跨国公司如何解决企业文化落地难问题

跨国公司如何解决企业文化落地难问题（精选8篇）

篇1：跨国公司如何解决企业文化落地难问题

企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素，前GE公司CEO杰克?韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”;我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”。

保持良好文化的秘诀

要保持健康的企业文化，可以通过五个行之有效的策略进行：

1.直接沟通，善于沟通，可以使组织内部的凝聚力增强。中国传统企业组织内部的严格等级制度限制了人与人之间的沟通。上级是权威的，不可以质疑的，这使下属对待上司心存顾虑，因此，难以产生一个良好的沟通氛围。领导层与员工进行有效的沟通，不但可以博得员工对领导的信任，对公司的热爱，而且还可以使领导获得真实的信息，对企业的发展有利。

2.营造信任氛围。在跨国公司很多年青的经理要承担很大的项目，这在传统的国营企业来说是非常少见的。公司的一种信任氛围使得年青人有机会做一些十分具有挑战性的工作。良性健康的鼓励和充分信任，使年青人在这里可以展开手脚，发挥潜能。

3.鼓励员工在工作场所个性化。让员工自己掌握对工作场所的装饰，员工有权力来根据个人的偏好把自己的办公环境搞得更舒适，个性化随意化的着装已成为新时尚。

在舒适的工作环境下，员工的工作效率高，也更愿意留在这种有个人自由的组织中。

4.帮助员工规划他的职业发展，做到人尽其才，才尽其用。职业发展的管理是个人与组织合作的过程，其最终目的是要达到员工个人的成长与组织的发展的和谐。通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标相一致，使员工的发展与组织的发展吻合。

5.团队精神。在外企，员工对合作群体有着很强的归属感，同群体共享成功及实现价值的目标激励着员工为之努力。

企业文化是一种价值观

企业的竞争已经深入到了文化层面。企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观。企业文化是由其传统和风气所构成，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的模范。管理人员通过身体力行，把这些文化灌输给其员工并代代相传。

美国企业文化专家劳伦斯?米勒在《美国企业精神??未来企业经营的八大原则》一书中指出：几乎美国的每个大公司，都在发生企业文化的变化，老的企业文化在衰变，新的企业文化在产生，美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基本价值之中。

一、目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标。

二、共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。

三、卓越原则，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神。

四、一体原则，全员参与，强化组织的一体感。

五、成效原则，成效是激励的基础。

六、实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。

七、亲密原则，即相互信任互相尊重，团队精神。

八、正直原则，正直就是诚实，以负责认真态度进行工作。

在劳伦斯.米勒指出八项基本价值中，正直是绝对不能妥协的一个原则，“正直”是许多跨国公司企业文化的磐石。在这方面做得最好的公司，其总体经营成果往往也能长期保持最佳纪录。

知名跨国公司成功的重要原因应归功于它独特的、有效的企业文化。而且每一位员工又能将其内化为其个人的工作信条，来自觉地作为其日常工作的指导原则。企业又通过给员工描述出一幅生动的令人向往的未来前景目标，成功地完成了这两步已能很好地帮助企业聚集众人的凝聚力，使大家有了明确的共同追求的目标。企业文化对员工的影响力是深远的，许多在跨国公司工作过的中国员工，虽因地域、薪酬、移民等原因而离开这些大公司，但都十分珍惜他们在这些企业中所秉承的价值观。有不少在宝洁公司工作多年的人跳槽去民营企业，竟有感觉像移民一样，可见企业文化之深入人心。

如何建立优秀企业文化

企业文化建设并不是一种随意性的文化活动，同样要制定科学规划，把员工生涯规划与企业规划结合起来，

企业在建立优秀企业文化时要有效地做好以下几方面的工作：

一、寻找培养高素质的领导人。

领头羊对于员工的榜样作用是非常关键的。企业领导的任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰的价值观、目标感，创造激动人心的工作氛围。

二、规划并沟通企业成功路线。企业的发展计划就是一张成功导向图，根据企业的远景规划，在图中可以标明企业目前的起点，确立企业的发展目标和计划达到目标的方式。

三、创造行诺文化。人力资源部帮助企业内部建立起良好的“契约”文化，他们都把自己工作做好，每个流程、每次作业、每位致力满足顾客要求的人每一次都会做到最低成本。

四、授权团队走向成功。企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。

每个企业都是由人组成的，企业文化也必须由员工来维持和传播。因此，要保持良好的企业文化必须关心人、尊敬人、发展人。

企业文化如何落地?

“三步曲”化解企业文化落地难

第一步曲：正确认识企业文化落地的含义：

是指把企业愿景、企业使命或企业宗旨、企业精神等方向性的文化理念，融入企业发展战略规划、目标的实现中;把与经营、管理有关的通用类的文化理念，融入企业的一切经营与管理活动、过程中;把个性类的文化理念融入全员的工作、任务中;引导和推动企业的健康、良性发展，并让企业的发展成果带上本企业个性特征的文化烙印。

第二步曲：准确知道企业文化落地的“地”在哪里?

(一)企业文化的概念：

企业文化是企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。具体地说，它是指企业在一定的民族文化传统、地域文化特色中逐步形成的具有本企业特色的价值观念、基本信念、管理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。

(二)企业文化的组成：

1、理念;

2、制度和行为;

3、环境;

4、形象。

(三)文化在哪里?

1、文化在细节中;

2、文化在员工的习惯中;

3、文化无处不在。

(四)落地的“地”包括：

1、发展战略、目标;

2、经营与管理活动;

3、管理制度;

4、品牌;

5、岗位主人翁、岗位将军或榜样;

6、员工的言行;

7、体现文化理念的事迹或故事;

8、参与社会活动与自主组织的主题活动;

9、企业环境;

10、文化载体。

第三步曲：科学掌握企业文化落地的方法：

(一)科学四化

一化： 潜移默化

二划：1、规划;2、策划。

三画：1、企业标识;2、企业环境;3、员工之画。

四话：1、企业文化概念;2、企业文化理念;3、规范性的企业语言;4、凝结企业传统的故事、大事、企业之歌、文化手册、企业网站、宣传文章;等等。

(二)企业文化落地的方法：

1、找好路径，从虚到实;

2、找好载体，从虚到实;

3、找好典型，从隐到显;

4、领导当好和树好榜样，从上到下，从点到面;

5、用好渠道，从内到外、从点到面，打造品牌;

6、用好环境，从视觉到知觉;

7、开展好活动，虚实结合、软硬结合、远近结合、内外结合;

8、以文化理念为指导，编制和完善制度;9、系统规划和策划，联动提升。

篇2：跨国公司如何解决企业文化落地难问题

保持良好文化的秘诀

要保持健康的企业文化，可以通过五个行之有效的策略进行：

1.直接沟通，善于沟通，可以使组织内部的凝聚力增强。中国传统企业组织内部的严格等级制度限制了人与人之间的沟通。上级是权威的，不可以质疑的，这使下属对待上司心存顾虑，因此，难以产生一个良好的沟通氛围。领导层与员工进行有效的沟通，不但可以博得员工对领导的信任，对公司的热爱，而且还可以使领导获得真实的信息，对企业的发展有利。

2.营造信任氛围。在跨国公司很多年青的经理要承担很大的项目，这在传统的国营企业来说是非常少见的。公司的一种信任氛围使得年青人有机会做一些十分具有挑战性的工作。良性健康的鼓励和充分信任，使年青人在这里可以展开手脚，发挥潜能。

3.鼓励员工在工作场所个性化。让员工自己掌握对工作场所的装饰，员工有权力来根据个人的偏好把自己的办公环境搞得更舒适，个性化随意化的着装已成为新时尚。

在舒适的工作环境下，员工的工作效率高，也更愿意留在这种有个人自由的组织中。

4.帮助员工规划他的职业发展，做到人尽其才，才尽其用。职业发展的管理是个人与组织合作的过程，其最终目的是要达到员工个人的成长与组织的发展的和谐。通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标相一致，使员工的发展与组织的发展吻合。

5.团队精神。在外企，员工对合作群体有着很强的归属感，同群体共享成功及实现价值的目标激励着员工为之努力。

企业文化是一种价值观

企业的竞争已经深入到了文化层面。企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观。企业文化是由其传统和风气所构成，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的模范。管理人员通过身体力行，把这些文化灌输给其员工并代代相传。

美国企业文化专家劳伦斯？米勒在《美国企业精神未来企业经营的八大原则》一书中指出：几乎美国的每个大公司，都在发生企业文化的变化，老的企业文化在衰变，新的企业文化在产生，美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神

可以包括在八大基本价值之中。

一、目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标。

二、共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。

三、卓越原则，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神。

四、一体原则，全员参与，强化组织的一体感。

五、成效原则，成效是激励的基础。

六、实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。

七、亲密原则，即相互信任互相尊重，团队精神。

八、正直原则，正直就是诚实，以负责认真态度进行工作。

在劳伦斯。米勒指出八项基本价值中，正直是绝对不能妥协的一个原则，“正直”是许多跨国公司企业文化的磐石。在这方面做得最好的公司，其总体经营成果往往也能长期保持最佳纪录。

知名跨国公司成功的重要原因应归功于它独特的、有效的企业文化。而且每一位员工又能将其内化为其个人的工作信条，来自觉地作为其日常工作的指导原则。企业又通过给员工描述出一幅生动的令人向往的未来前景目标，成功地完成了这两步已能很好地帮助企业聚集众人的凝聚力，使大家有了明确的共同追求的目标。企业文化对员工的影响力是深远的，许多在跨国公司工作过的中国员工，虽因地域、薪酬、移民等原因而离开这些大公司，但都十分珍惜他们在这些企业中所秉承的价值观。有不少在宝洁公司工作多年的人跳槽去民营企业，竟有感觉像移民一样，可见企业文化之深入人心。

如何建立优秀企业文化

企业文化建设并不是一种随意性的文化活动，同样要制定科学规划，把员工生涯规划与企业规划结合起来。企业在建立优秀企业文化时要有效地做好以下几方面的工作：

一、寻找培养高素质的领导人。

领头羊对于员工的榜样作用是非常关键的。企业领导的任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰的价值观、目标感，创造激动人心的工作氛围。

二、规划并沟通企业成功路线。企业的发展计划就是一张成功导向图，根据企业的远景规划，在图中可以标明企业目前的起点，确立企业的发展目标和计划达到目标的方式。

三、创造行诺文化。人力资源部帮助企业内部建立起良好的“契约”文化，他们都把自己工作做好，每个流程、每次作业、每位致力满足顾客要求的人每一次都会做到最低成本。

四、授权团队走向成功。企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业

中的一员，才会有信心和责任感。

每个企业都是由人组成的，企业文化也必须由员工来维持和传播。因此，要保持良好的企业文化必须关心人、尊敬人、发展人。

企业文化如何落地？

“三步曲”化解企业文化落地难

第一步曲：正确认识企业文化落地的含义：

是指把企业愿景、企业使命或企业宗旨、企业精神等方向性的文化理念，融入企业发展战略规划、目标的实现中；把与经营、管理有关的通用类的文化理念，融入企业的一切经营与管理活动、过程中；把个性类的文化理念融入全员的工作、任务中；引导和推动企业的健康、良性发展，并让企业的发展成果带上本企业个性特征的文化烙印。

第二步曲：准确知道企业文化落地的“地”在哪里？

（一）企业文化的概念：

企业文化是企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。具体地说，它是指企业在一定的民族文化传统、地域文化特色中逐步形成的具有本企业特色的价值观念、基本信念、管理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。

（二）企业文化的组成：

1、理念；

2、制度和行为；

3、环境；

4、形象。

（三）文化在哪里？

1、文化在细节中；

2、文化在员工的习惯中；

3、文化无处不在。

（四）落地的“地”包括：

1、发展战略、目标；

2、经营与管理活动；

3、管理制度；

4、品牌；

5、岗位主人翁、岗位将军或榜样；

6、员工的言行；

7、体现文化理念的事迹或故事；

8、参与社会活动与自主组织的主题活动；

9、企业环境；

10、文化载体。

第三步曲：科学掌握企业文化落地的方法：

（一）科学四化

一化：

潜移默化

二划：

1、规划；

2、策划。

三画：

1、企业标识；

2、企业环境；

3、员工之画。

四话：

1、企业文化概念；

2、企业文化理念；

3、规范性的企业语言；

4、凝结企业传统的故事、大事、企业之歌、文化手册、企业网站、宣传文章；等等。

（二）企业文化落地的方法：

1、找好路径，从虚到实；

2、找好载体，从虚到实；

3、找好典型，从隐到显；

4、领导当好和树好榜样，从上到下，从点到面；

5、用好渠

道，从内到外、从点到面，打造品牌；

6、用好环境，从视觉到知觉；

7、开展好活动，虚实结合、软硬结合、远近结合、内外结合；

8、以文化理念为指导，编制和完善制度；

篇3：跨国公司如何解决企业文化落地难问题

一、镇江供电公司加强企业文化建设的意义

近年来,国网公司大力建设和弘扬统一的企业文化,明确提出企业文化“五统一”要求(即统一价值理念、统一发展战略、统一企业标准、统一行为规范、统一公司品牌)。镇江供电公司紧跟上级公司步伐,打破原有的以“四统一”为基础的企业文化落地方法,创新性地以“五基”工作机制来构建有效的企业文化“五统一”落地实践模式,使公司中心工作成为企业文化落地生根的“土壤”,将国网公司企业文化“五统一”要求根植于公司全体干部员工的思想和行为中。

1. 公司改革发展的内在需要

建设统一的企业文化既是转变公司发展方式的重要内容,又是推动公司科学发展的重要力量。企业文化“五统一”的落地实践是深化“两个转变”、实现“两个一流”、建设坚强智能电网、构建科学管理体系的根本保证,也是全面提升公司软实力、提高队伍素质、实现企业发展的必然要求。镇江供电公司严格遵循国网公司“效率优先、目标导向、实事求是、安全稳定”的原则,从“价值理念、发展战略、企业标准、行为规范、公司品牌”五个维度入手,加强宣传教育、创新管理模式、优化业务流程、规范标准制度、提高队伍素质,切实促进国网公司核心价值理念在镇江供电公司的落地。

2. 发挥文化导向凝聚作用的有效手段

企业文化直接影响员工的世界观、价值观和行为习惯。统一的企业文化促进了高素质的干部员工队伍建设,增强贯彻落实国家电网公司和江苏省电力公司决策部署的执行力。镇江供电公司充分发挥文化的引领作用,提升执行力、战斗力和向心力,以此凝聚人心、驾驭人性、塑造员工行为,并以强烈的感染力和号召力,促使公司广大职工自发为公司又好又快发展而努力工作,同时以员工团队的良好素养外延企业的社会责任,吸引外部的关注度和认可度,提高公司责任央企的品牌形象。

3. 弘扬统一企业文化的重要途径

企业文化建设涵盖物质、制度、行为、精神等各个层面,涉及企业管理、经营、生产等各个领域,必须与所有的层面和领域有机结合起来,把企业文化建设与企业改革攻坚任务和核心业务真正融合起来,通过扎实有效的落地工程,才能让统一的企业文化具有渗透力、影响力和生命力。企业文化落地“五基”工作模式,紧密联系公司各项重点工作,将企业文化“五统一”要求融入改革发展的全过程,探索实施企业文化融入公司管理、制度和行为的方法、途径、模式,有效推动了统一的企业文化落地生根,与企业管理相融共进。

二、镇江供电公司促进企业文化落地的工作机制

镇江供电公司以构建企业文化“五统一”(统一价值理念、统一发展战略、统一企业标准、统一行为规范、统一公司品牌)为目标,以“五基”工作机制(基层思想教育宣传工作机制、基础管理创新提升工作机制、基点标准健全完善工作机制、基本行为约束规范工作机制、基准服务形象塑造工作机制)为抓手,构建了科学可行的企业文化落地模式。

1. 基层思想教育宣传工作机制

公司高度重视思想宣传教育,致力于统一职工的工作价值观,推进统一价值理念的落地。

(1)开展企业文化宣传。大力开展“企业文化宣传周”活动,从精神文化、素养文化、服务文化、和谐文化、班组文化、安全文化、廉政风险文化等方面进行宣传,开展企业文化故事征集活动,并编印成册,将“五统一”要求融入公司各项工作内容进行广泛宣传;加强公司文化环境建设,以企业文化示范点建设为契机,加强对基层员工核心价值理念的宣传教育。充分利用企业文化专题网站、电子屏幕、橱窗、展板等载体,多角度、全方位地宣传推广国家电网公司统一的企业文化。

(2)开展企业文化培训。把统一的企业文化纳入新员工的岗前培训,在主业和农电的新进员工中开展企业文化专题培训,从员工进入企业起就植入统一的价值理念。近3年来共开展新进员工企业文化培训活动几百人次。此外,还组织各基层单位定期学习企业文化知识,交流学习体会,撰写学习心得。

(3)开展企业文化活动。一是坚持以员工职业素养提升论坛为载体,多层次、多形式地开展员工职业素养提升活动,规范员工的服务行为,促进员工队伍素质的提升。二是精心设计“道德讲堂”载体,将企业文化“五统一”融入职工社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德的“四德”教育,不断提升干部员工投身企业文化建设、推进“五统一”落地的积极性和主动性。三是稳步推进基层组织企业文化示范点建设,调控中心党支部以创新文化为重点,建设了汤大海“职工创新工作室”;营销部(客户服务中心)党总支以服务文化为重点,加强“两室两网”建设,组织策划了“书香营销”企业文化示范点。

2. 基础管理创新提升工作机制

基础管理是企业一切管理机制和政策落地的重要保障。公司积极加强基础管理工作,推进统一发展战略的落地。

(1)明确管理职责。在公司层面,重点做好国家电网民主管理试点、省公司非核心业务外包管理模式试点及省公司配电自动化工作;在公司分管领导层面,重点做好公司“三大突破”,有效帮助基层克服困难;在职能部室和基层单位层面,做好37个管理创新课题、4个科技创新课题和46个管理突破课题工作;在班组层面,实行“一个季度一考评”,从班组的环境建设、民主管理、安全生产等多个方面进行全面的检查评比。

(2)创新管理模式。针对公司干部员工在新的业务定位下认识上、管理上、争先上的不平衡现象,不断加强考核管理力度,在职能部室开展了“五型机关”创建活动,着力从创新文化、服务文化、廉洁文化等方面打造一个良好的公司本部。同时,实行严格的考核管理制度,在加强部门沟通协作的同时,对工作完成情况、质量不好的单位予以扣分并通报批评。

(3)优化业务流程。根据公司“五大”体系建设组织架构调整,鉴于“五大”体系改革带来的工作模式、工作职责和工作流程的变化,结合实际运转情况,优化完善公司核心业务流程。加强对流程运转的高效性、可行性的评估。重新制定并整合相关业务的管理流程,明确业务流程中各环节的管理层级、管理职能、管理权限、管理信息等管理要素,形成了科学、有机的管理流程体系。

3. 基点标准健全完善工作机制

标准化建设是企业发展的重要基础性工作。公司不断加强标准化建设,努力推进统一企业标准的落地。

(1)执行标准体系。认真贯彻执行“五大”体系建设后省公司编制的各项制度标准,实现对调整部门和调整岗位技术标准全业务覆盖、管理标准全流程覆盖、工作标准全岗位覆盖的工作要求。全面排查梳理现行的管理、技术标准,及时废止与现行的管理模式和业务定位不相符的各类标准。

(2)强化标准培训。采取集中授课、交流座谈、标准自学3种方式,针对不同层次和岗位的员工开展全员培训。同时,组织开展了不定期的标准化工作检查,进一步梳理标准制度,督促基层组织有针对性地熟悉、掌握,努力做到拿标准说事、用标准做事、按标准记事。

(3)加强标准执行。制定标准体系运行示范方案,执行检查与考核等运行示范,总结经验、打造亮点,推广标准体系执行过程中的典型经验。建立各类运行分析月报,记录、通报、评比执行情况,对相关人员或单位实施考核。

(4)完善制度体系。召开制度管理委员会对出台的制度进行集中审查;清理公司现行有效制度,加强制度周延性和严肃性,科学构建标准制度体系;建立制度执行监督常态机制,进一步加强规章制度的执行力,真正实现规章制度的闭环管理。

4. 基本行为约束规范工作机制

公司通过加强对员工的工作行为进行约束和规范,增强公司员工队伍的执行力.推进统一行为规范的落地。

(1)党员队伍层面。在党员队伍层面,一是各基层党支部根据年度党员评议的结果,结合工作特点,民主推选出两个党员示范岗。二是每个基层党支部结合本单位岗位实际,以党小组为单位,设立“党员责任区”,开展以“党员联系班组、联系职工、联系青年、联系工作,带动安全生产、带动队伍建设、带动为民服务、带动创先争优”的“四联四带”活动。三是每个党员认领两个危险源点,签定危险源点认领责任书,组织安全督察队和纪检监察部门不定期开展专项检查。四是每个党员结对两名职工群众,经常与结对职工-交流,了解思想动态和工作情况,关心他们的工作和生活。五是每个党员参与党员突击队、党员服务队,签定承诺书并实行积分制,在急难险重、服务群众等关键时刻,无条件服从上级的决定。

(2)员工队伍层面。在员工队伍层面.一是践行“真诚服务、共谋发展”的理念,不断完善服务机制、创新服务方式,开展优质服务系列主题活动,加强内质外形建设,提升服务能力,实现服务零投诉。二是激发员工爱岗敬业的热情和工作积极性,不断提升工作效率,并建立督办考核机制,实现执行零衰减。三是坚持把“安全第一、预防为主、综合治理”的方针落实到各层各级、各项工作中,不断提高安全生产“可控、能控、在控”水平,实现安全零违章。四是加大教育、制度、监督、惩处等重点工作力度,努力构建“三化三有”惩防体系,加快推进廉政风险防控机制建设,实现廉政零隐患。

5. 基准服务形象塑造工作机制

社会形象是企业的重要资本.对企业发展具有十分重要的影响。公司非常重视服务品牌建设,推进统一公司品牌的落地。

(1)“共产党员服务队”建设。进一步整合优势资源,加强服务队员的选拔、培训、教育、管理和考核。找准“结合点”,把开展共产党员服务队活动,与落实公司各项决策部署、加强基层党组织建设结合起来。切实发挥党员服务队在“急难险重”任务中的突击队和主力军作用,重点做好重大应急抢修和重点项目、民生工程跟踪服务,以及重大节日、重要活动、重要场所保电和爱心帮困等服务活动。

(2)“红马甲”志愿服务建设。开展“国家电网春苗之家”和“国家电网希望来吧”建设,深入推进“红马甲”志愿者积分管理制度,从爱心助学、志愿服务、帮残助弱等八个方面设立八支“红马甲”志愿服务分队.设立分队长,定期开展相关活动,按照月度和年度,分别评定星级志愿者。积极组织“红马甲”志愿者投身迎峰度夏、重要场所、重要活动保电等工作,展示青年风采,服务公司发展。

(3)责任央企品牌形象建设。积极践行服务民生“十项承诺”,在安全供电、服务“三农”、节能减排、环保节约等多个方面下功夫。开展了职业技能帮扶、文化下乡等社会公益服务活动。组建社区应急供电服务志愿者队伍,在全市多个小区开展广场咨询、触电急救培训、改造老旧线路、应急故障演练等活动,立体式服务广大群众,受到了社会各界的普遍赞誉。

三、镇江供电公司企业文化落地工程的实施效果

公司通过建立“五基”工作机制.推动了企业文化“五统一”的真正落地,将其倡导的先进理念,转化为企业安全生产、经营管理、优质服务等众多工作的丰硕成果,主要体现在以下5个方面:

(1)企业文化的有效落地,使员工与公司的价值导向及发展目标实现了高度统一,国家电网公司“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观得到了员工的广泛认同,推进“不集五大”体系建设、主动分开等企业改革发展的关键任务成为广大员工的自觉行动。

(2)以统一的企业文化推动公司各项管理工作,职工对国网公司战略目标、战略途径、战略保障、工作思路、工作方针等内容有了更深刻的认识,使管理更加集约精益,成效更加显著,员工对公司改革发展的未来也更有信心,有效促进了统一发展战略的落地。

(3)以统一的企业文化规范公司标准化体系建设,融入公司标准、制度建设全过程,实现公司技术标准全业务覆盖、管理标准全流程覆盖、工作标准全岗位覆盖,使公司企业文化落地有制度、有措施、可规范、可考核,使工作更加精益,确保了公司各项工作的稳步推进。

(4)将统一的企业文化融入公司改革发展,将核心价值观对岗位的要求具体化、形象化,将员工守则细化分解,把标准化建设、班组管理和职工技术创新有机融合,将“以人为本”的企业理念融入生产管理,渗透到全体员工的思想和行为中,引导员工立足岗位思考问题、改进工作。

(5)以统一的企业文化促进公司改革发展,不断改进电网检修质量、提高检修效率、优化电网结构、全力打造坚强智能电网。公司经受住了迎峰度夏的考验.圆满完成了全国“两会”、长三角城市经济协调会、高考保电、“草莓”国际音乐节等重要政治、经济、文化活动的保电任务,受到领导和群众的充分肯定。

摘要：组织文化建设是企业健康、可持续发展的重要保障,然而如何落地却成为企业普遍遇到的一大难题。镇江供电公司结合自身实际,创新性地以“五基”工作机制构建有效的企业文化“五统一”落地模式,使公司的文化建设落地生根,取得了显著的成效。

参考文献

[1]刘智祺.企业文化建设是促进管理效能提升的关键要素[J].企业改革与管理,2015,(7):37.67.

[2]童瑾.企业文化建设的必要性及其途径研究[J].中国高新技术企业,2015,(10):188~189.

[3]赵阳.供电企业文化建设的实践及思考[J].人才资源开发,2014.(24):94.

篇4：跨国公司如何解决企业文化落地难问题

近年来，随着广州“南拓”战略的实施，许多国家、省、市、区重点项目相继在番禺实施征地拆迁工作，但在拆迁安置过程却出现了不少问题，由此引起的群众投诉、信访事件呈上升趋势，呼吁尽快解决拆迁安置房“落地难”问题的人大建议、政协议案也居高不下，不但影响到我区社会稳定和建设社会主义新农村工作进程，也成为我区当前经济发展不容忽视的障碍。因此在城乡“二元结构”尚未打破的情况下，认真研究解决我区拆迁安置工作中的热点难点问题，规范相关部门行为，使之在以后的拆迁安置工作中切实维护拆迁户在城市化进程中的实际利益，成为一个具有现实意义的研究课题。因此本文针对拆迁安置房“落地难”存在的问题及原因研究提出相关对策和建议，以解决相关问题。

2.征地拆迁安置工作存在的主要问题及原因

截至目前，我区有涉及14个镇、街的36项国家、省、市、区重点项目，需安排188宗拆迁安置用地，而已办理相关手续的拆迁安置用地却不多，拆迁安置房落实工作任务很重。在拆迁安置过程中，由于多种问题及原因，给拆迁安置工作带来很大的阻力和困难，主要表现有以下四个方面：

2.1政策原因

（一）现行的拆迁安置政策不完善，实际可操作性较差。主要表现在安置房建设政策没有考虑农村的渐进发展过程，在拆迁安置过程中难以掌握统一的尺度，标准不统一；在农村生产方式未发生质变和村民意识未改变之前，要求从单家独户建房到公寓式上楼，“一刀切”式的公寓式建设的结果只能是事与愿违。

（二）管理政策不配套，审批程序繁冗。从2000年番禺撤市设区后，我区无用地审批权，审批权在广州市规划局，致使审批环节过多，规划用地报批手续复杂，审批时限较长，群众意见很大，迫于无奈只有铤而走险，搭建违章，造成不良后果。

2.2规划原因

（一）规划控制原因。一是近年来，随着广州大学城二期、广州新城、新火车站等一大批重点项目的推进，番禺受到规划控制的范围越来越大，致使拆迁安置用地难以选址；二是由于充分兼顾镇、村意愿，部分安置地选址不符合“两规”而不能办理用地手续。

（二）规划缺乏延续性。近年来，番禺各层次规划变动频繁，受其影响，许多原已确定的安置区不再符合现行规划要求，致使这部分安置房申请难获批准。

（三）部分安置房规划标准过高。过高的建房标准体现的是政府对农村远期发展蓝图的描绘，但这些美好的设想往往与我区农村的现状存在尖锐冲突。事实上，部分农村实际情况复杂，难以达到规划要求，导致安置房规划最终流于形式。

2.3用地规模不足原因

土地作为不可再生资源，与满足拆迁安置、经济发展需求的矛盾日益突出，主要表现在土地供应跟不上旺盛的用地需求。随着近年来重点项目的相继开建和大型工业园区的启动，我区符合“两规”的用地规模越来越少，该部分用地与安置用地需求的矛盾进一步加剧，使拆迁安置工作处于越来越被动的地位。

2.4工作不到位原因

（一）拆迁安置工作较为滞后，超期过渡现象严重。近年来一些重点项目建设单位在征地后，因项目建设工期紧，大多采取先拆迁后安置或边拆迁边安置的方式，在拆迁安置房未落实之前，在过渡期内先行支付安置费就开工建设，而后却将安置问题抛在脑后，不积极帮助申办相关手续，导致大批拆迁户安置长期处于过渡状态，拆迁户无处安身和不满情绪增加了社会不稳定因素。

（二）对拆迁安置工作不够重视，导致群众对安置工作有抵触。部分镇、街和村对拆迁安置工作重视不够，思想不够统一；部分干部对政策理解不透彻，执行政策存在偏差，对群众的疑问不能正确解答，甚至有的干部对群众反映的问题敷衍塞责，上推下压，引起群众不满，抵制安置工作；部分安置项目管理人员责任心欠佳，导致很多安置房前期工作难以落实。

3.解决拆迁安置房“落地难”的对策和建议

3.1完善政策，规范管理

（一）适度调整征迁补偿方案，实施灵活的安置方式。针对当前社会实际情况及时研究、调整征迁补偿方案，采用给地建房、政府统一建房低价购买、分配或货币补偿后自行购房三种安置方式，坚持公开、公平、公正的原则，进一步保障了拆迁户的居住权利。

（二）抓紧制订相关配套政策，保证拆迁安置工作顺利进行。一是不断完善政策体系，制定与拆迁安置相关的政策，保障安置房建设。例如我区在处理亚运城拆迁户时，采用单家独户和高层住宅安置两种方式，同时区政府出台相应政策，同意建设高层住宅节约的土地建设经济发展项目，收益由该部分安置村民进行分成，既促进了村民拆迁安置的积极性，又保证了亚运城按期完工，同时还作为一种经验在全区推行；二是允许农转非部分的安置房上市交易，除按标准补缴土地出让金外，不需再补缴建设过程中减免的其它费用。

（三）结合事权下放，简化报批程序。在事权下放后，制定拆迁安置房建设管理的规范性文件，规定市、区主管部门的行政管理职能分工，简化安置房报批程序，明确各种安置房建设标准，统一建筑形式、小区环境、景观建设要求，并将已批准拆迁安置用地修规范围内的建房工作委托给镇、街管理、核发证件。既提高了安置房建设的审批效率，规范了安置房建设标准，又充分发挥了镇、街职能，满足群众的建房意愿。

3.2统一规划，合理安排

（一）科学规划综合论证，增强拆迁安置房建设的前瞻性。在拆迁安置房建设中应做好安置地块选址、规划、方案等确定工作，统一研究协调周边道路、供电、排水等配套设施及建设条件，全面制定周详的安置房建設计划，做到整体规划，合理布局。

（二）在拆迁安置房规划选址过程中，要始终坚持“规划先行”理念。一是首先要经过镇、街和村的两级选址论证，提出初步选址地块；二是编制番禺区拆迁安置用地选址规划，严格按国土部门核准的用地规模，依托现状或规划道路，结合旧村居住用地，统一采取在本村符合“两规”的用地范围内大地块分散选址、小地块集中选址的原则，并充分兼顾村、镇意愿，对不符合“两规”的用地尽量调整选址，或化整为零安排到旧村零散五边地内，使其符合“两规”；三是对于无法在本村范围内选址的，可考虑安排到政府统一建设的安置房或货币补偿后自行购房解决。

（三）拆迁安置用地选址规划与市、区相关规划统一协调，保证用地审批条件和规划延续性。一是充分利用番禺区控制性详细规划全覆盖编制和广州市土地利用总体规划修编这个历史机遇，认真做好番禺区拆迁安置用地选址规划与“两规”的相互协调工作，并进行落实，既为安置用地的报批工作提供了审批依据，又缓解安置用地空间和指标短缺的矛盾；二是对不符合“土规”用地，若为国家、省、市项目，则将其拆迁安置用地与主体项目“打包”解决；若不能“打包”的，则通过调整土地利用总体规划解决；三是解决用地规模不足问题，通过从严控制房地产和工业园区开发用地规模，统一兴建高层安置房等方式节省用地规模，用以保障解决安置用地规模不足问题。

（四）规划安置房时要分类指导，按不同区位、发展水平合理分区。一是将村庄分为城中村、近郊村和远郊村三种类型，城中村必须采取集中公寓式布局形式建设，近郊村可采取公寓式或联排式建设，远郊村可采取联排式及独立式建设，同时市、区政府可给予一定的优惠政策，鼓励建设公寓式安置房，进一步节约利用土地，有效提高土地利用率；二是在保证整体规划实施的前提下，灵活处理旧村边角地与河网地带的安置房建设，体现对村民居住习惯及历史情况的尊重。

3.3加快落实，确保稳定

（一）拆迁安置房的落实工作是广大拆迁户翘首以待的惠民工作，安置房落实的快慢，直接关系到拆迁户的切身利益，影响征地拆迁工作的顺利进行。要加快安置房的落实，一是要统筹项目建设与拆迁安置，坚持先安置后拆迁的原则，采用“项目+安置”的办法，将拆迁安置房与建设项目一同办理相关手续；二是各相关部门要密切配合，理顺关系，尽快做好安置用地的核实和确认工作。根据国土部门要求，申请安置用地指标需由征地单位提交资料，并经被征地镇（街）、村和征地单位共同确认后方可报国土部门确定、批准安置用地指标；三是规划部门要以开拓性思维解决潜在的矛盾，尽早确定安置用地的选址位置。

只有加快拆迁安置用地指标及具体地块的落实，切实落实对拆迁户的承诺，消除拆迁户怀疑、焦急、不安的心态，使拆迁户吃下“定心丸”，才能保障重点项目的开工建设，维护社会的安定团结。

（二）解决拆迁安置房相关手续办理问题。一是国土部门要督促征地镇、街、村和征地单位配合，尽快取得安置用地指标核定书；二是镇、街要与重点项目业主单位协调，派专人负责、跟进，充分利用重点项目审批手续统一打包的优势，切实加快安置房建设的前期审批手续办理工作。

3.4强化监督、考核机制，加强协调、宣传

（一）实行“区统筹、部门配合、多主体实施”工作体制和联席办公会议制度，遵循“特事特办、急事急办、手续照办”原则，通过狠抓会前双向沟通、会上协调明确与会后督促落实，强力推进拆迁安置房建设。

（二）在考核机制上，将拆迁安置房建设列入区综考办的专项目标考核，分别对各镇、街、建设主体完成目标任务情况和区级审批部门服务情况进行考核，促进各部门积极主动完成安置房各项手续办理和建设工作。

（三）加大拆迁安置法律、政策宣传的力度。在重点项目建设的征地拆迁之前，一是要向被拆迁村和拆迁户开展相关法律、政策宣传工作，让群众了解拆迁安置用地的使用规范，保障群众的知情权、参与权和监督权；二是对参与拆迁安置工作的干部进行相关法律政策的学习和培训，利用他们的幅射作用，教育和提高全体拆迁户的政策法律素质；三是对可能出现和已经出现的问题，特别是对基层干部发现和提出的政策问题，要有针对性、负责地加以认真解释和说明。

（四）通过信息公开、现场监督及建立共建机制等举措，多渠道听取拆迁户意见，接受拆迁户代表监督，促进广大拆迁户认可和接受安置房，有效推进拆迁安置工作；同时，积极邀请“三代表一委员”(党代表、村民代表、人大代表、政协委员)和广大新闻媒体现场参观考察，让代表、委员和媒体从业者更直观地感受和了解当前拆迁安置房建设推进情况，从而给予更多的理解与支持。

4结语

落实拆迁安置房是一项复杂的系统工程，改革完善很难在短期内一蹴而就。安置房“落地難”问题的产生，是我国城市化进程中存在的各种矛盾的必然反映。从番禺来讲，则主要在于市、区两级政府面对各自不同的城市化发展阶段，产生了关于安置房建设的不同思路，进而采用了不同的管理模式所致。确保被征地拆迁群众的相关权益，为被征地拆迁群众提供基本的生产生活保障，加快拆迁安置房建设进程，促进城市规划建设顺利推进，是本文的宗旨。

参考文献

[1] 龙青，李西金. 南宁市出台征地拆迁补偿安置新办法[J].南方国土资源，2004.12

[2] 赵建平.保护被征地农民住房权益，完善征地拆迁补偿配套制度[J]浙江国土资源，2008.11

[3] 无锡人大建议. 关于规范农村拆迁安置房建设，创建和谐农村的建议，中国无锡，2009.8

篇5：企业文化如何落地问题研究

校内工作及作业文化企业落地员工建设字号 订阅

【摘要】企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的共同价值观念、行为准则、道德规范，以及体现这些企业精神的人际关系、规章制度、厂房、产品与服务等事项和物质因素的集合。但是企业文化不能束之高阁，必须实现他的落地，如何落地成为我们研究的一个方向。本文从企业文化的特点和落地的途径来阐述此问题。

【关键词】企业文化特点落地的重要性落地途径

企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。

成功的企业文化对外具有一定的引力作用，对内要具有一定凝聚力，总体而言，优秀的企业文化应具备以下六大特点：

1、能得到员工的广泛认同的价值观。

2、能在价值观指导下成功的实践与验证。

3、使企业员工产生使命感，使企业产生积极的因素。

4、简约明了，令人心悦诚服。

5、能使企业产生不可复制的竞争力。

6、能使员工对企业产生深厚的感情。

企业文化不仅能提高员工主人翁意识和员工高尚情操，而且能使员工对企业产生深厚感情。无论走到哪里员工对企业的一草一木总是充满怀念，听到或看到企业代表人物、标志、广告、产品等总是有一种亲切感。

但是企业文化不是用来束之高阁的，而必须落到企业生产经营这片土壤上，从而“落地生根”，企业文化的落地生根，是企业文化建设的关键一环，也是最难的一环。如果文化不能成功落地，所有的前期努力就都是徒劳的。企业文化落地的三个必要条件：

一、员工间交流企业文化的有效手段

个人认为企业文化不是遗传的，也不能像产品或流程那样复制，企业文化是习得的，这一点与一个国家的文化、一个民族的文化是一致的。企业文化，它从企业的创立者--企业家个人或企业家群体--传递到员工，从一个员工传递到另一个员工，从一代传递到下一代，而要使在传递过程中保持企业文化的精髓不丢失，不走样，所依靠的是一个科学的、有效的交流系统。因此，任何企业文化落地的第一个必要条件是，在员工之间提供一个有效的交流手段。以语言为核心的符号系

统是最基本的、也是最重要的交流手段。通过“符号”来交流是人类区别于其它动物而拥有文化和通过文化创始世界的能力的最重要的标志。

企业在创建“符号”方面都是不遗余力的。这么多企业开展的企业文化建设，无论成效怎样，无论这个“符号”是不是自己这个企业所特有的，总会去创建一个“符号”体系出来。这说明，第一步我们走对了，只是有人踏踏实实地走，有人忽忽悠悠地走，走不实的，将来在“落地”时会遇到障碍。这个“符号体系”，就是我们平时说的企业文化体系，其中包括了“企业理念体系”、“行为规范体系”和“视觉识别体系”，也有不同的说法，但大致都是这个范畴。这个体系可以系统，也可以不系统，与企业的发展阶段是相一致的。就像人类一样，不能要求石器时代的人类拥有当代人类的丰富文化。

有三种交流和传递企业文化的重要方式：文本化、故事化和仪式化。其中文本化是企业文化符号体系中最严谨、最成熟、最深刻的，而故事化和仪式化对文化意义的表达和渲染更强烈，更容易让员工兴奋起来。

二、员工学习实践企业文化的有效路径

在人类社会，每一代人都必须从新学习其文化，文化不能像本能一样从上一代遗传过来，人们从一生下来开始就从父母那里开始接受文化的学习，并逐渐丰富学习的领域和实践的范围。当代人在二十岁之前的大部分时间都是在学习生活中度过的，在这个过程中人们怎样学习和学会了什么一样重要，人们通过学习、实践、反馈等学会了社会所期望他们去遵守的“价值标准”、去做的“规范行为”、“道德行为”。

企业组织也一样，当人们走出学校的大门，跨入另一个社会性组织之后，或者一个职业人士从一家企业转入另一家企业之后，或者企业自身的文化进行创新或变革后，也都面临着重新学习其文化的过程。于是，企业文化落地的第二个必要条件是，员工赖以学习如何执行规范行为的可靠手段和有效路径。通过这些手段和路径，员工借助于教育培训、观察、模仿、行为实践、行为结果反馈、证实（正反馈）、证伪（负反馈）等，逐步学会和掌握了企业所期望他们的行为。

三、满足员工在规则下工作的基本价值需要

无论有效的交流手段和学习实践对企业文化的落地和维持企业文化的持续活力有多么重要，如果企业文化不能满足员工在规则之下工作的基本价值需要，那么，这个企业文化是无效的，是“伪文化”，企业文化建设也是徒劳的。因此，企业文化落地的第三个必要条件是，因时、因地、因人为员工提供物质的和精神文化上的满足。

文化在落地中，除了内化于心、固化于制、外化于行、显化于物之外，更要从转变观念开始，只有正确的转变观念，才有务实的企业文化建设。

一、人本文化视觉下的观念转变

企业文化必须坚持以人为本的建设原则，在企业文化建设中充分依靠员工、尊重员工，做到以员工为主体进行企业文化建设。企业文化的落地，则关键在于员工是否认知、认同，是否言行一致，但无论是文化的认知认同，还是言行一致，都是一个通过文化的整合提升从而积极塑造和改变员工思维习惯与行为方式的过程，只有尽可能地实现员工思维习惯与行为方式的统一性，企业文化建设才是富有效率而具有成效的。因此，企业文化建设中的转变观念，也是一个以人本文化的视觉来思考的问题。

1.从假设到实证。企业在文化建设中，通过调研、诊断、或借助外力，或以我为主，提炼提升企业的文化理念，在文化理念未通过宣贯“落地生根”时，都是一种假设，假设这样的文化理念是符合企业自身特殊性，是可以被广大员工接受的。科学的假设可以通过文化的宣贯“落地生根”，从而实现文化理念从假设到实证的转变，也是将企业决策层的文化理念转变为员工的文化理念与行为规范，从而将“企业家的文化”升华为“企业文化”的过程。但理念的假设并不必然成为实证，在文化理念的宣贯中，企业所倡导的文化理念有可能被束之高阁，无法落地，这是因为文化理念的提出并不一定就是适合企业的，对此，需要企业重新审视自身的文化理念，进行积极的修正、完善与提升。

2.系统变革与有机变革相结合。企业所提倡的文化理念是传承历史，立足现在，展望未来的，是一个积极的辩证扬弃过程，传承优秀的企业文化基因，吸收适合的外来文化因子，都包含着创新与改变，基于这样的文化创新与改变，企业的制度、组织结构、运行机制等都有可能发生改变，直接体现的是企业可能发生系统的变革、有机的变革。系统的变革在于领导者的强有力推动，有机变革则可以有效地调动广大员工的活力，把两者结合，是文化落地中必须要坚持的，只有这样才能做到以人为本，而又科学有效。

二、企业文化是为了改进绩效，而不是取悦员工

行业的文化建设必须跳出为文化而文化的局限，以大文化的视觉看待行业文化建设，把企业文化建设与企业生产经营管理紧密结合起来，明确企业文化建设的实践意义，即企业文化建设的目的是为了改进企业的绩效，提升管理的效率，而不是仅仅为了取悦员工。

1.管理的人性化而不是管理的任性化。企业文化建设必须坚持以人为本的原则，企业的管理也必须坚持以人为本的原则，在文化的落地，转变员工的观念同样必须坚持以人为本。但企业在人性化管理的同时，必须明确避免管理的任性化。就文化落地中的观念转变问题来看，转变员工的观念，使之适合企业文化理念所倡导的思维习惯与行为方式，所适用的方式笼统地区分包括了激励与约束两种方式，在坚持人性化管理原则的前提下，企业更需要通过强有力的制度要求，以约束的方式确保员工转变观念，这是人本文化视觉下，企业积极改变员工观念与行为习惯的有效补充方式。

2.美丽的企业文化，务实的企业文化。行业的文化建设注重从中华传统文化、地域文化、时代精神、行业文化中吸收优秀的文化基因，以美丽的文化来激发员工对文化的认同，形成了个性十足、丰富多彩的企业文化。但行业的文化建设必须坚持科学的建设原则，尊重企业文化建设规律，打造务实的企业文化。两者的结合是企业文化是否具备持久生命力，是否能有效引导员工、助推企业发展的关键。

文化在落地中，要能真正转变员工的思想观念，就必须保证所倡导的、所提出的文化理念假设是美丽而务实的，从而达到有效激励与约束的作用。文化之于管理，要紧密结合，就必须能真正解决问题，能真正指导员工，能积极改变企业绩效，能让员工看到美好的愿景与希望，这是积极促进员工改变观念的重要前提。对此，行业在文化建设中，各单位应当在美丽与务实之间找到正确的平衡点，文化要能调动员工的积极性，但不可一味地追求“美”、“玄”，一味地取悦员工，而忽视了企业文化建设中的实践意义，而必须以科学的假设，有效的方式，积极提升企业管理效率，改进员工的绩效，确保文化的“落地生根”。

三、员工参与企业文化建设不能只有好奇心、新鲜感

企业文化建设必须坚持全员参与，以人为本，但全员参与企业文化建设不能只是因为员工的好奇心与新鲜感。在行业当前文化建设的良好氛围下，员工参与企业文化建设的热情必须被激发，只有真正地提升员工参与企业文化建设的积极性与主动性，才能发挥员工在文化建设中的创造力，真正做到全员参与，以人为本。

我们强调文化在落地中，需要员工转变观念。只有首先从员工转变观念开始，文化才能真正内化于心、固化于制、外化于行、显化于物，并最终统摄于魂。转变观念的过程是一个需要企业与员工互动，需要员工积极主动作为的过程，这样的过程，只有让员工广泛地参与，高质量地参与，持久地参与，才能在文化建设中，把文化的自觉与他觉更好地结合起来，通过文化整合，塑造与改变员工的思维习惯与行为方式。这样的过程，只有员工的好奇心与新鲜感，显然难于保证！

显而易见，企业文化建设不是用来浮在空中的，而是最终用来落地的。这是一个长期的过程，也是文化落地过程中必不可少的，这样的过程更多的是企业以其组织的身份对组织内部成员的一种约束与管理，是将“软”的文化通过“硬”的制度、行为规范来实现文化的落地。在此，传播渠道对于文化落地的重要性就凸显了出来。企业文化首先是企业家或者是企业家群体的文化，只有企业家或企业家群体利用自身决策上的优势，充分考虑企业内外部环境等因素，才能有效地提炼出企业核心价值观等文化理念，之后是如何将企业家文化或企业家群体文化宣贯落地的过程，包括在宣贯落地中进行反复的审定与反馈，成为员工认同、认可的文化。因此，从某种角度而言，企业文化的落地，是企业家或企业家群体等决策层的文化观向广大员工传导的过程，也是一个广大员工对企业家或企业家群体等

决策层提出的文化理念进行修订与反馈的过程，在这个互动的过程中，文化落地事实上都在从“人”到“人”，制度与行为规范只是载体与方式。正是文化落地离不开“人”这一主体，也就凸显了企业文化渠道的重要性与必要性，因为，在“人”与“人”之间的信息、价值认同传输正需要一个沟通的渠道来实现与强化。但在企业文化落地的渠道建设上，要实现最大化的效用，就必须确保信息与价值传导在一个相对封闭的渠道内，以避免信息与价值传导的分散与异化。企业文化建设的信息与价值传导包括自上而下与自下而上，两者的核心就在于企业的决策层与执行层之间的沟通。这其中，包括了五个方面的内容。为便于理解，我们把这五个方面看着是等五边圆柱的五个面，他们之间的无缝衔接，保证了文化建设沟通渠道的相对封闭性，确保了信息、价值认同沟通的准确性。

组织方面：无论是《劳动法》、《工会法》，还是2008年1月1日实施生效的《劳动合同法》，都把职工代表大会作为职工参与企业管理，实现企业民主管理的法律形式，尤其是《劳动合同法》更突出强调了这种形式的重要性与必要性。

载体方面：行业在日常的管理中已经建立了良好的制度与机制来保证企业信息的传导，如企业日常工作上的沟通，还有信访、举报等非正式的信息沟通。这些同样在企业文化建设中都是重要的渠道载体。企业文化建设中的渠道也需要载体来保证文化的落地，借助企业日常的管理机制与制度，我们将企业文化建设中的渠道建设载体区分为网络模式与传统模式。网络模式是随着互联网的兴起而日益成为信息与价值传导的重要载体，甚至于发出：“距离中南海最近的就是网络”的感慨，这都给企业在文化建设中企业决策层与企业基层员工等进行有效的沟通提供了很好的载体，让企业的广大员工能更便捷地与企业的决策层进行必要的沟通，从而保证决策层在决策中能准确、高效把握基层的信息与价值诉求，从而体现在文化建设的决策中。传统模式包括短信、电话以及面对面的沟通，但在功能上都受到一定的限制。

机制方面：强生公司是企业文化建设的优秀典范之一，为确保自身企业核心价值观能时刻被践行，强生公司形成了一项固定的机制：员工会定期参与检查和评估公司对价值观所规定职责的履行情况，对不符合的企业核心价值观的理念，甚至要求立即从墙上拆下来。这样的制度设计，首先肯定的是以员工为主体进行价值观的维护与理念的审定，事实上是一个让员工对企业的价值观与理念进行反馈的过程。其次，是企业对员工的反馈有积极而正面的回应，这会保证在企业内部形成一个良好的氛围，鼓励员工民主参与，大胆表达意见。

群众方面：群众永远是最富创造力的，基层也应当是文化最丰富的。要重视丰富基层文化，为员工提供展示智慧与文化活力的平台。只有基层的文化充满活力，才能在基层广大干部职工中形成良好的文化氛围进而保证员工乐于表达自身对文化的理解，为强化决策层与基层广大员工的沟通起到关键的引导作用。同时，充满活力的基层文化，可以丰富企业核心价值观的内涵，为企业核心价值观等文

化理念在基层的落地找准员工这一群众智慧。大庆油田正是充分发挥基层员工的群众文化活力，从而提炼出了行之有效的制度文化与行为文化理念，保证了企业核心价值观等文化理念的落地。

认识方面：渠道的建设应当从企业文化创建伊始就注重的，这是一个观念认识上的问题。在文化创建中，企业基于自身内外部环境发现变化而对企业自身内部文化资源进行的整合、提升，是一个文化起飞的过程，在这个过程中，就必须做到以员工为主体进行文化资源的整合与提升，具体体现在：企业应当保证员工在文化建设中能积极地参与，同时，企业的决策层应当在决策中注重对收集的基层意见进行有效的借鉴与吸收，对基层的意见不一定采纳，但要注意倾听。之后的文化宣贯落地，更需要员工的参与，要明确在宣贯中，员工的意见反馈是其中的关键环节，以鼓励员工对核心价值观等文化理念进行有效的审定与反馈，让企业文化在创建一开始就处在以员工为主体的动态建设中，从而在动态建设中保证了信息与价值的传导与反馈，让文化的落地在文化建设中存在良好的沟通互动氛围中，确保企业文化的落地生根。

篇6：跨国公司如何解决企业文化落地难问题

近几年,用工荒愈演愈烈,对中小企业形成巨大冲击。跟以往不同,新的用工荒日益常态化,因为其出现有着更复杂而深刻的原因。长效解决中小企业招工难要求政府提高公共服务水平,改善民工就业环境与企业经营环境;企业不断创新发展路径,向人力资源管理与技术创新要效益;民工努力提升各种素质,找准自身定位与科学规划职业生涯。在这里，主要从这三个方面解析招工难问题。

一、提高政府公共服务水平

政府相关部门要把民工作为一种社会资源加强管理，充分发挥政府的职能作用，创造一个和谐、民主、法制、公平的用工环境，以此留住民工并可吸引外来人员。一是对中小企业实施差异化社保缴费政策鼓励提升工资。二是加强用工信息的监测收集和宣传发布力度，加大组织面向一线劳工的公益性免费招聘会和推介会，进一步加大对民办免费招聘会的补贴力度。三是以职业技工培训学校为主体加大劳动者培训投入，由公共财政负担技工院校的全部或部分培养经费。四是加快农民工社会融合，推广积分制入户城镇政策，推进解决外来务工人员子女义务教育、住房保障、公共卫生等公共服务问题。五是推进劳动密集型小企业贷款贴息工作。如对贷款额度在100万元～500 万元之间的，由同级财政根据财力情况按照同期基准利率实行不同比例如50%～25%的贴息。

（二）改善民工就业环境与企业经营环境

解决“招工难”的问题，留人远比招人更重，要解决用工难要从内部管理入手。一是积极促进企业产业化改革，提高知名度、自主研发能力以及劳动工资和福利待；二是招工方式力求多样化，网上发布招工信息或是在厂门口贴招工启示；到当地的劳务市场和人才市场招工，也可以发动工人招工人，发放一定的员工推荐奖金等等。三是做好同工同酬，在分配改革的基础上，打破城市工与农民工的界限，实行同岗同酬制度。四是做好职工福利，改善民工工作环境、尽力提高食宿条件以及劳动保护条件，注重民工人身安全和健康。

（三）民工自身素质提升,准确定位与科学规划

篇7：如何解决中小企业融资难的问题

(一)构建优势互补的普惠金融体系。目前，我国开展普惠金融的主体包括大中型金融机构、农村信用社、村镇银行、小额贷款公司以及非政府组织等，服务主体多元、服务覆盖面广，但是服务内容相对同质化，导致各类主体的比较优势没有得到很好体现。一是要鼓励开发性、政策性金融机构以批发资金转贷形式与其他银行业金融机构合作，降低小微企业贷款成本。二是鼓励大型商业银行加快建设小微企业专营机构，依托庞大的网络渠道和硬件优势，加大对中小企业融资支持力度。三是鼓励城市商业银行和民营银行积极发展社区银行，找准定位、扎根基层，提供更有针对性的金融服务。四是积极探索支持新型农村合作组织、互联网金融组织等各类新型机构发展的有效途径，适度降低基层金融服务的准入门槛，并规范各类机构的发展。五是构建多层次的直接融资体系，成立专门面向中小企业的投资公司，积极引导各类私募股权投资基金投资中小企业。

(二)构建高效公开的全面社会信用体系。信用体系不完善是制约普惠金融发展的重要因素，只有建立健全社会信用体系，才能提升金融机构的融资效率，保障中小企业融资体系的良好运行。一是要形成良好的信用生态。建立失信风险预警机制，完善区域性股权市场的股权登记制度，建立跨部门动态监测和信息共享机制，积极构建税银联动征信系统，加强信息公开，降低征信成本。二是积极发展评级和信用中介机构，构建多元化信用信息收集渠道和信息平台，提供市场化的评级和信息服务。特别是针对小贷公司和P2P等社会化金融机构，要实现评级覆盖，为金融机构和中小企业合作提供纽带。三是建立和完善中小企业担保体系。国家融资担保基金已正式启动运营，建议在此基础上，加强专门针对中小企业政策性担保体系建设，采用税收减免、奖励补贴等措施，解决融资担保机构服务中小企业时，意愿不强、收费较高的问题，更好地为中小企业、民营企业融资提供支撑。

(三)构建阳光合规的社会化金融服务体系。中小企业在发展的过程中，仍存在一定程度的信息不对称问题，对于政策、融资、人才、法律等信息的获取渠道狭窄且不充分。可以建立政府主导、市场化运作的政府服务平台，通过财政资金持续支持平台发展，整合优质资源为中小企业提供从融资到管理的全面服务。在融资方面，可以通过平台的交易中介功能，承担中小企业融资“做市商”的角色，解决信息不充分的问题，提升中小企业融资效率;同时发挥平台的政策监管功能，实现中小企业融资阳光化和合规化发展。

加大对中小企业的“融资+融智”支持

(一)坚守本源定位，持续改进融资支持方式。习近平总书记在全国金融工作会议上提出了做好金融工作的四条重要原则，其中第一条就是金融要“回归本源，服从服务于经济社会发展”。在中共中央政治局第13次集体学习时，习近平总书记又强调：“要积极开发个性化、差异化、定制化金融产品，增加中小金融机构数量和业务比重。”因此，金融机构必须要深入贯彻落实习近平总书记有关要求，健全中小企业信用评价标准体系，立足自身业务实际开发个性化金融模式和产品。开发性、政策性银行与商业性、合作性银行都要各自发挥功能和优势，改进服务思路和服务方式，加大对中小微企业的融资支持力度。

(二)注重融智服务，帮助中小企业提升竞争力。中小企业由于自身发展不完善，缺乏抵质押物等原因，往往无法申请到贷款，导致自身发展乏力，从而形成更难申请贷款的恶性循环。银行在加大对中小企业融资力度的同时，应深入了解中小企业的经营情况和实际需求，在企业经营管理、财务制度、融资设计、市场营销、生产技术等方面，为中小企业提供综合性融智服务，帮助企业找准定位、提升竞争力，实现稳健经营发展。通过融智服务，可从根本上提升企业经营能力，有利于降低中小企业贷款风险，从而实现金融安全的目标。

(三)提升微贷技术水平，将风险防控和融资效率有效结合。目前国际上主流微贷技术主要包括淡马锡“社区银行”、德国IPC技术、富国银行“评分卡”技术等。开发银行通过与世界银行、德国复兴信贷银行合作开展微贷款业务试点，引进推广德国IPC小额微贷技术，有力地促进了我国微贷技术的应用和推广。当前我国许多银行已经将微贷技术与中国实际情况相结合逐步“本土化”，如微众银行的“微粒贷”等。在新形势下，必须有针对性地加强微贷技术在P2P公司以及村镇银行中的应用，加强微贷技术与“互联网+”的结合，利用互联网高效、平等的特性，贴合微贷业务需求，持续提升微贷融资效率。

加快中小微企业信用建设

(一)加强信用建设，塑造企业发展实力。中小微企业必须像爱护自己的眼睛一样高度重视和加强信用建设。当前我国企业更注重的还是生产经营和利润情况，对信用的认识还处于初级阶段，必须要进一步了解信用在当前信息化时代和社会信用体系建设中所发挥的关键作用。企业诚信不单单关乎企业自身的融资和发展，更是社会发展和国家进步的体现。中小企业要以诚信为本，企业家自身要讲诚信，加强和建立企业的诚信文化，不仅要杜绝类似拖欠员工工资、社会保险等事情发生，还要加强企业对消费者和合作伙伴的守信，不欺骗消费者、保持良好的信贷记录，树立良好的品牌形象。同时，要加强对社会的诚信，不做假账，合法纳税，为自身可持续发展奠定良好的基础。

(二)强化稳健经营，激活发展内生动力。中小企业发展应该循序渐进，要从追求快速扩张向自我升级转变，合理确定发展愿景和融资规模。要坚定不移地走创新发展之路。只有拥有先进自主的技术，企业才能稳健可持续发展。实力较强的中小企业要建立自己的研发机构，实力偏弱的中小企业也应加强在产品设计、服务等各方面的创新，只有不断创新才能在市场竞争中处于不败之地。要加大人力资本投入，人才是企业发展的关键，必须大力培育人才，将员工的个人发展与企业发展紧密联系在一起，增强企业核心竞争力。

篇8：企业文化落地难在哪里

事实上, 不管企业文化现今能否真的落地, 在目前大的国际、国内经济环境驱使下, 很多企业已经自然而然的或者不得已把企业文化融入到了具体工作中。另一方面, 很多谋求将企业文化落实到企业经营管理当中的企业, 却不停地感叹, 企业文化落地怎么那么难。

文化建设组织驱动不足

一般来看, 企业文化是作为一个职能而存在于企业管理部门之中。比如国企大多是放在政工、党群、宣传、总裁办等部门中, 民企大多是放在人力资源部门中, 极个别巨型企业设置了企业文化部, 专门牵头负责企业文化建设和协调工作。以上这些部门的上级主管领导, 一般也都是党委书记、纪检书记或分管人力资源的副总。

从具体实践来看, 这些部门在企业中的影响力很有限, 即使是分管领导也很难从整体上牵头和指导整体的企业文化建设工作。其最终结果, 企业文化建设工作就只能成为党群部门或人力资源部门一个部门的事情, 不可能全方位地组织和指导企业整体的文化建设工作。

思考之一:我们单位有专门负责企业文化建设的部门和高管, 部门和高管也被赋予了很大的管理和协调职责, 但大家还会说我们的企业文化建设做的不够好。

领导不重视且没有践行

企业高层领导 (层) 是企业文化建设的主导者和示范者。领导的不重视可能源自对企业文化建设的认识偏移或理解不到位, 其结果直接导致企业文化不能真正起到统一思想, 规范行为, 推动战略达成的作用, 致使企业文化成为空中楼阁, 最终只能以一些口号和文体活动取而代之。

某些领导不仅不理解企业文化建设的重要性, 很多企业的高层领导甚至带头无视企业管理制度的存在, 不以制度约束自己的行为, 更引导下属形成负面的管理风格, 将企业文化带向了相反方向。

思考之二:我们单位企业文化建设部门、主管领导, 包括最高领导, 都有相应的管理权责和协调功能, 各级领导也都很重视企业文化建设工作, 自己不仅在不断的学习提高对企业文化的认识, 而且都身体力行的带头践行我们的文化理念。但实施了一段时间后, 企业文化建设工作还是不得要领, 面临的问题很多, 行业内和国内很多企业文化做的好的企业我们也进行了学习和参考, 可是感觉推动起来效果仍然不好。

理念体系不切企业实际

目前很多企业自行或借助外脑梳理和提炼本企业的企业文化理念体系。但形成的理念与本企业实际不符, 也成为企业文化难于落实的主要原因之一。有些企业甚至直接照搬其他企业的文化理念, 就好像别人的衣服穿在自己身上, 不合身或穿不上是必然的。

思考之三:我们单位的企业文化建设工作, 有很好的组织保障, 高层领导对我们的工作也给予了大力支持并主动践行, 我们还请了一个知名的咨询公司帮我们梳理和提炼了我们的文化体系, 之后不久我们就开始进行落地实施工作。

管理制度背离核心理念

企业的管理制度, 一般都是在企业成长发展过程中一点一点积累而形成的。因为一个问题事件而制订一个管理制度, 这个制度在当时起到很好的作用, 使企业逐步走向制度管理。但也正是由于这样的制度形成的历史原因, 使得这些制度在多年之后新的形式和格局中, 或者过时, 或者失去意义, 或者与目前企业所倡导和追求的文化价值诉求相背离。

制度是直接引导和约束员工的工作行为的, 制度和文化的背离, 会直接导致员工思想的迷茫和行为的不知所措, 这种情况下, 员工一般都会根据自己的利益需求去决定应该如何行动, 整体上, 企业就会是一盘散沙, 员工就会没有方向感, 进而失去对企业的信心和忠诚, 于是员工的不断离去和在职员工心与行的不一致让企业走向没落和衰亡。

思考之四:我们单位的企业文化总体感觉都还不错, 领导和员工都很支持和配合, 大家都能把企业文化手册的核心内容背诵出来。

核心理念距离员工太远

企业文化理念体系, 特别是核心价值观, 是企业文化的核心, 也是企业文化建设的重点。企业文化核心理念提炼和形成之后, 直接宣贯培训后就让员工甚至是中层管理者去执行, 很难有好的效果。究其原因笔者认为, 核心理念与员工的距离是造成这种现象的直接原因之一。对于一个普通员工来讲, 类似“用心服务客户”的服务理念, 对他的日常工作会有多大的指导和约束, 又怎样规范他的行为, 测量他的服务结果, 都是一个疑问。

一个普通员工眼中的企业文化, 就是墙上的标语和手册里的文字, 他会觉得那些和他没有什么关系, 对他造成不了任何的直接影响, 更不会影响他的物质收入和职业发展。

思考之五:我们公司的企业文化建设工作前期进行的很顺利, 也请了一个专门做企业文化的咨询公司帮我们做了一个三年的实施推进规划 (主要的负责部门是我们党群部, 其他部门都是配合) 。但就目前一年来的实施情况看, 效果没有预期的那么好, 我们部门的人很累, 可别人还说我们就知道搞活动搞比赛搞得大家跟我们一起累。

企业缺乏系统落地方法

发展中的企业会想方设法进行企业文化落地, 但能收到预期效果的企业寥寥无几。很重要的一个原因, 是没有认识到企业文化落地是一个系统工程, 是需要科学的、有针对性的、全方位的、长期的努力作支撑。新的经济环境和大众生活方式的转变和升级, 要求企业文化建设也随之改变和优化, 以适应企业健康发展的需求。

企业文化落地肯定是有难度的, 但不是不可实现的, 科学的看待企业文化落地, 系统的设计企业文化落地, 全方位的参与企业文化落地, 长期的坚持企业文化落地, 企业文化就一定能落地。