跨国并购中的文化差异

跨国并购中的文化差异（精选十篇）

跨国并购中的文化差异 篇1

一、我国企业跨国并购文化整合的重要性

(一)使重组企业尽快地提升企业的核心竞争力

有部分学者认为,当代竞争力的组成要素,重点以政治整体实力、经济综合实力、文化软实力三者所组合而成。依据现代企业发展佐证:企业文化整合是企业并购的最佳重组模式,企业文化经过整合之后,充分继承与汲取了并购重组企业双方原有的文化的精华,经过企业文化整合之后所形成的全新文化显现出勃勃生机,可发挥出较之以往更为强劲的企业的精神力量,可有效提升企业管理效率,加快推进企业融合发展,最终形成和谐发展的态势。

(二)使重组企业的员工之间互相认可

通常而言,企业并购会无可避免的产生两个企业的两种差异性文化的矛盾与冲突,并购企业双方员工对重组企业认同感以及员工之间的相互认同的最大阻碍在于两种企业文化彼此间的差异,在企业进行并购之后,实施的行之有效的文化整合,可让重组企业员工具有统一的企业发展理念,统一的企业价值观,能够迅速提升员工的工作主动性。从而促进并购企业的整体发展。

(三)使重组企业较快地步入稳定的发展轨道

企业并购涵盖了三个方面:前期并购战略发展方向、并购时所推行的过程管理、并购之后所实施的企业文化的整合。而其中的某一方面产生的失误,将会对于企业并购的成败形成直接性的影响。通常较好的控制是前两个方面,而较难控制的是并购之后实施的企业文化的整合。倘若企业的并购的策略只注意于两个企业彼此的业务市场、生产技术、财务管理等方面是否可形成相融性发展,却不注重于文化能否成功整合。倘若只重视于并购过程的管理的本身,在完成企业并购之后不具备相关的战略合作、文化与制度的整合等举措来体现并购之后的真正融合,就极有可能导致企业并购的失败。因此,实施文化整合是不可或缺的关键因素,在实施并完成有效的文化整合之后,能够加深员工彼此的信任感,有助于企业迅速地稳步发展。

二、我国企业跨国并购中的文化差异分析

(一)文化差异将保持稳定

首先,一种文化自身所具有的稳定性,在较短时期内难以完全改变来自不同背景的文化。而美国社会学家帕森斯认为:在固有的文化对于来自外部因素具有不安全感之时,又或许会认为此种因素正在对于自身产生潜在的威胁,即可能会作为守护者来对其进行抵御与消除,虽然注定是未能完全消除,因此文化也并非是一成不变的,而是会有着各种变化的。这种文化的变化过程将会是一个较长的时期,而现今中国正在进行的巨大的文化之变,也必将是一个长期的过程。其次,文化自身也显现出强大的传承性。在当今的中国的文化上依然显现出古代中国文化特有的传承特征,同样的在未来的文化当中也必将具有当今文化的痕迹。最后,文化不论有着如何的变化,都将保持其自身的文化特性,并不会与另一种文化形成高度的相似。而文化作为一类具有地域性的种族身份标志,也显现出其特殊性,可作为群体之间的区别特性,因此会在有意与无意之中保持其特色化的独立文化。因此,跨国公司的全球化运营当中文化差异是最为常见的问题。

(二)文化认同程度的差异

应对进行跨国并购时所产生的国家与企业文化的两种差异性,其文化整合当中的重点即在于并购双方对于双方文化所具有的认同度。在企业并购的过程中,在被并购企业所在国的社会各界及企业原管理层及员工,无可避免的会具有置疑的心态,对于被并购企业在未来的发展前景会产生出各种忧虑,而中国企业既然能够进行跨国并购,必定是优质的企业,其在长期的运营过程当中获得了良好的业绩同时也产生了先进的企业文化,但是中国企业当中的高管层往往会推崇民族文化,会在被并购企业当中推广应用以往在国内获得过成功的管理模式。但是被并购企业往往也会有着长期的运营历史以及丰富的管理经验,其对于本国文化也具有高度认同感。因此,倘若被并购企业感受到被外来文化强行加入,就会导致形成矛盾冲突,产生出各不相融的隔阂状态,使得双方无法形成深度的企业文化整合,也使得并购难以真正达成。

三、我国跨国并购中的文化差异整合策略

(一)成立文化整合团队

只要企业做出并购决策并启动工作计划,就需要迅速组建起企业文化整合领导小组,研究并制定出切实可行的文化整合计划,让并购与被并购方都尊重与理解对方的文化,构建起互信机制、以及未来发展的愿景,能够促使并购最终取得成功。变革的文化可影响到行为随之改变。而快速而高效改变形式为可使部分能够代表并购后的企业文化,并能管理并购后企业员工的管理者作为文化整合管理高层,以便进行整体协调及管理。入选文化整合管理团队的人员应具备下述综合素质:(1)没有国家的偏见,具备国际多元文化的经营管理的经历;(2)擅长进行差异性文化的交流与沟通,尊重与宽容在多元文化发展背景下,人们交流当中所具有的诸多困难;(3)具有多元文化敏锐触觉,可充分发挥在多个国家与地区任职的经验,有助于拓展良好的人脉关系;(4)可较快地适应所在国当地文化,还可融合所有文化的整体优势,来消除文化差异性,为文化整合奠定下坚实的基础。

(二)选择合适的文化整合模式

在组织当中有效处理文化差异有四种方式:产生凌越、进行妥协、优化合成、有限隔离。凌越为在组织当中以一种民族文化或是地域文化凌越于其他文化之上。处于此状况时,这种文化能够指导组织内部的所有策划与活动,通常在被并购企业的文化兼容性较为薄弱的情况下会产生凌越。妥协即为两种文化相互进行融合,在相互尊重双方存在的文化差异的前提下来进行主体方面的统一,以此来促进企业的发展;合成即为并购的双方共同认知由多个文化群体所形成的组织具有的相同点与不同点,借助于对不同文化之间的整合来协调文化差异,从而构成组织当中的新型的一致性文化。多出现于横向进行并购、具有相似的企业文化的企业之间。隔离即为并购与被并购企业的双方在文化方面所进行有限的接触、沟通的前提下,相互有着双方在文化方面的独立。通常而言,在并购的双方的文化兼容性都显现得较为薄弱,为能够规避产生矛盾与冲突,并购企业仅只在事关企业发展的重大问题方面进行指导之外,在其他方面则认可被并购企业保持在文化方面的独立状态,此种方式较多用出现在进行多元化兼并的企业当中。现今欧美国家的成熟企业多为中国企业跨国并购的重点目标企业,其希望能够保持本国与本地区的文化。由于中国企业文化相对发达国家的企业文化还具有一定的差距。因此,中国企业在企业并购之后进行文化整合时,应积极汲取被收购企业文化当中的优质的方面,以此顺利实施文化整合。

(三)加强跨文化培训

培训是有效推进跨文化整合的一种方式。不少境外的跨国公司都认为中国高管们能够较快的学习与吸收全新的技术,可是对于企业为何要以一定的方式来进行运营却知之甚少。因此,中国高管们最应该具备的管理艺术是:领导艺术处理问题、人际交流、发散性思维等方面。并购企业应该具有多元文化的国际视野,这对于实施并购企业文化整合非常关键。跨文化培训的重点内容为:多元文化的认同、文化交流能力、不同文化背景下的危机处理等。这些培训的主要目的为:(1)让驻外经理具有文化冲突危机公关以及处理的能力;(2)提升企业所在国员工认同与理解公司经营理念;(3)保持企业当中良好的人际交往关系;(4)保持企业内便捷通讯、高效沟通;(5)有效提升企业的团队精神与协作意识。

四、结语

总之,对于中国企业而言在跨国企业并购过程当中,应该充分理解不同文化背景下所形成的文化差异。企业文化的科学性也在持续发展当中,唯有真正掌握整合跨国企业文化的科学方法,中国企业才能在国际化的发展进程当中不断在跨国并购企业方面取得成功。

参考文献

[1]陈弘.企业跨国并购中的文化冲突与整合[J].求索,2006,07:88-90.

[2]沈黎平.中国企业在跨国并购中的企业文化差异与整合策略[J].天津职业院校联合学报,2006,05:152-155.

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[4]王唯.中国企业跨国并购的文化整合分析[D].吉林大学,2014.

[5]邹春燕.中国企业跨国并购整合的跨文化研究[D].西南财经大学,2009.

[6]杨丽.跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略[J].中国市场,2008,48:57-59.

战略并购中的文化冲突 篇2

论文摘要：企业文化整合是并购重组能否获得成功的关键因素之一，要使企业达到1+1>2效应，必先从文化层次思考企业改制重组问题，企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义。

论文关键词：企业文化 并购重组 整合 冲突

一、企业文化

企业文化是一个企业各种价值观、传统、信念和优先选择的个性化组合，是企业全体员工在企业长期生产经营活动中形成，并被全体员工普遍认可并共同遵循的人本管理理论。企业文化通常是由企业的精神文化、企业的制度文化、企业的行为文化和企业的物质文化等四个方面构成的。企业的制度文化、物质文化、行为文化是企业精神文化的产物，企业制度文化、物质文化行为文化则对企业精神文化具有反作用。二企业文化最大的体现在人的身上。人——我们最有价值的财富，这就是雀巢的企业文化。

一直以来，雀巢员工始终是将雀巢精神带到生活中的关键因素。也正是这种“人”的精神引领雀巢从一个乡村的作坊发展成今天领先世界的食品公司。员工是雀巢最有价值的财富。二．企业并购重组

企业并购重组是企业做强做大的重要手段。但并购重组要想获得成功，不仅要看资产整合、资源整合的效果，而且要看文化整合的效果。如果没有文化的整合，就将导致并购双方貌合神离，使企业陷于无休止的摩擦和内耗之中。

雀巢并购遵从几个原则。首先，雀巢不进行敌意收购，在双方自愿的原则下进行。其次，雀巢将自己的竞争优势与被并购方的优势进行融合。最后，不盲目并购，在产品相关多元化的框架内进行。

银鹭与雀巢在产品品质、消费者服务、业务可持续性和社会责任方面拥有相似的价值观和文化。而且，银鹭产品对雀巢在中国现有的产品系列是一个很好的补充，与雀巢的全球策略相契合，进一步强化了雀巢致力于成为世界领先的营养、健康和幸福生活公司的核心战略。比如，银鹭原本就是雀巢即饮咖啡在中国的受委托加工方，双方早已建立了互信互利的合作关 事实上，注重共同的价值观和商业基因，取长补短，共同发展，这在雀巢当年对银鹭的并购中充分体现了出来。

三、企业并购重组中文化冲突的整合

1、实现文化整合前要解决的三个问题

从整合的实践来看，要实现文化整合首先要解决三个问题：一是融合二是认同;三是落实。融合：在企业文化整合中，雀巢坚持求同存异的原则，在使命和价值观等方面和银鹭建立彼此之间的信任关系，并在组织结构、制度和流程等方面进行适度的变革。认同：企业文化整合首先要解决的问题是使企业文化更适应市场需要，促进雀巢在华的发展，而不是进行文化表象的整合，使得雀巢和银鹭能够在文化方面达成共识;落实：企业文化整合的基本保证是落实，不能将文化仅仅停留在书面、标语和口号上。

企业文化整合的内容包括四个方面分别为：

1、企业精神文化的整合：企业精神文化深藏于员工内心，看不见，摸不着，但是却像一只无形的手弓，导着员工前行的方向，激励着员工发挥自身的潜能，从而为企业的发展铺平精神上的通途。

2、企业制度文化的整合：在雀巢看来制度文化整合时涉及到企业组织机构的整合，一个高效的组织机构，是决定文化整合计划是否能够被不折不扣的运行下去的重要因素。

3、企业物质文化整合：企业物质文化往往能够给员工以最为直观的感觉，例如，雀巢统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感，企业的商标和标志物让员工感觉自豪与荣耀，这些物质因素与企业文化其它要素一起，逐步在员工思想行为上发挥影响，有益于形成统一的新的企业文化。

4、企业行为文化整合：实施重点可以放在举办各种文体活动上，尤其是多多举办可以加深员工对新的企业文化理解有关的各项活动上。对于这种实体行为表现的企业文化可操作性强，见效较快，员工愿意接受，雀巢也予以重视，谨慎整合。

四、企业并购中的文化冲突与整合 并购造成不同文化的冲突，文化冲突是企业并购失败的重要原因。企业的文化冲突有其独特性，体制冲突占据了更多的内容，企业文化整合中存在的问题既有共性问题也有个性问题，新旧矛盾的交织就构成了企业文化整合与发展的现实困境。从根本上说，企业并购的文化冲突来自于并购双方企业文化的差异，而这种差异是不可避免的，随着整合工作的深入，这种差异会越来越显现。

论跨国并购中的文化融合 篇3

关键词：跨国并购；文化差异；文化融合

跨国并购是在全球范围内进行资源优化配置的行之有效办法，也是世界各国企业积极参与经济全球化的重要形式。近年来，越来越多的企业开始参与到跨国并购的浪潮中来，成为世界经济的一道亮丽风景线。在跨国并购的整个过程中，无时无刻不面临着文化之间的差异与冲突。在并购前，收购方企业要面临着被收购方国家的审核与质疑，要准备着打开“国家之门”的种种艰辛，这就是国家间文化冲突的一种表现。各个国家只会重视并购给国家带来的“积极影响”，不同社会制度与政治体制的差异就成为了跨国并购过程中必须跨过的一道坎。在完成一场“跨国婚姻”之后，文化的融合或者独立的选择又成为一条摆在企业面前的布满荆棘的险途。所以，做好企业并购中的文化融合，对于提高并购的成功率和增强并购的附加值具有重要的作用。

1 跨国并购中的文化差异

特定的社会文化环境和企业在长期生产经营过程中形成的属于自己的独特的信仰和价值观是形成企业文化的重要基础，并以此为基础形成独特的经营规范和经营风格等。企业文化具有稳定性的特点，但这并不意味着可以保持长时间不变。进行企业并购时，被并购企业不得不对本企业的企业文化进行反思，而在平时企业文化中很难表现出来的隐形部分在并购时面对新的文化的冲击也将凸显自己的个性。如果从企业文化和国家文化的关系来看，企业文化是一种亚文化，具有鲜明的国家性和民族性特征。

所以不同文化间的差异就会导致在跨国并购中出现文化冲突的问题。这种冲突的表现形式有以下几种。一是对事物看法的不一致，更可怕的是对言行的“理解错误”。举一例子，当时浙江吉利公司买下沃尔沃的可能性很大，但由沃尔沃公司1800位工程师组成的轿车工程师工会不想由中国人领导，希望继续由以前的领导层领导。原因就是他们认为只有欧洲人才更懂沃尔沃的企业文化，知道怎样经营好这个品牌。这就是文化差异冲突的典型。跨国并购之所以会出现文化冲突，一个很重要的原因就是在并购过程中强势的一方将自己的文化强加到对方文化之中，是一种粗暴的嫁接。但是企业是在长期生产经营过程中形成的属于自己的独特的信仰和价值观，这是很难轻易去改变的事情，在企业内部具有强大的基礎。通过上面的分析我们可以看到，跨国并购中出现的因为文化差异导致的文化冲突是并购时不可避免的困难。

文化差异表现在很多方面，有很多表现形式。以开会为例。联想集团COO罗瑞德表示，中美两国同时在一起开始的时候就显现出了文化的差异。中国人比较保守，喜欢倾听别人的意见，而美国人正相反，他们比较健谈，在会议上非常活跃，喜欢发言。这就是东西方文化的不同。

2 跨国并购中的文化融合的管理

跨国并购的文化融合就是对并购后的企业文化进行必要的修改，从而在跨国公司中形成多元性的企业文化，最大限度地减少因为文化差异带来的企业经营的麻烦，提高跨国公司的企业竞争力[2]。

实际上，融合一个双向的、互动的概念，并不是指一方独大和简单的代替或者是强势的一方吃掉另一方，而是双方之间相互学习，取长补短，从而形成一个更加强大的企业文化。如果是单纯的复制必然会带来文化冲突的问题。在相互尊重的基础上，经过一段时间的融合与交流，两种文化慢慢就具有了默契。

跨国并购文化融合是保证跨国并购顺利进行和取得成功的重要保障。减少因为文化间的差异给跨国并购带来的障碍和并购成功以后带来的文化冲突是跨国并购文化融合的重要目的。通过上面的分析，可以发现跨国并购活动失败的主要原因是没有处理好文化差异带来的文化冲突，而跨国公司文化融合的重要内容是跨国并购文化冲突的管理。

可以将文化比喻成一颗树，有在土上面的部分，也有在土下面的部分，土下面的部分虽然看不见，但是并不意味着没有作用，相反的是土下面的部分发挥着很重要的作用，会直接影响上面的好与坏。吉利收购沃尔沃后在文化融合管理方面的做法是全面保留沃尔沃的领导层，即保留他们原有的企业文化。因为我们不得不面对这样一个问题，就是事实上中国企业和国外企业在文化上面有很大 的差别，这种差别在短期内是不能改变的。所以收购以后不能立即进行中国化的整合以避免不必要的文化冲突，吉利的这种做法应该是短期内最优的选择了。但是，杰克·韦尔奇说，每个公司都有属于自己独特的企业文化，或许中国公司认为自己培养的管理者没有能力去经营像沃尔沃这样的国际性品，所以他们才继续让沃尔沃原来的管理团队管理。而这样做有很大的弊端，吉利将错过通过技术整合、两家公司财务融合所带来的收益，也将错过锻炼自己人才的机会。

3 跨国并购中的文化融合策略

文化的特性决定了文化很难在短时间内做出改变，但是对待不同文化的态度却是可以改变的。文化除了具有相对稳定性之外还具有开放性和包容性。在人类发展过程中保留到今天的文化，没有一种是自我封闭的，自我封闭的文化是不可能保留下来的。所有的文化始终在相互交流的过程中向前进步着。事实上，企业间的并购也是文化融合的一部分，跨国并购的文化融合过程主要有：

①跨国并购前文化审慎调查阶段

在实施企业并购之前就应该着手研究企业文化融合的事情，这样可以趁早发现问题，在萌芽阶段解决掉，为今后其他方面的合作扫清障碍。如果在前期发现了二者间的企业文化存在难以融合的问题，或者困难很大，这时候就应该及时终止合作。前期文化审查必须做到全面，内容涵盖面应尽量宽广，具体应包括并购企业的文化，并购企业国家的文化等等。最重要的一点就是确保并购之后二者的企业文化可以融合，并且文化冲突可以限制在合理的范围之内。

②成立公司的文化融合团队

跨国并购成功之后做的一件重要事情就是及时成立文化融合团队，团队的任务主要是研究两种文化之间的融合问题，避免文化冲突产生。使双方能够求同存异，共同促进公司的发展。行為的改变主要受到文化变化的影响。而让同时在两个企业中具有绝对威信的人担任融合团队的领导是行为改变的最有效的方式。

③选择合适的文化融合模式

在组织内部解决文差异的方式有四种：凌越、妥协、合成和隔离。凌越是指组织内一种民族或地域文化凌越于其他文化之上。妥协则是两种文化互相学习，借鉴，求同存异，最终达到融合。合成是指并购双方认识到组织内存在不同的文化群体，他们之间有共性也有不同点。合成要做的就是通过两种文化的相互学习和补充，最终形成一种新的企业文化。隔离就是保持并购和被并购双方企业各自文化的独立性。由于每次跨国并购所要面临的情况不同，并购企业的国家不同，文化自然也就不同，所以在跨国并购的过程中，要依据实际具体问题具体分析， 选择适合自身发展的文化融合模式，从而达到文化融合的及时性、有效性。

④举办跨文化培训

文化融合的重要手段之一就是培训。通过培训，在并购之前双方之间就可以对彼此的国家文化、企业文化有一个初步的了解，基于此可以使双方在并购之前就建立默契，从而为后续的工作铺平道路。培训通常分为两种形式，一种公司内部的员工培训，还有一种是公司将培训外包，外包对象主要是大学、科研机构、咨询公司等。

⑤构建共同的组织远景

跨国公司通过举办培训可以提高员工对文化的鉴别和适应能力，在充分了解共同文化的基础上建立起共同的组织远景，明确实现这一远景的计划和步骤，在公司内部之间运用各种形式手段加强宣传，让更多的人了解并最终得到认可，这一点至关重要[3]。在实际生活中，由于最后的融合阶段没有做好而导致失败的并购案例有很多，其中并不缺乏著名的案例。双方之间因并没有采取手段使员工之间在合并之后没有顺利的进行沟通，缺少对彼此的理解，也没有及时对公司未来进行规划，缺少共同奋斗的目标。举一个后期文化融合做的非常成功的例子，还是联想。七年的时间，联想很好地做到了将自己的价值观与外来文化进行结合，形成了以“说到做到、尽心尽力”为核心的具有开放和包容特征的“新联想文化”，这就充分体现了组织远景的构建过程。

因为文化差异带来的文化冲突问题是跨国并购中必须要面对的难题，是融合还是独立，相信每一个企业都有自己的考虑和打算，但是不论怎样，这都是一个解决起来十分困难的事情。解决好文化差异，除了对彼此文化加强理解和尊重外，更重要的就是要在冲突尚未发生之前就采取措施，将冲突扼杀在萌芽状态。

参考文献：

[1]顾卫平，薛求知.论跨国并购中的文化整合[J].外国经济与管理，2004（4）.

[2]陈友滨.银行跨国并购中的文化差异识别体系研究[J].金融论坛，2010（5）.

浅析跨国并购中的文化整合 篇4

一、文化整合的概述

1. 企业文化整合的概念

企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下, 在长期生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观, 并以此为核心所生成的行为规范和经营风格等等, 它主要包括企业的物质文化, 行为文化、制度文化和精神文化。文化整合即是对企业的物质文化, 行为文化、制度文化和精神文化四个层次进行的整合过程。

2. 企业文化差异的类型

由于经营环境和发展历程的不同, 信仰和价值观, 以及行为规范和经营风格上的较大差异, 使得跨国并购的企业实体面临着不小的文化壁垒, 而跨国并购双方所在国的文化差异会进一步提高并购双方的文化融合难度。结合上述相关内容, 我们得出了跨国并购企业间的文化差异体现的四个方面:第一, 物质文化差异。企业物质文化一般是以实物形式体现的, 企业标示、工作环境或厂貌、人力资源等, 不同的企业之间往往其物质文化有着鲜明的特点。第二, 行为文化差异。企业行为文化是指员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化, 是企业经营风格、精神面貌、人际关系的动态表现, 也是企业精神、企业价值观的折射。企业行为文化包括企业集体行为, 企业员工的行为等。第三, 制度文化差异。企业制度文化是指一种行为规范, 为了实现企业目标, 维护企业秩序而人为制定的程序化、标准化的行为模式和运行方式。每个企业为了管理企业都制定了自己的一套制度。第四, 精神文化差异。企业精神文化是经营哲学, 企业价值观、企业精神和企业道德等意识形态的总和, 是深层次的企业文化。不同的企业蕴含的精神文化是不同的。正是上述出现的文化差异, 使企业并购特别是跨国并购自然而然地会存在有很大的风险。

二、基于跨国并购案例分析

1. 以奔驰公司并购克莱斯勒案例分析

1998年11月美国第三大汽车制造商克莱斯勒被德国戴姆勒—奔驰公司兼并, 但并购之后并没有实现预期的规模化以提高效率, 反而经营业绩极不理想。戴姆勒—克莱斯勒对并购后在运营方面整合的考虑比两个不同国家的企业之间文化差异冲突的考虑更多一些。致使原克莱斯勒人员士气低落, 生产效率不佳, 进而造成经营业绩下滑。从文化上究其败因大致有三点:

(1) 福利待遇不平等。并购之后, 戴姆勒的经理人员发现自己的工资水平普遍比美国克莱斯勒方面低2~4倍, 这让德国经理们心理极不平衡;与此同时, 克莱斯勒的美国人却发现德国人善于利用公款吃喝玩乐, 出国开会动不动就要求乘坐头等舱, 住高级酒店, 这些都让美国人难以容忍。

(2) 高层管理理念难以融合。原克莱斯勒的总裁斯托肯普的经营理念与以施伦普为代表的德国高层集权专断的风格难于融合, 迫使部分高管相继离开公司, 其中就包括伯恩哈德这位有着“汽车新巨人”赞誉的COO;第二任CEO泽金接管公司后, 也并未对合并后存在的文化差异问题加于足够的重视, 只仅仅是专注于如何降低生产成本, 提高利润等措施。

(3) 企业的行为模式不同。德国人崇尚理性, 有严谨的制度文化, 戴姆勒的经理们愿意参加各种会议, 而美国人讲求个性自由, 对这些繁文缛节充满不理解以及能否融入新企业普遍感到担忧。

2. 以联想并购IBM个人电脑事业部案例分析

2004年12月, 联想集团以17.5亿美元完成收购IBM个人电脑事业部。那时联想还是一个全球排名在10名以外, 营业额仅为30亿美元的中国公司。经过7年的经营, 联想克服了并购风险的巨大挑战, 成功整合两家公司原有的文化, 2011年, 联想的营业额达到216亿美元, 成为计算机行业全球排名第二的国际知名企业。联想在文化整合中运用成功的策略主要有以下几个方面:

(1) 物质文化整合, 加强人才队伍建设。联想启动了一项人才交流计划, 将全球各地的员工进行互派工作;此外, 对员工进行跨文化培训与沟通, 以加深他们对不同文化背景下的工作和生活的理解;同时联想还在全球招聘具备国际经验和视野的高管人才, 促进文化融合。

(2) 行为文化整合, 以人为本。在人际关系上, 联想让高层和基层员工采用圆桌会等形式直接面对面沟通, 借此拉进员工和高管之间的距离, 通过员工与企业在文化碰撞之中的不断磨合, 逐步确立了把联想建设成业界领袖的愿景。

(3) 精神文化整合, 组建文化融合团队。两家公司专门组建了一支由不同部门专家构成的文化融合团队, 负责收集分析员工意见和建议, 并重新诠释了企业文化, 确定新联想“成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直”的核心价值观。

三、借鉴意义

跨国并购中的文化整合即是一门科学又是一门艺术, 它需要管理者们具备极高的战略眼光和深厚的管理学识。面对文化整合风险的挑战, 没有一步到位的捷径, 只有在对不同国家和企业的文化差异充分认识和尊重的基础上, 以人为本, 求同存异, 真正达到多元化统一的境界, 最终完成物质文化、行为文化、制度文化和精神文化的整合, 才能真正实现企业跨国并购的战略目标。

摘要：跨国并购是企业实施走出去战略的一种主要方式, 但这个过程面临着诸多复杂的问题, 其中的关键难题就是企业之间的文化整合。本文在解释企业文化以及文化整合等概念的基础上, 分析了文化差异的类型, 通过对跨国并购的文化整合的案例分析, 探讨文化整合的策略, 以降低跨国并购的风险和促进企业的良性发展。

关键词：跨国并购,文化差异,文化整合,以人为本

参考文献

[1]滕学英.中国企业跨国并购中的文化整合研究[D].四川:四川大学, 2006[1]滕学英.中国企业跨国并购中的文化整合研究[D].四川:四川大学, 2006

并购中的文化冲突与整合文献综述 篇5

摘要

并购作为企业扩张的重要方式之一，作为企业并购失败的主要原因之一——企业文化因素，是企业并购中需要亟待解决的问题企业并购是实现企业自身发展的重要途径。自从20世纪80年代以来,中国的企业经历了数次并购浪潮,在取得成绩的同时,也暴露了许多问题。本文从企业并购的现状、问题及发展趋势入手,对国内学者的观点进行了综述,希冀能够引起学界的重视并推动实践的发展。

关键字：企业并购企业文化文化整合正文

陈军、张亭楠在《现代企业文化》一书中说企业文化是一种从事经济活动组织内部的文化，它所包含的价值观念行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所认可。广义的起源问题是指企业物质文化、行为文化、精神文化以及制度文化的总和。狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。《现代企业文化》中定义的企业文化很准确，我主要运用广义的企业文化。

夏兆敢，李君在《企业并购后的文化冲突与管理》文章中提到价值观的冲突主要是价值观、行为规则、习俗形象、劳动人事及薪酬政策方面的冲突。这个从内外因分析了并购后企业存在的文化冲突难题。总结得非常全面。1．企业个体气质上的差异性埋下冲突的种子；2．企业员工心理上的焦虑与对抗情绪强化了冲突；3．文化与经济的缠绕增加了文化整合的难度。深度分析了企业文化气质的不同：个人主义与集体主义，理性主义与感性主义。通过研究企业气质的不同分析产生企业文化巨大差异的原因。本文从另一个方面解释企业并购中文化冲突的原因，通过对气质的研究提出文化管理的方法。

苗长青在《企业兼并中的文化冲突与融合》，讲到文化冲突：在现代企业兼并过程中,文化冲突被外化为来自不同企业的理念、管理层、普通员工以及企业规范之间的相互不协调,具体表现为以下几种形式:两种不同理念之间的冲突、员工与管理当局不协调、员工之间不协调。

刘双，于文秀在《从企业文化看企业并购的成败》，提出关于跨文化的传播，包括对企业文化传播的研究，同时也提出了四种文化融合模式，并对每种模式的适应性进行了充分研究，对并购双方企业文化的强弱形式的研究得出在不同强弱情况下的并购整合策略。高爽著在《企业并购中文化整合的策略分析》说：文化整合：文化整合是指各种文化协调为整体的过程或整体化的状态。所谓企业文化整合，是指“两个企业并购后，解决由于直接接触而产生的矛盾的过程”。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。并购中的企业文化整合应具有两层含义：一方面，它指协调不同企业文化间的差异与冲突，以促成相互间的融合，协调为整体认同的一致过程；另一方面，它也是以原有企业文化为基础进扬弃、创新、再造和重塑，形成符合企业变化和发展的新文化的过程，这也是企业文化整合的实质所在。

邓荣霖，郭武文在《企业兼并中的管理问题》中说：综合考虑国外的兼并管理理论, 可以得出以下14条兼并原则：

1、企业兼并是企业长期战略计划的一部分。

2、在寻求具有较高的成长潜力和投资机会的领域时, 应将内部投资和重组与外部投资和企业购有机结合起来。

3、充分研究行业和竞争环境,作为预测未来的基础。

4、确保兼并双方的相关性,但在确定潜在的相关性范围时也不能太局限。

5、要注意兼并对象与本企业的内在联系, 尽量避免混

合兼井中的较高成本, 兼并对象的经营单位应对本企业具有较大的价值。

6、注意兼并的时机选择, 以降低收购价格。

7、企业的最高管理层人员应参与兼并活动。

8、企业兼并是涉及重大变革和调整的活动,因此在兼并后要特别重视建立和完善对经理人员的奖惩制度, 鼓励双方管理人员的积极性, 为新的公司做出贡献。

9、在重大的投资或重组决定作出以后, 要尽快进行信息的沟通。

10、兼并后的协调是公司高级管理人员的另一项重大责任。

11、员工的提升应对所有部门的人一视同仁。

12、如确实需要进行人员分流, 也应采取尽量明智的政策, 包括提供就业和安抚方面的帮助, 这会对公司的于气和文化产生很重要的影响

13、。必须重视企业文化的融合, 协调公司的制度和非正式组织。兼并愿望虽然良好, 但是在兼并过程中产生错误的风险也是很大的, 比如计划级然合理, 但是如果支付太高的价格, 会浮致负的现金流缄净现值。

14、兼并完成以后, 组织的重组和改造是企业面临的长期战略任务。

张藕香在《并购企业文化整合研究》中详细分析了并购企业文化特征：1.独特性和多样性；2.积极性和消极性；3.渐进性和逆向性。并购企业的文化冲突表现：(1)价值观的差异与冲突；(2)经营理念差异与冲突；(3)管理风格的差异与冲突；(4)显性文化差异与冲突。引发冲突的原因：(1)价值观念差异；(2)个体差异；(3)沟通障碍。企业的文化整合措施：(一)调研原企业文化状况；(二)确定企业文化整合方案及发展方向；(三)提炼核心价值观；(四)进行跨文化培训；(五)构建新的企业文化；(六)宣传和贯彻新企业文化。

吴照云在《再造企业文化提升企业核心竞争力》里提出再造企业文化，提升企业核心竞争力，必须要辨明企业文化与核心竞争力的关系,需要从三个角度来看这两者之间的关系。

朱训伟在《企业并购中核心能力的聚变与裂变》中认为选择目标企业和并购的战略类型首先应该对核心能力聚裂变的可能性和可行性进行分析，其次要考察目标企业是否具有本企业缺少的和需要的关键资源和核心能力。基于资源整合的聚变裂变，有以下几个方面：有形资源整合、人力资源整合、技术整合、品牌的拓展、组织经验的整合。

赵玉宏在《谈企业核心竞争力》中指出企业核心竞争力的内涵：

1、强调独特性；

2、强调持续性；

3、强调技能与知识的整合。同时也给出了四个企业核心竞争力的特征：

1、价值性；

2、延展性；

3、独特性；

4、动态性。此文从企业核心竞争力的内涵和特征出发,对与企业核心竞争力相关的一些概念及其区别进行了论述。通过的上两篇文章的结合，完善了我对球员并购中的文化整合中对核心竞争力的认识。

周绍朋在《企业管理与核心竞争力》中提到什么是企业核心竞争力,它与通常所说的企业竞争力是什么关系，并很深刻的研究了这些问题：企业竞争力是个比较复杂的概念, 它涉及到企业生产经营活动的各个方面。简要地说, 企业竞争力就是企业在与竞争对手竞争中所处的优势及其战胜对手的能力。而企业所处的优势及其战胜对手的能力, 又是由企业各方面的优势及其能力决定的, 因此, 企业的综合竞争力也是由各方面的竞争力构成的。

张玉媚在《企业跨国经营中跨文化管理问题的思考》中认为解决跨文化冲突有三种方案选择: 一是凌驾、二是折衷、三是融合。提出了解决跨文化冲突框架：

1、重新确定维系当前关系各处的义务并确定双方从关系中得到的利益；

2、识别我们在哪里和怎样不同；

3、继续寻找相似之处；

4、综合我们的解决办法或利用对立的文化风格中最合适的因素创造结果；

5、回顾学习过程, 掌握它并供将来使用。

石羽在《论多元文化背景下价值认同的路径选择》中文化整合的路径选择，要真正解决不同文化之间的冲突，就从文化的核心入手，即把价值作为突破口：首先，我们应该看到文化冲突背后有着深层次的经济原因。其次，从另一个方面看“文化霸权主义”：我们在反对这一现象的同时，要坚信人类文化共同价值的存在。最后，在文化冲突中所体现的民族问题强调的是一个民族认同问题。

总结

并购中的文化冲突与整合 篇6

企业并购是实现企业快速成长和低成本扩张的一种重要方式，因此近年来企业并购在全球范围内呈现风起云涌的势头。但纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多。美国默瑟管理咨询公司对300多次企业并购进行了调查，结论是大约2/3的公司并购以失败而告终。麦肯锡咨询公司也曾对公司间并购做过一次大规模调查，得出了同样发人深省的结论：并购10年后只有近1/4的公司获得成功。国际上关于并购有一个“七七定律”：指70％的并购没有实现期望的商业价值，其中70％的并购失败于并购后的文化整合，文化差异越大失败的可能性越高。

中国企业现在已越来越多地将并购作为企业快速成长的方式。但是，相当数量的并购未能产生应有的协同效应，尤其是对外并购。明基并购西门子手机、TCL的两次跨国并购均以失败告终。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。企业文化是企业在运营管理中所体现出的价值观念，它是每个企业自身发展的独特的组织粘合剂。当两个或两个以上的企业合并时，各自的企业文化未必能够有效融合。对于跨国并购而言，这种冲突可能会由于国与国之间在价值观、信仰、工作期望值及工作态度、管理风格以及其他诸多文化因素上的差异而加剧。

并购企业与被并购企业如果在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，这将严重影响并购后企业的有效运作和最终企业的经济效益。企业在完成并购后，原有各企业长期奉行的决策偏好和参照系统往往会发生冲突，将被并购企业在并购前形成的企业文化有效地融合进并购方的企业文化，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，对于并购完成后企业最终运行效果的好坏起着重要的作用。

并购中的文化冲突

根据总部位于纽约，成立于1916年的世界著名商业论坛机构Conferenoe Board最近对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查，90％的调查者认为，实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。并购后企业能否化解文化冲突，达到协同效应是决定并购企业未来发展的一个重要因素。

价值观的冲突。每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。这些基础的价值观念在以往的企业社会实践中，一方面保证了该企业能动地适应外部环境，维持基本社会文化的协调发展；另一方面也统一了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。由于其被广泛传播和反复实践而在员工思想中强化起来，有的甚至转化为常规和惯例。当企业发生购并行为时，由于企业文化具有的刚性和延续性特点，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。即使购并双方进行价值观的融合，也有可能引发价值观的冲突。因此，只要有企业购并行为发生，就会有价值观冲突的存在，也就需要企业进行组织间的文化融合。

行为规则差异。企业在处理外部适应性和内部一体化问题时，已逐渐摸索出一套适合本组织的行为规则，这些行为规则包括：企业内部的文化网、规章制度、奖惩措施和组织结构等。当购并行为发生时，企业的原有使命会被改变或被加强，所以作为保障组织目标实现的行为规则也需要重新设计。特别是购并企业在行为规则上差异较大时，更需要详细分析。首先，文化影响和传播信息的范围扩大了，应从两个基本点或两个基本点以上的企业角度实现有效的沟通其次，要进行内部人员的调整，在新组织总体上把人力资源配置到更有效的位置；最后，内部的规章制度也应改变，以适应新组织的战略管理，购并中的这些行为，打破了原组织的内在平衡，组织间的文化冲突也就随之产生。

习俗、形象的冲突。并购中的企业都有一些习俗化的因素存在，如传统的礼仪、共同的生活习惯和趋于一致的道德思想等，特别是一些参与跨国购并的企业，民族性的文化差异更大。由于习俗化因素有很深的社会文化根基，同时又贴近员工的生活，一般影响比较持久，协调难度较大。如何有效地解决习俗化要素的文化冲突，不仅对于组织内的价值观塑造、员工积极性调动有重大影响，而且对于新组织总体目标的实现具有重要意义。

劳动人事及薪酬政策方面的差异。并购方往往是在市场运作中较为成功的企业，因而其人事用工及薪酬制度等一般较被兼并方更为开放，多数表现为人事用工制度灵活、岗位薪酬差别大，而被兼并方人事劳资等政策往往相对保守。兼并方进入后，为转换经营机制，提高管理和生产效率，保障企业高效运行，必然要创制新的人事用工政策和薪酬模式，因而会与职工的传统观念发生碰撞，从而表现出人事用工及薪酬观念方面的差异及冲突等。

企业文化整合模式选择

企业并购的文化冲突如果处理不好会影响并购双方的协作，给企业经营管理造成危害，甚至导致企业并购的失败。因此有必要对并购双方的文化加以整合，从而化解企业并购的文化冲突。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合模式主要有三种：

替代式文化整合模式

替代式文化整合模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。

海尔集团文化整合案例就是一个典型的替代式文化整合模式。海尔在中国经济市场化变革之初，通过并购大量的“休克鱼”而获得迅速的成长。“一个会计师、一个经理、一套海尔文化”就让被并购企业获得新生。海尔模式之所以能够获得成功，一方面源于海尔强势的文化，一方面源于被并购方的弱势。

渗透式文化整合模式

渗透式文化整合模式是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。作为收购后整合战略的一部分，并购方可以吸收被并购方企业文化中的一部分，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”。这对于提升自身的能力十分有利。

“受全球经济低迷的影响，加上自身的战略执行不够到位，联想上季度的业绩未达预期。毋庸置疑，这不是一份理想的成绩单，董事会对我们的业绩感到失望。由于我们在中国其他地区以外的收入绝大多数是来自于美国市场，而这恰恰是这次经济的重灾区。”联

想集团董事局主席杨元庆在11月7日发布截至2008年9月30日止第二季度业绩时候如是说。联想“蛇吞象”式的并购震动了世界，当初就有相当数量的专家对联想的并购前途表示怀疑。但是，联想在并购的初期通过供应链的整合迅速取得了一定的成效，这在一定程度上打消了人们的顾虑，但是现在的情况表明，联想并购之后的整合还有相当长的路要走，其中文化的整合可能成为最大的瓶颈。业绩不佳固然有环境的因素，但是对比竞争对手的相对快速的增长，环境只是联想的一个借口，或者说是一个不那么重要的因素，其关键是联想文化与原IBM文化之间的冲突有加剧的倾向，这种冲突已开始破坏员工之间，尤其是高层管理者之间的信任，为此联想还专门召开董事会探讨解决之道。联想并购后采取的是渗透式文化整合模式，但原IBM的文化太过强势，整合的时间与难度均超过了联想原有的预期，但是联想只能是沿着这条模式坚定的走下去，因为另外的模式对并购后的联想伤害更大。

隔离式文化整合模式

隔离式文化整合模式是指因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立。在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，反而更有利于企业的发展。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。

这一点上，IBM收购Lotus公司的成功案例可供借鉴，这是当时软件业中最大的收购案。Lotus的企业文化和IBM差距甚远。Lotus的文化就像其产品一样活泼、灵动，员工们可以随意穿着休闲服上班，这与IBM规定的统一蓝服装、白衬衫、尖皮鞋的着装相去甚远Lotus不算大的规模使得上司对下属都能够有非常充分的了解；而在IBM，日渐庞大的规模使得任何事情必须靠完善的制度来制约。如果不能让两种企业文化得到很好的融合，对IBM将会是一个很大的打击。对此，IBM采取的是一种平衡的管理方式，IBM并未将Lotus拆解开来，而是决定将它组成一个全资子公司，仍然保留其原来充满活力的企业文化。员工享受的仍然是Lotus公司的工资和福利。IBM没有将自己的规章制度和文化强加给Lotus。因此，Lotus公司没有出现人们所恐惧的裁员，相反员工人数却稳步上升。在不到三年的时间里，员工总数膨胀到近9000人，几乎比收购时翻了一番。员工年流失率也从收购前的11％降到6％。

文化整合模式具有多样性，并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢?一般来讲，并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。

企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择替代式或融合式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择隔离式文化整合模式的可能性较大。

企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但允许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。

跨国企业并购中的文化整合 篇7

企业是最大限度获取利益的经济组织, 其获利手段是以最小的投入获取最大的产出。但是往往不能如其所愿仅仅支付“最小的投入”, 罗纳德·科斯的交易成本理论认为由于市场主体规模、资金、营销、信息等因素的限制, 其经济活动摆脱不了市场经济中价格机制的约束, 因而需要支付一定的交易成本, 如企业用于寻找交易伙伴、订立合同、讨价还价等方面的费用。科斯在《企业的性质》中指出:“企业的本质特征是对价格机制的取代。”企业为获得更多的利润, 必然要采取措施降低交易成本。为形成规模经济或范围经济, 企业需要进行内部或外部的扩张, 一体化、多元化等扩张战略常常借助于并购、重组的方式。然而新组成的企业又要抵御组织成本增加的困扰, 新增的组织成本和节省的交易成本之间的权衡是需要关注的地方, 它很可能直接决定了并购的成败。并购双方的文化差异是制约新企业经营效率的重要因素, 因而并购企业的文化整合成为笔者的关注对象。

2 关于并购企业文化整合的研究动态

很多学者之所以以时间为逻辑研究并购企业的文化整合是因为企业并购往往被看作是一次重大的组织变革, 应对变革需要遵循一定的程序而不可揠苗助长。蔡芸、赵建中 (2001) 认为企业并购的初衷是为了获得协同效应, 提升企业竞争力, 然而协同效应难以发挥的主要原因就是存在文化冲突, 而这其中包括民族文化的冲突和企业文化的冲突, 因而需要采取措施以解决这一问题, 对待文化整合也需要进行事前的考虑和事后的反应, 以使两个本来独立的企业产生一种“文化姻缘”。

文化整合需要切实可行的具体对策, 国内以关于文化整合策略的研究层出不穷, 但大多是对文化整合对策的泛泛而谈, 或是直接拿来国外学者的成果。彭浩涛 (2005) 无论在具体对策上还是整合模式上都有相关建议, 如重视、明晰双方文化, 促进相互适应以规避文化冲突, 将企业并购战略和原有文化作为重要考虑因素以选择合适的文化整合模式。谭 (2004) 从分析把握文化环境、正确对待文化差异、沟通机制和渠道建设、反馈系统四个方面谈论了跨文化企业管理模式的构建。孙永波 (2007) 在他的研究中借鉴加拿大管理学家南希·爱德勒的跨文化管理三个战略 (凌驾、折中、融合) , 提出具体的文化整合策略。

关于文化整合模式的研究中国学者常常引用国外的学术成果, 即四种文化整合模式:替代式、融合式、促进式和隔离式, 在分析和权衡并购双方企业文化特点后才能在这四种模式中进行选择。根据所选择的模式, 制定具体的文化整合措施应该是合乎逻辑的, 但是国内的文化整合策略研究虽然涵盖了整合模式及整合措施, 但不是忽略了模式与措施之间的衔接, 就是没有在模式的基础上深入研究对策, 这在非个案的研究中表现尤甚。

3 企业文化对并购的影响

传统研究把组织文化的功能分为自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续五个方面, 组织文化之所以能发挥这些功能, 在于“心理契约”的作用, “心理契约”是美国著名心理学家沙因 (E.H.Schein) 提出的, 他认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间, 以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”正是企业文化赋予了成员这一无形契约, 促使员工从企业文化内涵中汲取关于自身需求的信息, 并在组织文化的感染下为组织和自己努力工作, 以求未来能满足自己的期望。“心理契约”解释了组织文化产生上述五种功能的原因, 也告诉我们组织文化直接关系到员工的工作绩效。

企业完成并购仅仅是对并购双方硬件方面重新组合, 并购企业要实现未来长期绩效的持续增长, 除了人财物产供销的整合, 企业文化的整合也是十分重要的。企业文化作为企业的灵魂, 常常决定了企业在市场竞争中的结果。美国麦肯锡管理咨询顾问公司的一份研究表明:某段时间内, 仅有17%的并购和重组案创造了巨大的回报, 而50%的并购和重组案则损害了总体的价值, 使股东非常不满意。

对并购双方文化差异和冲突的疏忽或处理不当, 严重影响并购后的绩效, 也无法实现并购的初衷。笔者根据图1来阐述企业文化是如何影响并购企业的。

如图1所示, 原本两个独立的企业拥有各自的企业文化, 企业文化同时赋予了企业A1和A2员工心理契约, 即员工在各自所属企业的文化中汲取了有利于其的相关信息, 企业文化的内涵一定程度上为他们的需求做了承诺, 心理契约使各企业的双方都获得了一定的妥协, 员工在朝着各自企业文化规定的方向努力工作, 此时它们都处于和谐状态。然而一旦发生并购, 企业文化迥异的双方合并成一个统一体, 新企业文化A往往是原企业文化A1与A2的融合或者是一方对另一方的替代等, 那么至少有一方的员工在新企业文化中难以寻找到符合其自身利益的“条款”, 即并购后的企业文化破坏了原来企业与员工制定的心理契约。并购企业员工需求差异性较大使新建立的心理契约难以在所有员工之间找到一个恰当的平衡点。并购企业是原本两不同文化特点的企业的整合, 企业特点和文化特性的差异加大了文化整合工作难度。以上因素很可能造成企业员工对并购后的新企业产生严重不满情绪, 员工缺乏归属感和成就满足感, 文化的差异性会使未来有关很多事务的意见难以统一。笔者在这里并没有夸大企业文化冲突的破坏作用, 并不是所有冲突都具有消极影响, 冲突分为破坏性冲突和建设性冲突, 然而企业文化冲突是一个十分棘手的问题, 管理者难以驾驭因企业文化差异而导致的冲突, 企业文化作为一个企业灵魂一旦发生问题, 其后果不堪设想, 对于企业的绩效影响是巨大的。

4 跨国并购企业的文化整合建议措施

跨国并购企业的文化整合往往存在很大的难度, 如戴姆勒和克莱斯勒之间是德美两国企业的合作, 需要整合两国的文化。文化整合要以并购双方的文化特点为依据, 并充分融合两者以建立新的为双方都能接受的企业文化。

4.1 构建适应企业文化的心理契约

心理契约反映的是员工与企业之间关于期望与责任的心理约定, 它具有主观性是因为这种心理活动是建立在员工对预计结果的判断之上的。同时它也具有一定的客观性, 心理契约的最初来源是企业赋予员工的, 而企业文化是传递这一心理契约的载体。笔者把构建适应企业文化的心理契约放在文化整合措施的首要位置, 是因为在通过企业价值观与员工缔结心理契约后, 一方面心理契约将各国员工联结在了一起, 企业文化要求员工之间相互交流沟通, 统一的企业文化赋予员工相互了解和共同工作、学习的责任;另一方面心理契约的激励功能使并购双方的员工在企业文化中找到其利益追求 (物质激励和精神激励) , 适应企业文化的心理契约会鼓励员工参与到文化整合过程中来。

4.2 学习阶段的文化整合

学习阶段是整合的早期阶段, 并购双方为分析并购的可行性进行初步的交往和接触, 以认知对方企业文化的特点及于本企业的文化差异, 预见未来并购双方可能的文化冲突和文化整合成本。在发生并购后, 双方管理层和员工需要开始进行文化沟通和文化整合的探索。并购双方主要通过学习的方式来了解和认知对方的文化, 一方面并购方要学习被并购方的民族文化和企业文化, 另一方面被并购方要学习并购方的民族文化和企业文化。无论是并购方还是被并购方不能保守自身文化不放, 应该汲取对方文化的精华, 只有双方文化都存在对方能够认可的地方才有文化渗透的可能性。同时, 管理者要预见到未来因文化差异而产生的冲突和文化整合的困难, 制定切实可行的文化整合方案。

4.3 传播阶段的文化整合

传播阶段是文化冲突突显的时期, 在这一阶段并购企业一方面要接受文化差异和文化冲突存在的客观必然性, 另一方面划分冲突的类别, 即破坏性冲突和建设性冲突。在冲突管理过程中, 要合理区分建设性冲突和破坏性冲突。冲突时正常现象, 不能采取极力消除和回避来处理冲突, (建设性) 冲突也具有积极作用, 一个组织如果没有冲突, 任何意见的一致, 那么它也是缺乏生命力的组织

4.4 变革阶段的文化整合

文化整合的变革阶段是在经过一定时期文化学习和适应后对企业文化的重建过程, 它包括物质文化、精神文化和制度文化的变革。在变革过程中文化整合的负责人要经常与并购双方的员工进行交流, 征询他们的意见, 以确定文化变革的方向和时机。由于企业文化从属于意识形态领域, 它不像资产重组、固定资产更新那样迅速和容易, 因而在变革阶段的文化整合要充分认识到心理契约发挥的作用, 也要有一定的物质、组织、制度等保障文化变革的顺利实现。

总之, 在参与并购的进程中, 应谨慎地做好企业文化方面的工作, 包括文化的评估与测定、文化的认知和学习、文化冲突的管理和文化变革。文化是一个企业的核心竞争力, 也是企业实力的软性部分, 正是因为它常常不具有实物性质, 会让企业管理者遗漏了这一问题。并购企业因其文化背景和民族特点存在差异, 文化冲突在所难免, 管理者在考虑并购的时候要把它放在首要位置, 并制定适合并购企业的文化整合方案。

参考文献

[1]蔡芸, 赵建中.企业并购中的文化冲突[J].现代经济探讨, 2001, 4.

[2]范征.并购企业文化整合的过程、类型与方法[J].中国软科学, 2000, 8.

[3]彭浩涛.并购企业文化冲突的规避与整合之我见[J].中国人力资源开发, 2005, 2.

[4]谭.简论跨文化企业管理模式的构建[J].天府新论, 2004, 2.

[5]孙永波.跨国公司的跨文化管理[J].商业研究, 2008, 5.

浅谈跨国并购中的企业文化融合问题 篇8

目前, 中国改革开放的步伐日益加快, 改革力度不断加强, 开放程度也不断加深, 不仅吸引越来越多的跨国公司来华投资, 更加刺激了我国企业不断走出去实现跨国经营, 越来越多的企业积极开展对外直接投资, 并购成为重要的形式。随着交流的加剧文化的冲突和融合成为企业兼并的重要问题, 甚至影响企业兼并的成败。在这样背景下, 制定企业文化融合的实施方案, 解决文化冲突问题显得尤为重要。

1跨国并购中的文化模式

不同国家有着众多的文化差异, 怎样解决文化差异是跨国并购的重要问题。每个企业有着不同的文化背景, 有着完全不同的经营团队、经营理念和经营历史;跨国企业因为其涉及跨越国境, 更有着不同的政治法律背景熏陶。在兼并外国企业中, 更是对两种完全不同政治法律熏陶下发展的企业文化的整合, 强弱不同的两个企业整合过程中, 有三种不同的文化整合模式。根据企业力量的对比选择适宜的文化模式有利于企业更好地实现融合的发展。其中文化的整合是对企业原有文化的扬弃, 是在汰劣留优的基础上对新企业文化孕育再造, 能够实现重组企业的文化交融和超越。具体而言文化模式有着三种:即文化的融合模式、文化的促进模式以及文化的再生模式。

1.1文化融合模式 在进行强强联合并购双方企业的时候, 如果双方企业文化优势相当, 这时候很难发生文化吞并的情况, 双方都很欣赏对方的企业文化优秀部分, 就可以适当吸取对方文化的优点, 调整或改变自身企业原有文化中的一些不良的因素。当企业并购后, 两种优秀文化可以相互渗透、交融, 吸收彼此的优点, 以进行最终的融合, 而融合后所形成的双方是相互认可且包容双方优秀文化等混合的、超越单个文化的一种新型文化。当双方互相认同、且并抱着虚心的态度相互学习的文化整合方式会取得巨大功效, 相反如果强强不容, 不肯改变以相互交融, 那么兼并将难以持续。

1.2文化促进模式 当一种弱文化受到强文化冲击时, 强文化能保持基本模式不变, 其价值观念体系也相对稳定, 不容易受到弱文化的影响。强文化会在一些具体的文化外观上作适应性的改变, 使原有的文化功能更加完善, 更加能够承载弱势文化的需求, 有利于双方合作开展进行, 从而促进整体效益的提高。

1.3文化再生模式 弱弱合并的企业双方常常采用的就是文化再生的模式。当较弱的两方想通过整合成为较强的企业, 双方都有着改变原有的企业文化, 造就崭新的企业的愿景, 这也是合并的原旨。合并后, 在引入其他企业优秀的企业文化的基础上再形成适合自身企业的全新文化, 从而使双方原有的企业文化完全消失。这类似于企业的新设合并, 通过这种整合方式, 企业易于使用新技术、新科技, 同时员工也易于融合为一体。

2并购企业文化融合的历程

企业并购后的文化整合过程是一项长期而艰巨的系统工程, 并非一蹴而就就能实现。企业并购文化融合大致需要经历原文化识别与鉴定、新文化设计与融合计划、新文化导入、新文化融合、新文化管理五个阶段, 每个阶段都关系到文化融合的成败, 企业跨国兼并应当考虑具体情况, 使得跨国兼并顺利实现。

首先就是原有的文化识别和鉴定阶段, 这一阶段要求全面识别和鉴定目标企业和并购企业的企业文化现状, 确认各自文化的核心要素, 分析两者的优点和缺陷, 辨别相互冲突和重叠的领域, 确定文化融合的最佳方式。第二阶段是新文化设计和文化融合计划阶段, 这一阶段要求在对并购双方企业文化进行全面识别和鉴定的基础上设计新企业文化, 并制定科学的文化融合计划和步骤。第三阶段是新文化导入阶段, 这一阶段根据文化融合计划, 适时地将新的企业文化渐进地导入目标企业或并购企业中。第四阶段是新文化融合阶段, 这是一个较为漫长的企业文化变迁的过程。在这个过程中, 要注意根据新的情况及时调整新企业文化的设计, 使文化融合得以有效地进行。对于跨国并购尤为重要。最后一个阶段是新文化管理阶段, 新企业文化的导入并不意味着企业文化融合的结束, 相反, 由于文化融合是一个长期的过程, 因此, 有必要进行连续的文化管理, 以确保企业跨国并购目标的实现。

3跨国并购中的企业文化融合的策略

3.1包容文化的差异性进行跨国经营, 一定要认识到这一点, 要充分了解本国与东道国的文化差异, 做到能够实现文化包容。对待差异, 首先要做好差异的了解和调查, 了解清楚差异之后根据差异制定不同的措施, 保障企业运营的持续性和健康性, 在存异的同时求同, 尽量改变、减小两者之间的差异。在欧洲, 企业员工习惯于按时上下班, 没有加班观念, 同时根据基督教的约束, 星期天不能够上班, 而中国人就没有这一点, 这一点为西方人所不能理解, 我国企业跨国并购一定要考虑到外国文化宗教的特点, 充分尊重差异, 能够改正的就要改正, 能够包容的就要包容。跨国经营兼并的时候应当首先重视差异, 其次尊重可容忍的差异, 最后找到平衡点, 树立根本的价值观, 求同存异, 实现共同发展。

3.2根据企业文化实力去选择整合模式回归企业的实际情况, 应当根据企业的实力和文化的可普及性和接受度等, 选择整合模式, 不能将自己的企业文化“强加于人”。明基作为一个年轻的企业, 与德国西门子这样的传统大型企业有着较大的实力差距。在兼并过程中明基希望通过向西门子手机业务部门灌输明基文化, 希望改变西门子手机业务部门传统的管理风格和文化观念, 最终并购失败。这与明基没有选择合适的整合模式有着重要的关系。我国企业跨国兼并一定要根据双方的实力水平和各自意愿选择合适的整合模式, 最大程度实现双方的互利共赢和和谐共生。

3.3深入了解外国的法律法规和风俗习惯法规习俗的挑战是跨国公司进行文化整合面临的另一个重要问题。在欧洲, 工会的力量极为庞大, 甚至可能成为影响企业发展的重大因素, 但是我国工会就没有那么强大的实力企业兼并首先面对的就是有着充分法律素养和权利意识以及维权组织工会的挑战, 所以企业一定要深入了解外国的法律法规, 尤其是劳工法和社会保障法, 实现法律的无违和社会风俗的遵从, 同时积极履行社会责任, 树立良好企业形象。

4结论

总之, 一个成功的企业并购离不开有效的文化融合。企业要想成为强大的跨国企业, 就要使企业文化具备极强的包容性和连续性, 必须要有能力避免文化间的冲突, 这样才能有效降低企业并购文化的冲突风险。要想有效避免文化冲突就需要企业更加重视文化融合的问题, 确立科学的文化融合理念, 根据企业的实际情况选择适合自身实际的文化融合策略, 以形成良好的企业文化融合模式。实现企业文化的融合有利于促进我国企业更好地实现跨国兼并、实现企业的国际运营, 推动我国企业早日成为跨国性国际性大企业!

摘要：随着经济全球化的进程的不断加快以及我国企业国际发展的日益深入, 跨国并购已逐渐成为我国企业拓展国际市场、壮大企业规模、实现企业更好发展的有效手段。但企业文化融合问题日渐成为我国企业跨国并购成功与否的关键。本文通过跨国并购中文化融合的类型和阶段分析, 为我国企业拓展国际市场, 实现全球发展提供有价值和有意义的经验介绍, 帮助有志于跨国经营的企业树立企业文化融合的意识, 解决文化冲突、实现成功的跨国并购。

关键词：跨国并购,文化融合,实施方案,文化冲突

参考文献

[1]马炎.跨国企业并购中文化整合的模式分析[J].时代经贸, 2006 (S3) .

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跨国并购中的文化差异 篇9

一、中国企业跨国并购的概况

随着中国企业的不断强大, 海外扩张势在必行。中国企业的崛起, 海外并购无疑是全球化的一种捷径。中国企业的并购活动开始于20世纪80年代, 当时企业跨国并购次数少, 规模小, 参与者多为国有大型企业 (如中信、首钢、中化等) 。据统计, 1984—1996年间, 中国企业跨国并购23例 (包括对香港企业的并购) , 并购额超过1亿美元的5例。自20世纪90年代后期起, 尤其是实施“走出去”政策后, 中国一些有实力的大型企业开始活跃于国际并购市场, 1998年中国企业跨国并购额占当年对外直接投资的48%, 2000年跨国并购占直接投资额的51.3%。自2000年中国正式加入WTO之后, 越来越多的中国企业将海外并购作为对外直接投资的主要方式。2002年跨国并购占对外直接投资的36.7%, 2004年, 中国企业的海外并购规模比2003年增长50%。2005年被称为中国的“并购年”, 并购总额62亿美元。2006年跨国并购金额占直接投资的1/3, 总金额达82.5亿美元, 一些著名的大公司, 如TCL、联想、京东方、网通、中海油、中石油等在国际市场上所进行的并购活动引起广泛关注。2007年, 在金融危机影响下, 全球股市市值大幅缩水, 资本市场泡沫受到挤压, 目标公司变得相对“便宜”。西方国家急于借助中国的外汇储备解决流动性紧张对本国经济的影响, 因此对跨国并购政策也有所放宽, 这为中国企业海外布局提供了机会, 促使中国海外并购规模增长迅猛, 并购金额屡创新高。2008年并购额达到187.26亿美元, 2009并购类投资达175亿美元, 占同期对外直接投资总额的40.4%。可见, 跨国并购已成为目前中国企业对外直接投资的重要方式。

二、中国企业跨国并购的文化整合模式及其选择

中国企业跨国并购面临的国家和企业来年各个层面上的文化差异, 中国企业要想成功地实施跨国并购, 必须选择有效的文化整合模式, 进行有效的跨文化管理。

1. 跨国并购的文化整合模式。

根据并购双方企业文化变化的程度以及并够方获得的企业控制权的深度。企业文化模式跨国并购中的文化整合模式大致分为以下四种: (1) 同化模式, 指被并购企业服从并购企业, 并购方的企业文化取代被并购企业的文化的文化整合模式。 (2) 融合模式是经过双向的渗透、融合, 形成包含双方文化精华的混合文化, 剔出两种文化中不合理的成分, 目标是希望获得糅合了双方文化的长处。融合模式的特征是并购双方企业发现新文化。 (3) 分隔模式, 特征是被并购企业保留其原有文化, 也就是保持有限的文化接触, 保持两种文化的独立性。 (4) 引进模式, 指并购方通过其庞大的规模或者资金优势, 或者通过运用谋略而在并购中获胜, 但被并购方的企业文化可能已经非常成熟和成功。在这种情况下, 并购方就要从长远和整体着手, 对被并购方的优势文化资源予以肯定和尊重, 并借鉴、吸收其企业文化来改造并购方的企业文化的文化整合模式。

2. 跨国并购文化整合模式的选择。

一般来讲, 并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素:一是企业并购战略。如果并购方式是横向并购 (相关产业间并购) , 则并购方往往会将全部或部分文化注入到被并购企业;以寻求经营协同效应, 因此常常采用同化式文化整合模式或融合式文化整合模式。如果并购方式是纵向并购 (非相关产业间并购) 或混合并购时, 并购方对被并购方的干预会大大地减少, 更多地是采用引进式文化整合模式或分隔式文化整合模式, 允许双方文化独立或创造一种混合性文化。二是企业原有文化对文化整合模式选择的影响。这主要表现在并购双方对多元文化的容忍度。单一文化企业追求的是文化的统一性, 多元文化企业追求的是多种文化的相互融合和互相促进。因此不仅容许多元文化的存在, 而且还加以鼓励和培养。因此, 一个多元文化的并购企业将多元文化看做是企业的财富, 往往允许并购双方文化保持独立, 而单一文化企业特别强调目标、战略和经营管理的统一性。不希望被并购方拥有不同的文化。

综合考虑上述两个因素, 可有以下选择方式:当并购方采用横向并购战略, 并且并购方是多元文化时, 就可以选择促进式文化整合模式或融合式文化整合模式。一方面, 允许被并购方保留自身部分文化;另一方面, 双方共同合作寻求多方面的协同效应。尽快建立起更为先进的企业新文化。当并购方采用横向并购战略, 且并购方是单一文化时。就可以选择同化文化整合模式, 将自身文化输入到被并购方。

当并购方采用纵向并购或混合并购战略时, 允许多元文化存在的并购可选择分隔模式文化整合模式。而强调单一文化的并购企业很有可能导致文化消亡。因为强制要求被并购企业在经营理念和管理方式上与并购企业保持一致, 有时会激起被并购企业的抗议, 进而导致矛盾激化, 引起文化的混乱或涣散, 由此可能会引起跨国并购的失败。

事实上, 文化整合模式的选择并非一个静态的过程, 即使并购双方开始时在文化整合模式的选择上是一致的, 随着时间的推移, 双方的接触也可能导致对模式选择的变化。因此, 应根据并购双方文化的特性、并购战略等因素以及整合过程中的变化情况, 适时地选择与之相适应的文化整合模式。

三、跨国并购中文化整合的方法与策略

选择正确的文化整合模式只是企业跨国并购成功的第一步, 而要取得稳固的成果, 还必须进行持之以恒、有效的文化差异整合和管理。文化整合的步骤如下: (1) 跨文化调研。每种文化都是独一无二的。没对与错、是与非, 有的仅仅是差异。跨国并购的企业面对错综复杂、形形色色文化的汹涌冲击, 要能够“知己知彼, 百战不殆”, 就要了解东道国的文化, 这就需要事先进行文化调研。跨文化调研的主要内容是识别和分析不同市场的文化差异。 (2) 明确合并后企业的发展方向并及时进行沟通。在并购之前, 中国企业和被并购的海外企业都会有自己的发展方向和相应的战略, 因此合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上, 提出合并后企业的发展方向。这在企业并购后的整合过程中十分重要。只有在新企业的发展发展方向非常明确, 并且通过沟通能够被企业中的员工 (特别是被收购的海外企业的员工) 所接受和认可, 才有助于企业整合战略的逐步实施, 减少可能的阻力和抵制。 (3) 跨文化适应训练。这种训练是为了加强人们对不同文化环境的反应和适应能力, 促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。具体措施是把不同文化背景的人或在不同文化地区工作的经理和员工结合在一起进行多种文化培训。跨文化适应训练有两个内容:一是系统培训有关母国文化背景、文化本质和区别于其他文化的主要特点;二是培训外派管理人员对东道国文化特征的理性和感性分析能力。通过简短演讲、角色扮演、情景对话、实例分析、小群体讨论以及实地考察等方式, 可以有效地打破每个人心中的文化障碍和角色束缚, 更好地找出不同文化的共同之处, 加强每个人对不同文化环境的适应性, 加强不同文化之间的合作意识和联系。 (4) 跨文化沟通。跨国并购双方企业文化的差异易产生冲突, 通过多种渠道进行全方位沟通, 以解决文化冲突并化解矛盾。特别是, 在跨文化沟通过程中必须建立起一套反馈系统。宏观的反馈系统可以通过对新的企业文化的认同感的测量和评价来进行。微观的反馈系统可以通过员工对跨文化沟通满意感的测量和评价来进行。通过反馈不断地修正文化整合的具体实施环节, 促进文化融合。 (5) 吸收国外企业先进的文化来创造“共同点”。目前, 中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业, 这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。与这些企业相比, 中国企业的文化还相对不成熟, 文化竞争力较低。这时, 中国企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分, 提升和完善自身的企业文化。这对于中国企业提升自身的竞争能力, 适应企业的国际化发展将十分有利。

四、结语

综上所述, 中国企业在利用跨国并购占领市场份额, 加快国际化进程的过程中, 必须重视跨国并购中的文化差异, 实施有效的文化整合和跨文化管理, 由此, 才能使并购真正成功, 并得以长久。

参考文献

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跨国并购中的文化差异 篇10

一、帕累托模型的使用

假设条件:

1.有两个公司, 我国公司为A, 某国公司为B, 均为理性人、经济人。

2.A和B公司分别具有各自的文化管理制度X和Y。

3.符合效用论中的三个基本假定:

第一, 偏好的完全性。A或B公司总是可以比较和排列所给出的不同方案的组合, 偏好的完全性的假定保证了公司对于某种偏好的表达方式是完备的, 他们作为理性人总是可以把自己的偏好评价准确的表达出来。

第二, 偏好的可传达性。若有方案X、Y、Z, X方案优于Y, Y方案优于Z, 则一定有X方案优于Z。偏好的可传递性假定保证了公司偏好的一致性, 因此也是理性的。

第三, 偏好的非饱和性。若有X和Y相同的情况下, 两者仅仅在规范力度上不同, 那么, 公司总是偏好于力度较大的那组方案, 这也就是说对于每一种方案来说公司都没有达到饱和点, 公司会认为值得拥有的方案都会是好的方案, 而非坏的, 没有价值的东西。

二、帕累托模型在跨文化管理中的运用

(一) 假设条件

1. 有两个公司, 我国公司为A, 某国公司为B, 均为理性人、经济人。

2. A和B公司分别具有各自的文化管理制度X和Y。

3. A公司并购了B公司, 在不改变两方的现行管理方案的前提下, 取长补短, 找到两种方案X与Y的最优切合点。

4. 使用埃奇沃斯盒状图的工具来分析两种方案在两个公司间的分配组合。

(二) 帕累托最优模型的应用

如图1所示:

(1) 盒子的水平长度表示整个过程中方案X的力度, 盒子的垂直高度表示整个过程中方案Y的力度。

(2) OA为A公司的原点, OB为B公司的原点。

从OA水平向右是测量A公司对X方案的使用量XA, 而垂直向上是测量A公司对Y方案的使用量YA。

从OB水平向左是测量B公司对X方案的使用量XB, 而垂直向下是测量B公司对Y方案的使用量YB。

(3) 盒子中的任意一点, 都确定了一套方案使用数量, 表示了每个公司对每种方案的使用状态。盒子中的任意一点 (包括边界) , 都确定了两种方案在两个公司之间的所有可能的分配使用情况, 特别是, 在盒子的垂直边上的任意一点, 表明公司不使用X方案, 在盒子的水平边上的任意一点, 表明公司不使用Y方案。

(4) 由于OA是A公司的原点, 故A公司的无差异曲线向右下方倾斜并且向OA点凸出。图中, A1、A2、A3是A公司的三条无差异曲线, 其中A3代表较高的效用水平, 而A1代表较低的效用水平。B1、B2、B3是B公司的三条无差异曲线, 其中B3代表较高的效用水平, 而B1代表较低的效用水平。

三、基于文化因素改变对帕累托模型的考察

前文陈述了两个公司并购后, 在不改变其原有的文化因素条件下, 寻找到了最优的分配使用方案, 但是, 在实际的跨国公司并购的过程中, 这样的最优状态是否可以真的实现呢?下面将实际过程中一些影响因素考虑其中, 当假设条件有所改变时, 再来论证分析是否能到到帕累托最优。

(一) 情况一

前文假设中提到A和B公司分别具有各自的文化管理制度X与Y, 且不改变其原有的制度或管理条件的情况下, 才找到了此种状态的最优方案。

1.然而, 实际跨国并购中, 当企业并购之后, 公司不可能对并购后的文化差异及员工管理等置之不理, 双方企业必然会为并购成功而做出相应的努力, 即双方均为理性人、经济人, 都会做出有利于公司利益的行为, 也期望效用越高越好。因此, 公司会制定相应的政策和措施, 包括分析员工的状况, 设置专业的培训人员进行公司文化培训, 设有专业的心理咨询师对有心理文化差异的员工进行心理疏导等等。由此可知, 通过这些措施的制定实施, 效用自然会提高, 这就使得无差异曲线会发生上下平移。如图2所示。

2.考虑到A是中国公司且并购了某国公司, 则这里为管理做出努力的是A公司, 则要尽可能的提高A公司的经济效用, 如图中所示:a、b、c点均为最优状态, 但是A公司更加倾向于哪一点, 不难看出, c点是A公司所更加偏向的。a与b点的效用水平不如c点的效用水平高, 在同等情况下, A为并购做出努力, 并购后的B公司所属于A公司, 则A可以选择在B有效用 (即B1) 的条件下, 努力达到A3的最高效用。

3.由此可以得出结论, 在两国公司并购之后, 并购公司倘若对文化差异及员工的管理照搬以前的办法, 不做出相应的调整选择, 则不会提高该公司新的经济效率。这就告诉我国的跨国公司, 在跨国并购之后, 应当积极地分析现状, 制定相应的策略, 采取一切有利于公司发展的措施。

(二) 情况二

在前文所有的假设中, 均未提到跨国并购的环境状况, 只是假设环境不会影响或阻碍模型的应用, 但在实际中, 是否如此?

1. 本文所属的是中国公司对别国公司的跨国并购, 在实际并购过程中, 中国跨国公司并不能够轻易并购, 其中不可控的环境背景是阻碍其前进发展的重要因素。近几年来, 西方发达国家对中国跨国公司的戒备心越来越强, 处处设置限制, 如政治限制, 技术限制、人才限制和资金限制等, 这就使得前文中假设的A公司无法按照帕累托最优效率的集合轨迹VV曲线的轨迹移动变化。如图3所示。

考虑到A是中国公司, 在并购过程中受到各种限制因素的影响, 出于对某种特殊背景的考虑, A公司的无差异曲线所达到的效率的集合的轨迹也被迫需要改变, 如该国企业强制性规定我国公司必须接受其所有当地员工, 这些相对于我国而言的外国员工在一定程度上必然会影响我国并购后的经济效益。

图3中, 原效益曲线为VV, 但变化后的轨迹可能有许多种, 这里画出VV1和VV2两种代表, 由于限制条件的改变, 导致B公司的效率无法按照我们要求的效率曲线的轨迹, 而是沿着类似于VV1和VV2的轨迹, 那么由此看来, 以A2和B2为例, 原来的A2和B2相切于b点, 但现在条件改变后, A2与B2’的切点为c点, A2与B2’’的切点为a点, 在这样的情况下, a点和c点是唯一可以找到的最优点了, 但根据动态分析方法来看, 和原来的b点比较, a点和c点只是相对于b点的次优点。那么在这样的状况下, 达到a点和c点, 也是A公司可以做到的最大可能的效率点。

2. 由此可得知结论, 在两公司并购过程中, 尽量选择限制条件少, 投资环境好的公司来进行并购, 如果非遇到不可, 也要尽量避免使限制达到最大, 因为这会十分影响到我国跨国公司的经济效率, 特别是在文化, 员工等方面不可忽略其影响程度, 要做到使阻碍减小到最小。

四、结论和建议

通过以上利用经济学原理中帕累托标准的使用以及文化因素改变后导致帕累托模型的变化, 针对我国企业跨国并购中的跨文化管理问题, 建议:一是优化文化整合模式。二是培养共同的企业价值观, 建立统一的价值观体系。三是内化企业文化机制。四是构建跨文化培训平台。五是选择适合的文化整合模式进行跨文化的整合创新。通过文化的整合创新, 原有各方的企业文化与异质文化之间求同存异、相互借鉴, 形成一种不同于各自文化的新的企业文化体系。

参考文献