跨国企业的跨文化管理

跨国企业的跨文化管理（共6篇）

篇1：跨国企业的跨文化管理

“跨国人力资源管理”课程论文

跨国公司企业文化管理的研究

摘要：21世纪，随着经济全球化的来临，如何处理跨国公司与东道主之间以及来自不同国家员工之间的文化冲突成为管理者面临的重要问题。本文通过分析跨国公司企业文化管理的原因，并指出跨文化管理的主要策略，针对如何进行人力资源跨文化管理作出较为详细的论述。

关键词：跨国公司 企业文化管理 人力资源 策略 “跨国人力资源管理”课程论文

一、序言

随着经济全球化的来临，企业成为没有国界的组织，企业的跨国经营是工业发达国家利用国际资源，壮大经济实力的必由之路；人才的国际化是企业吸纳人才增强竞争力的重要途径。跨国公司的子公司遍布世界各地，公司员工更是来自四面八方，在这种背景下，国家之间以及不同国家的员工之间在文化方面存在的差异必将给企业组织经营和人力资源管理产生极大的影响。跨国文化差异给企业开展国际运营带来了机遇，而更多的却是巨大的挑战。因此，企业跨国经营的成功与否，很大程度上取决于企业文化管理的好坏。

二、研究跨国跨文化企业存在的差异及影响

不同国家、地区、民族间的生活习惯、经营方式存在着差异，使跨国企业的文化对于不同事物的态度产生影响，跨国企业内部合理利用文化差异，实现人力资源管理会得到意想不到的效果。

（一）、跨国企业间的工作方式存在着差异

企业人际交往中主要的渠道是语言，由于跨国企业的员工来自不同的国家、地区，因此他们都有各自不同的语言，在工作交流中就会产生障碍。如果他国人员在进行项目投资过程中，既不懂得外语也不愿意主动去学习语言，则会在双方交流过程中出现问题。许多国外的投资者们都依照自已的法律法规行事，它们在其心中留有深刻的印象，因此，利用管理规定约束他国员工，而他国员工对于这些规章不适应，只听不做，使管理人员对其不满，产生相反的效果；另外，他国员工将工作中的公事与私事混在一起，以公谋私，使企业的管理人员极为不满，从而产生不必要的劳动矛盾；中、西方管理中存在决策方式的差异，中方决策过程需要制定方案，由各主管部门审批后实施方案，这一过程细致但是缓慢，过于集中；西方管理实行权责分明，决策倾向于个人化决策进程，决策速度快。

（二）、跨国企业间存在价值观差异

由于跨国企业的文化差异，使其价值观、实际的管理活动也各不相同，由于传统文化的影响，我国企业在不确定的环境下不会贸然行事，而丧失各种机遇；国外企业则不同于我国，他们善于研究、创新、勇于冒险。因此西方管理者的管理更具灵活性，企业员工有较大的自主权。在时间观念上，西方人看时间为生命，具有很强的时间观念，而国内的员工对于时间没有太重的观念，对于这种现象，国内企业会委婉表达，西方企业则直截了当。

（三）、跨国企业间管理方面存在差异

跨国企业在人力资源管理方面存在着明显的差异，企业员工的晋升上，西方企业重视个人的能力、工作中的表现，而我国更重视个人的背景、人际关系；人员流动制度上，西方国家支持企业员工流动，这样会给企业带来更加合理的结构；相反，我国企业往往会以各种条款来限制企业员工的流动。

三、跨文化管理的内涵和挑战

跨文化管理又称交叉文化管理，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而 2 “跨国人力资源管理”课程论文

形成卓有成效的管理过程。随着跨国公司的发展，跨国企业进入东道国市场后，由于双方民族文化背景差异和双方企业文化风格不同，便会不同程度地影响跨国公司的日常运作。研究发现，跨文化管理不好经常会导致员工的不满和低工作绩效。因此对来自不同国家、有着不同文化背景的员工进行合理控制和科学管理就成为人力资源管理的一个重要方面。

经济全球化过程中的跨文化管理是一个非常具体、关键的问题，对于跨国公司来说，将会遇到越来越多跨文化管理的挑战。当国际企业管理者进入另一文化的社会时，就可能面临文化冲突，甚至产生烦恼和不安全感。造成这种文化冲突的原因主要有以下几种：优越感、不恰当的运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化差异等等。如果管理者不熟悉或不能正确对待以上几种问题的话，就往往产生四种结果：（1）极度保守。管理人员按章办事，员工工作效率低，不思进取；（2）沟通中断，导致管理人员与员工之间互不理解；（3）非理性反应，双方凭感情用事，产生争斗手段；（4）怀恨心理，彼此互不信任。这些后果都会带来交易成本的上升。而且，跨文化管理对于跨国公司全球战略的成功有着非常紧密的联系。

四、跨文化管理的策略

文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。作为跨国公司的管理者，首先要做到的就是承认并理解文化差异的客观存在，克服狭隘思想。重视各国语言、文化、经济、法律等的学习、了解、融合，把文化的差异看成一种优势而不是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，实行积极有效的跨国文化管理策略：

一是本土化策略。这里所说的“本土化”，是指把当地文化理念融汇于经营管理之中，通过一体化管理达到相互间的沟通和融合，消除文化障碍，在企业跨国经营的人力管理、产品创新、品牌创立、市场营销等方面加快本土化进程。不同地域的社会政治、经济、文化不同，只有本土化，才能降低交易成本，迅速融入当地，并被当地社会认同。实践证明，“经营本土化”是最能适应异域文化和最能避免激励文化冲突的跨文化管理模式。“本土化”战略是一种有效的经营方式。例如可口可乐公司在中国推出的12生肖产品包装等。

二是文化融合策略。跨文化经营组织中的跨文化人力资源管理在管理理念、管理职务、人事政策上完全超越国家和文化界限是不可能的，任何一种文化都不会变得与另一种文化完全一样。需要在两种文化之间求得浮动平衡，这种平衡过程的开展，就是跨文化经营组织所面临的跨文化范畴的相互融合的过程，逐渐形成具有东道国特色的经营模式，进而创造出一种新的“文化重新组合”的企业文化。

三是文化规避策略。当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个子公司的运作中可以占据主体，但又不能忽视或冷落东道国文化存在的时候，就必须特别正视双方文化的重大差异而进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。

四是文化创新策略。文化创新策略即对母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同文化的相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化之间构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础，从而形成跨国企业竞争优势。

五、人力资源跨文化管理策略

随着跨国公司活动在全球范围内的快速扩张，国际化的含义更多地表现在人力资源的竞争上，企业必须更多地关心、研究国际人力资本市场规则和动态，在全球范围内优化人力资源配置。

“跨国人力资源管理”课程论文

1、人力资源跨文化管理的内涵

所谓人力资源跨文化管理，具体来说，是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一体化管理的过程。人力资源跨文化管理是跨文化管理的一部分，员工之间的文化冲突是跨国冲突最重要的组成部分，而且也是人力资本在企业组织经营中的重要地位所致。

人力资源跨文化管理包括3个层次：

1、双方母国（或民族）文化背景差异。这是跨文化的客观层面，由于它的典型性，一般认为跨文化管理以一国为单位，以合资企业和跨国企业为主要对象。

2、双方母公司自身特有的“公司文化”风格差异。这是跨文化差异的中观层面，此点在通过兼并、收购、重组的企业中特别明显。

3、个体文化差异。这是跨文化差异的微观层面，年长与年轻、男性与女性、上级与下级、不同部门员工之间等等，任何不同的两者身上都可能存在跨文化差异。

2、人力资源跨文化管理的策略

人力资源跨文化管理最令人头痛的是文化冲突。不同形态的文化相互冲撞、相互排斥的过程即为文化冲突。在一个具体的国际企业组织中，文化冲突的产生原因主要有：种族优越感、不恰当的运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等等。如果对不同文化背景的员工管理不利，会导致企业严重的内耗，决策不当，效率降低，从而对企业的日常基本运作产生影响。从表面上看，跨国企业是不同国家技术、资本、管理的结合，但从内涵而言，则是不同文化的碰撞与融合。对于跨国公司来说，它的子公司遍布世界各地，员工往往达数万甚至数十万。如何统帅好这些不同民族、不同价值观念的人员，是跨国公司管理方式必须解决的。

面对这一问题，作为企业的管理者，要处理好解决文化冲突，做好员工之间文化管理，必须找到不同文化的结合点，实施平衡的管理模式。为此，企业应做到：

①明确提出自己的创业精神即公司文化，寻找并建立共同的观念作为企业的核心价值观。这种价值观具有开放性、兼容性、持久性的特点，可以约束员工的语言和行为，并且加强团队协作精神与公司凝聚力，培养团队的合作精神、独立思考和决策能力。进行以公司共同价值观为核心的企业文化培训，营造一种良好稳定的人际氛围，这可以为员工提供更加广阔的发展空间，给予本地员工真正的归属感，还可以作为一种重要的激励员工和保留员工的方式。如美国IBM公司的创业精神是“IBM意味着服务”；日本松下公司最高原则是“认清我们身为企业家的责任，追求进步，促进社会大众的福祉，致力于世界文化的长远发展”。在一个非常复杂、权力分散的公司里，企业文化成为激荡着公司进步的内在动力，使得即使技术原则被破坏，公司暂时面临困境，但公司仍能继续存在，并保持旺盛的生命力。

②进行人力资源的培训和开发。首先经过有效的培训，培养可以适应不同文化并具有积极的创新精神的经理人。罗杰斯在创新涉及理论的研究中认为，新思想的传播与交流，在文化背景相同的群体内部相对比较容易，而在文化背景不同的群体之间交流很困难。而通过培训可以减少驻海外经理可能遇到的文化冲突，使之尽快适应当地环境。可以促进当地员工对公司经营理念及习惯的理解。其次，进行跨文化培训。跨文化培训是防治和解决文化冲突的最有效途径。它包括双方文化的了解、双方语言的沟通、双方管理方式的融合、跨文化的沟通技巧和跨文化冲突的解决方法等等。通过诸如此类人力资源管理活动，可以减少驻外经理人员可能遇到的文化冲突，使之迅速融入当地环境并发挥有效作用；能大大促进双方的沟通和理解，改善员工关系，保持企业内良好的人际关系，保障有效沟通；实现当地员工对企业经营理念的理解和认同，提高团队合作精神，推动企业的持续发展等等。

③全新的人力资源管理方式。经济全球化、信息技术和知识经济的快速发展，迫切要求人力资源管理方式发生重大变化，企业与员工、管理者与被管理者之间，将按照新的游戏规则来处理各种关系，主要表现在如何在沟通的基础上达成共识，如何在彼此信任的基础上彼 4 “跨国人力资源管理”课程论文

此达成承诺，尊重员工的个性，如何在自主的基础上达成有效的管理，尤其是如何对团队提供一种支持和服务，企业如何着手建立一种创新机制，如何建立学习型组织，如何进行团队合作等等。

④建立适应全球化竞争的人力资源管理组织系统，全面实施人才战略。发达国家的人力资源管理已经发展到关注战略人力资源的管理、国际人力资源管理以及人力资源管理与政治环境之间关系等领域的研究与实践。无论是跨国公司还是本土企业，几乎形成共识：人力资源是企业成功的关键。

随着经济全球化的推进，跨国企业越来越多，跨国企业的人力资源管理问题已经是人力资源管理专家所探索的一个重要问题。对中国而言，加入WTO以来，更多的中国企业也将迈出国门走向世界。经济全球化给我们带来的不只是经济上的冲击，更有文化上的挑战。对于一个跨国企业来说，做好跨文化管理，做好人力资源的跨文化管理对于企业的生存和发展将是至关重要的。

综上所述，跨文化管理是跨国公司人力资管理中的重要任务，面对多元化的市场经济发展趋势，要想在跨国经营中取得利润最大化，就需要避免跨国企业之间存在的文化差异、环境差异等问题，只有充分了解企业文化的内涵及人力资源管理方法，才是企业不断发展的源动力。随着全球经济一体化的发展，我国跨国企业的数量也在不断地增加，跨文化管理已经成为我国许多企业急需解决的课题。从我国目前的经验来说，人力资源管理的规划、劳动人员的劳动关系都存在许多不足之处，寻求适合我国自身经济特点的跨文化人力资源管理，需要融合多方管理策略及多种文化，提升绩效管理在企业中的激励作用，从而不断提升我国企业在跨国经营中的竞争地位。

参考文献：

[1] 余凯成，程文文，陈维政，《人力资源管理》，大连理工大学出版社，1999.[2] 杨文士，张燕，《管理学原理》中国人民大学出版社，2004.[3] 姜光辉，薛燕华.跨国公司企业文化的历史背景——基于国际企业文化对比研究[J]，《商业现代化》，2007（4）.[4] 彭红霞，达庆利.跨国公司人力资源系统、企业文化与创新绩效关系的实证研究[J]，《国际贸易问题》，2007（4）.[5] 邵芳，陈艳芳.跨国公司人力资源管理述评[J]，《经济论坛》，2009（9）.[6] 王勇，黄新建，刘艳.跨国公司人力资源本地化研究[J]，《商业现代化》，2009（1）.[7] 希尔伯，李向红，《跨国人力资源管理》，中央编译出版社，2006.[8] 郭士纳，张秀琴，《谁说大象不能跳舞》，中信出版社，2010.[9] Saphcm,跨国企业跨文化人力资源管理存在的问题，http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MjM5NDI5OTAxNQ==&mid=200390609&idx=3&sn=cd92c446befced1d0aa64502da206488&3rd=MzA3MDU4NTYzMw==&scene=6#rd，2014/7/14.[10] 张唯石，跨国人力资源管理与我国企业竞争力，http://wenku.baidu.com/view/9ec04065ddccda38376bafec.html，2012/2/14.[11] 张耀华，跨国企业文化冲突原因与应对[J],《经济周刊》，2013（8）.

篇2：跨国企业的跨文化管理

随着世界经济一体化和区域经济集团化的不断深化，企业经营国际化已成为势不可挡的浪潮。当企业跨国经营时，各国企业的组织结构、技术方法、决策方式 、控制程序正在相互借鉴融合。跨国企业面对的是与母国文化根本不同的文化以及由这种文化决定的不同的经济观念 、态度和行为。企业管理者所要解决的不仅仅是组织结构、资金投向 、投资收益率 、选择外派人员等问题，更重要的是要在实践中探索跨文化管理的奥秘 。

一、关于跨文化与跨文化冲突的内涵及跨文化冲突管理

跨国经营必然带来跨文化管理问题。跨国企业如何面对跨文化管理，解决跨文化冲突 ，直接关系到企业的生存和发展 。

(一) 关于跨文化

跨文化又叫交叉文化，是指两种或两种以上不同背景群体的文化之间的相互作用。跨文化管理是指与企业有关的不同文化群在交互作用过程中出现文化矛盾和冲突时，有效地解决这种矛盾，达到文化的理解、沟通、协调和融合，从而高效地实现企业管理，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益[

跨文化管理起源于古老的国际间的商贸往来。早在古代，埃及人、腓尼基人、古希腊人就开始了海外贸易，并懂得了如何与不同文化背景下的人们做生意。到了文艺复兴时期，丹麦人、英国人以及其他一些欧洲国家的商人更是建立起了世界范围的商业集团，当他们与自己文化环境以外的人们进行贸易时，他们就学会对与他们不同文化背景下产生的语言、信仰以及习惯保持敏感，以避免发生冲突并顺利实现交易，这就是最初的跨文化经营管理活动。不过这时的跨文化管理活动完全取决于从事贸易活动的商人的个人经验，有关文化及文化差异的研究仅仅是人类学家的事情，但对公司和企业还很少注意文化及其差异的研究[到纪后期，随着科技的迅速发展，各国之间的经济交往范围更加广泛，相互之间的渗透越来越深，各国之间的依存度、互动性增强，经济全球化趋势迅猛发展，任何企业都无法回避经济全球化的浪潮[随着企业经营区域不断拓展，市场环境与企业内部的员工文化构成也越来越复杂，跨文化冲突在所难免，企业对文化冲突越来越重视，跨文化管理作为一门新兴学科逐渐形成并发展起来。

(二)关于跨文化冲突

跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突[当企业跨国经营时各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同。但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理提供了难度。因此，跨文化冲突成为跨国企业经营过程中实施成长战略所不能回避的核心问题，面对跨文化冲突的风险，对国际企业的跨文化冲突进行背景、成因分析以及冲突的解决方案的挖掘将有助于跨国企业推进深层的跨文化管理，对于跨国企业吸纳先进的企业文化，提高企业的核心竞争能力有重要意义。

(三)关于跨文化冲突管理及冲突表现

跨文化管理的核心是解决文化冲突管理。企业的跨文化经营管理，就是对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的文化采取包容的管理方法，并由此创造出企业独特的文化管理过程。跨文化管理的核心是解决文化冲突，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则。事实上，跨国家和地区的经营，文化观念上的冲突不可避免。 跨文化冲突表现在企业管理的各个方面，其中某些特定的管理职能对文化更加敏感些，主要表现在管理理念、员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。

在管理理念方面，根植于不同的国家社会文化、受到地域文化影响，各国企业的管理理念有较大差异。中国企业的管理中，带有中国传统古典哲学思辨与思想启蒙色彩的儒家、法家、道家等学说已深深地嵌入到属于东方文化体系的企业道德、企业哲学与企业精神体系中，形成独创的管理理念，而西方的管理理念形成中，则是随着管理理论的发展步伐，更多地从管理大师们的管理思想中汲取营养，因此，西方企业管理理念中更多的渗透着科学管理与行为管理的思想精髓。这些差异在合资企业中推行企业文化、制定企业战略过程中形成了较大的冲突。 在员工激励方面，由于文化背景、理念的不同，激励可能会表现为各种不同方式，比如美国文化中，人们对工作的态度是积极热情的，而墨西哥文化中，对工作的态度则表现出为了维持所期望的生活水平而不得不采取的一种行为方式、一种谋生的手段。从而表现出各个国家由于文化不同而导致对员工激励方面的态度和政策不同。

在协调组织方面，文化背景不同可能会形成组织协调方式选择的不同，在日本的企业中，组织协调可能会采用“和风细雨”的商谈式方法，在美国企业中可能会采用严格的制度管理与约束方法。 在领导职权方面，西方管理中往往对企业部门及负责人有较为严格、明确的职责、职权、职务解析，并按照科学管理的规则，遵循一系列授权规则使企业规范运行，形成有序、配套、系统的各职级行使原则。而在东方文化体系中，以人

为本的理性追求、重视情感联系的信誉氛围、崇尚礼遇礼节的风尚，形成具有自身特点的职权分配方式，难以形成与西方模式等同的领导职权分配与运用方式。 在人力资源管理方面，东方文化体系背景中，遵循“以人为本、以德为先、人为为人”的原则，而在西方文化体系中，更多主张奉行一系列严格、科学的人事管理制度。

二、文化冲突产生的具体原因

(一)不同国家价值观方面存在差异。

价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面，即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。研究表明，美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异[

(二)管理者对于文化的认识的偏差。

企业管理者在跨国企业文化差异的认识上，往往存在一些认识偏差。比如：缺少对本国文化和外国文化的了解、忽视各国的文化差异以及文化中心观点等。文化的差异是客观存在的，但是如果企业管理者能够正确认识文化差异，并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理，不仅能消除文化冲突所带来的负面影响，而且还会充分利用文化差异，有效地实施管理。

(三)文化差异导致的跨国企业文化的差异性

文化差异指的是不同国家，民族间文化的差别。文化差异主要体现在三个层次：第一，物质文化。它通过人们制作的各种实物产品表现出来，包括建筑p服饰p食品p工具等;第二，制度p习俗文化。它通过人们共同遵守的社会规范和行为准则表现出来，包括制度p法规以及相应的设施和风俗习惯;第三，精神文化。它是通过人们思维活动所形成的方式和产品表现出来，包括价值观念p思维方式p审美趣味[中西两种不同的文化体系直接导致了跨国企业在其运作经营各个层面均存在不同之处，主要表现在以下几个层面：

理观念不同。

西方企业受其“民主”思想的影响坚持“法律”面前人人平等，企业管理以 “规章制度”为准绳，以法律，合同和诉讼等手段管理;而中国受到传统的中庸思想的影响，认为企业管理应该以“人”为本，注重和谐的人际关系。将企业管理建立在以“人”为本的社会伦理秩序的基础上。

策方式不同。

西方企业文化在决策上主张个人主义，即相关人员全权负责，发号施令。其优点是权责分明，决策率高;而中方企业文化强调集体主义，即所谓的“民主集中制”原则，实行少数服从多数的集体决策风格，这样能集思广益，规避企业风险。

业管理结构不同。

由于受各自历史，政治等因素的影响，中西企业在管理结构上也存在较大差异。如西方企业的管理模式有两种：一种是英美等国家实行的“股东主权加竞争性资本市场”的“一元制”管理模式;另一种是以德，日等国为代表实行的“银行导向型”的“二元制”管理模式[

断效果的标准不同。

西方企业往往注重结果而不注重动机和过程，功利性比较强;而中国企业则会从动机的角度用一套道德或意识形态的标准来判断效果，强调“处世有道”，注重过程的得体性。总之，文化具有明显的继承性、多校性和地域性特征。不同的群体、区域、国家的文化互有差别，每个地区，每个企业都有自己的独特文化。跨国企业拥有不同国度、不同地区的子公司，它包含了许多不同的文化，因而，企业内部文化差异的矛盾和磨擦是在所难免的。当企业跨国经营时，各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同。但企业员工具有不同的思维模式、行为方式，员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理带来了难度[到具有不同的文化地域、背景的国家进行跨国经营的国际企业，必然会面临来自不同的文化体系的冲突，不同的文化环境必会形成较大的文化，差异[

(一)进行适当的培训，以解决好文化差异的问题。

这是一个防治和解决文化冲突的十分有效的途径。作为一个跨国企业，要解决好文化冲突的问题，需要企业有一批高素质的跨文化管理的人员。而企业选派的高层管理人员，除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外，还必须思想灵活，不守成规，有较强的移情能力和应变能力;尊重、平等意识强，能够容忍不同意见，善于同各种不同文化背景的人友好合作;在可能的情况下，尽是选择那些在多文化环境中经受过锻炼的人及懂得对方语言的人[。

跨文化培训是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常来讲，跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本地员，进行文化敏感性训练。这种训练的目的是加强人们对不同文化环境的反应和适应能力。具体做法包括具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化培训、实地考察、情景对话、角色扮演，以便打破员工心中的文化障碍和角色束缚。

(二)实现管理人才本土化。

纪代末以来，进入我国的跨国公司日益注重本土化策略，且格外重视高中级经理人才的本土化，各跨国公司都加强了在我国的人才本土化的战略。而许多跨国企业已经纷纷展开行动：来，联合利华中国区工作的外籍员工人数已减少了，目前的高级管理职务已由中国人担任。随着在中国投资的跨国公司人才本土化战略逐渐成为潮流，著名高科技跨国公司安捷伦科技于月宣布任命四十一岁的北京人霍丰为新一任中国区总经理，这是该公司首次任命本土人士担任中国区经理职位。目前安捷伦科技中国高层领导的本地化比率已达到百分之七十，中层以上领导的本地化比率接近百分之九十。 月西门子(中国)有限公司和北大国际MBA启动了本土“精英管理人才联合培养计划”。西门子(中国)有限公司本土化人才战略：把西门子公司的发展融入所在国的经济发展之中。本土化战略的核心内容就是加强本土化人才战略[。

(三)建立共同经营观，实现长期的经营合作。

通过文化差异的识别和敏感性训练等，公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。同时通过文化的微妙诱导，使个体与集体相律动，如同一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。这样不断减少文化摩擦，使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，在国际市场上建立起良好的声誉，增强国际企业的文化变迁能力。企业可以通过文化的交汇，达成跨文化和谐的具有东道国特色的经营管理模式，逐步建立跨国公司的管理文化，并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。

(四)采取文化创新策略。

对母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合，从而体现跨国企业竞争优势。

综合上述分析，跨国企业作为推动世界经济强劲发展的动力，必然有其与生俱来的优势，资源整合的广泛性，世界市场的无界性，可以说跨国企业是世界范围内的市场分工。但庞大的市场机制必然需要一个螺旋上升的发展过程，期间出现的问题更是其发展的派生品。这种问题具体在文化上，就是本文所说的文化差异问题，但庞大的市场机制需要不断的改革，不断的探索，同样它也会以更为有效的方式回馈社会经济的发展，而我们应该在发展的过程中避免问题，解决问题。

篇3：跨国企业的跨文化管理

一、我国跨国企业跨文化管理的困境

在我国跨国企业的经营管理中, 遇到的最大难题莫过于跨文化管理。TCL当年并购阿尔卡特可谓轰动一时, TCL希望能利用阿尔卡特掌握的先进技术来降低自身的生产成本, 从而提高企业的经济效益, 这本无可厚非, 但TCL当年更多地是考虑经济层面的问题, 而忽视了企业并购过程中的跨文化管理问题, 在企业文化管理方面, TCL试图以“文化强权”的手段, 用“TCL文化”取代“阿尔卡特文化”, 结果非但没有实现企业并购后的文化整合, 反而加剧了企业内部的矛盾和冲突。

事实上, 不仅是TCL, 我国不少跨国企业都在跨文化管理过程中遇到了困境, 这些困境大体表现为:一是跨文化管理意识较为缺乏。在我国, 部分跨国企业在经营管理活动中往往是“重经济效益, 轻文化管理”, 没有真正深刻了解自身民族文化对企业文化的影响作用, 进而忽视甚至是忽略了跨文化管理的重要意义;二是文化整合能力较弱。有的跨国企业在不能正确认识文化差异的前提下, 未能采取有效的措施进行文化整合, 而在跨国企业内部来自不同文化背景的人们因其价值取向和行为方式的不同而产生的冲突是跨国企业经营和管理失败并使其全球发展战略陷入困境的重要原因之一;三是跨文化管理人才匮乏。跨国企业要想成功地进行跨国经营, 有赖于一批高素质的、具有能在多元文化环境下工作的跨国经营管理人员。从过去20多年中国企业跨国经营史来看, 大部分企业在全球并购或营销上的失败要归于管理者对国际市场和文化的不了解, 近年来, 中国企业走出国门并购的案例数量剧增, 但却因为各种原因导致并购成功后在后期管理中的种种问题使得并购企业水土不服, 导致并购的最终失败, 这些都反映出我国企业中跨文化管理专业人才的匮乏。

二、在华日企、美企跨文化管理的启示

在华日、美企业大都结合了本民族文化与东道国文化形成了各自独特的跨文化管理方式。笔者拟基于霍夫斯泰德的文化维度理论以及霍尔的“高语境”与“低语境”模式对在华日、美企业的跨文化管理进行对比分析, 进而为我国跨国企业成功实现跨文化管理提供可借鉴的经验。

1. 基于霍夫斯泰德文化维度的分析

霍夫斯泰德文化维度模型从个人主义/集体主义、权力距离、不确定性规避、男性化/女性化、长远导向与短期导向进行分析。霍夫斯泰德 (2010) 基于IBM调查的重复性研究对文化维度的研究增加到了74个国家和地区, 下表为日本、美国和中国的霍夫斯泰德五个维度指数的得分和排名情况 (括号内为在74个国家和地区中的排名情况) :

从个人主义指数对比分析可见, 美国分数最高, 这与美国文化有关。美国文化中非常强调个人的作用, 美国企业则特别鼓励冒险、创新及企业家精神, 对集体的依赖程度较弱。日本个人主义指数较低, 存在“集体主义”倾向。日本企业注重培养员工对企业的忠诚度, 利用集体文化协同的力量使企业更加有效的运行。

从权力距离指数来看, 美国最低, 企业中上级和下级感到平等, 在进行决策时会征询下属的意见, 更加注重专业能力, 专注开发专业化人才。日本权力距离指数稍高, 有一定等级观念, 企业管理中主要依靠规章、条文, 员工要遵守和服从。

从不确定性规避指数来看, 日本分数最高, 最不能容忍模糊性和不确定性, 日本企业人员使用上的终身雇佣制, 以及管理中“全面质量管理”的运用, 正是确保忠诚度和稳定性的表现。美国分数较低, 能容忍不确定性带来的风险与挑战, 积极面对突发情况, 也能采取拼搏创新的精神解决问题。

从阳刚气质指数来看, 日本得分最高, 男性更显出一种竞争力、独断性等, 在工作中体现为“为了工作而生活”。美国的阳刚指数较低, 虽然男性在社会工作中有重要地位, 但会促进家庭与工作之间的一种平衡, 表现出一种“为了生活而工作”。

从长期导向指数来看, 美国得分最低, 主要表现为更看中短期收益, 希望通过个人努力迅速看到成效。美国企业会因员工近期的绩效在职位和薪酬上给予很大的提升, 提高员工的积极性。日本长期导向分数较高, 他们鼓励储蓄并坚韧不拔地向目标迈进, 并非注重眼前利益, 企业中晋升、加薪等往往会看中资历, 不看短期的绩效表现, 一定程度上会挫伤员工工作的积极性。

对以上五个维度的分析, 总结出跨文化管理特点的表格如下:

根据霍夫斯泰德五个维度的分析, 日、美有着不同的文化特点, 促使在跨文化管理上存在差异, 但是在中国的大背景下, 在华日、美企业在某些方面也不断调整自身管理模式, 呈现相似的跨文化管理特点。首先, 中国属于集体主义国家, 美在华企业跨文化管理中注重个人能力的同时, 也会在工作中注重团队合作以促进工作有效进行;日本企业重视集体主义精神, 同时以人为本的管理理念又深入人心。日、美在华企业的跨文化管理特点都超出本国文化的范围, 在自身文化的基础上融合有利于企业发展的管理文化与制度, 成功实现文化融合与创新。其次, 中国的长期导向指数位居第一, 美在华企业的发展不仅注重激励员工的短期目标, 更学会关注长期目标的实现。而日本受中国儒家文化的影响, 日在华企业发现仅注重长期的发展很难调动积极性, 也逐渐会根据员工短期优异表现给予一定激励, 以提高促进长期目标实现的积极性。但其最终目标都是在中国使自己的经营效益最大化, 结合自身与中国文化特点, 做出最好的跨文化管理决策。

2. 基于“高情境”与“低情境”模式的分析

爱德华·霍尔 (1976) 用“高情境”与“低情境”两种模式描述不同文化之间的沟通模式:

由图表可知, 中国、日本、韩国这些国家都是高语境文化, 大部分的信息是根据当时当地的语境及环境来理解得知, 而不是直接用口头表述出来, 表述方式较含蓄、间接、隐晦;在欧洲和北美洲, 如美国、德国、英国等这些国家是低语境文化, 信息的传达需要详细、具体且明确地用语言直接、坦率地表达出来, 而不是通过特定的环境靠自己理解。

跨文化管理中, 语言是一大障碍, 跨文化交际和沟通也是跨国企业的必修课。中、日都属于高语境文化, 日在华跨文化沟通中除语言外, 其它阻碍相对较少, 注重管理中的柔性, 交流方式迂回, 尤其在作决策过程中, 注重集体的决策, 且过程缓慢。美在华跨文化沟通中要注意中国的高语境, 民主型管理模式和直线式沟通可能会引起冲突, 要认识到中国的层级管理及轮回式沟通模式, 以及缓慢的决策过程。戴尔曾遭遇文化荒漠化, 过分强调个人能力, 对自己负责, 从而使部门间沟通与交流困难, 特别在跨文化管理中, 没有正确对待差异文化, 只注重绩效和结果, 导致当初的失败。

根据霍夫斯泰德五个维度的分析, 在跨文化管理中, 我国跨国企业要认清自身民族文化与国外文化的异同点, 发挥我国文化中以“儒”家文化为核心的集体主义, 并由“家庭”层面的集体主义, 逐渐向“企业和社会”层面的集体主义扩散, 加强企业中团队合作能力。同时鼓励个人的创新和冒险等积极因素, 采取文化兼容的策略进行卓有成效的跨文化管理;在规章制度内确保管理行为和权力的同时, 要任人唯贤、博采众长, 善于听取下属建议;既要利用规定条例等降低不确定性以确保各方面稳定性, 也要具备应对突发风险与挑战的能力;工作中, 不仅要求员工全身心投入到工作中去, 对自己的职位和所在企业负责, 还要关心员工的家庭生活, 把工作视为员工生活的一部分;企业要持之以恒注重长期目标的实现, 与此同时, 还要给员工看到努力的结果, 在短期内给员工以激励和刺激, 提高工作的积极性, 从而为长期目标的实现打下坚实的基础。根据对高、低情景模式的分析, 在我国跨国企业在跨文化沟通中, 除了语言障碍以外, 要认识到沟通的有效性更为重要, 通过一定的跨文化培训, 加强人们对不同文化环境的反应和适应能力, 进而促进不同文化背景下人们之间的沟通和理解。

通过对日、美文化的对比分析, 以及各自文化影响下在华企业的跨文化管理特点, 为中国企业进行跨文化管理提供了一定的可供借鉴之处。我国跨国企业也要在吸取他国经验之时, 针对所遇到的跨文化管理困境提供相应的对策。

三、我国跨国企业跨文化管理的对策

无论对已经走出国门的公司还是准备走出国门的公司来说, 要深刻认识文化差异, 认真对待跨文化管理, 为我国跨国企业跨文化管理摆脱困境提供相应对策。

第一, 在进行跨文化管理时要树立很强的跨文化管理意识。首先要认识和理解文化差异的存在, 结合不同文化下形成的管理和沟通方式进行有效的融合;其次, 在看到文化差异带来阻碍同时, 更将其视为一种集合国内、国外两种资源的一种优势。中国跨国企业在跨文化管理中, 无论是从文化维度模型, 还是的“高语境”和“低语境”的分析, 都是以了解各国文化为基石, 正视文化差异的存在, 提高跨文化管理意识, 如果像TCL的“文化强权”, 只会引起文化冲突, 为跨文化管理造成阻碍。

第二, 在跨文化管理中, 要有很强的文化整合能力, 将不同文化进行吸收和融合, 促进企业有效的一体化进程。如海尔在国内实行的以批评著称的“6S”大脚印, 来到美国变成了表扬的平台, 增强了员工积极性;海尔走进日本时, 考虑到其年功序列工资制, 特地强调并制定新的企业制度, 这都是与国外文化融合的结果。在跨文化管理意识的指导下, 正确认识文化间的差异, 并将差异看成一种资源, 在此基础上通过变革, 整合差异文化, 树立跨国企业内新型统一的价值观, 形成具有创新性质的跨国公司企业文化。

第三, 跨国企业要实现国际化经营, 要培养跨文化管理人才。对于跨文化管理人才, 不仅要过语言关和专业关, 更要在深刻理解母公司文化的基础上, 对国外子公司文化习俗等方面的了解, 从而培养专业水平高, 沟通能力好, 管理能力强的跨文化管理人才。除此之外, 在本土化管理人才开发方面, 我国企业要学会放手权力, 聘用了解国外文化与背景且管理能力突出的本土管理人员。例如海尔走进美国时, 培养国际化管理人才和本土化员工, 正如张瑞敏所说, 海尔的跨国经营不仅是融资, 更是融智。一定程度上, 这降低了跨国经营的成本, 而且有利于当地管理者与员工的沟通与交流, 成功实现跨文化管理。

四、小结

本文为摆脱我国跨国企业跨文化管理的困境, 基于在华日、美企业文化及跨文化管理的分析, 得出它们都是在本民族文化的基础上, 结合中国管理文化特点, 形成各自的跨文化管理策略, 同时为我国跨国企业跨文化管理提供借鉴意义。而对于我国跨文化管理中存在的困境, 跨国企业要树立跨文化管理意识﹑增强文化整合能力并以培养国际化与本土化管理人才并重, 最终达到文化上的整合与创新, 促进跨国企业永续长久发展。

摘要：随着经济全球一体化增强及中国经济的迅猛发展, 越来越多的中国企业走出国门参与国际竞争。跨国企业直接面临的挑战便是企业的跨文化管理问题, 摆脱跨文化管理的困境对跨国企业的经营管理尤为重要。基于日美在华企业跨文化管理的比较研究, 剖析它们各自跨文化管理的特点、策略及成功经验, 进而为我国跨国企业摆脱跨文化管理的困境提供相应的对策。

关键词：跨国企业,跨文化管理,困境,对策

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篇4：当前跨国企业管理面临的文化差异

关键词：跨国企业；文化差异；语言瓶颈；解决路径

中图分类号：G04 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）01-0127-04

当前，我国经济快速发展，使得我国的国际市场知名度和影响程度日益提高，跨国企业的到来给予了我国经济更大的发展机遇，但跨国企业毕竟具有完全不同的社会文化背景，它们在生产经营的过程中必然会遭遇不同的文化冲突与碰撞。正这是因为跨国企业具有不同的文化背景，它们的文化理念具有一定的差异性，从而导致了跨文化交流过程中的文化摩擦甚至误解，这些都不利于跨国企业的生产经营活动的正常开展。企业文化指的就是在一定的组织中，经过长期的实践而形成的为企业员工普遍认同的价值行为准则。企业文化的建立是需要经过长期的潜移默化的浸染过程逐步形成的，它是一种渐进性的价值判断体系，主要包含了共同意识、价值观念、职业道德、行为规范等。跨国企业同样需要企业文化来指导经营管理。但是，跨国企業由于具有一定的文化差异，处理不当，容易导致经营管理的失败。所谓文化差异，指的就是在文化、价值观、社会行为以及态度、需求等不同方面的表现。文化差异在多方面影响着企业的发展，不仅企业的跨国经营的战略受文化差异影响，而且企业的经营管理和企业形象也受其影响。

1　跨国企业定义及其面临的发展环境分析

跨国企业产生于经济全球化大背景下，是在全球范围内建立健全的、统一的、网络化的市场体系，保证各种生产要素在全球范围内自由流动和优化配置。1983年联合国跨国企业委员会拟订的《跨国企业行为守则》中认为：跨国企业指的就是由分设在两个或两个以上国家的实体组成的企业，而且不论这些立体的法律形式和活动范围如何。跨国企业的业务是通过一个或多个活动中心，根据一定的决策体制经营的，可以具有一贯的政策和共同战略。企业的各个实体由于所有权或别的因素相联系，其中一个或一个以上的实体能对其他实体的活动施加重要影响，尤其可以与其他实体分享知识、资源以及分担责任等。一般来说，跨国企业是一个国家经济发展的产物和标志性事物，它又反过来能够促进一个国家本土经济的高速发展，还能够为全球经济的一体化进程起到积极的推动作用。当前，跨国企业面临的发展环境较为复杂多变，它们为了各自的利益，采取多种方式，不断超越空间和时间的限制，在生产、贸易、投资、金融等领域协调认识和行动，从而实现各国经济、社会联系与竞争的普遍化及其方式的多样化。但是，美国次贷危机引发的全球金融危机的阴影仍未散去，欧债危机又接踵而至，这些都给跨国企业的国际竞争增加了不少不稳定因素和压力，但是，它们仍然是经济全球化进程最活跃、最直接、最重要的推动力量。同时，它们经营的无国界性往往更容易受到全球经济的震荡。因此，它们必须依赖于自身素质的不断提高来增强市场竞争力。这些素质除了技术性因素以外，还应该包含适应性的文化理念以及企业整体的适应能力和整合能力。因此，跨国企业文化方面的软因素也是非常重要的，它们在经济全球化的过程中，就是把自己置身于不同文化背景生存、淘汰、适应和发展的过程中。因此，文化对跨国企业来说，具有全方位、全过程、全系统的影响力，必然会遭遇来自不同文化体系、文化区域的摩擦与碰撞。可以说，跨国企业在经济全球化背景下面临的内外部环境是非常复杂多变的，主要是复杂的外部经营环境和艰难的内部管理。其中，内部管理的困难主要来源于文化冲突和文化差异，它们的存在已经给跨国企业的战略决策造成了巨大的影响，甚至成为重要的发展障碍。对于跨国企业来说，文化作为“软环境”是决定企业跨文化管理成败的重要因素，跨国文化的差异、环境的复杂都可能导致管理的失败。稍有不慎，都会引发跨国企业整体发展的不利局面。因此，跨国企业必须做好跨文化管理工作，尤其解决其中的文化差异和语言瓶颈问题，从而为跨国企业在全球范围内的正常生产经营创造有利的软环境。

2　跨国企业中的语言与文化差异分析

企业文化是一个繁杂的建立过程，它牵涉到不同群体和不同个体之间把不同的价值判断准则进行不断融合和同化的过程。由于跨国企业所遭遇的不是简单的群体和个体，而是纷繁复杂的民族和社会文化，因此，它的文化融合是一个长期循序渐进的过程。跨国企业的文化具有多样性和复杂性，是一种由被动接受向主动要求的转变过程。各国的价值标准各异，跨国企业要进行民族文化和语言的大融合不是一件容易的事情。而作为文化重要载体的语言，其在跨国企业中也面临着巨大的挑战。

2.1　语言与文化差异影响企业文化的融合

跨国企业的员工来自于不同的社会文化背景，具有不同的语言和思维方式。而员工作为跨国企业中的重要构成元素，是必然不能忽视的部分，一个成功的企业必须重视人的首要作用。这就需要跨国企业建立起具有诚信性、民心性和平等性特点的企业文化氛围，企业诚信的文化就是面向未来的文化，跨国企业要想在激烈的国际市场竞争中取得竞争优势，首先必须得到自己员工的强力支持，以员工的全体向心力来推动跨国企业的顺利发展，“水能载舟，亦能覆舟”这句中国古话，它对于跨国企业来说同样有着重要的借鉴意义。这就是说跨国企业要以人为本，让企业内部员工的语言与文化差异不成为企业进行科学管理的障碍。

2.2　语言与文化差异影响员工合作

跨国企业需要建立一种情感式的企业文化来满足员工情感上的需求，运用一种系统化和科学化的方法来解决复杂而难以捉摸的情感问题。同时，跨国企业的发展也是人与人之间密切合作的过程，因此，跨国企业文化中也有提倡互惠互利、实现双赢的同盟性文化，它有助于培养一种协作的精神，有助于形成一种团队感和责任感，使得不同文化语言背景的员工具有一种被认同的神圣感，从而形成一个开放性的企业文化，相互学习，取长补短，以新的视点、新的方法、新的角度和新的思考来解决跨国企业遇到的文化壁垒。否则，跨国企业内部员工之间的语言与文化差异将大大影响到员工的个人情感，从而影响到人与人之间的合作效果，不利于企业文化融合。

2.3　语言与文化差异影响员工的主人翁意识

在当今国际市场竞争中，跨国企业面临的形势不容乐观，没有哪一个企业敢高枕无忧地进行生产经营，而是应该具有强烈的忧患意识。这种具有忧患意识的企业文化，有利于使跨国员工们真正树立起“狼就在身后，自己随时可能被吃掉”的竞争理念，才可以使得企业员工随时关注企业的命运。此外，跨国企业是一种重要的国际经济一体化的载体，它虽然是世界企业中的精英阶层，但是，其仍然需要一定的忧患意识，否则，即使再先进的管理经验和再成熟的经营模式，如果没有优秀的企业文化作为指导，也是容易走向衰落和灭亡的。而语言与文化差异如果处理不好，将会大大影响到跨国企业内部员工树立起真正的主人翁意识，进而影响到企业的发展。

3　跨国企业文化中语言瓶颈的具体表现及解决路径分析

据一项数据调查显示，全球跨国企业失败的例子中，约有80%以上的主因来自于失败的语言沟通与文化差异处理不当。语言与文化之间的关系是非常紧密的，文化差异必然有语言沟通方面的问题，很多跨国企业员工语言不通，无法进行交流与沟通，造成这种现状主要还是由于文化差异导致的，因为语言本身就是文化的载体，文化是通过语言进行传播与交流的。一旦文化差异无法解决与沟通的话，语言交流也会出现问题，进而影响到跨国企业的管理思维和管理方法，甚至产生管理程序和组织沟通方面的各种冲突与矛盾。事实上，在跨国企业的发展中，最大的挑战就是语言障碍引发的语言瓶颈问题，据一项调查研究表明，当前有一半左右的跨国企业高管认为，语言障碍破坏了他们的跨境交易机会，进而使得企业遭受巨大损失。此外，一个语言培训机构也曾对全球几百位跨国企业高管进行了相关调查，他们认为最大的困扰就是语言沟通不当而引发的误解，从而造成企业内部跨境交流的困境。有些跨国企业也在试图改善语言交流状况，比如说选择英语作为官方交流语言，但是又会造成非英语人员的语言障碍，从而丧失自信，影响企业的整体发展。那么，针对这种最大的语言瓶颈挑战，跨国企业应该从语言与文化差异方面入手，做好跨文化管理工作，最大限度地消除文化差异导致的语言瓶颈问题。具体如下：

3.1　跨国企业实现文化融合，从文化方面消除语言瓶颈的根源

这就是说跨国企业要实现文化融合，进行跨文化管理。一般来说，跨国企业的文化管理就是进行交叉文化的管理，具体是指针对不同文化背景的人、物、事的管理，是一种以人为中心、以塑造共同价值观为手段的管理模式，就是要把不同文化进行沟通与融合管理。跨国企业应该努力克服各种异质文化之间的冲突，在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，合理配置企业资源，挖掘和利用企业潜力和价值，提高企业的综合效益。这就需要跨国企业能够在人的理念、使用、激励等方面加速“跨文化管理”，创造出一种多民族优秀文化融合的企业文化，可以是不同文化之间的妥协和折中，也可以是不同文化之间的求同存异的融合与补充。当然，在进行跨文化融合的过程中，要遵循最小化原则、多样性原则、协同性原则，做好跨文化危机管理。具体来说，跨国企业跨文化管理一般要经历三个阶段的融合，这就是冲突、渗透、融合三个阶段，这是一个较为复杂、困难和漫长的过程，我们要使得员工体会和理解对方的不同文化理念和语言表达方式，从而达到真诚合作。

3.2　跨国企业要基于语言与文化差异，创建一种突破语言文化瓶颈的新型企业文化

跨国企业在进行生产、经营、管理的过程中，必然会遇到跨文化冲突问题，其中的语言交流问题也是重大的障碍之一，如果不能突破语言瓶颈和文化摩擦，就难以真正做好跨文化管理。因此，跨国企业应该基于不同的文化背景建立一种新型的企业文化，尽可能地发挥出跨文化优势，消除跨文化弊端，做好跨国企业的战略性运营。具体来说，首先，跨国企业的管理者应该长期观察东道国文化与母国文化的最大不同，并采取人性化的管理方式逐渐使得企业员工对不同的文化实现认同感，最终深入人心地形成一种强大的文化优势。跨国企业还可以在进行海外投资的时候，以思维全球化、行动当地化的原则进行本土化管理，帮助管理人员掌握东道国的语言知识和特有文化内涵，选择有文化识别整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，还要雇佣当地职员，从而使得跨国企业能够在当地站稳脚跟。此外，跨国企业还可以实行一企两制策略，创建新型的企业文化，让企业管理人员识别文化差异，通过各种渠道促进员工对不同的文化相互了解、适应、融合，并在母国文化和当地文化基础之上构建一种新型的企业文化，使得该新型的企业文化作为跨国企业管理的基础，既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。

3.3　跨国企业要强化员工的语言培训工作，并重视选聘具有多种语言能力的人才

跨国企业应该要帮助企业员工正确识别文化差异，加强跨文化认同感，不要以强制性的手段来迫使员工认同，而是要以一种人性化的方式来潜移默化地对员工进行文化与语言的培训，增强他们的文化认同感和团队精神，还要在人力资源规划中考虑跨文化因素，区分好优势和劣势，在招聘和外派中注意跨文化管理人才的选拔，要使得这些员工具备兼容多种文化，具有开放胸襟、善于沟通和有自我学习能力的本土员工与外籍员工搭档的能力，加强沟通交流，形成一种相互信赖、真诚合作、开放沟通以及多种文化和睦相处的企业环境。此外，跨国企业还要加强对于员工的跨文化培训工作，加强他们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解，其中的语言培训是必须进行的，否则，语言不通无法进行基本的交流与合作。一旦语言问题解决了，就可以减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，促进当地员工对公司经营理念和习惯做法的理解以及良好的人际关系等，构建有针对性的绩效管理系统及激励系统，注意公共关系，建设具有协作精神的企业文化，从而使得跨国企业的文化冲突与语言障碍消失在无形之中。

总之，跨国企业应该在企业内部塑造多文化融合的企业文化氛围，引导不同文化背景与语言习俗的员工求同存异、互相借鉴，并尽快建立完善的语言文化培训体系，从而有效增强员工对不同语言与文化的识别程度，以公平、公正、公开的态度对待语言障碍，从而实现有效沟通与合作。

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作者简介：张颖青（1973-），女，浙江台州人，台州职业技术学院外语系讲师，研究方向：应用语言学和英语教育。

篇5：跨国企业的跨文化管理

一、中国跨国企业的现状

世界银行集团一项调查表明，150家开展对外直接投资的中国企业面临的最主要挑战是文化冲突。中国企业尚未充分利用各种机制规避商业和政治风险，对当地市场的反应迟缓。

目前，许多中国企业已经开始投身于跨国投资、兼并和并购的浪潮当中：联想兼并了IBM的PC 业务，TCL 并购德国施奈德的子公司，中石油花费60 多亿美元用于收购哈萨克斯坦的石油公司。由此可见，中国企业国际化的触角已开始向世界的各个角落延伸，企业国际化已成为不容置疑的事实。可是改革开放几十年，走出去的中国企业却极少出现像海尔集团那样具有影响力的跨国公司，而在手机、汽车、IT等高科技行业也很难打造其国际市场。不得不承认，我国企业在进军海外市场时，不能忽视企业文化的重要性。

二、中国企业文化管理中存在的问题

中国企业的发展，在企业文化管理上还存在着重视不足、生搬硬套、因循守旧等问题。

第一，理层关注企业短期利益，忽视长期利益和股东财富最大化。

经济层是一个企业的具体执行机构，是一个企业是否能够长远发展的强大后盾。但是，在中国海外的经理层有较大的自主性，往往考虑的是企业短期经营业绩以及实现自身收入的最大化，一定程度上与股东的利益有所冲突。造企业的经营目标上，经理层可能暂时偏离利润最大化的目标，导致公司其他的利益相关者的不满，从而不利于企业的长期稳定和发展。

第二，中西方文化发生碰撞时，管理层不能实现有效协调。

中国深受儒家思想的影响，体现在企业经营上，则会显得生搬硬套，不能活学活用，而且等级观念比较深，和员工很难大成一片，管理层和员工有较大隔阂。当然这并不是中国境外企业的通病，但是从这几十年看来，中国受宗法制影响短期内难以改变。而西方国家企业更多引导公司员工按与企业经营环境相一致的行为，比如惠普公司则重视经理们应公开办公，建立开放式的办公机构，注重保持各个经营核算单位的相互协调和相互独立，反对经营中的官僚作风和气息，力图在公司中建立起宽松自由的工作环境。

第三，经理层自傲不烦，夸夸其谈。

当走出去的公司逐渐步入正轨，经理们就觉得胸有成竹，深谙经营之道。这种行为方式似乎是多年来公司经营顺利、一帆风顺的产物，也是公司高级管理人员没有告诫员工戒骄戒躁，保持谦逊的必然结果。长期受这种企业文化影响的公司经理人员无视人们对公司现在的经营方式提出的抗议之声，依然如故，并不加强对顾客、股东和员工三大要素的重视。

三、中国企业要如何进行跨文化管理

企业文化的形成和管理不是一朝一夕可以实现的，以下仅针对企业文化的一些缺陷作出相应建议：

第一，中国在境外进行投资，对境外企业经理层难以进行管理，无法协调经理层与股东的利益时，可以找出两者的利益共同点，比如赋予经理层参与一定比例的股利分配权，或实行奖罚机制即当企业当年利润较大时给予经理层相应的奖励，反之亦然。将两者的利益拴在一起，更有利于促进企业的利润最大化和其长期发展。

第二，相互尊重对方文化，促进中西方文化的相互融合。一位跨国公司的美国经理说得直截了当：“你不得不把自己的文化弃之一边，时刻准备接受你将面对的另一种观念”。这就是两种不同文化的冲突和融合的过程。当企业内部员工之间、员工和经理层之间发生冲突时，双方都应该冷静处理，站在企业发展的角度，选择最佳方案。日本一家著名的跨国公司就实行一种员工奖励制度，鼓励员工将自己的方案表达出来放在公共意见箱中，当员工的方案被公司采纳该员工可获得1000美元的奖励。经理层善于采纳员工的意见而不是一意孤行，充分发挥民主思想，有利于企业文化的融合和企业生产效率的提高。

第三，在管理人的选拔上，要仔细甄别并加以培养。企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。在选择经理人的时候，要注重对其相关资历和素质的要求，选拔出一批有长远头脑、有领导能力并符合企业发展特点的管理人员。管理阶层是公司的宝贵资源，也是折损最快需要仔细保养的人才，因此公司在对经理层的管理上要格外重视。首先，要让管理人对公司有深入的了解，对企业存在的优势、劣势、机会和威胁做整体的把握，对企业的内外部环境及企业所处的市场地位做深入的研究。在做好整体定位的前提下，再计划每项具体措施。其次，建立经理人对企业的长期归属感和使命感，以企业的发展为其行为目标，建立起两者双赢的局面。再次，要注重对管理层的后期培养，时代在不断变化，管理层需要接受的思想也需要不断地更新，公司要为其提供相应的资金和师资力量，推动管理人员公司经营能力水平的提高。

篇6：跨国企业的跨文化管理

摘要：跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是我国企业融入全球济必须要迈出的重要一步。然而，对于中国企业来说，跨国并购活动尚处于初级阶段，企业自身的国际经营战略决策水平和跨国并购整合能力还很低，再加上中西文化差异大，使得我国企业的跨国并购面临企业文化差异以及文化冲突的严峻挑战。进行有效的文化冲突管理也是企业取得跨国并购成功的关键。本文深入分析中国企业跨国并购过程中的文化冲突表现以及产生的原因，并以联想收购IBM PC业务为例解读中国企业跨国并购文化冲突管理。关键词：跨国并购文化冲突冲突管理

引言

随着经济全球化和信息化的迅速发展，跨国并购逐渐成为全球国际直接投资的最主要形式。跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是我国企业融入全球济必须要迈出的重要一步。进入海外市场跨国并购有利于中国企业参与全球竞争，改变缺乏核心技术、国际市场、国际品牌和全球化渠道的现状。近年来，我国积极参与全球并购，并日益成为活跃的角色。然而，对于中国企业来说，跨国并购活动尚处于初级阶段，企业自身的国际经营战略决策水平和跨国并购整合能力还很低，再加上中西文化差异大，使得我国企业的跨国并购面临企业文化差异以及文化冲突的严峻挑战。事实证明，中国企业进行跨国并购的绩效并不理想，真正成功的比例还不到十分之一。由此看来，进行有效的文化冲突管理也是企业取得跨国并购成功的关键。2004年，中国企业联想以12.5亿美元的价格并购了美国IBM公司的PC业务部分，震惊了国内外经济界，其中，联想进行并购后的文化冲突管理也成了诸多跨国企业借鉴的典范。本文深入分析中国企业跨国并购过程中的文化冲突表现以及冲突管理策略，并以联想收购IBM PC业务为例解读中国企业跨国并购文化冲突管理。

一、中国企业跨国并购文化冲突表现

虽然随着全球经济一体化的深入，中国企业与海外企业的合作更加密切，跨文化沟通也更加流畅，但这些文化差异却在短时间内无法消除，而文化差异的存在又直接导致文化冲突的形成。具体来讲，中国企业跨国并购过程中的文化冲突表现有以下几种：

1.价值观方面的冲突

价值观是个人或社会对某种特定的行为方式或存在状态的一种判断和持久信念。企业的价值观念作为企业文化的核心层，通常是难以改变的，来自不同文化背景中的人，他们的价值观也是不同的，由于原有的企业的价值观已经成为员工思想行为准则，一旦遇到挑战或更新往往会产生排斥、失落、难以适应，进而阻碍新的价值观的形成和树立。企业管理者层面来讲，中国企业家一般具有较为保守、谨慎的价值观，缺乏风险意识和冒险精神；西方企业家则勇于冒险、敢于探索，尤其是在研制新产品、开拓新市场、运用新技术等方面表现突出。企业内部员工层面上来讲，受 “集体主义”与“下级绝对服从上级” 的传统思想影响，中国企业员工工作缺乏积极主动性，不善于表达自己的思想以及提出改革意见，而西方企业员工有较大自主权，并对上级有一定建议权和质疑权，勇于创新和改革。

2． 企业制度文化方面的冲突

企业制度文化是指为实现企业目标而给企业员工的行为规定一定的方向和方式，一般包括企业的领导机制、组织机构和管理制度等。并购企业要想实现并购战略的实现与贯彻，必然导致对被并购企业进行组织机构的调整、领导人员的变动，以及规章制度、行为规范的修订和完善，以确保企业内部制度的系统性和一致性。但是，被并购企业的员工在一定时间内较难以适应这个新的制度文化，以致对新的制度文化在意识和行为上有意无意地抵触，由此导致冲突。

3．经营管理文化方面的冲突

经营文化的冲突包括经营目标和管理理念两个方面。中国企业，尤其是国有企业进行跨国并购，由于中国企业的特殊性导致并购企业间在经营目标上的不一致。中国国有企业的经营目标不仅仅是最大限度地获取利润，还有许多不易公开的非经济目标，比如社会目标、政治目标等等，通常与国外企业利润最大化的经营目标发生冲突。管理理念上，我国企业往往重生产，忽视营销，对员工实行集体领导、集体决策，注重与员工的心理和社会需要，同时在经营方式上趋向于谨慎保守；而国外企业重视生产更重视营销，强调理个人主义和规范化管，重视规章制度和契约的约束作用。这种经营管理理念的差异往往使并购后的企业在经营发展战略等方面不可避免地发生冲突。

二、联想收购IBM PC业务案例分析并购背景

2004年12月8日,中国联想集团有限公司公布了与美国IBM公司关于并购的最终协议,并于2005年5月1日完成了对IBM全球个人电脑业务（PCD）的收购。收购后，新联想集团将拥有约19000名员工(约9500来自工BM，约10000来自联想集团)，成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。

由于联想与IBM分属的中国文化和美国文化存在着巨大差异,其经营管理和企业文化也各具特色,因此,在并购后的文化整合是新联想的一大运营难题，联想集团通过较好的文化冲突管理措施有效的度过难关，帮助新联想在并购初期顺利开展业务。二者并购初期的文化冲突主要体现在：

（一）企业价值观

联想是一个发展速度快,带有国有民营色彩的公司联想文化中有很浓的制造企业的因素,形式雷厉风行，也不乏中华传统文化的稳重、谨慎；IBM的文化属于比较又代表性的美国文化, 是一个非常程序化的公司,有标准的流程，创新性强，讲求活力、进取。

（二）经营管理文化

联想继承了传统儒家思想影响，强调执行和服从,下级对于上级的命令要严格执行,上级对下级的干涉也比较多；IBM则强调尊重个人，注重员工个人权利,员工在工作中的授权比较大。

（三）员工个体文化

联想收购的IBM个人电脑业务部门有近万名员工,分别来自160个国家和地区，这些员工与联系在中国的本土员工在语言、价值观、思维方式等各个方面都有很大的差异。并且，联想对IBM PC业务的并购，基本上都属于弱势企业对强势企业的并购，强势文化对弱势文化具有侵略性，所以IBM的员工对于联想文化的难以认同。新联想文化整合措施：

（一）建立文化整合团队

联想在并购IBM个人电脑业务后在人力资源部建立文化整合小组,负责收集、整理和分析来自公司各部门员工的意见,对现有的公司文化、员工渴望的公司文化以及两者之间的差距进行评估分析,并在此基础上对新联想的文化进行新的诠释。文化整合小组向员工提出沟通融合的六字方针:“坦诚、尊重、妥协”,呼吁大家形成共同而强烈的愿景，顺利实现新公司的整合，把新联想做成业界的领袖。

（二）开展跨文化培训

新联想对中外员工实行跨文培训，并将英语定为全球统一的工作语言，特别聘请英语教师,开展中方员工“英语学习运动”，鼓励两企业员工进行文化交流。

（三）建立沟通机制

并购后，联想高层杨元庆指示内部沟通部门,必须在内部开展形式多样的活动,履行文化沟 通的职责。人力资源部门定期进行员工心态调查，掌握员工心态变化，让员工和高层直接面

对面沟通，开展鸡尾酒会等活动，并建立了专门的员工意见反馈通道和网上信息沟通平台。

（四）引进学习

联想和IBM的文化都非常强势,一方取代另一方基本不可能,联想采取渐进模式，在引进和融合的基础上进行企业文化的创新。并购初期，联想更多的做出了适应IBM的举措，而不是简单的用一种作为主导，帮助IBM员工逐渐从一种惊恐、失落的心态中平复下来。随后，新联想进一步加强文化融合工作，进而建立和形成继承双方优点的具有全球化特色的新联想文化。

三 文化冲突管理策略

从上述案例分析我们可以看到,联想并购IBM PC业务过程中也面临了一系列的文化冲突问题，但是联想集团凭借其规范的文化整合措施，有效的化解了冲突，帮助IBM员工较好的适应联想集团，降低了离职率。联想集团的冲突管理措施也为中国企业跨国并购的文化冲突管理提供了借鉴。具体来讲，我国企业跨国并购中的文化冲突管理有以下几点策略：

（一）求同存异，以“和”为贵

我国企业的跨国并购大多是对于欧美等发达国家企业的并购，我国企业自身发展史短，跨国经营的历史就更短，因而与发达国家企业相比，在管理和企业文化建设方面难免有许多不完善、不成熟之处，因此让中国的企业文化凌驾于其它企业文化之上，扮演着统治者的角色，显然是不可行的。所以，在我国企业并购发达国家企业活动中，应用融合模式解决文化冲突，学习发达国家的先进管理方法和经营理念，求同存异，相互借鉴，是实现文化融合和化解文化冲突的必然逻辑。

（二）开展跨文化培训

跨文化培训中最重要的就是语言的培训，跨文化并购后，来自不同国家的员工一起共事，不同的语言是沟通的最大障碍，因此在跨国经营企业中，应培训中方员工的外语表达能力和外方人员的中文水平；除此之外，对东道国文化知识的培训也非常重要，有关母国的文化背景、文化特征、社会风俗、生活习惯等的培训都非常必要。通过跨文化培训能从一定程度上消除文化差异带来的不适，更好的适应新文化环境。

（三）制定稳定的人力资源政策

并购后被并购企业常常出现人才流失现象,这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题，以向外流动来躲避因两种企业文化在整合时产生的摩擦而引起的。并购企业需要制定一个稳定的人力资源政策，出台一些具有实质意义的激励措施，使员工减轻心理压力，适应新的环境。并购方可以考虑留用被并购方管理人员，培养他们对企业的忠诚，这样利于双方人员互相学习、和平共处。

（四）构建尊重双方价值观的企业文化

并购企业应注意对对方的文化尊重和理解，以平等的态度进行交流，在此基础上，找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的价值观，并以此引导人的行为模式、交往准则。除此之外，并购企业应根据环境的要求和企业战略的需要，围绕重构的核心价值观，设计、培植一种不带有母国偏见的、融合各方之长的新型企业文化，从而产生文化协同效应，将各种文化的优秀部分进行整合，产生多元化的影响和多种解决问题的方法并实现共同的目标。

参考文献

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