领导力培训心得_领导力学习体会_领导力培训感悟

领导力培训心得_领导力学习体会_领导力培训感悟（精选6篇）

篇1：领导力培训心得_领导力学习体会_领导力培训感悟

领导力培训心得/领导力学习体会/领导力培训感悟

我叫助理咨询了价格：8800元，3天2晚，没有任何打折。主讲老师叫方光华，地点是浦东假日酒店。也就是2010年10月份，出于好奇，我抱着怀疑心态走进了这个课堂，我想看看这个培训机构凭什么活到现在，而且一直在开《西点领导力》课程。第一天上课，因为是《西点领导力》课程，有别于其他的领导力课程的是，首先是军训教练建章立制，无规矩不成方圆，军令如山，服从就是尊重自己。习惯从细节抓起。下一个环节来有一个活动，教练安排学员之间互相认识，发现有很多大企业的高管、老总都在参加这个课程，其中有：上汽集团、中国移动、新希望集团、东风汽车、德国舍弗勒集团、住友化学、重庆通信、中兴通讯、紫江等知名企业，还有一些较年青的“富二代”伙伴。我心里想，富二代可能赶时髦，而这些大企业高管也怎么容易上钩？开始老师上课，我连教材都没有翻开，我想他所讲的这些东西，我应该早就知道了。直到老师讲到，一手拿“算盘”，一手拿“论语”经营哲学思想，我才意识到这个老师还是蛮有思想，有内涵的，肚子里真有东西的，这时我才开始翻开讲义，开始做笔记，慢慢地我发现这个老师讲的内容对企业老总做经营管理是很有启发的，很有帮助的，我感觉如沐春风。

在此，特将3天2晚的培训收获与个人心得写出来，一方面，回顾并梳理重要知识点。与已经参加过《西点领导力》课程的学员伙伴做一个分享和总结；另一方面，负责任地将我对《西点领导力》课程的真实感受、体验、真相写出来，算是我对企达的弥补，企达团队是真正用心研究这个课程，这个课程是有价值的。也为即将要走进这个课堂的伙伴们做个方向指引。领导力水平真的是我们事业发

展的“天花板”，只有愿意改变，突破现有领导力水平，我们才能走得更远更好。方光华先生是一个负责任的老师，他身上的能量以及他丰富的工商管理理论背景，加上丰富的企业管理咨询的实战案例的经验，太值得我们与他交流学习了。

第一天：“算盘”与“论语”

第一天，军事教练开始组织了一个很有意义的互动活动，一下子沉闷的课堂开始活跃起来，轻松起来。破冰后，课程正式进行，第一天的第一个模块：领导力素质模型，第二模块中的第一部分：经营决策能力训练。在第一个模块中，老师反复强调领导只有先领导好自己，才能领导团队。一个懂得激励自己的人，才能很好地激励他人。高层领导要一手抓利润，一手抓人心，两手要同时抓，一个也不能放松，领导力是后天可以训练和培养，不是天生的。课程中给出了领导力精辟定义。领导力：领导打造团队、运行组织、驾驭资源的综合能力，以达成组织与个人目标。如何让领导力真正落地，不再在天上飞，领导力提高原则选择从软、硬两种能力入手建设。硬能力是领导完成任务与目标必备的能力，软能力是领导他人做人的能力，具备软能力才能更好地凝聚团队。硬能力靠学习与训练可以获得，软能力则需靠不断修炼，没有终点，只有起点。硬能力重点发展四大核心硬能力，分别为：经营决策能力、营销创新能力、运营与改善能力、人力资源开发能力。发展好四大核心硬能力需要建立十大思维习惯：战略思维、数字思维、成果思维、价值思维、竞争思维、市场思维、精益思维、问题思维、人才思维、人本思维。为了进一步强化领导力，分享了军队的核心价值观、解放军军规、西点军校的精神、西点领导作风习惯、西点领导力法则、领导力铁律、孙武将才观，东方、西方思想完美结合，探索领导力真蒂：勇者、智者、仁者集一身，是

一个卓越领导不竭追求。课程中军事化训练科目，融入了解放军是组织目标和价值观完美结合的典范，为这些企业家树立了军人的天职与义务。

第一天课程进行到17：00，稍做休整，补充能量，又开始战斗。课程、军事教练培训安排得相当紧凑，我们一分钟也不愿意耽搁，很负责任，在这紧凑又充满训练的学习氛围中，我们一点都不感到疲惫。大家又满怀激情进入了晚上的课程，晚上主要是经营决策能力训练，体现拿“算盘”的管理功能，老师与军事教练反复强调孙子名言：多算多胜，少算少胜，商战亦然。经营者要懂得“算”的功能，首先要学会应用三大报表提供的信息进行经营决策，学会运数字、指标来评估和改进经营绩效，面对这些枯躁难懂的财务知识与财务数据。有的老总心存畏难情绪，于是方老师打了一个很形象的比方，如果经营管理者看不懂三大报表，就如同军队指挥官看不懂作战地图，看不懂作战地图将无法正确指挥军队。有些老总说，我不懂财务，我可以高薪聘请专业人员管财务，方老师说，你不懂一些必备的财务知识和关键财务指标，你又如何诊断企业的安全性与风险性，如何引发经营问题的思考？如何为下一步的行动做出科学规划？不懂必备财务知识，不知道如何制定与选择合适经营目标？如何评估与改进经营绩效？老师还说：不懂必备的财务知识与财务指标，公司财务把报表做错了，也发现不了问题。缺乏必备财务知识的主管，不能称为合格的高管，也更没有领导力可言。通过经营决策能力的系统训练，我们懂得了资产、资本、负债、内控、预算、利润、成本、费用、现金流控制等重要财务信息，懂得利润、周转、结构对整个持续经营过程的影响。针对一些关键的财务指标：ROE、ROA、ROS、资产周转率、利润增长率、业绩成长率、EVA指标，老师与军事教练通过设置一些案例让我们彻底掌握。课堂中，我们讨论并分析了海尔、美的、格力三家公司最近三年的财务绩效，剖析了美邦、杉杉、雅戈尔最近三年经营绩效。课程中讲到的成本、费用、节税的许多节流方法，培训结束后我们回到公司开会研究，并进行了应用与推广，效果非常好，我们真正体会到了这个课程带来的价值。过去高管总对财务知识望而却步，通过此次培训，深感财务管理其实不难，老师轻松地将我们带进了理财管理新世界，这对我们公司的未来发展太重要，对我本人帮助非常大。课程清晰地设计从经营者角度如何学习财务知识，如何轻松掌握必备财务指标与知识，让经营者、管理者思考与制定企业战略时，能时刻联想到财务基本面与企业经营情况，参与经营决策时，能与董事会、投资机构、银行、监管等部门用价值思维与财务术语进行交流，经营决策能力训练可称得上是《西点领导力》课程的一大亮点。写这次培训心得，是我带领公司高管一同来到《西点领导力》课堂，通过系统的学习，我们统一了思想，经营目标选择与考核方向，我们达成了一致。这个部分给我们带来的价值非常大。

第二天：综合能力全面提升

第二天8：30，所有参训学员都准时抵达，无一人迟到，课程准时开始，军事教练破冰首先带领我们完成了军训科目，并领唱《西点领导力》主题曲，我们学习状态被调节到颠峰状态，这时老师又开始主讲第二天课程。老师强调，一个真正有领导力高管，他所拥有的知识结构必须是复合型，而不应是专业型，这样决策时才会自然地思考局部与整体。老师从营销创新、运营与改善、人力资源与开发三个不同维度展开系统训练，这三个维度对应企业三大重要的职能部门：市场营销部门、运营部门、人力资源部门，一个高管在观看这三大职能部门时，不能割裂开来，要将他们当作一个整体与系统，这样企业的整体运营效能才能体现

出最大化。在营销创新能力训练部分，很多创新的营销策略非常实用，对于完善与改进现有公司的营销模式，意义重大。回到公司组织了高管会议，讨论现有销售通路与营销方式，发现营销渠道的许多弊端，课程中学到的很多方法都能应用到现有营销实践当中，成效明显。

运营与改善能力训练方面，如何实现用最小的投入达成最大的产出，如何优化与变革流程，实现流程与体系的标准化，老师列出企业38项标准流程，为公司修路明确了方向。关于系统运营，提高企业统筹与运作效能，高管应密切关注应收与应付款周转率及库存周转率，对于如何削减与控制库存，给出了很好的工具与方法，一些方法现已在公司推广。在人力资源开发能力训练方面，老师反复强调企业经营管理起点是人，终点是人，高管一定要重视人才资源的开发与团队打造，这样事业才能稳定。如何打造一个卓越团队？老师与军事教练分享了团队系统打造的五个步骤。第一步：选人，第二步：训“炼”，第三步：绩效考核，第四步：机制创新，第五步：团队文化建设。谈到选人，老师打了一个经典比喻，选人好比选种子，意义深刻，引导领导们用心、认真、重视选人。与此同时，老师还分享了许多世界级公司选人的方法与标准，如：宝洁、通用科技、微软、曼秀雷敦等公司，选人理念、方法与案例完全可以帮助我们完善现有选人与招聘体系。没有经过训练的士兵是没有战斗力的，分享一些成功企业训练团队的作法，有些好作法完全可以照搬照用。没有绩效等于无效，如何有效地实施绩效考核，给我们介绍了“七步绩效管理模式”。原来我们认为目标管理与绩效管理是两个不同模式，总是割裂使用，其实目标管理与绩效管理必须融合在一块才能发挥出作用，没有目标管理就没有绩效管理，过去我们公司，目标管理是由管理部门主导实施，而绩效管理则由人力资源部门主导实施。谈到目标分解，老师介绍了一

个“四要素”法，行之有效。谈到机制创新，老师结合人本管理原则，探讨全新、持续的激励方式，在不改变股权结构下，如何将优秀的管理者转变为经营者，如何建立一套有效的激励机制，让更多的管理者关注自身的价值创造，对利润负责，对结果负责。好制度能使坏人变好，坏制度能使好人变坏，关键是我们所选择的激励机制。一支没有文化的军队是没有战斗力，企业文化的建设对领导同样如此重要，一个企业到底需要什么样的文化，如何建立起团队文化。分享了通用科技公司CEO麦布莱德先生团队领导秘笈，从麦布莱德先生身上学会很多领导技巧与领导艺术，对于完善我们的领导方式至关重要。

第二天晚上，我们为第三天的“鏖战”项目积极准备，军事教练引导我们成立“鏖战”小组，选出小组总裁、营销总监、财务总监，各小组建立了团队文化。每个小组相当于一个虚拟企业，课堂就是市场。军事教练向各小组宣读了“鏖战”规则，“鏖战”规则等同于市场规则。各小组进行讨论最后制定营销策略。总裁主导各组成员筹措资金，组委会现场设立银行，各组根据需要资金的多少到银行贷款。一切都是模拟现实企业所处环境，进行企业系统运营沙盘演练，全面观察各职能之间如何有效协调与配合，实现绩效最好。当然这个“沙盘模拟”训练最能体现和反应出团队领导的领导力与团队整体的凝聚力与战斗力，沟通协调处理问题的能力了。

第三天：学到、悟到、用到、得到

第三天一开始，军事教练同样组织了军事科目训练。第三天上午进行了《九型人格与领导力》，知人者智，自知者明。认识自己的性格，可以扬长避短，认识下属的性格，可做到知人善用，认识上司性格，可以更多理解上司的领导方式。

这部分对我太重要，方老师讲得很精彩。通过学习，我认识到了自己的性格类型，我也清楚认识到我的上司、以及我的周边人士的性格特点，能做一些区分了。真诚的沟通，合作共事，从了解人性、了解性格开始，九型人格能帮助我们认识自己，了解上司，了解下属，了解周边的人，帮助我们提升领导力。这次我参加复训，碰巧方老师主篇《九型人格与领导力》出版，老师现场签名赠书，很受感动，感谢恩师。

第三天下午，惊心动魄的军事训练后，紧接着是热火朝天的“鏖战”项目正式开始。首先由各组营销总监组织队友上台推广与促销产品，每家公司上台促销时间10分钟，我们组是第三个上台展示，我们精心准备好了PPT与实物展台，我们营销策略极富创意，促销人员也很有专业，现场迎来了一次又一次响亮掌声。各组展示结束后，又一轮军事训练团队展示及训练项目，紧接着教练宣布销售活动正式开始。各组总裁率先带领团队进行销售，就像比利时总统到别国访问还不忘销售自己国家的钢铁一样，体现了总裁是公司的首席销售官，各组团队成员也都蓄势待发，积极寻找目标客户，销售产品，达成最佳销售业绩。做企业经营管理的都知道，利润=收入--成本--费用，各组拼命增加收入，力争夺冠，整过现场气氛活跃，组员战斗士气高涨，现场一片沸腾。成王败寇，以成果论英雄，最后评论胜负的结果为六项指标：销售收入、利润、利润率、资产周转率、投资回报率、净资产收益率。组委会现场配置专业财务人士，指导各组完成财务报表，专人核定财务数据，指导各组计算出核心财务指标，组委会再依据各组取得总成绩进行综合排名排序，现场展示各组战绩。尽管本次“鏖战”我们组没有取得冠军，但我们团队每个成员都是积极参与，用心付出。我们在参与过程中，认识到营销战略、营销策略、销售定价、销售活动、团队、领导、沟通、协调的职能都非常

重要，将学到的财务知识充分加以应用，用财务指标评估经营绩效，用财务数据来分析各项经营决策活动的科学性。“鏖战”项目最能促进知识的应用与转化，真正能体现出了学以致用。而在“鏖战”过程中体验到的经验与教训，完全可以复制到企业商战活动中。最后老师对各组的表现情况进行了一次全面点评，老师的点评给我留下了深刻印象，启发我们去思考各个环节，对业绩不佳的公司，老师都分析出了他们经营管理中存在的致命问题。像“鏖战”这种实战型演练项目，是我以前参加各种培训未曾经历过的。还有整过“鏖战”项目，组委会都控制得如此从容、有次序，一定是百战不殆了。“鏖战”结束各项指标当场展示，经营业绩现场揭晓，这一切都超出我的想象，这是一次团队学习成果大检阅。

3天2晚课程结束后，觉得时间过得很快，我还深深沉浸在《西点领导力》学习氛围中，依依不舍，我已经融入这个氛围了，我已经完成习惯并喜欢上这种学习与训练的方式了，我在想，太棒了，我下期还要来复训。一起学习的企业家朋友与我的深切的感受，大家都恋恋不舍得离开了这个课堂了。与君共处，终需有别，我们互留联系方式，成为了《西点领导力》学习伙伴的致友。记得了，课程的复训服务非常好，让我们能对课程知识体系温故而知新，真的是一个完整的工商管理学习体系，是一种对学员伙伴终身都负责的做法。分享个人学习感受时，我除了感谢《西点领导力》课程组，感谢企达团队，感谢方老师，通过对《西点领导力》课程的学习，使我与许多成功的企业家伙伴、与导师方光华老师站在同一起跑线上来思考，来学习，来感悟未来，系统提升了领导力，更新了我的知识结构，提升了企业经营管理运营能力，缩短了我自己摸索至少3-5年的时间，这个课程对企业经营管理者来说太有用了。

结束语：

《西点领导力》课程绝对是培训行业中的一个经典课程，是一个能解决实际问题，真正能更新知识体系，提高我们认知，提升领导力的实战课程。系统参加此课程，完全可以帮助我们缩短探索经营管理规律的时间，可以协助我们完善现有管理体系，可以促进我们改变领导方式，最终成为一个卓有成效的领导者。

叶想发董事长

江西索普信照明实业有限公司

篇2：领导力培训心得_领导力学习体会_领导力培训感悟

培训受众：

企业中高层管理人员

课程收益:

诊断能力：确定跟随者的发展层次

统驭能力：弹性使用四种不同的领导方法

教练能力：提升下属的生产力

激励能力：激发下属的工作意愿

授权能力：四步骤授权方法

课程特色：

其培训课程注重操作性，培训风格风趣活泼，强调互动性和学员的参与，并配有大量案例。课程大纲：

第一单元 用影响代替管理（3小时）

领导是一个影响的过程

从“要他做”到“他要做”！

领导强调影响，管理依靠控制

让管理者走开！

领导力提升的三个渠道

领导者的三种能力结构

卓越领导者的能力辞典

领导的6P特质purpose

passion

people

process

position

power

如何用权力造就你的影响力

五种权力基础

权力=可能的影响力

影响领导绩效的三个关键因素

第二单元：诊断能力：将下属分门别类（90分钟）

衡量员工发展层次的两把尺子

员工们会做吗（工作能力）

员工们想做吗（工作意愿）

员工发展的四个层次

第1页

D1阶段特征/D2阶段特征/D3阶段特征/D4阶段特征录像

分析：诊断员工的发展层次

员工的发展层次会固定不变吗？

第三单元 统驭能力：弹性领导风格的应用（120分钟）

问卷测试：领导风格的自我诊断

两种不同的领导行为

指挥性行为

支持性行为

四种不同的领导风格

命令式/教练式/支持式/授权式

情境领导模型

领导风格测试与诊断：如何改进我们的领导风格？

权变领导的陷阱弹性领导风格运用的5个建议

案例研究：领导风格的选择（90分钟）

第四单元 教练能力：造就精英下属！（90分钟）

教练是什么？

教练的四大职能

为什么要教练下属？

拥有精进的技能才能达成目标

培育下属成为钓鱼的高手

教练下属是水落石出，还是水涨船高？

员工绩效方程式=F（知、愿、能、行）

创造成长的环境

激励员工的学习动机

影响学习效果的四个因素

营造教练的氛围和环境

让下属称呼你为“教练”！

通过教练改变行为

行为演变的过程

培育下属的PDCA

两种训练方法

辅导问题员工的六步骤

训练四步曲

案例学习：鹰的训练课程

角色演练：做一个称职的教练

第五单元 激励能力：给员工装上发动机（90分钟）

激励信号：员工们怎么啦？

关注下属的工作动力

内在动力与外在动力

激励的循环图

影响动力的三种方法

金钱是激励的重要因素吗？

现场调查：个人工作动机？

士兵为何视死如归？

不同层级领导者的需求排序

激励菜谱分享：10种激励策略及案例分享

激励的BEST策略

激励的四项基本原则

第六单元 授权能力：放手又放心的艺术！（90分钟）

授权是委派任务，还是交出权力？

领导者，你为什么不授权？

授权有什么益处？

授权有风险吗？

影响授权的权变因素

授权四步骤

步骤一：确定任务

步骤二：选择人员

步骤三：明确沟通

步骤四：追踪

授权后的控制技巧

授权的艺术：学会放风筝

蝴蝶的启示

开辟授权之路！

章老师介绍

实力派管理培训专家。主要研究领域：领导力、团队管理、组织执行力和流程变革。

培训师拥有跨国公司的管理实践，同时拥有国内外一流企业的高管经历。曾是麦当劳中国公司的创业元老，联想集团市场副总监。

培训师是业界的先行者和导师，担任中国培训联合会副会长，全国培训师联盟副理事长。课程以实战和可操作性著称，在培训界广受好评。培训师还担任包括清华大学、北京大学、浙江大学、中山大学、中央党校等总裁班或EMBA班的核心课程教授。在2001-2009年连续9年被评为“中国十大杰出培训师”，曾获得“黄炎培教育专家奖”和“中国教育育才杰出贡献奖”。

培训师曾先后在北京、上海、深圳、广州等数十个城市举办公开课，迄今为止超过180000名高级管理层接受过

其培训或指导。

品牌课程：《共赢领导力》（2天）

《打造高绩效团队》（2天）

《组织执行力》（2天）

《用流程复制》(2天)

出版书籍：《共赢领导力》和《打造高绩效团队》————北京大学出版社出版 出版光盘：《共赢领导力》和《打造高绩效团队》————北京大学出版社出版 教育背景：硕士及以上

篇3：领导力培训心得_领导力学习体会_领导力培训感悟

一、实施背景

为了防止幼儿教育成效在小学低年级就出现消退的现象,近年来美国发起一项名为Pre K-3rd的教育改革。Pre K-3rd作为一种系统化的改革举措,就是把3~4岁的幼儿教育(Pre)与面向5岁幼儿的幼儿园(K)以及小学1年级到3年级(3rd)的教育联系在一起,为儿童学习效果的持久化提供保障。[1]这一改革项目,可以实现3~8岁儿童教育的一体化,提高早期教育的连续性,并为儿童今后的学习与发展奠定重要的基础。当前,除了新泽西州,美国的华盛顿州、内华达州也在积极贯彻Pre K-3rd改革项目,以期最大化早期教育的成效。 随着改革的深入,人们发现,培养高水平的一线领导者是进行改革的关键。而且理论研究也证明了早期教育领域领导者的能力和素质与早期教育项目质量之间存在着显著的相关。[2]目前,业内开始愈发关注早期教育领导者领导力的提升,例如, 2012年NAEYC(全美幼儿教育协会)早期教育专业发展的研究主题就是“早期教育领域领导力的理论、政策以及实践研究”。[3]

幼儿园园长和小学校长是提高早期教育质量的关键人员,必须重视对他们的培训工作。正如研究所显示的:早期教育人员必须通过专门的培训和专业发展,才能成功地担任起早期教育领导者这一复杂的角色。[4]但是,幼儿园园长和小学校长很少有机会系统地学习如何更好地领导一线教师,做一名优秀的领导者,为早期教育目标的实现负责。鉴于此,ACNJ、NJPSA以及DECE三部门联合,为幼儿园园长和小学校长设计了一个促进其专业发展的项目———“Pre K-3rd领导力系列培训”。该培训项目的目标是为这些领导者提供相关策略和技术支持,帮助他们有效地贯彻高质量的Pre K-3rd项目,并学会评价该项目的进展情况,更好地领导教师。2009年秋季,Pre K-3rd领导力系列培训正式开始,大约200名来自新泽西州各学区的幼儿园园长和小学校长参加了此次培训活动。

二、理论框架

(一)课程目标

培训以Pre K-3rd项目的九个部分(实现项目的途径、教学质量、项目质量、领导者质量、全体儿童学习标准、以儿童为中心的评价、幼小衔接、基础设施、家庭与社区的参与)为基准,形成了以下课程目标:(1)开展持续性的研究反思,了解什么是最佳的早期教育实践方式;(2)增长儿童发展以及教师专业发展策略方面的知识,了解如何为儿童的学习提供高质量的包容性环境;(3)和教师们一起进行评价、改善教学实践;(4)通过有效的专业发展、目标性的管理促进教学水平的提高;(5) 了解如何进行基于数据的决策(data-driven deci- sion-making),促进学生取得学业进步,提高家庭的参与度;(6)理解合作与伙伴关系的重要性;(7) 提前考虑在自己的学校或社区继续发展壮大Pre K-3rd项目的计划和措施。

此次培训的一个重要目的是促进幼儿园园长和小学校长在理念上达成共识,帮助他们更加了解彼此的工作状况,并在实践中切实合作以增强早期教育的连续性。比如课程目标(1)就是让园长和小学校长在“什么是最佳早期教育实践方式”的问题上达成共识,反思和改进自己的实际工作;目标(6)就是强调提高双方的合作意识。因此,通过上述课程目标,既可以让小学校长了解幼儿教育阶段的相关知识和实践方式,也帮助幼儿园园长了解和学习小学教育阶段的实践经验,真正促进双方的理解与合作。

与此同时,让幼儿园园长和小学校长“了解如何进行基于数据的决策”也是此次培训的重要目标之一。“基于数据的决策”,就是美国中小学目前广泛推广的一种教育决策方式,主要是指使用数据增强教育成效的一种决策过程。[5]“基于数据的决策”要求教师、校长以及其他教育管理者系统地收集、分析不同种类的数据(包括教师与学生表现、学业成绩、出勤率等)从而制定教育决策,促进学生学业进步。以往教育决策制定的依据,主要来源于单一的学业成绩数据,现在领导者越来越意识到多种类型的数据更有利于科学地做出决策。 教师通过课堂评价、日常观察以及管理过程中收集的学生各方面表现的数据,可以更全面地评价学生学业发展情况。新泽西州正致力于整理编辑3~8岁儿童的观察记录,以便据此制定科学的教育决策,促进儿童更好地发展。

(二)课程内容

此次培训具体的课程内容主要包括以下14个维度:(1)关于Pre K-3rd九个必要组成部分的阐述;(2)开展项目所需的领导能力和必要措施;(3) 角色定位:自我定位为“早期教育领导者”;(4)提高项目质量、教学质量;(5)项目评价能力;(6)专业发展;(7)循环性反思;(8)全体儿童学习标准, 以儿童为中心的评价;(9)一体化课程;(10)儿童的诊断和评价;(11)家庭和社区参与、交流;(12) 应对多样化;(13)特殊教育;(14)双语言学习。

在上述14项培训内容中,值得注意的是第3项领导者角色定位与第5项项目评价能力方面的内容。研究表明:拥有更多培训经验的领导者,在自身领导者角色认同和早期教育工作方面表现得更加突出。[6]此次Pre K-3rd领导力培训课程就涉及领导者自我角色定位的内容,并且强调形成和发展良好的领导者角色概念,有助于提高领导者的工作质量。目前,国外早期教育领域的培训都比较关注领导者角色概念方面的培训,比如英国的TCC (Taking Charge of Change)领导者发展模型,是一项长达10个月的领导者培训项目,它非常关注领导者在开展项目时自身角色的发展情况。TCC模型为来自各早期教育项目的领导者提供了交流与讨论的平台,保障领导者们在安全的环境中互相进行交流和批判。领导者们可以彼此交流成功和挫折的经验,共同建构知识,反思自己作为项目领导者时的角色定位,从而形成一个专业学习共同体, 形成与发展良好的项目领导者角色概念。[7]另外, 如澳大利亚的PLP项目(Professional Learning Pro- gram),就是以“理解、重视自身的领导力”为培训目的。该项目鼓励参与者积极探索领导力方面的理论和内容,为参与者提供了更多思考领导力的方式,帮助他们区分以控制为核心的领导力与基于价值认同的领导力之间的区别。[8]

此外,Pre K-3rd培训团队还十分强调培养领导者评价项目运行情况的能力,因为该团队认为,领导者除了要考虑项目如何为儿童提供高质量的早期教育服务,还要及时地反思项目的运行情况,具备科学评价、改进项目的能力。所以,领导者在开展项目评价时要遵循以下三条原则:第一,评价应该支持儿童学习。最初对儿童进行评价的目的就是为了改进教学实践,更好地促进儿童学习与发展。评价要回答诸如“儿童的学习是怎样的?我如何能够支持儿童的学习和发展?”之类的问题。第二,评价应该满足儿童特殊的需要。评价应该旨在发现儿童在健康和其他特殊方面的需要,回答“儿童学习和发展是否面临着潜在的挑战”等问题。第三,评价应关注项目的进程及发展趋势。持续性的评估和评价是保证Pre K-3rd项目高质量运行的必要手段,有效的项目评价可以帮助领导者回答“项目如何运行?”、“项目是为谁服务的?”、“项目如何被改进?”等一系列问题。

国外其他的领导力培训项目也十分注重领导者评价能力的发展。如上文提到的英国TCC领导者专业发展模型,参加者们在培训中可以学习到两种有效的项目评价工具,及时了解项目的发展情况。第一套工具针对项目工作环境质量,名叫“早期教育工作环境调查量表ECWES(Early Childhood Work Environment Survey)”,是用来评价各早期教育组织内部工作环境质量的。另外一套评价工具针对项目运行中领导者的管理实践质量,名叫“管理实践评价量表”,可以测量领导者在项目中的管理实践质量,而且它使用了来自权威的管理量表PAS(Program Administration Scale) 中的一些条例, 使用的过程可以获得PAS评审员的指导,确保评价的有效性。通过环境调查量表和管理实践评价量表收集的数据,可以帮助项目领导者及时地了解项目运行的整体质量,使不断改进和完善。

三、实践路径

“Pre K-3rd”培训团队认为,被培训者在一次性的、缺乏专业互动的培训中难以获得有效的改变。 因此,“Pre K-3rd”培训团队主张要为被培训者们创造更多沟通与合作机会,让他们共同讨论教育中的问题或困惑,促进他们彼此之间的交流。此次培训专门设计了一个为期4天的系列研讨会,考虑到幼儿园园长和小学校长自身工作很繁忙,4次研讨会被分散在5个月里,以便这些领导者有充足的时间参与进来。同时,为了方便新泽西州位于不同学区的领导者参与培训,4次会议的地点分别被定在了新泽西州的北部、中部以及南部的两个地方。每次会议主要包括个人展示、小组合作活动及分享、工作研讨等环节,其中工作研讨是在9个小组间开展的,这9个小组分别负责讲解Pre K-3rd9个组成部分的相关内容。

在正式培训的前期,该培训团队调查了被培训者早期教育的实践背景、目前的教育任务等方面的情况。这些信息可以帮助培训者有针对性地满足被培训者的特殊需要,设计出更符合被培训者知识水平的培训内容,而且要求被培训者填写一份关于他们学区内Pre K-3rd项目开展情况的前期调查问卷。通过问卷,培训者收集了新泽西州各学区内Pre K-3rd项目的实践现状、被培训者对Pre K-3rd的看法等方面的信息,这能帮助培训者了解这些项目开展的基本情况和存在的不足,并明确在今后的培训中重点帮助被培训者做哪些方面的改进。

培训中期,该培训团队又对被培训者进行了中期评估,力图及时发现存在的问题。结果发现, 被培训者在项目评价方面存在突出的问题:(1)开展评价时缺乏收集有效数据的意识和能力;(2)对儿童进行评价时,常常混淆诊断与评价的区别;(3) 缺乏利用评价改进早期学习质量的视野;(4)评价涉及的范围不够全面。针对这些问题,培训团队及时地调整了培训计划,侧重项目评价方面的培训。

培训后期,培训团队还对被培训者进行了后续的追踪调查,以了解培训的效果和影响力。在培训效果方面,被培训者反映了一些培训的不足,例如“什么是积极的行为支持、如何应对挑战以及如何进行观察记录”这样的培训主题需要再进行详细的说明。在培训的影响力方面,此次培训对被培训者的实践工作确实产生了有利的影响。52%的被培训者表示:他们已经开始计划去完善自己学区的Pre K-3rd项目,加强幼儿教育阶段与小学教育阶段的教育教学联系。另外,被培训者还被询问到:培训结束后,为贯彻Pre K-3rd项目,他们在自己的学区内计划开展哪些工作?被培训者反映:会在学区行政会议上向更多的同事宣传Pre K-3rd项目,分享在此次培训中收获的知识和感悟;积极与学区内其他的园长、校长、教师开展会议,加强交流;开展年级间的过渡衔接活动;学习其他区成功的项目经验;持续不断地办好早期教育项目。

值得注意的是,Pre K-3rd培训项目的顺利运行,还得益于多方的合作。DECE、NJPSA以及ACNJ这三个组织都清晰地认识到只有共同努力才能达成预期的目标。所以,三个部门在此次培训项目中分工配合,各自发挥着独特的作用。比如,DECE能够提供领导力相关方面的培训,但是缺少充足的资金。而NJPSA虽然也强调幼儿园园长和小学校长要共同参与培训,互相学习,但是它先前的工作与幼儿教育领域的关联度不大。而ACNJ作为新泽西州幼儿教育领域的核心机构,有着幼儿教育方面优秀的经验,对践行Pre K-3rd的州政策也有较充分的研究,并且有充足的资金,但一直以来难以和小学阶段的领导者建立有效的联系。所以, DECE可以获得ACNJ资金方面的支持,自己则作为教育部门的早期教育机构,发挥核心作用,保障新泽西州的幼儿园园长和小学校长可以共同参与此次培训。而且DECE的专家在培训中一直力图纠正“早期学习仅仅是指3~4岁学前期学习的错误概念”,强调要让幼儿园园长和小学校长都意识到早期学习是指面向3~8岁儿童的学习,具有连贯性,需要园长和小学校长合力为儿童创造良好的学习环境。另外,DECE还承担了相关注册和宣传的工作,把新泽西州此次的Pre K-3rd管理者培训项目列入他们“领导力培训”的总体工作中,这就意味着参与培训的幼儿园园长和小学校长可以在培训结束时获得教育部门的认定。总之,这次合作充分调动了多方的力量,最大化地提高了幼儿园园长和小学校长的参与度。

四、几点启示

我国幼儿园园长培训目前存在的问题主要表现在忽视被培训者实际需求、培训方式单一、针对性不强等方面。Pre K-3rd领导力培训项目对我国的幼儿园园长培训工作有如下几点启示。

(一)在培训设计方面,着眼于幼小衔接,拓宽培训的领域

国外早期教育领域,逐渐开始重视为儿童提供一体化的教育服务,尝试着把幼儿教育与小学阶段甚至更高的年级相连接。因为小学阶段的领导者并不了解对幼儿来说,最佳的教育实践方式是什么,幼儿教育领域的领导者也不理解学校教育的一些做法。[9]所以,为了给儿童提供一体化的教育服务,势必要促进幼儿教育阶段和小学阶段领导者的合作与交流。此次领导者培训就立足在Pre K-3rd这项3~8岁的早期学习衔接项目上,十分强调幼儿园园长与小学校长之间的合作与交流。 目前,美国伊利诺斯州已经立法要求本州小学阶段的学校领导者为3~4岁幼儿至12岁的儿童提供领导服务,这就要求学校领导者在不同年级间建立更多的教育教学联系。伊利诺斯州是第一个做出此变革的州,同时也为学校领导者开展了相关的培训,尤其强调学校的领导者要更加了解幼儿教育领域的实践,实现教育的衔接,最终把伊利诺斯州打造为全国范围内学校领导力准备方面的典范。[10]所以,在领导力相关培训中,强调学校领导者和幼儿教育领导者之间的交流与合作逐渐成为一项重要的举措。我国的幼儿园园长培训与小学校长培训是各自为战,彼此互不关联的。我国应该从儿童学习与发展的连续性以及幼小衔接的视角出发,考虑设计联合性的培训,使幼儿园园长与小学校长之间加强沟通与合作,在关键问题上达成共识。

(二)在培训内容方面,突出领导力的提升,明晰培训的重点

在早期教育领域,美国已开展了领导力提升各类培训项目,以切实提高领导者的专业素质和能力。本文介绍的Pre K-3rd领导力系列培训就是其中的一种。目前针对早期教育领域的领导力研究,国外开始提倡一种不同于科层制的管理和领导方式的分布式领导力(Distributed Leadership)。 利思伍德(Leithwood)和马斯利尔(Mascall)把分布式领导力定义为组织内每天人员分工合作的图解,即许多单独的个体可以实施领导性的决定,而不是由领导者一人决断,从而把错误的可能性降到最低。但分布式领导力并不意味着组织内的每一个都要拥有领导地位,而是强调组织内成员的合作与互动。[11]伍兹(Woods)认为,尽管领导力将被分散,但是并不一定是要削弱层级管理的形式, 分布式领导力不需要超越领导结构,拥有领导职位的个人,可以作为分布式领导力的执行监控者。[12]在传统意义上,园长领导力主要体现在以高效管理为核心的行政权力行使,而现代领导理论认为, 领导力已经超越了行政权力本身,具有了更加丰富的内涵。[13]我国目前开展的园长培训工作,较少有专门针对领导力方面的培训内容。因此,关注领导力方面的培训,帮助园长建立科学的领导力概念,将是我国幼儿园园长培训工作未来的一个工作重点。

(三)在培训环节方面,通过前期调查、中期评估与后续追踪,提高培训的实效性

Pre K-3rd培训项目的负责人为保障此次培训项目的质量,在整个培训过程中安排了前期调查、 中期评估以及后续追踪这三个环节,以动态地了解被培训者的培训需求和项目存在的问题。在前期调查中,培训团队了解了被培训者现有的专业知识、理念以及项目实践情况,较好地掌握了被培训者的知识背景和实践能力;通过中期评估,培训团队发现被培训者在项目评价方面能力不足,调整了培训计划,侧重项目评价方面的培训,帮助被培训者形成持续性的项目评估能力,能够科学地评价自己学区项目的进展情况;在后续追踪方面, 培训团队通过对被培训者的后期调查,了解到此次培训开展中存在的问题、被培训者对培训工作的看法等方面的信息,有利于改进以后的培训工作,为下一轮培训工作做好铺垫。所以,在开展幼儿园园长培训工作时,我们可以借鉴Pre K-3rd系列培训工作的做法,把前期调查、中期评估以及后续追踪三个环节有机结合,充分地了解被培训者的个人情况、培训进展中存在的问题以及培训结束后对培训成效的看法,从而动态调整、改进培训工作,使得培训更切合被培训者的需求,切实提高培训的实效性。

(四)在培训队伍方面,寻求专业间的合作,增强培训的丰富性

此次Pre K-3rd领导者系列培训,是由DECE、 NJPSA以及ACNJ三个部门发挥各自的优势,共同合作推进的。如DECE在“领导力培训”方面发展得比较成熟,此次培训就邀请了该部门领导力方面的专家,有力地提升了幼儿园园长与小学校长的领导力;ACNJ拥有丰富的幼儿教育经验,该部门的专家可以帮助小学校长丰富幼儿教育理念和实践方面的知识,更好地与幼儿教育阶段的人员沟通。所以,我国的幼儿园园长培训工作也可以跨机构、甚至跨专业地寻求合作,从而丰富培训队伍人员的构成。园长作为幼儿园工作的组织者和领导者,其工作不仅包括保育、教育等常规工作, 还涉及到财务预算、与社会诸多部门沟通协调等不同方面的工作,园长需要的不仅仅是幼儿专业理论方面的培训,还需要其他方面综合的跨专业知识。因此,园长培训机构需要统筹建设培训专家库,并根据每期培训主题实行动态调整,切实促进园长多方面能力的发展。

参考文献

[1]郭力平,谢萌,陈宇卿.美国的教育衔接举措:Pre K-3rd[J].幼儿教育,2012,(11):52~56.

[2]Carol Aubrey,Ray Godfrey,Alma Harris.How Do They Manage?An Investigation of Early Childhood Leadership.Educational Management Administration Leadership Januaryvol,2013,41(1),5~29.

[3]Jamilah R.Jor’dan,Martha Muoz,Michelle Figlar,Frances O’Connell Rust.Creating Space:Leader Development in Early Childhood.YC:Young Children,201,68(1):62~66.

[4]Muijs,D.,Aubrey,C.,Harris,A.,&Briggs,M.How Do They Nanage?A Review of the Research on Leadership in Early Childhood.Journal of Early Childhood Research,2004,2(2):157~169.

[5]Staman,L.,Visscher,A.J.,Luyten,H.The Effects of Professional Development on the Attitudes,Knowledge and Skills for Data-driven Decision Making.Studies in Educational Evaluation,2014,42:79~90.

[6]Krieg,S.,Smith,K.A.,&Davis,K.Exploring the Dance of Early Childhood Educational Leadership.Australasian Journal of Early Childhood,2014,39(1):73~80.

[7]Talan,Teri N.,Bloom,Paula J.,Kelton,Robyn E.Building the Leadership Capacity of Early Childhood Directors:An Evaluation of a Leadership Development Model.Early Childhood Research&Practice(ECRP),2014,16(1):62~65.

[8]Krieg,S.,Smith,K.A.,&Davis,K.Exploring the Dance of Early Childhood Educational Leadership.Australasian Journal of Early Childhood,2014,39(1):73~80.

[9]Ryan,S.,Whitebook,M.,Kipnis,F.,&Sakai,L.Professional Development Needs of Directors Leading in a Mixed Service Delivery Preschool System.Early Childhood Research&Practice,2011,13(1):1~14.

[10]Gncü,A.,Main,C.,Perone,A.,&Tozer,S.Crossing the Boundaries:The Need to Integrate School Leadership and Early Childhood Education.Mid-Western Educational Researcher,2014,26(1):66~75.

[11][12]Johanna Heikka,Manjula Waniganayake,Eeva Hujala.Contextualizing Distributed Leadership within Early Childhood Education:Current Understandings,Research Evidence and Future Challenges.Educational Management Administration Leadership Januaryvol,2013,41(1),30~44.

篇4：领导力及领导力培训的文献回顾

关键词：领导力；领导类型；领导力培训

引言：企业的飞速发展，市场环境的高速变化使得高效的领导力越来越受到企业的关注和重视。团队不仅要在不确定的宏观环境下表现得更高效，而且高度的创新性和适应性更是给现代的企业团队提出了更高的要求。目前越来越多的企业采取以团队为单位的结构分化，所以领导者在团队中就扮演了举足轻重的作用。企业要做大做强做优，有赖于企业领导者素质的提升，而企业领导者的素质就集中体现在领导力上。高效领导力是企业公司有效执行的根本保证，是保持和提升企业公司核心竞争力的关键。企业公司培育和提升领导力，应制定与公司战略相一致的领导力发展规划，构建适合其自身发展的领导能力模式；应选择有效的领导力开发方式，建立领导力培训教育系统；造就学习型领导团队，培育高效领导团队决策力；倡导全面领导力建设理念，实施全员领导力建设策略。

一、领导力、领导力要素和领导类型

相比于领导而言，领导力更侧重于一种能力，是领导者实现目标的能力。詹姆斯在《领导力》一文中指出，领导力是领导者采取激励措施使人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。作为一种能力，它主要发挥指导和协调群体成员的工作的作用。国内也有学者综合国内外学者对领导力的定义，提炼出领导力的一个共同点，即领导力是领导者向被领导者施加的一种作用力，领导力既是一种能力，也是能力实施的过程。从而定义领导力为领导者在特定的情景中吸引和影响被领导者与利益相关者并持续实现群体或组织目标的能力（朱峰华，2011）。

从领导力的角度分析，经典领导理论如特质理论、行为理论、情境理论、权变理论、路径- 目标理论、领导- 下属交互理论、变革型领导、团队领导、心理动力理论、领导伦理学等都涉及领导力的相关要素研究，或者可从领导行为中推导出若干要素。从领导力的角度分析，早期特质理论的核心是领导力问题而非领导问题。诺思豪斯在总结多种特质领导理论研究成果的基础上，归纳了领导力的主要特性：才智、自信、决策力、正直和社交能力。艾德尔认为领导者在履行职责时需要展现以下品质或特性：群体影响力、指挥行动、冷静、判断力、专注和责任心。美国陆军把领导力三个要素浓缩成三个词，即“成为”、“了解”和“行动”。其中，“成为”要求领导者有着领导者特质的价值和品质，即诚实、胜任其职、远见卓识、鼓舞人心。在“了解”方面，必须有一定程度的知识水平，并且掌握四项关键技能。要素“行动”，成功的领导者有三种关键的行动方式，即影响、执行和改进。

从起源、创新以及文化角度解释领导力，主要有以下四种类型的领导力，分别是包容性领导力、变革性领导力、全球领导力和信息化领导力。

包容性领导力起源于西方的教育学领域，其主要是基于教育多样性和差异性突出的背景下，西方学者提出了包容性教育的概念，并要求学校领导要具有与之匹配的包容性领导方式（Ryan，2006）。随着包容性领导力在教育领域取得了一定的成果后，学者们将其推广到组织管理领域中（朱瑜，钱姝婷，2014）。目前，已有实证研究表明，包容性领导对个体的心理安全、敢言敢为、员工参与等员工的态度和行为具有显著的影响，但是这些观点缺乏实证性验证。并且该实证性研究局限于西方文化的特定情境下，因此未来的研究要进一步在不同情境下引入不同的变量，对包容性领导力进行研究。对于领导力在组织结构变革中的作用，日本学者野中郁次郎认为重叠能够激发组织成员之间频繁的对话和沟通，侧重于研究组织中隐性知识的传递与转化。而在企业知识创新的过程中，领导力的发挥主要体现在面向知识创新的管理上，领导者需要明确管理的目的是综合利用政策的吸引力、经济杠杆和有发展前途的项目，聚集起一个有知识基础、创新精神和合作精神的团队，促进企业知识的高效转化，使企业从中受益。

变革型领导， 与组织的变化有着非常密切的关系， 要求采用积极地思维方式而不是被动的思维方式，具备以创造和创新为导向的领导能力（Pawar，2003）。另一方面，Burns（1978年）第一次提出交易型——变革型的领导理论，此后Bass（1985 年）以完善的测量工具，发现变革型领导为了让组织成员自发性发挥创造力和独自完成任务， 赋予他们责任和特权的同时， 也让他们为组织和公司专心工作。Downton（1973）首先提出了领导者对下属的影响力， 是建立在交易承诺等不同层次上的说法。之后

Bass（1985 年）以实际行动开发出测量工具，并认为变革型领导是领导者给下属一种自信、自负和受人尊重的感觉。Bass（1985 年）提出变革型领导“领导的意义在于以下属的服从为基础， 增加下属的欲望， 将内在动机， 甚至自由、平等、正义与和平等道德动机和愿望集于一体， 帮助下属的信念、愿望和价值变化， 鼓励个人、团体和组织变化”。Parry （2000年）认为变革型领导代表着有效率的领导， 它是转化下属的心灵到一个有动机和肯执行的高层次境界。Friedman & Lanbert （2000）认为变革型领导者必须能激励下属和营造组织的愿景， 并且在愿景的实现过程中让下属能够参与。李惠美（2010）认为变革型领导行为是领导通过向员工表达自己的思想和道德价值观， 激励员工， 让员工意识到所从事任务的重要意义，然后能够激发员工的需要，建立起相互信任的关系， 使下属为了组织、团队和部门的利益能够牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。

然而在世界范围内比较热门的领导力话题是全球领导力问题。从跨文化视角，Dorfman（2003）将全球领导力定义为一种跨越地理和文化边界的影响，并且这种影响不局限于全球化事物，也不局限于个人及其知识、技能和能力，也不局限于组织中的CEO。Carey等（2004）提出，全球领导力能够跨越地理和文化的边界以激发组织成员共同的愿景、促进合作的决策、适应全球变化浪潮、激励和授权多样化的员工队伍。而全球领导力概念的核心就是多元化，包括文化、人力资源、地理等。不同范畴的多样化增加了领导力环境的复杂性，因此，有效性成为全球领导力的终极目标（李云飞，2012）。依据Osland（2011）的研究，对全球领导者的认识的来源主要包括专家意见和实践研究，始于20世纪90年代的出版物可以作为文献回顾研究的起点，方法包括国内领导力研究基础上的外推法、采访、小组讨论，或是根据出版物作者咨询经验的观察等。陈春雷（2012）将跨文化管理、领导力和团队绩效三者结合探究跨文化环境下领导力对团队绩效的影响，构建了理论模型，完善了全球领导力的理论体系。

信息化时代的到来对领导实践、领导学、领导者及其领导力提出了挑战。信息化情境是信息化领导力体系中的自变量，大多数情况下是研究信息化领导力的切入点。对于特定组织而言， 信息化情境包括组织外部的社会、经济、科技、政治等宏观环境， 也包括组织外部的行业环境特别是竞争环境， 还包括组织的内部环境。Avolio & Kahai 和Dodge 认为， 信息技术应用可能会促进组织内部领导系统的发展， 也可能破坏甚至使组织内部的领导系统瘫痪（Avolio， Kahai and Dodge， 2001）。信息技术及其引发的信息化进程已经形成了新的领导实践环境和造就了新的领导群体， 人类正在经历的社会转型（ 从工业社会到信息社会的转型） 也已经促使人类组织管理模式发生了根本变革， 工业社会流行的官僚、等级、独裁式管理制度正在被信息社会的自我管理、合作和民主式管理制度所替代（ 克洛克， 戈德史密斯， 2004）。施乐公司“创造性领导力中心”的研究人员认为， 信息技术及其塑造的网络环境已经显著改变了领导环境、领导技能和领导内涵， 关于领导力的假设也必须改进， 在信息化环境中， 团队领导者而不是个体领导者起主导作用， 领导力的聚焦点已经从个体转向关系网络， “信息化领导力是超链接的”（ Pulley， Sessa and Malloy， 2002：Pulley， McCarthy and Taylor，2000）。Shamir 研究了无边界组织中的领导问题， 他认为， 信息技术所提供的强大的信息获取能力不仅改变了领导者的知识结构， 而且也改变了领导力的性质（ Shamir， 1997）。

二、领导力的识别与培训

企业进行领导力测评的目的在于期待这个管理者可以在未来给组织带来突出的业绩。而这个预测的依据， 就是该管理者在过去的经历和经验中所积累的行为能力。从测评方式来识别领导力，主要有四种测评方法，分别是商务环境模拟测试、以素质为基础的问卷调研、面试和心理测评。商务环境模拟测试需要针对给定的任务进行模拟演练，由专业测评人员观察每个人的行为，从中发现参与者在解决问题中表现出来的各种能力。问卷调研和面试是常用的领导力识别方法。而心里测评以心理学为基础，通过大量的统计数据分析筛选出相应的问题，并证明其效度和信度，其中，常用的工具有智力测试（如瑞文标准推理测试）、情商测试（如丹尼尔·戈尔曼的ECA）、职业动机测试（如约翰·霍兰德的Holland量表）和人格测试（如MBTI、

CPI、16PF等）。

识别到的领导力可能不完全适应组织的战略规划和组织目标，因此需要通过一定的手段培训领导力，使其具有变革性、权变性和高效性。领导力培训的基础有四个关键点，分别是自愿、经验、自主和行动（Malcolm Knowles，20）。从这四个关键点出发，领导力的培训方式大致分为四类，即接受式培训、指导式培训、指导型的发现式培训和探索式培训（Ruth Clark，1998）。其中，接受式培训通过把优质、完整和有营养的信息灌输到受训者的大脑中，缺点是受训者某种程度上不能将接收到的信息转化为有用的技能和知识；优点是便于受训者借助原有的知识体系找到与新知识之间的联系，从而跨越式地利用这些知识。指导式培训适合实践经验少的学习者，这种培训方式以培训师的指令为主，由培训师分析需要学习的技能和知识，创建明确的、符合测试内容的绩效目标，指导受训者按部就班的完成任务。指导型的发现式培训的核心是以案例分析为主、受训者和培训师共同参与。在这个过程中，培训师提供线索、提示、建议、纠正性的反馈，受训者必须自己发现问题、分析和解决问题，受训者的自由度和控制权较高。探索式培训强调学习者的完全自由，这种培训方式只需要培训师提供信息化的学习环境，而由学习者掌握绝对的控制权。但是，探索式培训需要大型的信息数据库和知识管理系统的支持。

领导力培训必须紧密结合和支撑企业战略。企业领导力培训体系的构建一定要从战略高度出发，通过培训实施，变战略为行动，保证战略在整个企业的高效落实，这样才能实现和证明企业培训的价值。

参考文献：

[1] Adair， J.艾德尔论领导能力[M].汕头：汕头大学出版社，2003

篇5：领导力培训心得_领导力学习体会_领导力培训感悟

提高了思想认识。 “全面从严治党永远在路上”。当前，反腐败斗争形式依然严峻复杂，巩固压倒性态势、夺取压倒性胜利的决心必须坚如磐石。本次学习中，由县委党校姜文峰校长带我们细致地学习了《中国共产党纪律处分条例》，阐明了加强党内监督执纪的重大意义，让我更加深刻地认识到纪检监察机关身负“保障政令畅通，维护行政纪律”的重要职能，丝毫马虎不得。作为一名基层纪检监察干部必须进一步树牢“四个意识”，坚定“四个自信”，坚决做到“两个维护”，监督机关廉洁、勤政、务实、高效行政，切实做好纪检监察工作。

增强了责任意识。 “责任重于泰山”。纪检监察机关是实施党内监督的专责机关，肩负组织协调反腐败工作的重任，而纪检监察干部是工作的执行者，必须秉持高度的责任心和执行力，坚持原则，廉洁正派，做到公正、公道。在实际工作中，要以一种落实工作开拓进取、奋发有为的拼博精神，把责任挂在心上、把担当扛在肩上，守土有责，守土尽责，以钉钉子的精神、精益求精的态度、追求卓越的理念，不折不扣的完成好工作和任务，做党的忠诚卫士，群众的贴心人。

学到了业务知识。 在这次的培训学习中，我们系统地学习了监督执纪“四种形态”、如何开展线索初核工作、案件审理及巡察发现问题的思考与实践等相关业务知识，我们要全面把握其主要内容和精神实质，将所学的理论知识内化于心，外化于行，坚持学以致用、学用相长，要有清晰的工作思路，把学习所得转化为推进工作的行之有效的实际措施，以悟透、做实、学深的工作态度和严明、严实、严谨的工作作风，推动党风廉政建设和反腐败工作在创新中不断取得新突破。

篇6：领导力培训心得_领导力学习体会_领导力培训感悟

领导力的艺术

·决策失误都是老板的事 ·段祺瑞的围棋和领导人的本事 ·企业里只有8种人，谁是有用的？ ·老板必读的25条人才法则 ·两则感人的领导力故事 ·强势领导有错吗？

·过度提拔：是害，不是爱 ·领导魅力：团队“领头羊” ·跟《周易》“几”学领导细节 ·高管的注意力 ·做正确的事情，提升领导力·领导人不现实的六个习惯 ·主管必须要有的肚量格局·好色上司会猎取怎样的女下属 ·唐僧是怎么管理孙悟空的？·宋江是个好领导 ·主管必修的肚量格局·企业领导者“五力”修炼 ·老板，警惕“三拍陷阱”·管理者就是要“两专两心” ·老板常对部属和员工发火六大原因

·从老板看员工脸色说起——与时俱进谈管理 ·“宽容领导力”是老板影响力的基因 ·管理者：“三不足”的不足

·领导者没有风格·管理者如何避免决策失误 ·沟通中的“三诚”

·领导力的转型：从领导团队到驾驭广域能量 ·领导者必做的三件事·缺少社交商的领导伤不起 ·梁山的三代领导·浅评水浒中晁盖的领导力缺失 ·领导 =“领先”+“指导”·领导力的语法

·孙子兵法中为“将”的IQ与EQ ·专业技术人才也能成为管理者

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·人人都是管理者·领导是一种选择

CEO之道

·唐骏们的成功学是不正之风·CEO：看不见的问题最危险

·CEO必练的三个管理内功·李宁CEO张志勇：李宁走过最低谷

·李彦宏：本土企业的三大法宝·用错人——CEO失败的主要原因

·小老板靠什么把生意做大？·CEO失败的最主要原因是用错人

·CEO的困境与出路·做一个能找到树的CEO ·CEO：企业的“形象代言人”·CEO日记：事必躬亲的价值

·稻盛和夫的“成功磨难”·CEO日记：组织的力量

·李想：80后创业“七要点”·CEO日记：自信、自负与自卑

·史玉柱：在中国做企业要低调·巴菲特的三个朋友

·创始人为何卷土重来做CEO ·CEO，请创业者挖掘个性

·最贵的100名CEO ·CEO继任的猜想

·巴菲特：成本决定着大多数企业命运·总裁修养：十思疏的启示

·冯军：企业管理遵从“国际象棋+炮”·CEO危机管理能力面临“天灾”大考

·七大CEO“无耻混蛋”只拿钱不出力·谁最适合接任 CEO ·传媒大亨默多克的10个管理技巧·聪明的CEO知道何时该离开

·史玉柱谈创业：抵挡机会的诱惑·二把手获取CEO信任的天条

·谁来管企业家的嘴·如何判断CEO在说谎

·关羽、周瑜和CEO ·谷歌CEO的“八大美德” ·“处女”老板的商业秀·哈佛21条经典语录

职业生涯

·职业经理人如何行使“软权力”？·职业经理人的宿命还是偶然 ·知识+见识+胆识=成功·要想成功就是要打破你的坏习惯 ·优秀经理人的五大过人之处·成功人士的五个特征 ·职业经理人是水，中小企业是火·关于升迁的8个迷思 ·经理人做人做事的十个技巧·职业经理人的迟暮之年

·学问与趣味——理性的个人管理·个人管理必须回答的三个问题 ·职业经理人重要日常工作概述·引“狼”入室还是引“郎”入室？ ·职业经理人堪比弃妇？·跨越危机塑造完美职业生涯 ·人生的五个阶段·民企“经理人”职业化的五大缺憾

·成功职业经理人28个好习惯·职业经理人，如何从外企向私企转？ ·老板和员工，谁比谁更苦·做人做事的十个技巧 ·成功必备28习惯·宅人必知的创业误区

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·职业经理成长的三个阶段·李绍唐的10条个人蓝海之道 ·穷人创业的穷方法·给首次创业者的十条叮嘱

·人到中年时应把握的20个原则·外企经理人“回流”后 ·18个创业最重要的问题·教你如何当上高管

·成功创业的四大要点·诸葛亮创业为何惨败收场？ ·教你如何当上高管？·简析经理人职业转型策略 ·35岁前成功的六项要求·想成功，成为上司的心腹

领导的力量

战略管理与规划

企业核心竞争力塑造

经营决策能力

化育之道－用文化管理企业

中国企业文化国际化十项修炼

如何提炼企业文化

企业文化再造机制与实操方法

精神领袖、思维导师

卓越领导力修炼

能本管理与如何经营人

非人力资源经理的人力资源管理

高绩效团队建设

教导型组织建设

企业转型期管理

企业规范化管理

企业制度与公司治理

五项修炼

六顶思考帽

高效能人士的七个习惯

创造性地解决问题

压力与情绪管理

老子与企业家修养

非财务经理的财务管理

资本运营与收购兼并

企业融资技巧

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品牌塑造

渠道建设与管理

市场营销策略