跨国公司文化本土化

跨国公司文化本土化（共6篇）

篇1：跨国公司文化本土化

浅谈本土化经营下跨国公司企业文化论文

一、跨国公司本土化经营的必要性

根据跨国公司理论，本土化经营战略可以细分为六部分。这六个部分都会影响到跨国公司的经营效果。第一，员工的本土化，人力资源管理是企业管理的基础内容，这是本土化经营的根本点。第二，生产的本土化，主要指当地生产场地或者生产线的建造。第三，品牌的本土化，必须拥有企业自有的目的国的品牌经营融合方式，这是快速融入当地市场的最直接办法。第四，营销的本土化，这是从产品销售渠道的角度考虑，也是跨国公司可以成功的最重要因素，同时是最容易被忽略的；第五，研发的本土化，这是发展到成熟阶段后的企业战略选择之一。第六，资本的本土化，不仅可以解决经营活动最重要的资金问题，也是实现全方面跨国经营的长远计划。我们可以从以下四个方面理解跨国企业为什么必须实施本土化经营。

1.市场需求原因。为满足不同消费群体的诉求，提高市场占有率是企业生产活动的终极目标。跨国企业会在全球寻找新兴市场，出于高效率的要求和经营利益驱动，多数企业的受众群体有着独特需求，必须有本土化改造。

2.成本因素。寻求成本最小化，降低综合性生产成本。成本最低化是所有企业永远的追求。理性的经济实体在目的国开展生产经营业务时，最先考虑的就是成本。最初跨国公司的原始产生驱动就是降低成本。但是发展到现代，成本最低化并不是牺牲质量的代名词，一体化发展已经成为现代跨国企业的首选。

3.赢得当地政府的支持。使得经营更为顺利，取得当地政府的支持必须为当地经济做出贡献，这就要具有正面的企业形象和良好的企业知名度。就业、地方生产总值、外资利用率等都是政府绩效的考核目标。

4.更好的融入目的.国的民族文化。许多跨国公司经营失败的主要原因就是没有更好的融入目的国的民族文化。尽管当今世界一体化趋势明显，但是民族文化的唯一性和抵触性也是不可估量的。

二、跨国公司企业文化构建原则及途径分析

堪称企业灵魂的企业文化，对员工的影响深刻而潜移默化。一旦形成，员工所共有的价值观的传播继承能量是十分惊人的。即使因为各种原因离开了原来的企业，原来企业文化的烙印都会伴随很久甚至一直存在于员工的职业生涯中。换一份工作，最先要适应的便是企业文化。跨国公司的企业文化多强调以人为本和创新为先。构建科学的企业管理体制基本入手点就是搭建人力资源管理系统。跨国公司本土化经营中最根本的员工的本土化与企业文化息息相关。作为企业文化的支撑载体和实施者，员工的价值观，职业生涯规划，个人发展追求都是企业文化构建的重要内容。综合考虑跨国公司的生产经营特点、母公司的管理体系、目的国的文化历史背景，以实现员工个人价值观和公司价值观互相结合为目的，我们在构建跨国公司企业文化可以把握以下几个原则。

1.达到企业员工文化的融合，即企业浅层文化。为了企业的发展，营造健康积极向上的工作和生活环境，首先意识并认可来自不同国家和地区的员工在个人价值观、生活习惯、风俗、行为方式等方面存在着客观的差异，加强彼此之间的了解，学习不同民族的文化背景和地区发展历史都有助于互相的认可。

2.重点是企业管理体系方面的本土化融合，即企业中层文化，这是最重要的方面。企业管理必须强调以人为本。体制健全，规章合理，方法科学，注重方法的创新性，充分利用各种现代科学技术，尤其互联网技术。

3.高级阶段是公司经营战略的本土化融合，即企业深层文化，这是最终的目的。

4.形成全新的本土企业文化。我们可以直观地看出企业文化包含三个层次的内容。全新的跨国公司企业文化要求这三个层次的内容都实现本土化。物质文化层是最基本的要求。即使不同区域或者国家的生活水平和消费层次有所差别，一个成功的跨国企业应当建立相应的转化机制，实现相对平衡。精神文化层是跨国企业本土化融合的终极任务和目标。具体来说，建造跨国公司企业文化体系不妨从以下几个方面着手。

（1）直接沟通，善于沟通，可以使组织内部的凝聚力增强。同传统企业、事业单位、国企不同，跨国公司没有严格的内部等级制度，而是以经理总负责，团队协同合作为主，彼此之间的沟通更为顺畅和全面。从企业管理方面考虑是以内部的沟通为主。跨国企业必须有专门负责内部信息传达的部门。在自上而下的信息传达中，从专业角度出发，结合每个部门和岗位的特点，选择适当有效的传递方式和反馈形式。信息传递过程中的疏漏和误解是需要克服的重要问题，确保信息传达的完整性和准确性是关键。第三方培训和咨询机构的引入也是完善企业沟通流程的重要手段。

（2）营造信任氛围。以创造力和实际工作能力为重，并非看中工作年限。跨国企业的经理层普遍年轻化，良好的工作激励机制和完全授权授信是实现项目成功的关键。增加员工的认同感，提升企业员工的凝聚力。管理层和团队成员的理念必须同一化，工作目标的一致，价值观的和谐，是企业进步的有利基础。

（3）鼓励员工在工作场所的个性化。这种个性化不是肆无忌惮，而是通过营造舒适的工作环境，用来提高员工工作积极性和工作效率。跨国企业员工的创造力和进取精神是企业文化的特色之一。

（4）完善的培训机制和职业生涯规划指导。在跨国企业里，员工的培训机会是多样化的，不仅体现在次数多，更重要的是会根据员工个人工作岗位、表现和未来提升的可能，有针对性地开展各种培训学习。

（5）团队精神。协同奋战，强调个性，重视彼此之间的互补，已达到整体的最大化机能发挥，这是最有效的企业工作方式。

三、结论和建议

通过以上分析，本土化战略下的跨国公司企业文化构建最重要的环节就是员工的本土化。所以企业文化的构建也最应该重视员工。在企业文化保持过程中，必须注意以下几点。

1.时刻保持企业的核心价值观。主导方向必须科学，符合本土化经营的各项原则和要求。企业的核心价值观是企业文化的根本。产品定位，管理体制，员工观念，与企业的核心价值观都要保持本质的统一。在沟通方面，横向沟通和纵向信息传递相结合，面临经营问题和其他社会事件时，跨国企业往往都可以快速有效地做出反应。通过企业内部媒介的传达，例如，路演，内部论坛，企业内刊等，建立起上下统一，横向协调的企业内部沟通机制。

2.全面实施创新战略。企业创新涵盖了企业的方方面面，主要包括技术创新，管理创新和观念创新。企业文化的构建和完善不仅体现在管理制度的创新，更重要的是要全面发动企业各个部门的参与。一方面是管理人员要有体制创新，另外一方面，提高员工工作中创新的积极性。一个良好的企业文化里，全体员工会乐观积极对待工作，由此又会提升企业文化层次。

3.以员工的全面发展为本。完善个人职业发展，提升团队建设，从根本上重视人才，发挥每个员工的优势。完善的职业规划是跨国企业吸引优秀人才的重要方面。各个阶段，各个层次的培训发展体制都是不同的。针对企业产品和经营战略的差异，最主要的是从员工自身的特质出发，分阶段制定员工发展计划，真正地将员工的职业发展和企业的经营发展结合起来。员工的自我认定和企业的整体引导息息相关。

篇2：跨国公司文化本土化

都从本地人中产生，公司集中了本地广告界的大批精英人士，他们对中国传统文化有着深刻的体认，也知道如何与企业和媒体打交道，成为本土广告公司的强大竞争对手。再加上跨国公司先进的经营理念和管理模式，以及国际资本运作的经验等，使得一些中小型综合性代理公司生存更加困难。如果本土广告公司不能形成其核心竞争力，将很难在市场上与之抗衡。

广告公司人员流动现象非常频繁，业内人士往往喜欢从单一角度思考这一问题，如必须建立健全人才培训机制。确实如此，相比较跨国4A公司而言，本土广告公司在员工培训方面做得远远不够，有很多人选择去跨国广告公司，很重要的原因除了高薪和成就感之外，就是因为这些公司有定期的培训制度，在这些公司他们能够接触到最优秀的创意作品和创作理念，并且能同优秀的搭档合作，这些都是本土公司所无法比拟的。但要根本上解决人员频繁流动，特别是中高层管理人员跳槽带走客户或影响公司正常运转的问题，除了加强人员培训之外，还应从系统的角度来考虑，即通过加强公司内部的管理，创造优良工作环境，完善员工激励机制，营造良好的企业文化，最终增强整个公司的凝聚力和提高员工的归属感。企业文化是指一个团队对某种价值观的认同与共识。IBM前董事长Thomas Watson认为：“我相信公司的成功与失败，真正的不同点在于一个组织如何带动人员的精力和能力。”台湾奥美总经理庄淑芬女士认为：“因为奉行这些价值观所结晶的信念，会使我们感觉到一种荣誉、安全及不断成长的快乐。”只有树立一种理念，才能凝聚有共同专业知识、共同追求和精神的团队。在广告公司经营管理和文

化建构中，应该充分发挥人力资源部的作用。目前，人力资源部还只是负责一些公司事务性的工作，如人员招聘、解聘手续、签订劳动合同等，今后其职责应涉及公司制度建设以及制定公司发展战略等多个层面。

在竞争战略方面如何利用文化差异形成竞争优势?首先要分析目标市场对文化的认可程度。文化没有优劣之分，但有强势文化和弱势文化之别或地缘文化差异，而这又往往与经济强弱和对外宣传力度有关。所以，一味地迎合目标消费心理，突出地方特色有时不是有效的定位策略，相反是一种封闭落后的表现。嘎纳广告节为什么中国广告一再失败，其中一个原因是我们没有将自己的民族文化融入世界文化之中。在我们的内心深处，有对传统的留恋，但现代科技的魅力对我们的吸引力更大。所以，创新的产品，创新的广告，创新的消费时尚更能打动我们。广告战略要善于去引导消费者，教育消费者，帮助消费者学习。竞争战略要具有前瞻性，广告公司的经理们要具有很强的概念技能。从这个意义上说，广告公司的学习比消费者学习更重要。广告公司是典型的学习型组织，学习型的组织意味着组织对外部环境的变化具有快速的应变能力，这种组织的竞争力不是靠过去的经验曲线，而是学习曲线，“干中学”使企业具有不断的创新能力。创新是企业的灵魂。一个企业如果不能创新，不能提高自己的素质是活不长的。企业的核心竞争力与核心素质密切相关，而核心素质就是创新。不论是管理者还是员工都要学会去学习，管理者的主要任务就在于利用并组织企业内外资源去实现企业预期的、长远的战略目标，把变革作为战略目标去设计、策划，而不是被动地只会对变革加以应付。只有不断的变革才有创新，才能使企业处于领先地位。

当然，我们不能否认这样一个事实：在当今的市场上，即使是成功的企业家也会面临战略选择的两难困境：是“坚守固有阵地”，还是挖掘新的竞争优势，因为在企业的创业发展历史中不乏这样的故事，有些企业竭尽全力开发出来的企业优势，由于竞争对手的行动，环境和技术的变幻使之精心构筑的企业优势一夜之间变为陈旧的“古董”。创新充满了不确定性，不适当的创新还会导致企业失败。所以，管理者对未来的预见、判断决策能力即概念技能在企业战略设计与管理中显得尤为重要。

研究显示，在合作关系下，人们充分分享信息，认同彼此对前景的看法，有效地沟通与相互影响，开放地讨论相反的意见，交换资源，互相协助、支持，认同最优的解决方案，这有助于合作者完成任务，减轻压力，增加彼此间的吸引力和相互信任，更好更快地失去共同目标的完成。而竞争性的期望会使人们将自己的利益提高建立在他人利益损失的基础之上，甚至相互干扰。互不信任的气氛阻碍资讯、资源的交流，沟通不畅，回避了直接的交流。而当讨论无法回避时，彼此会隐瞒真实的立场这种相互作用会增加压力，降低士气，破坏组织的生命力。

所以，合作性的目标提倡的是生产力的冲突管理，大家意识到共同的目标符合每个人的利益，信任的感觉会使人们畅所欲言。而竞争性的目标会使

冲突管理变得非常困难，人们害怕失败，回避冲突，特别是对上司或有支配能力的人。难怪詹姆斯·韦伯扬在总结他的创意五步曲时要求不同创意小组在方案讨论会上不能相互否定，而应该彼此提出建议，共同完善创意。为了建立合作创新的团队组织，激发团队精神，塑造团队选手，管理者要善于使用激励，应该选拔那些人际关系技能强、有可能成为团队选手的个人，应该对员工进行培训，开发他们的团队工作技能，并对个人的合作努力给予鼓励。

篇3：跨国公司文化本土化

一、可口可乐在中国的本土化

中国大陆有着与美国截然不同的政治、经济背景,因此而形成的中国消费者的消费习惯和行为不同于西方消费者。

1979年,中美建交。同年,可口可乐进入中国,面对广阔的中国市场,开始了其本土化的探索。从70年代到80年代,可口可乐的广告仅限于告知性广告,仅是在报纸上登一则小广告,告知人们哪里有售可口可乐,其效果仅限于让大众知道可口可乐这个东西的存在。80年代中后期到90年代,中国的经济逐渐起步,电视广告逐渐为大众接受,可口可乐在中国的市场也进一步打开,此时的广告主要还是其母国的广告内容和形式——美国亚特兰大总部制作电视广告版本,加上中文解说,以原始的美式风格来刺激中国消费者。比如美国1982年的广告口号“这就是可口可乐”是由“It is Coke”翻译而来。从20世纪90年代末开始,可口可乐开始全面改变广告策略,包括启用中国明星,利用中国吉祥物进行广告宣传等。可口可乐的本土化,在这一时期以一种一往无前的美式精神展开。

这一时期,可口可乐的广告形式主要有三种。一是电视广告,电视广告以本土年轻人物为主角,以年轻人的狂欢聚会为情景设定。二是贺岁广告,可口可乐从1999年开始,每年春节都会推出新年广告大片,大都以团圆为主题。三是借助社会热点,抓住大众心理。可口可乐公司自1928年开始赞助奥运会,从未间断,是世界上连续赞助奥运会时间最长的公司。2008年的奥运会对于可口可乐来说更是一个重大的发展契机。另外,近几年,网络“萌文化”大肆流行,可口可乐推出昵称瓶,用流行的网络词汇如“白富美”“闺蜜”“纯爷们”“小萝莉”“天然呆”“大咖”等词汇吸引年轻消费者,这也是出于对社会热点的关注而作出的营销策略改变。

二、可口可乐的社交互动营销

可口可乐的社交互动营销,在世界各地都有成功的范例。通过这些营销活动可以看到可口可乐的企业精神:创新。

鲍勃·加菲尔德在其营销著作《疯赞》中提到这样一则故事:纽约长岛的圣约翰大学新建的密室中,可口可乐公司员工靠墙放置了一台自动贩卖机。当学生往贩卖机里投币买1瓶可乐时,偶尔会掉出来2瓶,甚至16瓶。有时候掉出来的是一束鲜花,有时候是一块意大利腊香肠比萨,有时是一个16英寸长的潜水艇模型。这些都是藏在墙后的可口可乐公司员工“蓄谋已久”的安排,对于只想买瓶可乐的学生来说,这是个巨大的惊喜。

公司还安排了一台摄像机记录下学生们吃惊的表情,并在添加字幕后将视频上传到Youtube上。2011年1月1日,可口可乐公司在Facebook主页上发布了这段视频。一年后,这段视频收获了1.5万个赞,点击率达到了400万。

另外一个值得分享的可口可乐贩售机是强制微笑照相机。“快乐”是可口可乐全球宣传的主旋律,可口可乐在秘鲁推出“Happy ID”项目,鼓励人们多多微笑。此外,还有两则表达可口可乐人文关怀及社会责任的营销案例。可口可乐在迪拜一个工人生活的地方设立了一个温馨电话亭——Hello Happiness。迪拜可口可乐联合扬罗必凯广告公司开发了一款可以用可乐瓶盖当通话费的电话亭装置,每一个可口可乐瓶盖都可以免费使用三分钟的国际通话费。最近,可口可乐的创新基因又一次刷新了人们对它的认识。在战争及冲突频发的中东地区,可口可乐以伊斯兰传统的“斋月”为主题,移除产品包装上的产品标识,只保留了白丝带,上面有一行特殊的小字——标签只适用于易拉罐,而不是人们(Labels are for cans,not for people),向外界传达了这样一个理念:世界上本不应该有标签和偏见。

可口可乐的营销实践和广告,借助当下发展迅速的新媒体渠道传播开来,与消费者在新媒体平台上形成互动,吸引消费者参与,以低廉的成本和较小的代价拓宽了发展空间。如其全球互动营销总监迈克尔·唐纳利所说:“我们的目标是在消费者心目中形成高于平均水平的印象,得到更高的消费者参与度。”

这些案例实际上是可口可乐通过社交互动的形式进行的营销活动,却为可口可乐赢来了更多的支持和消费者。这种真诚的社交互动,激发了消费者对于可口可乐这个品牌的追捧和热爱。可口可乐的企业文化,在这种互动的过程中潜移默化地影响着大众。

摘要：在全球化进程中,世界的政治、经济、文化都紧密地联系在一起,相互交织、渗透、影响。然而,全球化并不意味着世界的“一致化”“同质化”。同样,文化的全球化也并非等同于“西方化”。跨国公司这个与全球化相伴相生的经济体,其全球扩张的过程,是其实现商业利益及目标的过程,也是其企业文化传播的过程。跨国公司的企业文化传播,在不同的地域或国家会遇到不同的阻碍及困难,其所采取的营销策略也决定了其文化的影响力。企业文化的传播并不是一个一味迎合本地文化的过程,也不是一个一厢情愿填鸭式传播的过程。在社交网络发达的今天,不乏成功的跨国公司的企业文化传播案例,这对于跨文化传播具有全新的意义。本文将以可口可乐公司的为例,浅析跨国公司的企业文化传播方式,并探讨跨国公司的企业文化传播对于跨文化传播的启示。

关键词：跨国公司,文化传播,社交互动

参考文献

[1]鲍勃·加菲尔德(美),道格·莱维.疯赞[M].陈书,译.广东人民出版社,2015:129.

[2]吴华,李开.企业文化传播与市场营销关系的探讨[J].管理观察,2013(22):49-50.

篇4：跨国公司应向本土企业“学文化”

为什么给戴尔提建议

2008年6月初，我在北京的一家卖场购买了一台DELL INSPIRON 530s台式机。

销售代表说，电话预约，第二天可上门安装。早已是电脑使用老手，晚上便自己动手连线，开机，安装了Office和瑞星杀毒软件。可是，当出现屏幕保护画面时，电脑突然自动关机。再试，调整时间设置，还是在出现屏幕保护画面时关机。突然想到，销售代表在商店为本机复制Office程序时，也曾自动关机，当时以为是接线板松动所致。

第二天一早，致电戴尔技术支持。过了好几道自动语音关，终于听到技术员的声音，“请问：您的服务编号是多少?或者服务代码?”仔细核实了身份，开始了解情况。听到发生自动关机，技术员认为是软件问题。要求上门服务，技术员说“嗯，软件问题不上门的”，然后，发出电话指令，如此，如此，如此……操作一番，告知应该没有问题了。

晚上再开机，不久又出现自动关机情况。没有规律，有时显示器关闭，主机仍在工作；有时显示器和主机一起关。次日再次致电技术支持，再过了N多自动语音关，又交代了“服务编号”，说明又发生的问题。在技术员电话指令下，将Vista回复到“出厂设置”。技术员还建议下载安装Vista的补丁SP1。遵命照办，完成了544M大小的SP1下载、安装。心想，这下一定没问题了吧。但不幸的是，开机后不久，又出现自动关机。

于是，第三次致电戴尔技术支持，依然要过N多自动语音与身份审查关。说明情况，技术人员建议用光盘重装Vista。格式化的损失不说，但重装后开机，发现画面显示不正常。装显卡驱动，画面闪烁不止，转而白屏，不再显示信息。

第四次致电戴尔，技术员还是按照软件问题处理，不安排上门服务。我被这几天的烦恼折腾得忍无可忍，近乎“勃然大怒”了!“不行!要退机!出具质量检测报告!”(销售代表答应，只要公司出具质量问题报告，就可以办理退货或换货)。远在厦门的技术人员这时才答应安排人员上门服务。当时刚好是端午节前的星期五，技术支持说周二上班后安排，周三才可以上门服务。

周三终于有人上门了。带来一个显卡，要开箱更换。我断然拒绝。只同意检测，要求出具“质检报告”。电话里与戴尔客户关怀部人员“大吵”一通，最后才勉强答应启动办理退货程序。说几天后才可以办好。戴尔公司安排的换显卡没有实现，立即致电上门技术员，取消服务(取消付费)。

当天下午，在我的强烈要求下，销售代表终于办好与戴尔公司的手续，全额退款。这是购买电脑后10多天发生的事。意味着10多天时间无法正常使用这台电脑。

退机后数天，收到戴尔公司的邮件，告知：“您的业务在办理中。”期间，还收到技术员的邮件，态度诚恳地告知：“我們规定客户评价得8分才及格。您可能会收到要求评价我的服务的邮件。谢谢!”

退机一周后，收到戴尔公司要求评价服务质量的邮件。我给出的总体评分是“非常不满意”。问“今后是否会向他人推荐戴尔产品?”我的回答是“不会!”

退掉戴尔530s后，又在同一家店里购买了“海尔台式机”——“海尔极光E6-B062”。当场致电海尔服务电话，一拨即通，人工! “您好!需要什么服务?”说明新购机，要求第二天上门安装。接线员没有二话，只问“安装地址”。

早上9点，接到海尔技术员联系电话。接近中午时分，一位30多岁的技术员如约而至，身着海尔标识的服装，佩戴胸卡，脚穿鞋套，检测电源、检查连接、测试系统、加装软件、讲解使用和保养知识，忙活了近两个小时。要求服务评价，当然是“非常满意”!临别，留下了一张“1+5成套组合服务”说明卡。卡上写着一句话：一旦我们的服务承诺未执行到位，请拨打4006-999-999，您将得到100元的奖励。

针对这次购买戴尔530s的案例，站在消费者的立场，比较海尔的服务模式，从管理学的角度，向戴尔中国公司提出完善售后服务管理质量的三点建议：

第一，提高直接服务程度。

直接上门服务最受消费者欢迎。购机后上门服务一次，安装，调试，讲授使用与保养知识和注意事项，对消费者获得和保持所购产品的使用价值具有重要作用。购机后的一次上门服务，可能减少十次电话技术支持需求。以“530s案例”为例，如果第二天派一名技术人员上门服务一小时，及时发现问题、解决问题，就不会产生后续的对五名技术人员、一名关怀部人员(接受投诉)和一名销售代表总计七小时以上的服务需求。

第二，加强服务时效性。

电脑是重要的“劳动”工具。对许多学习、研究、写作、办公人士而言，电脑工具已经成为工作的必要条件，甚至成为生活的一部分。电脑一旦瘫痪，工作就会陷入一筹莫展、一事无成的境地。电脑售后技术服务的及时性，对于消费者价值的创造具有重要意义。在“530s案例”中，戴尔公司的服务供给速度明显不能令人满意。数位技术人员历时数天的间接技术服务，没有诊断清楚问题所在；直接服务只是作为间接服务失败后的补充。忽视客户对直接服务时效性的需求，导致间接服务成本上升，服务满意度下降。

第三，优化服务流程。

通过“530s案例”发现，戴尔电脑售后技术支持服务，程序比较复杂，规定缺乏灵活性，服务制度供给显著过剩。多重自动语音关，严格的身份核实，技术员独立工作(四次电话服务，四名技术员，需要重复叙述所遇到的问题)，多次信息邮件通知，烦琐的质量鉴定程序和退换货手续，数页的服务质量评价电子表格……表面看起来售后服务管理十分规范、非常严格，事实上严重影响了服务效率和服务质量。简化程序，修订制度，完善机制，优化服务流程，应该是戴尔电脑公司提高售后服务管理质量的最佳选择。

作为消费者，更喜欢海尔电脑公司提供的售后服务模式——直接、简便、快速、有效。在售后服务方面，国际的戴尔应该借鉴中国的海尔经验。在一定程度上，售后服务的质量，提升了海尔家电产品的价值。

实践证明，售后服务的失策，往往会导致销售的失败。服务失策，打击消费者对品牌的信心，比单一产品的质量问题更为严重。

跨国公司应向本土企业“学文化”

戴尔和海尔，一个专营电脑的跨国公司，一个兼营计算机的本土企业，我是追求效用最大化的理性消费者，为什么更容易接受海尔的产品和售后服务方式呢?难道是中国的海尔更懂中国人的心吗?应该是!植根于本土文化的企业，更有条件深得本土消费者的心理之道，在产品和服务的供给上，显示出顺应文化思维惯性的比较优势。

跨国公司应该向本土企业学什么?海尔、联想、

TCL……越来越多的中国企业开始进军海外市场。中国的企业跨国经营，是否也会遇到类似案例中戴尔发生的问题呢?

任何一家成熟的企业，都不可避免地会打上创始人价值观，以及企业成长于其中的社会文化的烙印。企业向一定目标群体的人提供产品和服务。所有的人都是文化中的人。只有符合目标人群文化心理需求的产品和服务，才能够增进消费者的效用和价值。而且，只有增进消费者价值的产品和服务，才能够赢得持久的市场，实现生产的价值。

企业的跨国经营，实际上是跨文化的经营。从一种文化到另一种文化，产品的研究开发、生产制造、营销模式、售后服务等一系列环节，都要为更好地适应文化需求的变化而进行调整。比如，在美国行之有效的网络直销电脑的模式，在中国就不一定能够为大多数消费者接受。价值数千元的大件，没有见到实物，没有人当面的保证，直接在网上支付，被骗了怎么办?这是大多数中国人的想法。书籍、软件、光盘等一般商品，货到付款，金额500元以内，可以网上购买；超过一千元的手机、相机、计算机等贵重物品，肯定下不了决心网上交易。如果把美国的网络直销方式简单搬到中国，至少在现阶段，应该不会取得预期效果。

当然，也有不少手段是可以引进的，比如“两周之内无条件退货”。我在哈佛大学肯尼迪政府学院做研究学者时，体验过美国的“无条件退货”有多方便。当时，我带的TCL笔记本电脑系统，在登录哈佛大学图书馆网络时不知何故突然崩溃。重装系统后，必须安装杀毒软件。身边没有备份，只好就地购买一套“诺顿(NoAon Antivirus)”，很贵，好像50多美元。安装后必须注册，否则半个月后无法使用。过了一周，电脑又出问题，只好格式化后重装Window系统。再用光盤重装“诺顿”，试了多少次，都无法在某个“下一步”过关。难道软件坏了?径直拿到商店去换。我说这个软件好像坏了，要换一套。售货员只看了一眼发票，马上换一套新软件，没有多说一句话。事后有电脑“高手”告诉我，刻在光盘上的软件是不可能“坏”的。只是在美国，软件注册后，只能单机一次性安装使用，不可重装。向来自台湾的哈佛硕士室友颜先生请教：为什么美国的商店，在顾客退货时连货都不验一下?他说，可能是商家认为，就商品的问题所在与顾客达成共识，要比直接退换成本高。

“两周之内无条件退货”的政策一定很受中国消费者欢迎。但是，不少外国商家在登陆中国市场后，却为退换商品设防了多道关口。拿“戴尔530s案例”来说，如果当时明确可以“无条件退货”的话，占领我书桌的一定还是戴尔电脑。“无条件退货”给消费者很大的信心，可以放心地用货币投票。要信任和尊重消费者，真正把消费者当成“上帝”——怀疑“上帝”的人很可能没有好“下场”。

由此看来，跨国公司要做好跨文化经营工作，并不是一件轻而易举的事。许多时候，经营产品或服务的失败，往往可以在经营文化的失败上找到根据。本土企业经营失败的例子当然不计其数，但是，相比之下，在本土经营发生文化失败的情况就比较少见。

“天时地利”当然是本土企业成功的重要因素。可是，我们看到，并不是每个“天时地利”的企业都能成功。关键还在企业。关键中的关键，是企业要有卓越的领导者和合适的战略——满足消费者文化需求的战略。

有谁能够否认，海尔的成功不是张瑞敏和海尔战略的成功，联想的成功不是柳传志和联想战略的成功?

又有谁能够否认，海尔和联想迄今为止的成功，不是它们制定和实施的战略，理解、认识、尊重、顺应、满足消费者文化历史与现实的成功?

还有谁能够否认，在国际化战略大旗下奋力前行的海尔集团和联想集团公司，能够在忽视目标市场国家消费者文化的情况下取得进一步的成功?

企业的经营需要战略。企业的战略基于文化是经营成功的重要保证。本土企业经营战略的成功，是文化经营的成功。

跨国经营，文化更重要。跨国公司，应该向成功的本土企业“学文化”!

篇5：论跨国公司的本土化经营战略

选题依据：上个世纪初期以来，欧美跨国公司纷纷扩大海外投资，利用东道国廉价的资源和劳动力生产产品，向其他国家销售产品。中国自1979年改革开放以来，世界名列前茅的500多家跨国企业中有200多家企业来华投资，作为世界上最大的发展中国家，随着世界经济的发展，跨国公司纷纷贯彻“思考全球化，行动本土化”的战略，特别是在20世纪90年代以来在中国纷纷投资。目前跨国公司本土化经营战略包括：营销本土化，品牌本土化，人员本土化，采购和生产本土化，技术研发本土化，利益本土化。跨国公司被誉为世界经济增长的引擎，在世界经济中扮演了至为重要的角色。

研究意义：1.知道跨国公司的形成于发展 2.明白跨国公司的经营战略 3.明晰跨国公司与世界经济发展的关系 4.了解以及掌握跨国公司在华的经营战略 5.知道跨国公司本土化经营的原因以及战略特点 6.清楚跨国公司本土化的 7.洞悉跨国公司本土化经营战略对我国经济的促进作用以及弊端 8.文化需求以及转移问题始终是根本。

选题的研究现状(应该是主要参考文献中的观点综述，即文献综述)

1.近10年来，中国作为世界上最具魅力的新兴市场之一，吸引诸多跨国公司纷至沓来。据统计，美国《财富》杂志公布的世界500强企业中已有300多家落户中国。

2.中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元;批准外商投资企业累计超过28 万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。

3. 二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化(cross-culture)问题。

4.近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。

5.跨国公司海外分支机构本土化经营的决策是一个复杂的过程,受各种因素的综合影响，对本国的经济有一定的负面影响。

拟研究的主要内容和思路

主要内容如下：

一、 跨国公司的产生与发展(略写)

1. 第一次世界大战前跨国公司雏形

2. 两次世界大战之间跨国公司的发展

3. 冷战时期跨国公司的推进

4. 20世纪60年代末期到90年代初期跨国公司的大发展

5. 20世纪90年代以来跨国公司的最新进展

二、 跨国公司本土化的重要性

(一)跨国公司的概念

(二)本土化的概念

(三)跨国公司本土化原因

1.本土化有利于合理充分的利用生产要素。

2.有利于绕过贸易壁垒。

3.可能得到东道国政策支持。

4.克服文化的差异。

三、跨国公司本土化经营战略的主要内容

(一)营销本土化

(二)品牌本土化

(三)人员本土化

1.人员选聘本土化

2.本土员工的培训

3.本土员工的管理

(四)采购和生产本土化

(五)技术研发本土化

(六)利益本土化

五、跨国公司本土化经营战略对我国经济的影响(重点)

(一)积极影响

1.促进世界经济一体化与全球化的进程

2.引进现代企业生产经营的理念和方式

3.促进了不同文化的融合与管理变革

4.使得各国资源共享

5.促进中国人力紫云水平的提高

(二)消极影响

1.跨国公司相互间建立了策略性技术联盟，形成技术垄断以在东道国获取更大的利润。

2.有可能导致跨国公司的垄断

3.学校国外先进技术受阻碍

4.有可能产生跨国公司投资风险的转移

(三)对消极影响企业以及政府应该采取的政策

研究思路如下：主要是根据跨国公司本土化经营的现状，本土化经营的主要措施，本土化对经济的积极和消极影响等等方面，针对这些研究成果和自己对本土化经营这一话题独到的见解相结合，对我国目前跨国公司本土化经营某些某些方面有所启示。

研究的创新点及重、难点

创新点：跨国公司本土化的实质研究以及跨国公司本土化经营战略的弊端。

重点：跨国公司本土化的具体战略方式以及特点，跨国公司本土化的原因及跨国公司本土化对我国经济甚至世界经济的影响。

难点：世界经济形势变化稍快，跨国公司本土化战略也随着经济的变化而相应的做出调整，弊端也会慢慢出现，资料相对欠缺，对某些措施不能尽快的了解。

研究进程安排(按学校统一安排来写)

第一阶段：1月12日—202月10日 搜集相关资料

第二阶段：年2月11日—2019年3月25日 论文第一稿

第三阶段：2019年3月26日—2019年4月8日 论文第二稿

第四阶段：2019年4月9日—2019年4月13日 论文第三稿

第五阶段：2019年4月14日—2019年4月20日 论文定稿

主要参考文献(格式不对)

【1】扬大楷，刘庆生，蒋萍 国际投资学 上海：上海财经大学出版社

【2】王彦.浅析跨国公司本土化战略在华经营本土化战略 吉林：长春理工大学学报

【3】张新民，张建平.跨国经营理论与战略分析 北京：对外经济贸易大学出版社

[4] potter. Competitive advantage. ChenXiaoYue translation. Oxford: Oxford University press

篇6：跨国公司文化本土化

跨国公司作为经济全球化的主要载体和承担者，在全球战略的指导下，为实现利益最大化的目标，其经营活动延伸到了世界各国。改革开放以来，跨国公司已大规模进人中国。面对与其母国不同的政治制度、经济制度和文化习俗，跨国公司不得不努力与中国政治、经济和文化习俗融合，从中国实际情况出发进行企业制度创新，使之适应中国市场的需要。越来越多的跨国公司认识到本土化是解决这一矛盾的最佳方式，在“思考全球化，行动本土化”思想的指导下，制定了一系列战略措施，并且取得了卓越的成效。同时，这些战略措施对我国本土的起步较晚、不够成熟的跨国公司走出国门到境外进行投资、经营，也具有重要的借鉴与启示意义。

一、跨国公司在华本土化经营主要策略

(一)生产制造本土化

跨国公司在华的生产本土化，历史相对较长。早在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，三资企业涉足生产领域，实际就已经开始生产本土化进程。近年来，跨国公司为加快产业转移，在华建立生产制造中心的速度明显加快。不少大型跨国公司在中国已投资建立十几家甚至几十家制造企业。我国是全球最大的手机销售市场，目前，各大手机生产商纷纷大举进人中国，摩托罗拉、诺基亚、三星、菲利浦、西门子等行业巨头均将自己的手机生产线进行迁徙。又如医药行业，全球最大的25家医药生产企业已经有20家在中国设立独资或合资企业。德国化工巨头巴斯夫是全球最大的化工品生产商，在2001年初，巴斯夫与东北制药集团签订了维生素C合资协议，建立年产5.-2万吨的生产基地，从而相继关闭其在日本、美国和丹麦的维C生产基地。中国人世以后，更多的全球制药巨头，如葛兰素史克、罗氏、默克等已经不再把中国仅仅当作销售市场，他们每年投人巨资在中国市场进行临床研究并不断将生产基地移至中国。

(二)人才本土化

许多跨国公司认为，本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，更能帮助企业将其一流的科学技术及其成功的经验植根于中国文化，为其在中国的发展奠定基础。跨国公司基本上普遍强调因地制宜、以人为本的原则，重视利用本土人力资源，重用华人精英，让华人专业经理人掌控中国市场，使他们成为实施本土化战略的最重要的本土力量。人力资源本土化的开发利用，极大地帮助了跨国公司建立起与中国政府和民众的关系，为其实施产品和市场本土化提供了智力支持。跨国公司登陆中国后，大都培训、使用中国本地人才。松下公司将近千名在中国招收的员工送往日本培训，西门子公司不仅安排中国员工出国培训，而且专门投资500万美元在北京建立培训中心。特别是2004年以来跨国公司在中国实行了高层本土化，摩托罗拉和诺基亚的中国总部都换了中国本土的人员。

(三)研究开发本土化截止到2006年10月，外商在华设立研发中心的数量达到创纪录的980家。与之相比，5年前跨国公司在我国设立的独立和非独立研发机构总共也不超过200家。这表明跨国公司在我国投资的重点，将逐渐由传统的制造业，向研发等上游行业延伸。跨国公司在中国设立研发中心，实行研究开发本地化，可以开发适应中国市场特点的产品，有利于其产品贴近中国市场;其产品开发既能满足科学家的创新性兴趣，同时又能满足公司的商业利益，这种科研管理方式，对于中国原来科技体制下的研发机构有一种很强的示范作用。

(四)分梢渠道的本土化

“得渠道者得天下”在营销界已成为共识，跨国公司进人中国后，并不都是急着建立自己的渠道，而是首先在典型的地区或城市设立探路性质的办事处，为最终进人做一些前期准备工作。决定进人时，产品的销售尽可能地寻求当地渠道代理，以减少公关成本、协调成本，规避贸然投资失败的风险。随着对中国市场情况的日益熟悉，跨国公司逐渐加大前向一体化的力度，或收购，或新建，逐步构筑自己的营销渠道，并结合通行的营销理论和技能与中国当地的生意规则，促使自己的营销渠道通畅运作。另外，通过投资、战略合作等方式，借重中国企业中渠道建设良好者现有的营销网络，依然是跨国公司的重要选择。

例如惠普公司在中国建立了由二级代理和二级经销商组成的二级分销渠道，将渠道控制在两层以便在价格、进货等方面进行管理，避免恶性竞争。柯达中国公司的渠道建设，包括重组代理、加强与经销商的沟通、继续开拓在线渠道、与众多电子商务网站进行合作，使消费者在任何地方都可以方便、快捷地买到柯达的产品。百事可乐成立了规模庞大的批发协助员队伍和直销员队伍，对百货商店、大型超市、货仓式平价商店、街头零售店、杂货店、夜总会、卡拉OK厅甚至机关、学校、部队、医院等单位进行全方位抢占，对零售终端进行多层次渗透。

(五)采购、生产本土化—最大可能地降低产品生产成本

以前跨国公司投资企业在设备采用和原材料使用方面，以进口为主，在国内采购的比例只有30%左右。其原因主要是外商认为国内产品不符合其采购要求，如质量不高且不够稳定、价格较高、交货不及时等。现在，这一情况有了很大改变。各大跨国公司纷纷加大在我国国内的采购力度，在东道国投资建厂乃至设立生产制造中心，就地采购原材料，就地生产，就地销售。

如世界最大的奶制品和咖啡制造商雀巢公司，雀巢为了占据中国市场，实现在中国卖牛奶和咖啡，他们深人农户，从帮助中国发展鲜奶和咖啡豆等原料的生产开始，进行本土化运作。公司1979年4月初次派人到中国寻求合作。1982年正式谈判与中国的第一个合作项目:合资建立黑龙江双城牛奶制品厂，1990年双城厂开工后，奶源立即成了突出问题，奶产量低，质量不高。为了解决奶源问题，公司派来一支专家队伍，不仅建立了一套鼓励奶农积极性的牛奶采集网络和收购制度，而且教会农户饲养奶牛的科学方法和采奶技术，大大提高了奶农的积极性和技术水平，使原料基地的牛奶产量和质量都有了很大提高。同样，咖啡的原

料供应也采用本土化方法供给。经过努力，雀巢公司终于在培育市场的同时，也确立了自己在中国市场的地位。

(六)品牌与营梢本土化品牌是一个企业的重要标识，在市场营销中占有重要地位。品牌是跨国公司占领中国市场的第一大法宝，如欧洲两家电梯跨国公司把自己的电梯品牌定为“迅达”(迅速到达)、“通力”(通力合作)，日本三菱电梯公司和日立电梯公司，在其品牌宣传上还加上了他们所在城市的名称，如“上海三菱”、“广州日立”等，从而增加了品牌的亲和力和用户的认同感。广告宣传本土化重在塑造企业和产品的形象，是营销的重要手段，进人中国的电梯跨国公司，根据各自的特点，选择了符合中国实际的不同广告用语，如上海三菱电梯“上上下下的享受”，广州日立“天天向上的追求”，通力电梯“带您进人可持续发展的环境”等，都取得了非常好的效果。营销本土化更多地体现在细节，体现在日常的营销活动中，而不是喊几句口号就“中国”了。正如可口可乐的“阿福拜年”广告，在看似不经意间流露出经典，如果不渗透中国的风俗文化，没有长久的中国的战略作指导是做不出来的。

(七)企业文化本土化

近年来，纵观世界500强跨国公司在中国的本土化企业文化战略，我们不难发现很多跨国公司在寻找企业文化与中国文化的契合点上可谓煞费苦心、精彩纷呈。这其中有品牌理念上的中西合璧，有客户服务意识上的亲情路线，还有用人制度上的人本管理等，将中国传统文化中的重情重义、诚信守节、亲情观念、天人合一等理念与现代管理理念结合，为跨国公司在中国的发展提供了良好的文化背景。

在企业文化人乡随俗方面，松下作为一家知名的日本公司，淋漓尽致地发挥了与中国一衣带水的地缘经济优势。松下公司在中国市场的企业文化与其在世界其他国家海外公司的都不尽相同。首先，秉承了创业者松下幸之助提出的“松下之魂”，即贯彻产业人应尽之责，力图社会生活之改善和提高，为世界文化之发展做出贡献。对于崇尚道义精神，讲究“穷则独善其身，达则兼济天下”的中国人来说，这无疑为本来平庸的商业经营增添了极具精神力量的一笔，也为松下在中国的发展提供了一个长远的指导思想和发展方向。其次，松下提出了“七精神”:产业报国精神、光明正大精神、团结一致精神、奋发向上精神、礼貌谦让精神、改革发展精神和服务奉献精神。这7种精神融合了中国传统儒家精神的精髓，对于企业员工来说十分容易接受。回顾松下公司企业文化本土化的过程，我们不难发现他们的企业文化中处处体现着刚柔并济、宽严互补的精神价值观。这也成为松下公司屹立中国市场25年不败的法宝。

二、我国企业“走出去”实施本土化战略之建议

在已经充分培养和发展国内市场的基础上，有实力的本土企业可以实施“走出去”策略，参与到别国甚至是市场经济相对成熟的发达国家的竞争中去。本土化战略是企业走出去必须面对的课题，企业到底实施多大程度的本土化，或是说在哪些方面追求本土化受许多方面因素的影响。所在行业越是存在文化差异、收人与物质环境的不同，越不存在共同的顾客需求，企业就越要加大本土化的程度，扩大本土化的范围。具体说来，本土化策略应体现在以下几个方面。

(一)用适用产品占领东道国目标市场，进行产品本土化

世界各国风俗文化多样，生活消费习惯各不相同，只有投其所好，生产出适用产品，满足消费者的差异化需求，才可能在东道国市场占据一席之地。如海尔在美国根据学生群体的需求特色，设计出带折叠活动台面和带电脑桌的小冰箱;根据老年人的需要，开发出一款不必探身取物的冷柜;根据单身贵族的需要，推出一款全塑料迷你型洗碗机。产品本土化战略的成功实施使海尔产品和海尔公司在美国市场的知名度和美誉度快速提升。

(二)与跨国公司合作，搭建本土化销售渠道销售渠道是产品从企业到消费者的通道，只有拥有方便、快捷、高效的销售渠道才可能将产品及时送到消费者手中。在东道国寻求熟悉当地市场的销售代理，或者与跨国公司合作，利用它们已经成熟的营销网络，对于我国资金少、规模小、缺乏跨国经营经验的中小企业而言，不失为一条低成本、高效率的进军目标东道国的捷径。如2003年，奥康与意大利制鞋巨头GEOX公司创造性地进行了“双向借道”尝试，通过互相借用销售渠道，奥康以非常低的成本一举签下了GEOX公司57个分布于全球19个国家的代理商，极大地加速了公司的国际化进程，扩展了国际市场发展空间。(三)大胆聘用当地适用人才，实施人才本土化

与企业自派人员相比，东道国人才具有熟悉当地生产经营环境、了解消费者需求、善于与当地政府及相关部门打交道等优势。实施人才本土化战略，大胆聘用熟悉当地政治、经济、文化、法律、风土人情的适用人才，一方面能使企业的各项生产经营活动更好地符合东道国企业行为规范，更快地拓展东道国目标市场，另一方面也能减少东道国政府和民众对企业的防范抵触情绪，极大地增强当地消费者对企业的认同度。如飞跃集团分布在世界17个国家的18家分公司，除了总部派遣的一两个中国人以外，其余全部聘用当地人才，服务于集团总部和海外公司的外籍员工达300多人，这些本土化人才为飞跃集团国际化战略的顺利推进立下了汗马功劳。

(四)积极与东道国社会文化融合，实现品牌与营稍本土化

针对当地传统风俗习惯，用符合东道国社会文化特性的方式介绍公司既有的品牌及产品，或者设计推出新的适应性品牌，可以增大消费者对公司品牌和产品的认同度，从而为开拓东道国目标市场预先铺平道路。如在越南市场，力帆聘请越南球星黎玄德做品牌代言人，举行力帆摩托飞跃红河的活动，极大地强化了公司品牌在越南市场的形象，这样不仅顺利地打开了越南摩托车市场，而且成功地实现了产品出口的多元化，洗衣机、彩电、白酒等力帆系列品牌产品纷纷顺利进人越南市场。

(五)落地生根，实现生产本土化和原材料采购的本土化

在东道国投资建厂乃至设立生产制造中心，就地采购原材料，就地生产，就地销售，一是能够大幅度降低运输、人力等生产经营成本;二是可以有效地避开东道国的关税和非关税壁垒:三是可以极大地减少国际市场波动的影响;四是可以充分利用东道国自然资源丰富或生产要素成本低等区位优势;五是可以获得东道国税收、融资、土地使用等相关优惠政策的支持。如宝钢集团与巴西多西河谷公司合资的铁矿在巴西刚刚投人运行，就又启动了在巴西合资建设一座大型钢厂的项目，总投资将达80亿美元，其短期目标是实现生产本土化和原材料采购本土化，中长期目标则是为了开拓美洲广阔的汽车、电子、通讯、机械等产品市场。

(六)了解产业技术信息和消费动态，实施研发本土化

研发本土化是产品本土化的有力保证，只有立足东道国市场，及时了解消费者的消费动态，才能不断研发出新的适应性产品，持续提升东道国消费者对公司及其品牌的忠诚度。对于总体科研水平落后、技术实力不强的中国企业而言，通过在发达国家设立研发中心，不仅可以提高产品研发的本土化程度，而且还能及时了解最新的科研信息和技术发展动态，大幅度地增强公司产品的技术含量。如华为在硅谷、斯德哥尔摩、莫斯科等地设立了6家海外研究所，同摩托罗拉、英特尔、日电、微软等世界知名公司成立联合实验室，专门开发针对东道国目标市场的产品。目前，华为的产品已经进人德国、俄罗斯、新加坡等40多个国家和地区;与此同时，通过海外研发，华为还取得了具有国际先进水平的自主知识产权，截至2004年底，华为累计申请国内专利5 310件，其中授权1 028件，在欧美等发达国家累计申请专利400多件。

(七)树立企业良好形象，建设本土化公共关系

作为社会生产的基本单位，企业的生产经营活动与东道国政府、银行、工商、税务、消费者、原料供应商等息息相关，在当地树立良好的企业形象，搭建本土化的公共关系，对立足长远的企业而言不可或缺。如首钢在秘鲁投资的铁矿公司，由于没有与当地民众和工会组织建立起良好的公共关系，10年来遭遇了持续不断的抗议和罢工事件，极大地干扰了企业正常的生产经营活动。因此，中国企业跨国经营时，一是要加强与东道国各级政府和工会等民间组织的对话和沟通，或者寻找企业代言人以获取当地政府和工会组织的大力支持;二是要入乡随俗，在遵守东道国法律法规的同时，注意尊重当地关于营业时间、人员雇佣、薪酬福利的潜规则，尽量使自己的生产经营活动符合当地的风俗习惯;三是要力所能及地参与东道国的公益事业，努力争取东道国公众的好感和信任。