斯在书中介绍了一种在组织中建立信任的实用方法—快速环境扫描法，即由领导者、管理者和规划者共同寻找出影响组织未来的各种因素以及因素之间的相互关系，互相交流讨论，按照意见的趋近程度和背离程度展开研究，形成定位的基本方向。此法的目的既是给组织定位，又是增进组织成员的参与，使相关人员了解到组织所面临的机会与忧患，形成对内外部环境的共识，发挥员工的主体意识和责任意识。领导者在此过程中也能够获得追随者更多的信任。
领导者在定位过程中所发挥的作用是：领导者要努力克服抗拒变革的阻力，通过公开形式的沟通、一定程度的参与及相互信任，让员工自愿进行变革；定位是为了建设一个利益一致、环境共享、相互信任的小集团，领导者既要争取外界的支持，又要保护组织利益；领导者要为制约着组织成员行为方式的道德准则和规范负责，以身作则，阐明道德立场，鼓励正确做法，设定道德基调。
对于领导者本人来说，要维持和激发信任，必须做到以下四点。
（1）始终如一。领导者是前后一致的，对愿景有坚定的信念。
（2）言行一致。领导者言出必行，行为与价值观保持一致，不能心口不一，言行不一。
（3）可信赖性。领导者在关键时刻、危难时刻能够挺身而出，支持和帮助自己的同事。
（4）诚信正直。领导者能兑现自己的誓言与承诺，维护他们的道德标准，用行动证明他们的价值观。只有这样，领导者与追随者的信任关系才会形成，才能让人们站到自己的一边。
自我调整
所谓自我调整，就是领导者结合组织的实际情况，形成学习型组织，率领员工认识“集体自我”。组织的学习是一个获取并运用新工具、新知识、新行为方式、新价值观的过程。作为自我调整的实现方式，组织的学习是与外部环境的变化相适应的，是与未来趋势的预期相配套的，更是与新的组织目标相吻合的。本尼斯把组织学习模式概括为六种。
（1）重新解读历史。每个组织都有自身的特色和传统，这些特色和传统可以转化为新起飞的跑道。
（2）实验。可以在小范围内探索调研，检验自身想法的正确与否。
（3）借鉴。他山之石，可以攻玉。组织可以参照其他相似企业的经验与教训。
（4）分析。通过观察环境的变化，发现新事物的苗头，寻找其中的逻辑联系。
（5）培训与教育。重视员工的正规或非正规的培训，使员工适应新事物、新环境。
（6）扬弃。根据环境的变化，对自身的管理理念和方法进行反思，对过时的知识予以放弃，对有用的东西根据形势变化升华。
这六种创新性学习模式，不同于保持当前体系的维持性学习，它注意未来环境的变化，加强自身优势，抓住新的机遇，强调组织的自我更新。
领导者在学习型组织中，可以通过亲身示范来表明学习的重要性，也可通过赏罚来促进学习的积极性。领导者必须尊重和鼓励组织成员的思考、创新、创造性，欢迎不同意见的争鸣，容忍错误与失败，形成重视学习、尊重学习的氛围。领导者在设计组织结构时，要注意到组织的学习方面，使组织具有开放性、参与性和计划性。开放性组织重视外部环境的变化，不断与外部世界互动，能够对新信息做出迅速灵活的反应。它是面对未来的，既有对未来威胁与机会的预期，也有对当前战略的将来后果的关注。参与性可以培育组织成员的团队精神和彼此倚赖。组织成员能够感受到外界的变化，并且反思与分析这些变化，彼此间分享看法，明确各自的责任，面对新挑战，寻求新方法。计划性则是建立一个有效的规划程序，鼓励那些运用这一程序来管理变革的员工，使组织学习稳定化、长效化。
从COP范式到ACE范式
在四大主题的基础上，本尼斯总结道，领导风格有不同模式。领导者在官僚制结构和新型组织结构中的领导风格是不一样的，前者是COP范式，即控制（control）、命令（order）、预测（predict）；后者是ACE范式，即联合（ align）、创造（create）、授权（empower）。在COP范式中，领导者起推动作用；在ACE范式中，领导者起拉动作用，拉动的方式是用愿景吸引人，目标得到组织成员的认同，领导者和追随者为共同目标而奋斗。
ACE中的联合，是员工在工作中形成的团队精神和归属感。每个员工在工作中能体验到自己是组织的一员，能感觉到自己在组织中的重要性，愿意为工作付出。实现联合的方式是以共同愿景来激发出他们的渴望，使他们在工作中有共同的追求，从而达到联合。
ACE中的创造，是员工的首创性、自主性，以及在不需要征求许可的情况下做正确的事情。领导者必须创造一种文化，一种让创意不断涌现与溢出的氛围，使员工不仅能发现问题，而且能主动寻求解决之道。同时，组织能够允许错误和失败，这样的组织才有足够的创意。
ACE中的授权是领导者的关键。本尼斯高度重视授权，在他的各种著作中关于授权也论述极多。授权可以让员工感到自己受重视，感到自己处在组织的中心而非边缘。他们可以自主地做事，有行动的自由，也承担相应的责任，而不是盲目、一味的服从，毫无用处。只有这样，员工才会觉得他们的工作是有价值、有意义的，是组织必不可少的一部分。本尼斯认为，充分授权的组织有如下特征。
（1）在组织中，人人都觉得自己很重要，都用自己的方式为组织的生存与发展做出了贡献。所谓的“主人翁精神”，正是授权的结果。
（2）学习与能力提升受到重视，组织中每天都有或多或少的进步。组织文化允许犯错甚至允许失败，员工愿意表现与尝试。
（3）人人为了共同目标而走到一起，都是组织不可或缺的一分子，相互间能够倾听和赏识，就如同一个大家庭或者关系良好的社区，朝着同一个方向前进。
（4）在工作中，员工是有活力的甚至是兴奋的，他们的自主性能够得到充分体现，工作是吸引人的且富有挑战性的。员工热爱工作、享受工作并努力完成工作。
本尼斯认为，领导者从COP范式到ACE范式的转变是一个长期而艰巨的过程。体现ACE范式的领导者是一种新型领导者。他们是艺术大师，不是专家；是教练，不是指挥官。他们的能力并不体现在个人成就上，而是体现在释放员工能量上。
领导者与追随者
说到授权，就不得不涉及到追随者。本尼斯认为，任何组织的成功，不仅需要伟大的领导者，而且需要伟大的追随者。英雄的时代已经一去不复返，在环境日益多变、复杂的今天，独行侠已难起作用，团队合作越来越重要。领导者与追随者如影随形，他们之间具有共同的品质，如倾听他人的意见、与同事合作、共同面对问题等。本尼斯甚至提出，他的书名《领导者》、《领导者为何不能领导》和《成为领导者》可以改成《追随者》、《追随者为何不能追随》和《成为追随者》。