采购与供应管理论文-大型家电连锁零售业供应商关系管理研究

采购与供应管理论文-大型家电连锁零售业供应商关系管理研究（通用5篇）

篇1：采购与供应管理论文-大型家电连锁零售业供应商关系管理研究

中国大型家电连锁零售业供应商关系管理研究

摘要

随着经济全球化趋势的增强以及信息技术的迅速发展，供应链管理和供应商管理逐渐成为企业获取竞争优势、增强竞争力的重要手段，而供应商关系管理作为供应商管理的一个重要组成部分，是整个供应链良好运行的基础，同时也是价值链中价值创造的源泉。大型家电连锁经营的发展大大开拓了国内家电的市场，但是家电连锁企业今年来有些“仗势欺人”，与供应商的关系处于竞争状态。供应商关系管理是用来改善一供应链上游供应商之间的关系的，因此本文针对我国大型家电连锁零售业的供应商关系管理进行研究是很有必要的。论文主要以家电连锁零售业的发展作为背景来展开全文，首先阐述了供应商关系管理的相关理论，包括供应商关系管理的定义作用、连锁的概念及模式、供应商关系类型。接着通过描述大型家电连锁零售企业的行业发展状况以及现阶段我国家电连锁企业与其供应商之间关系的现况，可以看出供应商与家电连锁企业日益紧张的关系将会阻碍大型家电企业的发展前景。从中总结了家电连锁企业在供应商关系管理方面的不足之处，包括供应商缺乏分类管理，缺乏有效的评估体系，没有与供应商建立合作伙伴关系、信息共享系统不完善这些问题。最后根据我国大型家电连锁零售业发展的现状和存在的问题，提出了相应的改进措施。

关键词：家电连锁零售业；供应商关系；供应商关系管理

目录

摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、序言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（一）研究的背景及意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）研究的内容及方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

二、连锁零售业供应商关系管理的相关理论综述„„„„„„„„„„„„„

（一）供应商关系管理的定义及作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）连锁经营的概念和一般模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（三）连锁业供应商关系的基本类型„„„„„„„„„„„„„„„„„„

三、我国大型家电连锁零售业供应商关系管理的现状„„„„„„„„„„„

（一）家电连锁零售业的行业发展状况„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）大型家电连锁零售企业与供应商的关系现况„„„„„„„„„„„„

四、我国大型家电连锁业供应商关系管理存在的问题„„„„„„„„„„„

（一）供应商缺乏分类管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）缺乏有效的供应商评估体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（三）与供应商之间的关系日益紧张„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（四）与供应商之间的信息共享系统不够完善„„„„„„„„„„„„„„

五、改进大型家电连锁业供应商关系管理的对策建议„„„„„„„„„„„

（一）分类管理供应商„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）建立综合的供应商评估体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（三）建立战略合作伙伴关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（四）完善信息共享系统„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

六、结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

一、序言

（一）研究的背景及意义

1．研究的背景

随着社会经济的发展，人民生活水平的不断提高，消费者的需求也不断地发生着变化。近十年来，连锁经营在我国发展很迅速，其组织形式已经被广泛的运用于各个领域，而我国当前连锁经营的业态革命中，以家电行业发展得最快。家电连锁作为一种较为先进的业态，其丰富的家电产品、低廉的价格以及独特的购物环境，使其发展极为迅速。

伴随着家电零售业业态的不断创新和多样化的发展，连锁经营突显了其强大的影响力和生命力，家电连锁企业在此契机下，运用先进的经营理念和运营模式茁壮发展。目前，国美、苏宁等这些快速扩张的大型家电连锁企业正在成为中国零售业的引导力量。

在经济发展全球化、市场竞争国际化、企业经营无国界化和科技发展日新月异的时代背景下，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化趋势。在几十年的发展中，我国家电零售业形成了一些具有较强竞争力的大型家电连锁企业的同时，随着跨国连锁巨头逐步进入国内市场，竞争将进一步加剧。正确对待我国家电连锁零售业存在的问题，尽快提高我国家电零售业的整体竞争力迫在眉睫。2．研究的意义

我国家电连锁零售业处于激烈的竞争态势下，面临着来自顾客、供应商、同业竞争者、潜在进入者以及替代者的多重竞争压力，其中供应商对于家电连锁企业的进货成本有着至关重要的意义。如今市场上的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是越来越表现为供应链与供应链之间的竞争。

在经济高速发展的21世纪的今天，供应商作为企业供应链环节的重要部分，企业需要改善与供应商之间的关系，与供应商建立起长期的战略联盟伙伴关系，才能够有效的为企业节约成本，扩大市场占有率，更好的抵御国内外的竞争压力。我国家电

连锁企业在供应商关系管理方面仍然存在着许多的问题，是影响我国家电零售业能够持续发展的一个关键环节，由此，对于连锁零售业供应商关系管理的研究具有重要的现实意义。

（二）研究的内容及方法

1．研究的内容

本文为了使研究更有针对性，主要阐述了供应商关系管理对于我国大型家电连锁零售业的重要性。通过分析我国家电连锁零售业的行业现状和发展情况，反映出我国家电零售业在供应商关系管理方面存在着哪些问题，并且对于缺乏分类和有效的评估体系等几方面的问题提出了相应的对策和建议。指出企业应该实施合理的供应商分类，建立有效的供应商评估体系，完善信息共享系统以及与供应商建立合作伙伴关系等，促进大型家电连锁企业能够更好的发展。2．研究的方法

论文将理论与国美电器的具体发展实践相结合，遵循理论与实践相结合。综合运用了经济学、市场营销、战略管理、信息管理等学科的理论知识和研究方法，参阅了大量的有关战略管理及其他经济管理学科方面的书籍和文献资料，借鉴了其中的先进研究成果。本论文主要的研究方法就是运用理论分析。理论分析主要是指现代科学理论进行实际问题分析的方法。通过实际问题的提出，运用供应商分类的方法解决供应商数目繁多的问题，在信息共享问题上，采取了电子数据交换系统和供应商管理库存系统的方法来实现信息资源共享的发展。

二、连锁零售企业供应商关系管理的相关理论综述

（一）供应商关系管理的定义及作用

1.供应商关系管理的定义

供应商关系管理（SRM）是英文Supplier Relationship Management的缩写。供应商关系管理是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。事实上，供应商关系管理是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。（1）供应商关系管理是企业供应链（Supply Chain）上的一个基本环节，是建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策进行全面的管理与支持。（2）2.供应商关系管理的作用

（1）供应商关系管理有助于提高客户对需求和服务的满意度。目前，很多顾客与供应商之间依然是相互对立而非合作伙伴关系，其交易过程依然是典型的非信息对称博弈过程。为了克服这种信息不对称，客户就需要在采购环节加大监督管理力度，五行中加大了管理成本，减缓了对顾客需求的响应速度。加强供应商管理，使采购方与合格的供应商建立合作伙伴关系，通过信息共享，达到低成本、高柔性的目标。（2）供应商关系管理有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷度。在零库存故那里、准时制生产、精益物流等先进的管理方式逐步被国内外的企业采用的环境下，供应商对客户需求反应的敏捷性便成为考核供应商综合绩效的重要指标，这一指标将决

定供应商能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

（3）供应商关系管理有助于保证采购质量、降低采购成本。从成本角度考虑，供应商的成本一定程度上也是采购方的成本。供应商成本增加，相应的附加成本会转嫁到采购方的手中。因而加强供应商关系管理及选择合适的供应商，使供应商在竞争的环境中保持提高产品质量、降低成本的竞争状态，对保证采购质量、降低采购成本有着积极的作用。（3）

总之，供应商关系管理SRM是帮助企业降低产品成本，改善与供应商之间的关系，加快产品推向市场的时间，加快批量生产，促进产品创新，提高整个扩展供应链的过程效率，加快产生价值的过程，迅速获得投资回报，真正从源头节约了成本，成为企业和供应链“节流”的有力武器。

（二）连锁经营的概念和一般模式

1.连锁经营的概念

连锁经营是当下我国许多企业普遍采用的一种现代化商业经营形式，它有利于企业获得规模效益，实现经营集约化。所谓连锁经营，它是一种商业组织形式和经营制度，是指众多小规模的、分散的、经营同类商品或服务的若干个企业，在总部的组织领导下，采取共同经营的方针、一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，把独立的经营活动组合成整体的规模经营实现经济效益的联合体。由此可见，连锁店则是指经营同类商品，使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，采取统一采购或授予特许权等方式，实现规模效益的经营组织形式。连锁零售企业不仅拉动着消费，而且也是“社区商业”、“万村千乡”、“家电下乡”等拉动内需攻城的重要承担着，是生活必需品应急供应的主要通道。（4）连锁零售企业保障了生活必需品的市场供应，维护了市场的平稳运行。2.连锁经营的一般模式

连锁经营可分为直营连锁RC（Regular Chain）和特许加盟连锁FC（Franchise Chain）以及自由连锁VC（Voluntary Chain）三种经营方式。直营连锁是指总公司直接经营的连锁店，其代表有苏宁，宏图三胞等。而特许加盟连锁是通过特许经营方式组

成的连锁体系，是连锁经营的高级形式。自由连锁则是指志愿加入连锁体系的商店。

（三）连锁业供应商关系的基本类型

一个企业与供应商之间的存在着多种关系，往往会根据他们之间的业务量、信任度、合作满意程度等来进行区分。Pyke认为，如果从合同期的长短、信息共享程度、信任程度、与竞争者的交易数量和文化融合程度几个方面考虑，可以讲供应商关系归纳为五种类型，包括：市场交易关系（Buy-The-Market）、连续性关系(On-going Relationship)、伙伴关系(Partnership)、战略联盟关系(Strategic Alliance)、纵向一体化关系(Lengthwise integrated)。（5）1.市场交易关系

市场交易关系也叫短期交易关系。特点是连锁企业和供应商之间不存在紧密合作的关系，交易的商品一般具有标准化和确定性的特性，由于生产厂家繁多，很容易就在市场上找到。交易方式通常是经过网络招标采购完成，降低交易的额外成本，但每次招标其供应商不固定，每次都要搜索潜在供应商，相对比较麻烦。2.连续性关系

连续性关系也可以称为长期交易关系，即要求供应商和连锁企业之间保持长期有效的相互合作。这有利于供应商更加了解连锁企业的产品质量特性要求、商品交货时间要求、运输配送要求、价格条件等，相对的也可以让连锁企业更加了解其供应商信息和反馈。连锁企业还可以出于自身利益帮助指导供应商降低成本，提高产品品质，从而自己降低了采购成本，增强了竞争力，但前提条件是要安排技术、管理人员花费大量时间精力去勘视和指导供应商。例如沃尔玛和中国大多数的玩具供应商就是属于这种连续性的交易关系。3.伙伴关系

伙伴关系是买方和卖方之间的一个长期关系的承诺。在长期交易关系基础上有了很多程度的提升，双方的合作更加加深了，有了一定程度的默契和承诺，可以为了长期的合作放弃眼前的小利益，或者为了长期的合作发展而投入一定的资源。具有伙伴关系的供应商可以与连锁企业共享信息资源，也可以联合开发新产品和流程，甚

至长期一起完成工作，不过这只限是少数的主力供应商。连锁企业通过伙伴关系定位整合资源，减少供应商数量，开展并行设计方案，在信息平台的基础上让少数的伙伴关系供应商及早的参加到连锁企业新产品和大项目的研发设计中来，提高效率减少问题发生，前提是连锁企业要具有规模优势，需要花费更所的时间与精力去安排策划，使得伙伴关系的供应商参与进来更具有效率，合作顺畅，同时避免企业机密的泄露。4.战略联盟关系

它是指两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。它和伙伴关系有着本质的区别。凡是有着战略联盟关系的企业，它们之间是必须通过签订具有法律效力的服务合同，非常详细的划分权限和利润分成等事项，而伙伴关系则可以只是口头承诺、没有合同约束，或者有合同也仅限于粗枝大叶。战略联盟关系具有如下特点：（1）合同持续时间长。（2）更合作性的关系。（3）供应商数目大大减少。（4）EDI和其他信息技术的扩大应用。（5）达成供应商价格优惠协议（6）供应商参与新产品早期开发。这种关系非常符合供应链管理的思想，双方发挥各自的核心优势进行互补，供应商可以一心放在生产上，考虑如何提高效率降低成本，根本不必要考虑市场营销，而连锁企业则一心负责渠道和营销。其不足之处是连锁企业要在前期和供应商进行磋商研究，一步步建立互信和各项标准，利润分配要做到公平透明不容易；还有就是连锁企业往往对联盟的供应商期望过高，容易产生不满情绪。5.纵向一体化关系

纵向一体化关系是在战略联盟关系基础上更近一步，不仅是紧密合作关系，而且把供应商变成了企业的一部分或者参股，如此供应的产品就成为了企业内部生产的了。采用一体化收购或控股的企业，必然对于连锁企业来说是非常重要的供应商。如此连锁企业可以自己控制战略性的产品供应，极大的缩短了供应链，降低了中间成本。其劣势是相互协调利益非常困难，效率降低，管理水平低下，质量还可能降低，最后可能变成累赘。

每种供应商关系类型都具有其优势劣势，连锁企业要根据实际情况发挥这几种关系的组合长项，避其弱项，综合运用方能取得良好的效益，帮助连锁企业解决供应商

关系管理方面的问题。

三、我国大型家电连锁零售业供应商关系管理的现状

（一）家电连锁零售业的行业发展状况

中国家电流通业经历着从单体店形态向连锁化、规模化、信息化、标准化家电连锁业的进化过程。有选择才有竞争，有了竞争才能够进步。更自由的空间，更多的选择，更低的价格，更激烈的竞争，这些变化影响的不仅仅是几个制造商、几个消费者，它影响的是整个中国电器生产和销售体系的格局。

数据显示，自国美之后接连诞生的苏宁、永乐、大中等众多家电连锁零售巨头，目前已占据中国家电流通市场的半壁江山，甚至更多。2010年，国内两家家电连锁巨头营收均超过1500亿元，苏宁电器（包括非上市部分）营收达1562亿元，国美电器（包括非上市部分）以1549亿元紧随其后。2011年，家电连锁门店进入三四级市场的步伐将逐步加快。如苏宁在原有广州、深圳大区的基础上，宣布新设汕头、中山大区，将触角延伸到三四级市场，国内大型家电连锁零售业的规模在不断的扩大和发展。2011年1-2月，家用电器行业累计工业销售产值同比增长29.3%，出口交货值累计同比增长35.75%，累计产销率98.31%。在销售增长，家电市场空前繁荣的同时，在成本不断上涨和通货膨胀的大环境下，使得家电连锁企业的压力陡增，加上网络渠道分食抢利，家电连锁未来的发展成为焦点问题，家电连锁高管们在头脑风暴中不断探寻家电连锁新的出路。（6）

随着万得城、山田电机等海外连锁企业纷纷进军中国门店已经开业市场，中国家电市场形成了中、美、德、日四国连锁企业角力的格局。虽然海外连锁企业的中国门店已经开业，但仍面临着供应链对接、市场认知等多重障碍，短期内尚难改写中国家电零售市场格局。中国家电连锁业还处于平台网络的扩张和调整期，面对国外家电连锁企业的挑战，需要不断的改进完善其管理模式和分销渠道等。

（二）大型家电连锁零售企业与供应商的关系现况

随着家电连锁业之间的竞争优势越来越集中于苏宁、国美这样的大型连锁企业手中，上游供应商在渠道面前的议价能力越来越弱势。当前，我国家电零售业最主要的模式是，家电大连锁为供应商提供销售平台，但供应商为了在获得卖场内的一席之地，缴纳场地租金。但大连锁凭借其在产业链中的强势地位，向供应商收取“进场费”、“过节费”等名目繁多的收费，让供应商苦不堪言。少数强势企业甚至一度用断货抗议。在现阶段几乎同质化的家电连锁竞争环境下，当渠道的成本超出了制造企业的承受能力范围，门槛越来越高，如此一来，可能会有更多的家电制造企业有选择的推出全国性家电连锁系统或部分门店。

前几年大连锁与供应商之间关系曾经很紧张，中间曾经出现暂时的缓和期，也就是08年的下半年到去年年底，大约两年时间。为笼络供应商对大连锁的支持，大连锁放低了姿态，使得供应商与大连锁之间的关系才得到缓和。如今稍微缓和的家电行业零供关系可能因为部分大连锁零售商大肆扩张门店，再次进入紧张的博弈状态，导致供应商与大型家电连锁企业之间的关系恶化。（7）

目前，中国家电行业大连锁与供应商的关系用两个字来形容就是“紧张”。这种关系已经制约了中国家电连锁的深度发展，同时对供应商也造成了极大的伤害。不正常的利益关系导致双方无法建立互相信赖的协作关系，阻碍了双方的发展。

四、我国大型家电连锁业供应商关系管理存在的问题

供应商关系管理是一种促使企业与其供应商之间由传统的交易关系或者普通合作关系转变为战略伙伴关系的管理过程，能够使企业有效利用合作关系资源更好的发展。我国大型家电连锁零售企业在供应商关系管理方面存在很多的不足之处，随着国际化脚步的加快，面对着越来越多的挑战和压力，改进供应商关系管理对于大型家电连锁企业是个迫在眉睫的任务。主要问题体现如下：

（一）供应商缺乏分类管理

由于大型家电连锁零售业的迅速发展，其优越的市场地理位置以及庞大的规模，吸引了许多大大小小的供应商。对于这些供应商大部分家电连锁企业都是采取一视同仁的管理方法，比如每周调整一个适当的时间，定期组织供应商参加洽谈会等。如此一来，不管大小供应商，企业都要耗费时间和精力去管理，这样大量的占用了企业有限的管理资源，又因为管理目标不明确而难以对重要供应商实施有效的重点管理，从而导致企业与供应商之间无法形成真正的合作关系。

另一方面，随着家电市场激烈的价格战，对于供应商管理企业比较注重供应商价格的比较，通过供应商之间的竞争，选择价格最低的供应商为合作方。尽管质量、交货期等也都被纳入采购过程中重点考虑因素，但是交易过程的重点依旧是放在价格的谈判上，双方之间经常要进行报价、询价、还价，最后选择价格最低廉的供应商签订合同。这种供应商关系只能是短暂的合作，并且竞争多于合作，从而导致企业交易成本过高。除此之外，对于供应商的选择和评价方法也会因为分类管理的缺乏而失去针对性和科学性，由此可见供应商分类至关重要。

（二）缺乏有效的供应商评估体系

当前，大部分大型家电连锁企业尝试评价和选择供应商多是从价格、质量或服务和利润贡献的角度来进行单一的评价，存在选择的标准不全面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能很好对供应商做出全面、具体、客观的评价。而且企业在选择供应商的时候，会掺杂过多的主观成分，有时往往根据企业的形象来确定供应商的选择，选择过程中可能还存在一些个人因素，因此难以对供应商的整体水平做出准确合理的评价。同时，大型家电零售业过分强调成本控制，以竞争压制供应商价格，通常以销量业绩作为评价各个供应商的首要依据，实行残酷的淘汰政策。片面的评价指标会妨碍供应商和企业的发展，如营销部门以及卖场都过于注重销售业绩，忽视它们本身的职责，无法正确的考虑供应商业绩不佳的问题。虽然遵循市场规律优胜劣汰是有效率的，但也会带来环境的动荡，使得强势的供应商会有不安全感，担心会被撤柜或者是被调整到较差的位置上，这样一来只会打击供应商参与合作的积极性，也很难与企业保持紧密的合作关系。

（三）与供应商之间的关系日益紧张

在与供应商的关系上，我国许多大型连锁零售企业持着利益对立而不是利益与共、共同协作的态度。在利益方面，家电连锁业为了确保自己的利润，展开了激烈的价格战，只把注意力集中在对最终消费者的争夺上，而忽视了供应链伙伴关系的建立。目前，大型家电连锁企业为了获利拼命积压上游供应商的利润空间，比如：收取进场费、促销费、管理费等诸多名目的费用、向供应商压价等，与供应商之间形成了异常紧张的竞争关系。企业与供应商之间竞争多于合作的情况下，企业与供应商之间的关系只是临时的或者短时期的，双方之间缺乏合作和协调，大部分时间都耗费在解决日常问题上，因而很少有时间去考虑长期性的预测和计划工作，增加了运作中的不确定性。一些大型家电连锁企业为提高管理效率而采取过不少措施和办法，但多是立足于企业内部或在企业的部门内进行，没有考虑到上下游企业间的协作和联合。如今零售商与供应商关系日益紧张，这将对家电连锁零售业未来的发展埋下隐患。

（四）与供应商之间的信息共享系统不够完善

由于大型家电连锁企业与其供应商之间的竞争大于合作，相互之间缺乏有效的信息沟通。企业与供应商的沟通范围一般也仅限于企业的采购部门与供应商的销售部门之间，信息交流的内容也仅限于订货和交货信息。信息共享系统不完善会降低企业响应消费者需求的能力，部分企业将已经掌握的信息作为自己的私有财产，向供应

商讨价还价，谋取私利。但在这样的情况下，供应商无法准确的获得零售企业的库存信息和销售信息，同样供应商也向企业封锁了商品创新的信息；违背了供应链管理所提倡的通过信息共享和联合计划来实现协同运作的思想。

如今大型家电连锁零售业接触到越来越多的消费者，能够很方便地获取一定的消费信息，只有消费者的需求信息在整个链条上实现全面共享，消费者的需求和愿望才能以最快的速度和最高的精确度传递给供应商，供应商也能及时进行产品创新，消费者的需求才能在最短时间内得到满足。为了控制进货成本，加快库存周转速度吸引更多合作伙伴，需要更加完善的信息共享系统作为支持。（8）（9）

五、改进大型家电连锁业供应商关系管理的对策建议

针对大型家电企业在供应商关系管理方面缺乏分类管理、信息共享不完善、缺乏有效供应商评估体系、零供关系紧张等问题，结合家电企业的实际情况，提出了一下改进措施。

（一）分类管理供应商

由于大型家电连锁零售业的市场资源广阔，知名度高，吸引了许多大大小小的供应商，过多的供应商会大量占用企业的资源，耗费更多的时间，因而对于供应商应该采取分类管理以减少供应商数量并确定最恰当的合作关系。

大型家底连锁企业要结合实际工作情况，根据采购物资本身的重要程度和供应市场的复杂性程度进行分类，把不同的供应商细化，分为重要供应商、瓶颈供应商、普通供应商、一般供应商四类。

重要供应商：这类供应商对于企业非常重要，他们提供的产品所占的成本价格占有很大份额，这类供应商掌握着产品的关键技术，并且这种技术对于一个家电企业的发展至关重要，有着战略性的作用，企业应该与其建立长期的战略合作伙伴关系。瓶颈供应商：一般是其产品独具专有技术，虽产品价值不高但为企业所必须的辅助产品，可能只能从一个供应商那里获得，即获取难度大。要保持相互间的稳定合作关系，以免造成巨大损失。

普通供应商：这类供应商提供的产品对企业也很重要，其产品价值高，但是市场获取方面比较容易，企业对这类供应商有较多的选择性，实行一般的合作关系。一般供应商：这类供应商主要是提供一些价值不高的家电电子产品，并且产品种类繁多。对于这些供应商，企业要挑选其中一部分进行采购，缩减供应商的数目，采取管理成本最小化策略。

通过对供应商进行分类，大型家电连锁企业可以更加清楚的了解每个供应商的价值，根据供应商的重要程度确立相应的关系管理策略，可以最大限度的节省管理成本，降低采购总成本，增强市场响应速度，也帮助了企业与供应商建立良好的关系。

（二）建立综合的供应商评估体系

供应商评估是一个耗费时间和资源的过程，其目标就是了解供应商是否能够满足采购组织的需求。对供应商进行综合评估的指标有交货时间、质量、价格、服务、柔性、信誉以及供应商规模和可持续发展性等。大型家电连锁零售企业都存在评估体系不全面的现象，大部分企业选择供应商时，主观因素过多或选择标准只集中在供应商的产品质量、价格，交货时间、提前期方面。

针对这样的问题，大型家电企业首先应该建立对供应商的综合评估标准，然后可以在公司内部设立一个具备多专业知识的评估团队，根据价格、交付、质量、服务、技术、财务、生产能力、创新、供应商信誉等因素，制定一份供应商评估表，进行评分，对于每家供应商的产品的销量、销售额进行统计。先由评估团队通过问卷调查了解各个供应商的概况，其次企业采购组织要给供应商提供充足的时间准备供应商评估，安排供应商最希望见到的人出席评估会议，使供应商能够最好地陈述自己的观点。通过评分机制，能够使我们更清楚的了解各个供应商是否符合要求，但是也不能仅依靠评分就淘汰供应商，应该将评分数据，建议反馈给供应商以便他们变更和改进；这样就避免了供应商会感到不安全，也有利于双方的共同进步。

（三）建立战略合作伙伴关系

双赢的合作关系与传统的供应商关系有着很大区别，传统的供应商关系中供应商选择的标准是首先强调价格、其次质量，双方的合作关系不稳定，信息资源专有，基本不参与采购商的早期产品研发；而双赢的合作关系则改变了这些弊端，信息资源得到共享，对供应商的评估依据多标准因素，供应商在早期研发中融入自己的知识技术，双方处于长期稳定的紧密合作关系等。在零售商供应商之间的供应链是一条物流，资金流、信息流的多流交汇的综合大通道，保持其必要的速度流量和弹性是非常有益的。在家电行业中，零售商可以与重要的供应商建立起战略联盟或者是伙伴关系，消除相互间的障碍因素，加强市场竞争能力。

供应商在与零售商关系中，双方可以建立起一系列的利益共享、风险共担的机制，通过资金链条或者是人员链条来强化关系、互相支持，形成合力共同在市场上竞争，控制市场，降低运行成本，共同来提升链条的价值。长期的合作关系相比一次性的交易关系要大大减少双方交易谈判的时间和次数，减少机会主义风险，降低交易成本。因此大型家电连锁零售企业可以与供应商共享信息，加强双方的信息交流，增加相互间的信任；可以订立人员交互协议，双方互相委派管理人员，让供应商参与到企业的管理及新商品的开发研究中，在建立双向交流的过程中向供应商学习，从中得到供应商的宝贵意见，从而获得持续性改善，使企业在改善质量、降低成本、提高管理水平等方面获益。这样不仅加强了相互间的信任，也使得企业与供应商能够利益共享，共担风险，双方更加团结，能够维持长期的战略伙伴关系。长期的合作关系有助于专用性资产的投入，促进供应商合作关系的深入发展，更有助于现在大型家电连锁零售业的发展。

（四）完善信息共享系统

目前，大型家电连锁企业都已经实施了ERP系统，企业内部的供应链管理相对比较完善，但是企业的信息系统在与供应商系统对接方面尚不完善，我认为大型家电连锁企业可以加强实施电子数据交换（Electronic Data Interchange，简称EDI）系统、建立供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）系统。（10）1.EDI电子数据交换系统

数据共享和数据的准确度对供应链运营水平有显著影响。电子数据交换系统是企业与企业之间商业资料以标准的形式经由电子通信管道相互传递的一种方法，使用电子数据交换系统能够减少资料重复输入的麻烦并增加处理速度以及减少错误。大型家电连锁零售企业可以运用EDI系统提高工作效率，改善贸易双方的关系，EDI的工作步骤如下（1）买方标明要购买的货物的名称，规格，数量，价格，时间等，这些数据被输入采购应用系统，该系统的翻译软件制作出相应的EDI电子订单，这份订单被电子传到卖方。（2）卖方的计算机接到订单后，EDI软件把订单翻译成卖方的格式，同时自动生成一份表明订单已经收到的功能性回执传递给买方。（3）卖方也许还会产生并传递一份接受订单通知给买方，表示供货的可能性。（4）买方的计算机收到卖方的功能性回执及接受订单通知后，翻译软件将它们翻译成买方的格式，这时订单被更新了一次。（5）买方根据订单的数据，产生一份电子的“了解情

况”文件，并电子化传递到卖方。（6）卖方的计算机收到买方的“了解情况”文件，把它翻译成卖方的格式，并核查进展情况。通过EDI的工作流程可以发现它规范了信息处理程序，提高了信息可靠性的同时降低了成本。（11）香港曾对EDI的效益做过统计，使用EDI可提高商业文件传送速度81%，降低文件成本44%，减少错漏照成的商业损失41%，降低文件处理成本38%。EDI使得贸易双方能够以更迅速、有效的方式进行贸易，大大简化了订货过程或存货过程，双方能及时地充分利用各自的人力和物力资源，更重要的是使得供应商与企业保持了良好的信息共享，供应商可以准确地估计日后商品的需求量，及时满足企业需求，改善双方之间的关系，提升相互的信任度。

2.建立供应商管理库存（VMI）系统

供应商管理库存是指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。对于家电连锁零售企业来说有相当多数量的商品种类，企业应该建立供应商管理库存系统，使供应商能准确了解到企业的库存状况，依据实际销售以及安全库存的需求，帮助零售商下订单或者补货。整个订单或补货过程，双方都能够进行跟踪。如此大大提高了供应商对市场的回应时间以及家电企业对顾客需求的响应能力，降低供应商与零售企业因市场变化而产生的不必要的库存，也可以提前引进、生产市场所需要的商品，降低缺货率。

信息是管理的基础，通过信息的沟通和交流，尤其与合作关系以及战略关系的供应商之间的沟通，完善的信息共享机制可大幅度降低供应链成本，实现“双赢”目标。

六、结论

供应商关系管理是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想，也是一种旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理模式，与供应链中的上游供应商企业实现业务上的紧密联系和协同合作，使供应商及其资源能够更有效地参与到企业的产品设计和生产制造甚至是市场销售的过程中，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，降低产品前期的高额成本，提高市场份额，实现企业与供应商的双赢。我国大型家电连锁零售业现阶段的首要任务是要解决与供应商之间的关系问题，建立起长期稳定的战略合作伙伴关系，运用综合的供应商评估体系来评估选择供应商，增强相互间的信任度，实现信息共享，共同解决运行过程中产生的问题，形成健康良好的市场竞争机制，使大型家电连锁零售业能够更好的在国际道路上越走越远，越来越稳定。

篇2：采购与供应管理论文-大型家电连锁零售业供应商关系管理研究

许多制造商经常以“压价”或者取消合同来威胁供应商，这种采购策略只会缩小利润空间，使“制造商—供应商”之间产生敌对情绪，从而破坏双方的长期合作关系。幸运的是，企业经过长期发展磨合后，逐渐总结出一种富有成效的协同方法——基于活动的成本分析模型(Activity-based Costing Models)。

最初，通过低价格采购来创造短期的收益是许多采购组织特有的功能。然而现在，对于许多制造商来说，寻找那些富有创新意识、能一直给他们带来整体的成本缩减的供应商才是他们最终的目的。因此如果采购商总是尝试利用强压手段来迫使供应商提供所谓的“最优价格”，最终只会打击供应商参与合作的积极性。

虽然竞价采购的目的在于最大程度地缩减单件成本，然而实际上，这种竞价流程的结果却往往使总成本增加。例如，如果采购组织不考虑质量成本、准时交付、税收等因素，基于单件成本的竞价往往会引导采购组织做出错误的采购决策。此外，单纯依靠价格做采购决策往往会给企业声誉带来负面影响。因为制造商营造的这种畸形竞争氛围只会让供应商对未来产生怀疑。例如，世界著名汽车制造商美国通用汽车(GM)在早期的发展阶段中，它一直给汽车零部件供应商带来源源不断的采购订单，但在这些供应商看来，GM的声誉似乎并不是那么好！因为GM总是无法依靠零部件供应商的研发活动对快速变化的市场环境做出响应。此外，GM和零部件供应商在缩减供应链的整体成本方面依然未见起色。相反，丰田汽车却依靠协同供应商管理方法，一举超越GM成为北美汽车销售量最多的汽车制造商。丰田公司继续推行它们的全球供应商发展战略，旨在建立更加紧密的、协同的供应商关系。

制造商运用基于活动的成本分析模型(Activity-based Costing Models)对生产零部件的潜在成本进行分析，然后再利用分析结果与零部件供应商进行一轮一轮地谈判。虽然这种方法最终也能消除一些非增值的经营活动，但是它经常也会导致不必要的长期争执和分析弊病。此外，这种成本分析依据仅仅局限于基本的会计信息，而不是产品的工程设计或者制造成本分析等方面的信息。显然，企业依靠这些不完整的信息来做采购决策，结果往往无法达到预定的目的。

无论是竞价采购还是运用基于活动的成本分析模型，这两者都有一个共同点：强制性制定采购价格，这往往会导致错误的成本分析。然而，另一方面，基于产品特征的成本分析方法(Feature-based Cost-analytics Approach)却是一种客观的、以产品工程设计为导向的分析方法。它能帮助企业更好地了解零部件的理论成本。当然，制造数据是首要的信息。只有掌握充分的数据才能获得有意义的分析结果。

篇3：采购与供应管理论文-大型家电连锁零售业供应商关系管理研究

本土中小连锁零售企业, 自20世纪90年代兴起至今, 在国家良好市场环境的保护下得到了快速发展。受中国连锁零售市场在采购、物流等各领域全面开放利好因素的影响, 沃尔玛、家乐福、麦德龙等外资零售企业大举进入, 把我国连锁零售企业带入全球供应链系统。不管商品更换是否及时、服务是否好, 价格是否高, 我国连锁零售企业的规模、经验、服务、管理等和国外巨头零售企业相比没有半点优势, 但却抢占了国内连锁零售市场的大半壁江山。我国中小连锁零售企业的强势地位导致它和供应商的关系紧张, 损害了双方的利益。国内中小连锁零售企业如何创造性地选择供应伙伴, 改进、处理好企业与供应商的合作关系将极大地影响到企业的生存、发展及战略目标的实现。

供应商关系管理是建立在商业规则所需的实际运作, 以及对企业获利能力重要性, 各不相同的商品和服务、供应商之间相互所需的理解上的。企业通过与供应商建立长期、紧密的业务关系, 并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场, 扩大市场需求和份额, 降低产品前期的高额成本, 从而实现与供应商双赢。

二、供应商关系管理中存在的问题

1、供应商关系管理外包风险

中小连锁零售企业因顾及成本、人力资源等因素, 会把供应商关系管理外包出去, 虽然在短期内降低了公司的运营成本, 但却也给企业增加了诸多风险。在没有保密工作措施的情况下, 供应商关系外包一方面会泄漏企业私有信息, 使供应商的产品价格透明化, 失去竞争力, 另一方面, 当面临困境的时候, 承包商会把风险推诿给企业。同时, 供应商关系外包降低了企业和供应商的合作关系, 增加了双方的协调难度。从长远看, 供应商关系外包有可能减少企业的学习机会和核心竞争力。

2、供应商数目多, 缺乏分类管理

目前, 国内众多中小连锁零售企业对所有供应商采取一视同仁的管理方法, 如在每周调整一个适当的时间, 定期组织供应商洽谈会等。这样既大量占用了企业有限的管理资源、增加了管理成本、降低了资源利用效率, 又因管理目标的不明确而难以对重要供应商实施有效的重点管理, 致使企业与供应商之间无法形成真正意义上的合作关系。

3、非主力商品供应衡量指标欠缺

我国中小连锁零售企业与供应商之间存在的长期竞争关系, 使供应商的管理仍处于注重短期目标的状态, 缺乏一个综合的评估体系和衡量标准。对主力或重要商品的供应, 企业均拟定了中短期计划和相应评价指标体系。而对于企业卖场中三分之二以上的非重要商品, 企业与供应商仅以价格、质量、服务作为其主要的衡量指标。这样难以对供应商的整体水平进行准确评价, 间接影响到企业重点商品的营运。

4、供应商评价方法缺乏针对性

本土中小连锁零售企业对供应商的考评, 主要是对重要供应商的来货质量进行定期检查, 没有一套完整的规范和模式。由于缺少适合国内企业的供应商, 尤其是缺少对战略合作型供应商进行选择与评价的理论与方法指导, 企业在进行供应商的评价与选择时, 往往不是根据特定商品及其所处供应链的特点来选择和设计适合的评价指标, 而是简单模仿或照搬、照抄外资连锁零售企业现成的方法。其评价的结果自然无法反映真实情况。

三、供应商合作伙伴关系的选择

一个好的供应商是连锁经营成功发展的必备条件。本土中小连锁零售企业应根据自身的企业性质以及实际情况来制定不同的供应商关系策略, 要根据自身的发展目标和战略, 选择合适的伙伴关系。针对上述本土中小连锁零售企业供应商关系管理中存在的问题, 本文建议本土中小型连锁零售企业应依据供应商在供应链中的增值作用和竞争实力, 分类选择适合自己的供应商, 制定不同的管理方法, 实现有效管理 (见图1) 。

首先, 企业在确定符合公司战略特征的供应商时, 应对所有供应商进行评估, 针对不同类型的供应商, 应与各利益相关方进行充分沟通, 获得支持。其次, 企业应依据供应商在供应链中的增值作用和竞争实力, 将供应商划分成若干个群体, 根据不同的目标选择与不同类型的供应商建立合作伙伴关系。对于长期市场需求而言, 要求供应商能保持较高的竞争力和增值率, 最好选择战略性供应商;对于中期市场需求而言, 可以根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同, 选择不同类型的供应商;对于短期市场需求而言, 选择普通供应商来满足需求即可, 以保证成本最小化。

四、供应商合作关系的改善

国家在零售市场方面的利好政策, 推动了我国二线和三线城市本土连锁零售业的快速发展。对本土中小零售连锁企业而言, 越来越多的供应商和不断增加的品类, 使其与供应商的关系必然要由竞争关系转向合作伙伴关系。因此, 在日常运营中, 本土中小连锁零售企业应通过“专一”和“标准化”与供应商建立更加紧密的合作关系, 从而取得更好的合作效果。其最佳方式就是积极与供应商沟通, 主动、准时履行有关付款约定, 做好产品销售信息的反馈工作, 主动配合供应商的新品推广计划。

1、精简供应商和供应品类

竞争的需要让本土中小连锁零售企业只能和有限的几个供应商合作, 如果双方都拥有共同的目标, 能够服务好消费者, 那么他们之间便有可能建立起良好的合作关系。因此, 往往“少即是多”。紧密的合作能使双方聚焦于市场与客户需求, 让供应商更多地发挥学习曲线的效应, 最终降低成本。再者, 通过增加对于某一个供应商的采购量, 可以达到整个供应链的规模经济效应。对一些关键、紧缺的商品, 任何一个供应商发生问题都会对企业运营造成损害。本土中小连锁零售企业在和大的供应商发展密切的关系时, 要鼓励供应商开拓更多的市场, 以免形成对自己的过分依赖。

本土中小连锁零售企业要充分依靠应用品类管理技术, 每天清点自己的商品品项, 严格删除滞销商品和销售不理想的商品, 为消费者需要的商品腾出货架空间。

2、采购谈判、合同与订货流程的标准化

本土中小连锁零售商和每个供应商的业务合作是通过法律合同来明确规定的, 按照现代连锁零售要求, 应摒弃和供应商签署个别合同或达成口头协议的老式做法。

标准化的采购谈判流程, 使采购人员有足够的时间从事分析和管理工作, 以提高各品类的毛利和降低各品类的库存。另外, 合作双方应该通过一系列的关键绩效考核指标来界定采购、订货和退货的责任, 以进一步完善供应商与连锁零售商的关系。

3、供应商合作伙伴关系的平衡

企业兼顾股东、供应商、员工和顾客的利益, 以尽可能低的价格, 为专业客户提供高质量的商品和商业服务是众望所归。但由于国内的许多供应商的法制观念不强、诚信度不高, 如果不打压供应商, 其根本不会将产品以最低的价格进入卖场。因此, 本土中小连锁零售企业在平衡与供应商的合作关系时应注重国情或地缘特色, 企业不能简单地把供应商当作合作伙伴或是竞争对手。就供应商合作伙伴关系的平衡上, 从外资企业麦德龙和家乐福的供应商关系管理比较中可得到相应启示。麦德龙是供应商最喜欢的零售企业, 而家乐福是供应商最讨厌的零售企业。麦德龙都把供应商当作合作伙伴, 收取最低的费用, 结账及时, 而家乐福则把供应商当作头号敌人, 不断地收取各种费用, 结账时拖沓。实际经营结果是麦德龙在中国持续亏损, 而家乐福则实现了赢利。

4、供应商参与企业管理及新商品开发

供应商参与本土中小连锁零售企业的管理活动, 可以在建立双向交流的过程中向供应商学习, 从供应商处得到宝贵意见, 从而获得持续性改善, 使企业在改善质量、降低成本、提高管理水平等方面获益。双方通过共同制定质量方案, 确定合作目标而获得高度整合。特别是在商品开发与引进阶段, 新商品所使用的技术、材料甚至生产方式都是构成商品成本的重要部分, 让供应商早期参与商品的开发, 可以实现企业与供应商利益共享、风险共担。

5、数据交换与信息共享

数据共享和数据的准确度对供应链运营水平有显著影响。即使缺乏现代工具, 如电子化数据交换系统, 本土中小连锁零售企业和供应商还是应该统一数据交换和更新的方式, 并在合同中对于共享方式进行明确说明。

紧密结合的伙伴有必要分享人员、一般价值、流程、成本以及其他方面的信息。本土中小连锁零售企业和供应商要改善消极的敌对关系, 共享许多视为机密的信息, 杜绝重建, 减少浪费, 使供应链中共同参与计划流程的每一个成员的优点可以获得最大限度地发挥, 使“供应商—企业”合作双方能够真正实现双赢。

本土中小连锁零售企业是满足顾客的生活、生产需求的企业, 因此, 企业必须抓住市场快速发展的机遇, 结合本土地缘特色, 以自己的创新方式和努力来加强对供应商关系的管理, 建立一支关系融洽、互相支持、协调运作的供应商队伍, 为企业提供稳定可靠的商品和利润来源, 从而降低营运成本, 提升企业的竞争实力。

摘要：本文探讨了本土中小连锁零售企业供应商关系管理的意义、存在的不足以及供应商伙伴关系的选择问题, 提出了企业与供应商合作关系的改进建议, 旨在增强企业在供应链中的整体竞争力与企业效益, 缩小与国际连锁零售企业的差距。

关键词：连锁零售,本土中小企业,供应商关系

参考文献

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[2]邬金涛:客户关系管理[M].武汉大学出版社, 2008.

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[4]张亚斌:提升我国零售业供应链竞争力的对策研究[D].长春理工大学, 2007.

篇4：采购与供应管理论文-大型家电连锁零售业供应商关系管理研究

内容摘要：供应链管理对连锁零售企业来说至关重要。本文通过对连锁企业门店缺货原因的分析，指出连锁零售企业在供应链管理中的弊端，并提出加强门店日常营运管理和连锁企业供应链的管理，是连锁零售企业降低缺货率、提高营运绩效的有效途径。

关键词：连锁 零售 缺货 供应链

门店缺货的含义及其影响

消费者在连锁超市中常有这样的情形：当我们看好超市货架上一个台灯样品，结果理货员却告诉我们该台灯无货；当我们准备购买某种式样的鞋子时，却发现这种鞋子已经没有适合我们的尺码；当我们根据超市DM海报购买某种促销商品时，结果该商品早已被抢购一空；当我们早上到超市想购买某种品牌的鲜奶时，却根本找不到……这就是连锁零售企业门店在经营过程中发生的缺货(out-of-stock)现象。根据中国连锁经营协会的调查，国内零售企业门店缺货问题非常严重，门店缺货率在10%左右，这一水平远远高于国际7％左右的水平。

门店货架缺货，对门店的最大影响是会使消费者购物的满意度降低，消费者对零售店及供应商的商品品牌忠诚度降低。大部分消费者遇到缺货情况时，往往选择离开，从此不再去该超市买相同种类的商品。此外，货架缺货同时损失掉了销售的机会，在门店的运营过程中，不论商品价格有多吸引人，不管购物环境有多优美，如果没有商品陈列在货架上，消费者就无法实现其购买目的，零售商和供应商的销售及利润也就无从谈起。总之，高缺货率会给零售企业乃至制造企业的产品销售造成重大损失，并导致出现顾客忠诚度下降、利润减少、零售商与供应商协作混乱等一系列问题。缺货问题是影响零售商和供应商利润的重要因素之一。如果能对缺货进行科学的管理，可以明显改善经营业绩。据统计，如果在架商品的可获得率提高2.6％，门店利润就可以提高5.2％，顾客满意度也可以从86.6％提高91.3％，供应商的利润也会相应增加。

门店缺货的原因及责任划分

连锁企业门店缺货是由于什么原因造成的呢？应该由谁来承担缺货的责任呢？如何解决好门店缺货问题呢？有人可能认为缺货仅仅是因为门店理货员没有及时补货造成的，也有的人认为之所以缺货是因为物流配送中心没有及时送货造成的。事实上，门店缺货的原因并不是这么简单的。虽然缺货只是门店经营情况的一个表象问题，但是其所引发的却是连锁零售企业内部运作问题，甚至关系到连锁零售企业整个供应链管理上的问题。除了门店理货员补货不及时和配送中心配送不及时的原因外，缺货问题还和连锁企业总部采购经理、门店店长、门店采购经理，甚至供应商都有关联。

由图1可知，一种商品从供应商到顾客手中需要经过多个环节，涉及到整个零售企业供应链的管理，门店缺货与门店理货员、门店采购经理、物流配送中心、总部采购经理以及供应商都有关联，概括起来导致门店缺货原因主要包括零售门店理货管理缺陷、零售企业采购管理缺陷、供应商商品供应问题、零售企业物流配送低效等。

零售门店理货管理缺陷。门店后仓有货，而门店缺货，缺货的原因主要是由于理货员补货不及时所致，在这种情况下理货员应该承担缺货的主要责任。在门店经营过程中，有的理货员有不良的工作习惯，喜欢在货架上“拉排面”，就是当商品缺货的时候，在该种缺货商品的位置上进行陈列其他商品，直接后果就是：当配送商品到货的时候，理货人员不知道该商品是否货架缺货而遗忘上货。这其实在掩盖门店的缺货现实，表面看货架丰满，实际却存在诸多销售隐患。

零售企业采购管理缺陷。门店采购经理没有及时向总部采购经理订货或订货量不足，或凭经验订货，导致少订、漏订、晚订，使门店后仓根本没有货，理货员无货可补，此时的责任就不在于门店理货员，而在于门店采购经理。或者门店采购经理已经根据门店的销售情况向总部采购进行科学的要货，但是，因为总部采购经理没有及时向供应商采购或没有将门店订单传输到配送中心，导致商品没有及时配送到门店，造成了门店缺货，此责任则在于总部采购经理。此外，在门店采购信息传输到连锁总部采购中心的过程中以及总部采购信息传递到供应商和配送中心的过程中，还经常出现信息传递延误或传递失败等现象，从而使门店订货出现不能及时配送的现象。

供应商商品供应问题。总部采购经理根据门店要货计划进行采购，但是因为供应商没有收到采购信息（或采购单）或收到采购信息（或采购单）后没有及时根据采购单进行备货，以及向配送中心及时送货，因此造成配送商品的不及时，最终导致门店的缺货（自采供应商没有根据门店采购经理订单及时送货）。此时责任主要在于供应商。现在供应商和零售商之间的紧张关系已经成为货品在货架上缺货的主要原因之一。零售企业和供应商的合同及协议通常制定得不够完善，容易导致双方争端，这种争端又往往造成供应商停止供货。其中有关付款、退货的条款特别容易引起争端，在相持不下的情况下，供应商会在零售商付清货款以前，停止运送新的商品。

零售企业物流配送低效。供应商已经根据采购单及时备货、送货至物流配送中心，但是因为物流配送中心因为工作效率低或车辆不足等原因，没有将门店订购的商品及时配送到门店，因而造成门店缺货。此时责任主要在于物流配送中心。配送中心的运营能力尚不成熟也成为影响及时向门店配送商品的重要因素，譬如缺少配送预约制度，导致后仓外车辆长时间排队等候；

仓库管理信息系统功能不足，影响了收货和上架作业，不能分配库位，不能跟踪库存信息；在订单管理方面，对最低订货批量缺乏控制，导致了订货频繁且达不到经济批量；不能承担拆零配送任务；取货效率低、取货错误；分拣操作质量低以及在商品配送方面，高峰期间车辆不足等。

解决门店缺货问题的主要措施

通过以上分析可得知，零售门店缺货与零售企业供应链管理、采购体系建立、门店正常营运管理、信息系统建设、人员培训等多个方面具有密切关系，因此可从加强日常营运管理和供应链管理两个层次入手，从根本上解决门店的缺货问题。

（一）加强零售企业日常营运管理

篇5：采购与供应管理论文-大型家电连锁零售业供应商关系管理研究

目前,广西医药连锁经营总体尚处于起步阶段,但是随着广西经济的迅速发展和区域优势的逐步显现,近几年来,广西医药连锁企业在各城市迅速发展,连锁药店数量不断增多,连锁经营已成为区内药品零售企业发展的大趋势。对于医药连锁企业来说,药品物流配送是其连锁经营成功与否的关键所在。良好的物流配送网络可以使医药流通环节大大减少,实现配送的及时性和药品的安全性。医药连锁企业所取得的发展在很大程度上是在物流配送的运作上取得了突破。现代医药连锁企业必须通过业务的整合和流通配送环节的优化来提高企业的运作效率。广西地处比较落后的西部地区,其医药连锁经营起步较晚,相对于国内发达地区还有很大的差距,医药物流配送网络初具规模,其配送体系还不够完善。因此,发展现代医药物流、构建科学的医药物流配送系统及突破配送瓶颈已经成为广西医药连锁行业的当务之急。

在连锁经营中,最为重要的是如何将连锁门店所需的商品快速、有效地配送到达,连锁零售供应链是指在零售企业总部的统一协调和控制下,消费者所需要的商品从供应商至配送中心到连锁门店,最后到达消费者手中的商品流动网络。连锁零售企业的配送处于社会物流系统的尾端,最靠近消费者,也是最繁琐、花费资源最多的环节,它不同于简单的仓储或运输,由于订货的批量小、频率高,商品种类繁多,运输和储存要求多样化等特点,导致传统采购管理中存在大量问题。因此,结合供应链管理理论,优化采购管理至关重要。

2 广西医药连锁企业物流配送存在的问题

根据2008年《广西年鉴》及广西食品药品监督管理局2008年最新统计结果整理得出:到2007年年底,广西共有医药零售企业9 395家(含县以下),医药零售连锁企业有70家,通过GS认证即药品经营质量管理规范认证的零售连锁企业有65家;销售额约70亿元。然而,广西地处比较落后的西部地区,其医药连锁经营起步较晚,相对于国内发达地区还有很大的差距,医药物流配送网络初具规模,其配送体系还不够完善,连锁药店的配送体系还在建立和改善之中,专业化的医药物流公司还在萌芽阶段。目前,广西现行医药流通体系主要存在着医药连锁企业物流规模小、服务范围和功能狭窄、管理体制不顺、管理水平低下、缺乏先进技术、人才匮乏等一系列问题。

2.1 企业数量多而规模小、物流服务能力和竞争力低

目前,广西医药流通领域的物流公司普遍规模较小,费用高,与国内发达地区相比,差距很大。至2007年年底,广西医药零售连锁企业有70家,但是医药零售连锁门店仅有1 968个,而湖北同济堂药房有限公司2008年年底的门店数已达4 208个,其门店总数已经超过了广西医药零售连锁门店的总和。根据《中国药店》杂志2008年的统计,广西唯一列入2008年中国连锁药店100强的广西康全药业有限责任公司,其直营店才有20家,加盟店有75家,分店数量有95家,年销售额为15 000万元,规模很小。因此,企业的实力不够,经营规模太小,难以进行有效的大规模扩展,较难形成规模竞争优势。此外,企业物流服务网点少,业务覆盖范围也不大,很难提供小批量、多批次、跨地区的物流服务,使得竞争能力低下。

2.2 第三方物流市场需求大,第三方物流企业不多

把企业内的物流业务外包给专业的第三方医药物流服务商可以大幅度地降低企业的物流成本,提升物流服务能力,增强企业核心竞争力。但广西目前的第三方物流企业并不多,如作为南药物流基地的南宁,目前的医药物流企业并不多,主要有南宁市同济大药房、朝阳大药房等大型连锁药店的配送中心和南宁市太华医药配送中心等以商业物流为主的综合性第三方物流企业。其中,广西一些中小型经营企业仍然保留着“小而全”的组织形式,从药品的采购到销售全过程的一系列物流活动完全由企业自身独立承担,持所谓“肥水不流外人田”的传统理念。还有受传统医药物流模式的影响,医药生产企业、商业批发企业还没有形成统一的药品标准编码,使得信息处理和流通效率低下,这些都阻碍了医药行业第三方物流企业配送的发展。

2.3 缺乏现代物流先进技术,物流信息化程度低

广西的医药零售连锁企业中民营企业占绝大多数,这些企业往往缺乏资金和技术,不但物流设施陈旧、种类单一,而且现代物流技术应用率低。在广西有点规模的公司均实现了医药物流系统网络化,系统大多为针对医药物流配送的专业软件,这些系统能针对医药物流的特殊性自动生成药品采购单、药品拣货单、出库审核单和利用系统进行库存分析、库存控制,以及利用系统网络进行销售时点分析,对公司的整个销售网络的销售状况进行监控、分析,从而得到销售第一手资料,把整个物流管理与市场营销结合起来。但是,还有很大一部分零散的、规模相对小的连锁药店,整个物流配送中心仍然靠人工手写的方式进行药品分拣,机械化操作水平低;包装、配送尚未实现网络化规范管理;药品条形码应用不规范,没有实现标准化,信息化、专业化程度低;对市场缺乏及时、准确、动态的把握。

2.4 服务功能不健全

现代物流企业的功能不能只局限在储存、运输和配送上,还应有相关的包装、加工、配货等服务,从而为供应链上、下游企业提供更多的方便。同时,与物流相关的信息流也应由原来的单一流向多样化、层级化、网络化发展。而广西医药流通领域中的大多数企业的功能均达不到上述要求,且掌握的信息只局限于企业内部,没有与相关的客户建立信息共享平台,因此也就不能形成完整的物流供应链。

2.5 物流人才匮乏,管理效率低

目前,广西物流专业的高等教育尚未跟上经济发展的步伐,物流专业人才缺乏,物流专业人才已经被列为广西紧缺人才之一。物流人才尤其是高级医药物流管理人才的严重缺乏,从根本上制约了广西现代医药物流业的发展。在广西医药物流企业中,大多数物流操作岗位的从业人员是从传统的仓储的保管、搬运等岗位转移而来。这些人员很少接受过规范的医药物流操作培训,大部分不具备系统的物流知识,对药品知识、操作原理、各业务环节的衔接、作业流程、行业标准、服务规范、现代信息技术应用等知识知之甚少。因此,专业的药品物流配送管理和技术人才短缺,使得物流配送从业人员素质较低,服务意识不足,从而导致管理效率低下。

3 广西医药采购管理现状及问题分析

采购模式与商品物流有着重要的联系,物流模式的改变会影响采购方式。

3.1 配送中心的区域配置不合理

广西医药公司进入零售连锁行业初期,仅将企业的重心放在门店的设立、商品的销售上,对于后勤的保障,商品物流配送的及时性、高效性则放在了相对次要的位置,在公司起步阶段门店数量较少时,物流配送还能满日常的商品供应,但公司迅速发展后,门店数量激增,从原来的几家增至目前的几百家,原有的物流体系因没有科学的前期论证、合理的布局,再加上管理的先天不足,使公司的后续发展受到制约,也降低了配送的反应速度,采购不及时产生的成本大大增加。公司没有建立自己的专业化物流配送中心,现有的物流配送都只是在原有或租用的传统仓库的基础上简单改造而成,有些甚至还保留了原有仓库的存储功能,不具备现代物流配送的要求,公司的配送环节还没有形成标准化的操作程序。由此导致公司门店及公司的正常运营受到严重的影响,缺货、断货现象频发,同时还因此使公司服务质量降低,客户满意度下降,顾客群流失,导致公司营业收入降低。

3.2 物流配送体系不完善

(1)观念落后,对物流配送管理存在认识误区。广西医药公司涉足零售连锁行业的时间虽然不短,但随着物流业的迅猛发展,公司对物流配送环节的认识程度不足,仅停留在满足现有商品的运输供应上,对于在经营战略与战术上的综合运用能力还缺乏更深层的认识。在实际经营中,只注重门店数量的扩展和客户对服务的基本满意度,而物流配送系统则相对薄弱,投资不足,造成了公司连锁门店数量不断增加,但后勤配送却被动地应对的局面。

(2)物流配送的设施落后、信息技术应用不足、现代化水平较低。与广西医药公司不同,大多数的国外连锁零售企业都已实现了现代化配送作业,装备有自动分拣机、自动传送带、自动升降机、真空包装机、电动作业车辆等现代物流机械设备,设有多层货架的立体式仓库,并采用自动化管理。相比之下,广西医药公司的物流配送还处于比较落后的状态,各种设施、设备、通信、技术都有待加强。

信息技术应用的落后也是公司物流配送效率低下、运营成本居高不下的主要原因。虽逐步在企业内部进行信息化建设,并取得了一些进步,但信息化水平仍处于较低的水平,在供应链管理、电子商务、客户关系管理、连锁门店间的信息传递、数据的准确传递及信息系统的稳定性等方面,还有待提高。

由于信息技术系统未全面实施,公司在很多环节仍由人工操作,造成信息沟通的不畅或不及时,以至于企业货架空间分配不当,畅销品缺货、滞销品堆积。经公司内部调查显示,由于不能及时交换信息、数据,使得商品流通上、下游各方无法及时掌握订、发货状况和货物在库、在途情况,造成公司25%的商品长时间无人购买,使得公司在经营决策中的盲目性和成本增加。

3.3 采购方式不科学

目前,公司的订货方式是门店每天有一次或多次的订货许可,公司总部不对门店的订货次数或订货时间做规定,以避免门店缺货而影响销售。虽然这项措施方便了门店,看似保障了门店商品的供应,但频繁的订货和随意订货造成了物流配送工作的混乱,出现配送中心在单位时间里多次往返运送,至使物流成本增加。同时,由于频繁订货,造成了连锁门店对配送的依赖性增加和经营责任心的缺失,连锁门店的管理者惰性就会逐渐养成而不愿意去改善门店的库存管理,至使门店库存出现有些商品存货居高不下,而有些商品又经常缺货的情况。由于物流配送被动地多次供货,也大大降低了运作效率。

4 供应链管理环境下的采购方式和传统的采购方式的差异

(1)由“为库存而采购”到“为订单而采购的转变”。在传统的采购模式中,采购的目的很简单,即补充库存。采购部门不关心企业的生产过程,不了解生产的进度和产品需求的变化,采购过程缺乏主动性,采购部门制订的采购计划很难适应制造需求的变化。在供应链管理模式下,采购活动是以订单驱动方式进行的,制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的,然后制造订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商,这是供应链管理模式的第一个特点。

(2)采购管理向外部资源管理转变。传统采购管理的不足就是与供应商缺乏合作,缺乏柔性管理和对需求快速反应的能力。为此,供应链管理采购模式的第二个特点就是实施有效的外部资源管理。供应链管理思想就是系统性、协调性、集成性、同步性,外部资源管理是实现供应链管理的上述思想的一个重要步骤——企业集成。从供应链企业集成的过程来看,它是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。

(3)从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。供应链管理模式下采购管理的第三个特点,是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。在传统的采购模式中,供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系,因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题,而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。

综合上述供应链管理下采购方式的特点,采购管理的内容也发生着变化。采购管理是供应链管理的一部分,指的是采购组织对企业为了追求和实现它的战略目标而进行的一系列紧密与生产和库存相连的识别、采办、获取与管理它所需的或潜在所需的所有资源的活动的计划、组织、协调和控制。

5 基于供应链管理理论的采购管理的优化

对广西医药公司现有采购模式存在的问题进行分析后,主要提出对配送方式及采购订货方式进行优化。

目前,我国零售连锁企业根据自身发展规模和特点,选择了各具特色的物流配送模式。连锁企业应根据企业自身所处的不同经营阶段、发展规模及实力选择适合自己的物流配送模式,以下不同的配送方式可在广西医药公司的不同时期选择。

5.1 第三方物流配送模式

自建物流配送中心是一项投资大、回收周期长、管理复杂的综合性工程,对于中、小连锁企业不太适合。可采用外包型为主的第三方物流配送模式来满足企业的配送需求,获得专业的服务和技术和成本上的优势。在现阶段,结合广西医药公司的发展现状,企业的物流配送业务量相对较小,应该采用以外包形式为主的物流配送模式来解决企业的物流配送问题。将物流配送业务外包,由第三方物流完成仓储和配送,企业也可与第三方物流企业建立战略合作关系,加强配送运作管理和监控,共同搭建良好的物流配送平台,减少企业经营成本,增强企业的综合实力。

5.2 供应商配送模式

在选择第三方物流配送的同时,也可将部分配送任务交由供应商直接完成。将部分配送工作交由生产供应商或经销供应商去做,可以更好地利用社会资源,充分发挥供应商的物流配送能力,既实现了优势互补,又提高自身的物流配送效率。但前提是企业所配送的商品是高价值的,对运输、存储专业性要求比较高或销售量大,能够整车运输的商品。否则公司门店在较大地域范围迅速扩张,而配送的商品数量又少,使供应商由于直接配送成本过高而不堪重负。

5.3 共同配送模式

与其他合作企业共同建立和经营配送中心,以解决自己的物流配送需要。共同配送要求多家有共同需求的零售连锁企业联合起来,为了共同的配送目标和整体物流配送的合理化、降低各自的整体费用,在互惠互利原则指导下联合起来,共同出资建设配送中心、制订计划,共同使用物流配送体系对各零售连锁门店进行配送。采用这一模式将会使各企业减少物流设备的资金投入,充分共享配送资源,同时还有利于将分散的各企业的优势物流资源集中起来,从而提高了效率,低成了成本。这种配送方式要求各合伙企业充分信任且对共建的配送中心平台制定的运作、管理制度应平等、统一。

5.4 自营配送模式

自营物流配送模式在企业发展到一定阶段,具有了雄厚的经济实力、门店数量较多、销售规模较大、拥有了较好的物流配送网络的情况下较为适用,利用规模效益使成本减少,同时因成本的降低,反过来又能抵消运营配送中心建设所带来的成本增加。企业通过自建物流配送中心形成自己的核心竞争力,拥有一个属于自己的物流配送系统,能够有更好的保障能力和监控管理。自建配送模式一般都要建立庞大的物流配送中心,需要自建企业具有资金实力,同时要考虑到门店的配送收入、配送成本、在建成本等因素。

不同的配送模式,广西医药公司可在不同的发展时期,根据企业的实际情况灵活选择。而同一时期,公司可选择一种方式或多种方式并用,宗旨为提升公司的服务质量和效率,为公司的发展提供便利。

公司采购的商品由供货商直接配送小部分,公司的物流配送中心配送较大的一部分。为了降低物流配送成本、提高物流配送能力,达到配送中心与公司门店的物流一体化,公司的采购订货方式就需要进行改进。

5.4.1 改变传统的订货方式

设计一套合理、有计划、规范的订货方式,可以促进公司门店及配送中心库存的管理,降低库存量,减少门店的缺货情况,同时也可以有效地降低配送中心的劳动强度与操作难度。企业制定一整套规范的订货流程,可以极大地改善企业的经营环境,促进门店的日常管理,提高商品的流通率,但应急订货方式也不能放弃,可以作为突发情况的应急补货预案,当库存管理不断强化后,突发的紧急情况将会逐渐减少。

5.4.2 改变连锁门店订货的单位

公司在物流配送过程中,由于没有统一的管理和规范,导致配送中心的配送难度不断增加,特别是订货单位的不规范会极大地增加配送中心的分拣货物压力。规范商品的订货单位,对企业、对库存、对配送来说,都是有益的,同时也可提升配送效率,降低企业成本。

5.4.3 适当地延长订货反应时间

公司为了获得市场先机,想尽办法提高效率,为了门店的商品供应充足,要求配送时间越来越短、速度越来越快,增加了配送中心的工作难度和强度,降低了配送的质量,使配送成本攀升,这对于公司的高库存与缺货现象并无实质性的帮助。因此,适当地延长门店订单的响应时间,有利于公司配送中心的物流配送整合,达到门店不缺货与低成本、高效地配送的最佳状态。

摘要：零售连锁经营的商业模式是现代经济发展的结果,广西医药零售连锁公司作为现代零售连锁企业,需要从提高企业的服务质量及商品的配送速度,减少企业的物流配送成本等方面着手,形成自己的竞争优势。文章结合已有连锁零售企业采购模式、库存管理等方面的理论,对广西医药采购管理进行论述,构筑了供应链管理基础上的采购管理的优化模式。

关键词：零售商业,连锁经营,物流,供应链管理

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