企业文化就是老板文化

企业文化就是老板文化（共6篇）

篇1：企业文化就是老板文化

■本报记者李琳

“企业文化如何在日常工作中体现？”、“企业文化是不是老板文化？”、“科龙几度易主，如何维护人才队伍的稳定？”、“中小企业、转制企业如何建立企业文化？”近日在我市举行的“企业文化与人才发展”论坛，近３００名五区企业家对３位优秀本土企业的操盘手——广东联邦家私集团有限公司董事、行政总裁周山林，广东科龙电器股份有限公司人力资源部总监彭玉冰，佛山市国星光电科技有限公司董事、副总经理余彬海，频频“发难”。面对连珠炮似的问题，３位嘉宾睿智、灵活“接招”。

员工可随时约见企业总裁

“以天下为之笼，则雀无所逃。”庄子这句话意味颇深。若“天下”是看似虚无的企业文化，那么“鸟雀”则是企业求索的人才。

“企业文化是可以触摸的。”周山林表示，在民营企业群体中，联邦较早地建立了成熟的企业文化，对外，要让客户满意；对内，尊重每个员工的价值。“员工可以随时约见任何一位总裁。”周山林表示只有看得见的企业文化，才是真实的文化。

周山林说，企业文化还体现在对员工的关爱上。多年来，联邦从来没有拖欠过员工的工资或者降低工资标准，并一直保持工资在行业中等偏高的收入水平，设立了工人工资最低保障线。他们奖励员工长期为企业服务，比如说每年公司周年庆时，都会奖励为企业服务１０年以上的员工，并给他们颁发的奖状上写明“只要没有重大过错，在其法定工作年限内不许解聘该员工”……

成熟企业应构建共性文化

众所周知，海尔文化离不开张瑞敏、ＴＣＬ文化离不开李东生、联想文化离不开柳传志、搜狐文化离不开张朝阳、蒙牛文化离不开牛根生……那么企业文化是老板文化吗？佛山的企业主们疑惑了。换了４次老板的科龙，怎么会在动荡中没有一名科级干部离开呢？

场上最尖锐的提问，“献给”了来自科龙公司的人力资源部总监彭玉冰先生。彭玉冰解释，企业文化分两类：个性文化和共性文化。企业文化的形成与发展离不开创始人强大的影响，个性文化会受到企业家的影响，而更多成熟的公司会呈现一种共性文化。

今年海信入主科龙前的动荡中，科龙人才流失率为零。这就证明，大股东的变化并没有影响人才队伍的稳定。彭玉冰建议，科龙强调共性文化的建设走了３年，成熟的公司一定要建立固定的、呈共性的文化体系。

中小企业要建立“和合”文化

佛山中小企业多，转制企业也不在少数，如何在转制企业中建立企业文化，中小企业有没有必要打造企业文化也是最多企业家关心的“疑点”。

国星光电副总经理余彬海表示，当初选择国星光电就是看中这间转制公司企业文化的魅力，领导赋予这个濒临倒闭的企业希望。他说，建立企业文化是“尝试”的过程，而转制企业尤其要以“和、合”为重。第一个“和”是和谐，第二个“合”是合作。在国星光电，很多老员工不因改制而下岗，他们还每年选十名职工，实行“货币分房”政策。

余彬海说，不论企业大小，企业文化都有必要建立，关键在于找到合适发展、看得见的企业文化。

篇2：企业文化就是老板文化

日前，泉州某企业总经理助理张先生向记者抱怨说，工作真郁闷，一点干劲都没有，老板高高在上，员工跟他提意见他也是从来不采纳，什么事情都是老板一个人说了算，在这里工作除了工资高外，找不到可以吸引自己的地方。张先生说：“在我们这里，企业文化其实就是老板的文化！”

据了解，张先生的烦恼正好反映了泉州部分企业管理者的困惑。

那么，到底什么是企业文化？怎样才能做好企业文化？日前，记者就此对乔丹（中国）有限公司、利郎（福建）时装有限公司、劲霸有限公司以及福建泉州南星大理石有限公司等泉州几家较有名的企业进行了采访。

企业文化如水穿石

记者在采访过程中发现，不同的企业对于企业文化的理解也不同。

在乔丹（中国）有限公司人事部经理范金兴看来，企业文化不仅形似水：不具有强制性，但从长期而言，它却有水滴石穿的作用。而且，它的作用也像水，无处不在，用的时候不觉得多么重要，但离开了水你却无法生存。水能载舟亦能覆舟，用好它能使企业长期繁荣，否则企业也逃脱不了短命的下场。利朗（福建）时装有限公司负责企业文化的袁引认为，企业文化就是企业的共同理想、共同目标，以及全体员工的使命感、归属感、员工的综合素质；同时，还包括企业的管理、企业的理念以及企业的精神等等。而福建泉州南星大理石有限公司总经理助理马多坤则认为，从管理的角度来看，企业文化也是企业管理的一部分，而丰富员工业余生活只是企业文化的一部分而已。而劲霸总经办负责人吴锋则提出，优秀的企业文化应让所有的员工，甚至是临时的员工都认同。因此，劲霸提出了“人是企业最宝贵的财富，互相尊重可以促进企业共同发展”的以人为本的理念。吴先生说，人管人气死人，员工不好管，人去改变环境很难，要用环境来改变人，用企业的大环境来感染每个员工——比如每个员工都佩戴厂牌，你一个人没佩戴，你也会觉得不好意思，而这种大环境就是企业文化。

不同文化同样的关怀

记者在利朗和乔丹采访中发现，这些企业都设立了总经理意见箱。利郎的袁引告诉记者，现在泉州很多企业都有这种设置，员工有什么意见和建议，可以直接给领导写信。

而劲霸则建立了企业文化论坛网站，每个月月末在文化活动中心举行论坛，员工可以踊跃发言，发表自己的看法以及自己一周来的心得体会等等，该企业总经办负责人吴锋告诉记者，这样做是为了让基层工人和管理人员达到一种互动，让员工有一种主人翁的精神。此外，记者发现，很多企业还设有文化活动中心。比如乔丹，该公司不仅有文化活动中心，还有专门的KTV活动室，每周周末对外开放，员工忙了一周后，可以得到很好的放松。而如果近期有什么电影大片的话，企业还会组织员工看投影。

为了增强企业的凝聚力，一些企业还谱写了自己的企业之歌，如劲霸就拥有自己的《劲霸之歌》，每天各部门开早会公司都会要求员工唱《劲霸之歌》。同时，很多企业还创办了自己的杂志、周报。比如，利朗有《利朗人》杂志。而劲霸也有自己的《锋线》周报，每位员工都可以为企业的刊物撰稿，稿件如果被录用了，作者将获得一张一定金额的免费购物券，并有一定的稿酬。员工可以持购物券到企业内部的服装展厅选购衣服。

此外，一些企业文化比较浓郁的泉州企业，还会每个月为本企业该月份生日的员工开Party，每位当月生日的员工都可以得到一份小礼物。此外，有的企业为了激励员工，每年还会选派比较优秀的员工参加国内的免费旅游。比如，乔丹和利朗每年就举办3至４次的全国游，作为优秀员工的福利。

员工青睐企业也受益

记者随机对这些企业的一些员工进行了采访，他们均表示很喜欢公司举办的一些业余活动。在他们看来，周末举办活动一来身心可以得到放松，二来不仅可以丰富业余生活，还能促进同事以及上下属之间的沟通、交流。

乔丹的员工小刘是一位刚来不久的新员工。据她说，刚进入一个新公司时，面对一个陌生的环境，还真担心自己不能很快地融入。但是，到这里才知道自己的担心是多余的。刚进企业，主管就带她在厂区到处逛，让她了解企业，以及对自己未来工作岗位的工作职责。此后的几天，她忙着岗前培训，到了周末，小刘又参加了公司举办的活动，认识了不少同事，交了不少好朋友。浓郁的企业文化氛围让她很快地适应了这个新环境。

而谈到企业创办内刊时，很多员工表示内刊可以让自己对企业更加了解，至于那些喜欢文学的员工，内刊也给他们提供了一个很好的发挥才能的舞台。

在利郎，记者碰到了员工小王，小王曾是位失足青年。刚进企业时，他很自悲、很消极，总觉得做事特别浮躁。后来，人力资源部负责人知道这个情况后，经常找他聊天、沟通，并在小王生日时，带他参加本月员工的生日Party，给他送上一份小礼物。在企业文化的感染下，小王现在性格越来越开朗，工作越来越脚踏实地了。

篇3：企业文化就是老板文化

1977年,刘斌出生于湖北武汉市。1995年华师一附中毕业后,因成绩优异,被保送入清华大学信息科学技术学院;2000年获工学学士学位,又被免试保送入中国科学院计算机研究所攻读研究生。在本科和研究生期间,他是经常逃课的学生,但他却在国内外专业核心期刊和国际会议上发表论文29篇。求学期间,他还参与多种项目工作,并曾创立北京数码空间信息技术有限公司,任总经理。

2003年1月,刘斌被美国马萨诸塞大学录取为计算机科学系博士生。在老师的推荐下,他在挪威一家上市公司的美国研发中心从事购物搜索引擎排序模型研究。几个月后,刘斌发现实验室里另一个老师创办的公司正在做手机搜索技术,而这种技术基本上就是他2002年在全球比赛获第一名的信息过滤技术。这给了刘斌一个巨大的提醒:传统互联网搜索在国内已经如火如荼,而手机搜索暂时还是一片空白,这不是上天给自己的一个绝好的创业良机吗?在美国,用手机的人远远不如中国多。如果自己创办一个以手机搜索为主的公司,中国将拥有全球最大的市场,最多的用户。

刘斌迫不及待地想回国了!他向导师提出了退学申请。导师惊呆了:才刚刚入学半年啊!为什么要退学?刘斌说出退学理由,导师仍然感到非常遗憾,因为刘斌研究能力强,成果突出,是他最喜爱的学生之一。但刘斌去意已决。导师只好长叹一声:“那你回去吧,过一段时间如果还想来美国学习,就回来,我随时欢迎你!”

回国后,刘斌在北京中搜在线软件有限公司工作了一年,年薪28万元。历任产品部经理,电子商务事业部副总经理,管理近50人的产品营销团队。同时,为自己创业做着各种准备。

2004年7月,刘斌用工作一年的积蓄20万元,正式创办了中国第一家手机搜索公司—易查在线信息有限公司。尽管刘斌极其节约成本,但小小的创业资金还是很快就用光了。

正当刘斌焦急万分地四处筹集资金时,刘斌的父母不顾儿子的劝阻,做出一个大胆的举动:20万元卖掉了自己的住房,其中10万元用于资助儿子的事业。中关村管委会也无偿给易查在线公司10万元创业资金援助。

在父母和中关村管委会的支持帮助下,2005年4月,刘斌公司开发的手机搜索软件终于出来了。手机上网用的是WAP浏览器,内容有娱乐,如音乐、游戏、图片等等;有生活资讯,如医院、餐饮、购物、天气、交通等等各种信息,比如要想知道附近哪里有川菜馆,只要搜索,就能查到。手机里有一个小硬盘,可以把娱乐内容下载到手机存诸器里,随时播放。用户人群大约在大专以下,高中生用得多。目前,手机网站大约有9万个,一亿多网页。而刘斌的手机搜索软件可以随意搜索这些网页。手机搜索和传统互联网搜索的最大差别在于终端不同。刘斌的公司主要是和中国移动合作,手机只要上网了,中国移动都知道号码,那么下一次,手机搜索软件就可以按照手机用户的不同喜好给他提供个性化搜索,比如喜欢股票的,可发送股票信息,喜欢游戏的发送最新游戏信息,等等。也就是说,每个用户所能看到的内容是不一样的。这就是刘斌所开发的产品的核心的独特内容,这种技术是基于他2002年在全球比赛获第一名的信息过滤技术而开发出来的,是一种智能化的信息过滤检索技术。

高效沟通与军事化管理

产品出来后,易查在线公司做了一个小型宣传活动,结果反响非常好。许多投资商都主动找到易查公司,希望能合作。刘斌很顺利地拿到了美国天使投资基金的10万美金和上海留学生基金的100万美元风险投资。

资金问题解决了,但从2005年起,中国又冒出了七八家手机搜索公司,在激烈的市场竞争中,易查公司的用户数在行业中始终保持着第一。2006年底,用户发展到1000万,到2007年,发展到3000多万,跟雅虎、搜狗差不多。计划到2008年底,用户要发展到一亿。为什么易查在线能够发展得这么快呢?笔者认为与他的独特的管理模式以及企业文化是有很大关系的。

在管理上,刘斌具有一些独特的观念和做法。

刘斌认为沟通就是生产力,所以他特别重视公司各个层次之间以及员工相互之间的沟通和交流。在易查在线公司的办公大厅里,员工的座位之间没有任何隔断。刘斌说,这主要是方便沟通,沟通最密切的员工离得最近,或者对面坐。他笑称这是为沟通打破一切壁垒,提高一切可能提高的效率。就连刘斌这个公司总经理,平时也和员工一样,坐在外面的办公大厅工作,而且周围也没有任何隔断,除非有特别的事情才会在小办公室处理。他要求沟通要规范,比如,写一个工作文件,怎样在标题中就能说清楚问题?发给谁?什么时间?目的和目标?方法?风险?操作人?等等,这样一目了然,提高阅读效率。

在沟通上,刘斌还特别讲究速度。记者在采访时,对他的沟通速度有一定体验,他语速很快,说话条理清楚,言简意赅。刘斌说:“我给员工发邮件,必须尽快回复。手机也必须24小时开着。我认为这样会让员工保持压力感,紧张感,工作效率非常高。在别的公司,一个产品两三个月的研发周期,而易查公司只用一个月的时间,一个星期为一个小周期,基本上已到了极限。”

半军事化的科学化的管理,也是易查在线的另一特色。刘斌要求员工工作时必须高效,快速,规范。比如,所有岗位的工作都有相对固定的程序、方法和目标;员工的着装都有严格要求;上班不准有任何与工作无关的谈论和行为;公司每天都要在中午组织员工进行操练,用以放松身心和提高员工身体素质;周末,公司还经常组织员工进行拓展训练。

在工资额度和员工提升方面,易查在线公司还有一套管理原则:“低调进入,小步快跑;自我证明,业务培训;给你股票,股东达到。”刘斌向我解释这个管理原则的含义:

员工刚进公司时,工资比同行业都低,平均大约4000元,这叫低调进入;每3个月小幅度加薪一次,一年就可加薪4次,这叫小步快跑,这样可以不断地给员工一种刺激,让员工经常产生一种兴奋,对工作保持激情。刘斌说,每3个月加薪一次,最能让员工保持较高的兴奋度,这都是经过科学测试的。

自我证明,是给员工提供证明能力的机会,同时,公司也可从中发现人才,尽量做到因材施用,各尽其能。

业务培训,就是通过各种培训,让员工学到东西,得到知识和能力的提升。

然后,易查公司给每个员工都有股票,让员工成为公司的股东,这样,每个员工都会感觉自己是公司的主人,而不是一个过客。带着为自己做事的心情去做事,员工心里会更有责任心,进取心和工作热情。

以诚信、创新和可持续发展为企业理念

易查在线的企业理念是诚信、创新、可持续发展。在这个理念的指导下,他们不断创新,不断开拓新的服务领域。

2006年4月,公司又成功融资700万美金。与此同时,易查公司决定开拓日本市场。在开发日本版的手机搜索软件的同时,他们找到日本光通讯公司—这是日本最大的手机经销商,公司市值100亿美金,公司总裁SHIGETA是日本前十名的富商。刚开始谈判时,对方并没有太把这个中国的年轻小伙放在眼里,他说:“我们可以考虑投资100万美金,不过,得等你们的日本版软件开发出来再说。”刘斌想,此时讨价还价也没有意义,只能靠实力,靠成果说话。于是公司埋头研发,到了2006年6月,该产品就研发出来了,并很快在日本有了一些用户,到了8月份,产品已经很成熟完善了。这么快的研发速度,这么快的市场占有速度,而且产品的性能质量也超出了他们的想象,这让光通讯公司的总裁SHIGETA十分惊讶。

8月初,刘斌和SHIGETA又一次坐在了谈判桌旁。当对方表示要投资100万美金时,刘斌语气平和但却坚定地说:“我希望贵公司的投资是1000万美金。”SHIGETA愣了一下,从100万到1000万,这个跨度太大了吧?见SHIGETA面露惊讶犹豫之色,刘斌继续说:“我们到日本不是来挣小钱的,我们要么不来,要来就是要拿第一的,我们的目的是要打倒孙正义!”刘斌的眼神中透出的坚定和自信再一次让对方惊讶了!孙正义是日本的首富,SHIGETA的好朋友,他们几乎是同时期创业的。眼前这个小伙子却有如此的气魄,实在是超出了他的意料。而这一番话,刘斌也是经过精心构思的:SHIGETA是上亿万的富翁,对赚点小钱肯定兴趣不大,他所要的是大事业。而他欣赏的也一定是有气魄敢想敢做的青年人!也只有这样的年轻人才能打动他!

经过谈判桌上一番斗智斗勇的较量,最后,SHIGETA站起来说:“请你们稍等一会。”说完,他站起身去了自己的办公室。这时候,陪同谈判的对方公司一位职员用略带玩笑的语气说:“你们简直有点疯了,从100万一下子涨到了1000万,涨幅太大了!我估计这事儿悬。”

刘斌镇定地等待着。20分钟后,对方公司的副总推门进来,微笑着说:“行了,总裁说就这样定了!”

刘斌长长地出了一口气。

易查公司向国际迈进了一大步。2006年8月,易查在线日本公司正式注册成立,刘斌任董事长,中国易查公司和日本光通讯公司各占股份50%。刘斌说,我只要做到了亚州第一,就是世界第一,因为,亚州才是手机搜索的最大市场。

2007年,易查手机搜索与中国电信信元公司共同推出了一种新的手机搜索产品,名为“小灵通搜索”,主要采用短信的方式向用户提供免费搜索服务,搜索内容涵盖网页、图片、铃声、生活信息等。小灵通用户用短信方式向“小灵通搜索”发送想要查询的“关键词”,“小灵通搜索”则向用户发送相关的搜索结果,用户可以选择查看或者下载相关内容。

刘斌说,中国电信的小灵通用户潜力巨大,易查在线将与中国电信紧密结合,共同帮助用户直接在手机上方便地获取信息,这将是中国电信在3G时代中竞争的重要武器。手机用户比互联网用户更难记住和正确输入网址,因此,对搜索引擎也会更加依赖,手机搜索在3G时代中巨大的商业价值也是显而易见的。

其实,易查在线就是把搜狗、百度的赢利模式从传统电脑移到了手机上,主要是赚广告客户的钱。比如商家、酒店等等。基于这样一种赢利模式,易查在线推出了“易查联盟”。这是一种与优秀网站合作,获得双赢的战略合作模式。加盟网站主可以免费获得易查手机搜索引擎提供的铃声、MP3、图片、游戏、影视、小说、网页搜索功能,同时按搜索量获取丰厚的推广佣金;还可以免费通过易查与优秀的广告主合作,轻松地把网站访问量变成收益。网站用户只要点击广告,加盟网站就可以从易查获得相应的广告费用;同时加盟网站还可以被易查收录,得到免费推广。由于“易查联盟”诚信经营,快速结算,在网站主中有着良好的口碑。

刘斌深有感触地说:“通过几年的经营,我深感,良好的企业文化,包括良好的管理模式和良好的经营理念,这些都是非常重要的生产力。”

篇4：企业文化≠老板文化

现如今中国企业中盛行一股强劲的企业文化风,不管企业的性质和大小,都在宣扬自己的企业文化。企业文化受到器重,这是一件好事。可是,有一种现象值得注意,在某些单位企业文化变成了老板文化。

所谓老板文化,就是由老板(企业所有者或核心管理者)个人建立的、不为全体员工所认同并遵守的,与企业的实际经营管理行为不符或相背离的理念与行为方式,是一种表里不一、双重或多重标准的文化。它在形式上包装得与真正的企业文化一样:有愿景、宗旨、价值观、精神,一样生动华丽的文字,但在企业制度中并没有融入,管理与经营行为中更是毫无痕迹。

毕业于某名牌大学的小张被分配到一个大型生产加工肉类食品的国企,该企业的经济效益在当地排在前三名,员工待遇等各方面的福利在当地数一数二。小张当初被分配到这个企业时引起了很多同学的羡慕,但工作一年后,他却放弃调档案与正在办理中的户口的机会,应聘到一家国内知名的民营企业,担任市场部产品主管职务。在离开前,领导找他谈话,问他为什么要离开?小张反问领导:“您还记得我们刚来企业时您跟我们讲的话吗?您说对我们的一个基本要求就是要讲诚信,这是您本人和企业的一贯原则,对待消费者,对待同事、朋友都要讲诚信,不讲诚信的人是不能在我们这个企业中立足的,但您应该知道我们的产品都是用什么原料加工成的吧?”———小张所在的工厂以生产火腿肠为主要产品,但在加工中掺杂了大量的被淘汰的老母猪肉。领导沉默半晌说:“这其实与你没有什么关系,你太年轻,现实是很残酷与无奈的。现在有这样效益的企业已不多了。”小张最后说了一句话:“我只是不能说服自己该如何信任您和这个企业。”

来到新公司的小张干劲十足,因为在入职仪式上老板慷慨激昂的讲话让小张十分激动。老板说在两年内企业要在美国上市,所有企业员工都可获得不同额度的原始股票,实行全员持股,只要是忠于企业、努力工作的员工都会得到丰厚的回报。小张感到,只要按老板要求兢兢业业地工作,企业一定不会亏待自己。小张的新领导是市场部经理,来公司已两年,工作非常尽责,对企业的忠诚度也很高,在与广告媒体公司的谈判中极力维护企业的利益,令小张十分钦佩。转眼半年过去了,发生了一件让小张意想不到的事情:小张的这位领导在一次业务外出中发生了交通事故,一条腿粉碎性骨折;更令小张意想不到的是,企业在处理这件事时,竟以市场部经理合同到期为由与其解除了劳动合同,对其所受到的伤害仅是象征性地支付了两千元钱,然后就不再过问了。这一次,小张没有马上跳槽,因为他陷入了深深的困惑中……

老板文化的特点

老板文化最充分地体现在一些民营企业当中。老板文化一个显著特点是具有相当的强制性。在民营企业,老板说了算,老板个人的价值观与是非评价标准就是企业的标准,碰不得、改不了,老板喜欢的一定是企业倡导的,老板厌恶的一定是企业禁止的。有一个民营商场,老板外出参观学习后,感到人家商场的售货员亲切优雅,便在企业文化中规定所有女员工淡妆上岗,认为这是仪表文明的先决条件,否则予以处罚。制度推行后,一些原本不会化妆的员工天天为化妆而发愁,甚至有些人化了比不化还难看。最后慢慢推行不下去了。其实化妆还是不化妆,这都无关紧要,如果员工素面朝天,可看上去和谐亲切,又何必要人家化妆呢?这是一种对员工的苛求,而并不是真正的文化。

老板文化另一个特点是它的不统一性。如上面例子所述,很多民营企业在对员工价值观的灌输中都强调忠诚与责任的重要性,但对这种忠诚和责任的要求和约束却是单向的。员工要无条件地忠诚于企业,企业却不存在对员工的忠诚,可以任意地解雇和开除员工,企业要求员工更为自觉地多承担工作责任。广东一家内衣企业,员工接一个电话,如果超过几分钟,老板都会亲自过问。试想,在这样的工作氛围中,人的主观能动性能发挥多少?不少企业除了付给员工应得的工资报酬外却不愿承担任何责任。在生产和经营活动中也充满了对消费者的不忠诚和不负责任行为。类似生产火腿肠在加工中掺杂了大量的被淘汰的老母猪肉,刚出池的勾兑酒被封以“八年陈酿”灌装瓶中的事屡见不鲜。在这样强烈的现实反差面前,员工不可能发自内心地认同企业文化,不被员工认同的文化,必定成为“皇帝的新衣”,最终只能变成老板的个人文化。

老板文化衍生的诱因

毋庸讳言,老板是企业的指挥者、领头人,老板的价值观决定着企业价值观的形成,他们是企业文化的倡导者、传播者和组织者,在企业文化建设中起着至关重要的作用,甚至起着决定性的作用。

中国企业,尤其是当代中国的民营企业,形形色色的企业文化,其根源大多来自于企业家(老板)的意念和主张。当今中国小企业的原创者(老板),大多白手起家,运用个人的经营理念和人格魅力,敏锐地抓住了市场的机遇,创立了企业。他们创造一个企业的过程就如同一位母亲孕育抚养一个生命,从无到有、从幼小到壮大。他们对自己的企业倾注了大量的心血,他们的人生思想、经营理念、文化价值观与他们的企业溶为一体,渗透到了企业的方方面面。企业文化发源于老板文化,应是衍生老板文化的首要天然生态条件。

当代社会,经历了中国市场经济环境特殊历史洗礼的本土企业投资人,他们的文化资质和生活阅历,都附有着鲜明的历史与时代变革的烙印。在改革开放的早期,中国大地到处传诵着一些白手发家的神奇故事,某某某用借来的几百元或几千元启动资金,在短短的几年内竟奇迹般地一跃而成为身价几亿甚至几十亿的大富豪。这正是改革开放、“摸着石头过河”所带来的历史机遇的真实写照,是天赐良机使中国第一代民营企业家轻松过关斩将,迅速积累起连自己做梦也没有想到过的庞大财富,登上了成功宝鼎。应运而生的诸多“成功”案例,派生出诸多的“生意观”;而这些不同的“生意观”所派生出来的价值理念,铸就了他们选择信奉两种不同倾向性的文化意念。即:一种是符合社会文明进步的、利人利己的企业经营主张;而另一种,则是背离正常的社会人文价值准则的损人利己行为。文化生态环境制约因素的缺失又成了一些不正確意念转化为企业文化的主要诱因。不是吗?传销有人打,邪教有人抓,唯有企业这个“独立王国”的小天地里,各种谬论可以信马由缰,不为所扰。

当然,也有另外一种情况,从1978年改革开放开始,一些企业做了第一桶金的积累之后,企业逐渐做大,这时候开始意识到企业文化的重要性。但是,有时候就像一个穷了很多年,一朝暴发的暴发户一样,对企业文化有点病急乱投医,无从抓痒,随便抓到一把和文化沾边的带有文化样子的东西,就误当做了自己企业的企业文化。这也是一些企业文化变成老板文化的因素。

老板文化是文化生态病毒

老板文化无疑是对“承诺守望”的一种反动。有人将其定性为“文化生态病毒”,很是恰如其分。因为老板文化的这种反动特质,能导致它所引用的、为人们所熟知和尊崇的某些人文价值论断或格言变成谬误。犹如将一件美丽的旗袍罩在妓女的身体上。其次,它寄生于社会文化的肌体细胞中;活跃于企业经营管理活动中,并具有复制、传染、和再造的功能;这些条件是构成它能导致正常的人文价值观紊乱或“致病”的病毒特性。因此它对整个大文化生态环境的侵蚀和破坏作用是不可低估的。

老板文化的侵蚀和破坏作用至少有两个重灾区:一是商业道德领域。何谓商业道德?———童叟无欺。当弄虚作假和企业所宣扬的“诚信为本”产生矛盾时,企业往往会搬出一大堆理由来给自己推脱:做生意的“无商不奸”啦;先赚到“生意上的第一桶金”再说诚信不迟啦;竞争逼迫的。你不做,人家做。企业倒闭了,诚信一钱不值啦;等等。二是人生道德领域。何谓人生道德?———仁义礼智信。类如化妆品“直销”例案中的“6字真经”———先洗脑,后洗脸,明知无德,偏要为之。它用巫师般的作秀去玩弄人们最基本的互信底线,其后果不仅仅只是实现获利,更恶劣的是,它颠覆了随从者对健康的人生价值观的信赖。尤其是涉世不深、心智尚未成熟的青年,在遭遇“貌以善,实则欺”的伤害后,会导致他们沦入玩世主义群体,造成心理上对健康文化的反叛,甚至与现代社会文明的对立。

老板文化对于企业的危害是隐性的、长期的,这种危害最终会以各种形式体现在企业经营管理中的各个领域与层面。当量变一旦演变为质变,曾风光无限、辉煌一时的企业便轰然倒地、灰飞烟灭,赚到的可能只是潇洒走一回。回顾近20年中国企业发展的历史,这样的例子屡见不鲜。一则“秦池白酒是用川酒勾兑”的新闻,打乱秦池发展的生命线;三株把保健品吹成包治百病的良药,一桩诉讼官司,所有的辉煌立即变成肥皂泡;三鹿往奶粉里非法加入三聚氰胺,则是搬起石头砸自己的脚,很快便陷入覆灭的境地。民谣“太阳落山了,霸王别姬了,巨人倒下了,飞龙折翅了,三株枯萎了,秦池病重了,爱多伤心了,威特卷刃了,长江阻塞了,幸福痛苦了,三鹿消灭了”就是中国企业“流星现象”最生动的写照。伴随着“流星企业”及“流星品牌”的陨落,自然是一大批“流星企业家”的陨落,诸如人们熟悉的马胜利、张兴让、禹作敏、牟其中、吴炳新、胡志标、姜伟、李经纬、杨斌等等。虽然这些跨掉的企业和企业家原因有多种因素,但老板文化在其中的危害却是不容低估的。

老板文化亟待转化

在西方成熟的现代企业制度下形成的企业文化,并不是个人意志的集中体现,而是建立在创业者个人价值观与追求基础上的,融合了历任管理者文化理念而最终形成的。

在中国,企业初创阶段,老板文化就是企业文化的全部。企业原创者(老板)的经营思想、文化理念、经营思路、价值观念和领导风格,以及随后建立起来的有关制度和工作程序,提供了这个企业获得成功所必不可少的行为方式。但是,这种老板文化是以企业创业的条件为基础的,随着企业的发展和条件的变化,老板文化某些地方必然会与形势的需要不相适应,如果继续用老板文化来规范和指导企业,必将导致企业的停滞不前甚至衰亡。因此,在企业发展壮大阶段,需要企业扬弃旧的老板文化,重塑健康完备的企业文化。在企业的成熟期,一个成熟的企业文化吸收了老板文化中所有的积极因素,抛弃了老板文化中消极落后的成份,此时的老板文化已经不复存在,企业文化成为了企业内部唯一的共同遵守的价值观和行为方式。这也就是说,培养健康的企业文化并不是老板随心所欲就能造就的,按照儒家“人君犹盂”的说法,那并非是按照老板之“盂”去打造企业文化之“水”,而是反过来要求管理者按照以人为本的精神检点自己。

坊间曾经流传张瑞敏砸冰箱的故事,我们知道海尔前身是公有制企业,当时的产品质量很有问题,海尔集团的前身企业先后换了四五届企业领导人,企业不但没有发展反而成为亏损企业。企业在关门之际,张瑞敏抡起一把铁锤把一部有质量问题的冰箱砸得粉碎,他要通过砸冰箱来解决企业的暗疾。故事的真实性姑且不论,但这一咂,咂出了海尔的新文化,海尔的企业文化得到了彻底的改造,海尔也从此逐步发展壮大,如今成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌、全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。海尔公司成了中国企业“星空”中最为耀眼的“恒星企业”之一,张瑞敏也几乎成为当今中国最为成功的“明星”企业家。

篇5：企业文化与老板文化

题目：企业文化与老板文化的关系探讨 要求：

1、认真阅读教材的相关内容与推荐的参考书籍、杂志、网络上的有关内容。

2、根据课堂讲授与其他资料的内容进行分析，在此基础上提出自己的看法。

3、结合企业文化教学实践活动的内容和你了解的其他企业关于企业文化建设的有关情况，对自己的观点进行有理有据的论证。

4、结构要清晰，有一定的逻辑性。

5、借鉴的材料一定要为自己的观点服务。注意用借鉴的材料来进行分析，论证自己的观点。

6、用的观点与材料一定要注明出处。并注意与自己的观点的联系。对直接引文，加脚注；对非直接引文，以请用参考资料的形式注明。

7、正文前应列出。提纲（题目、标题、主要论点、主要论据）。至少应覆盖三层标题，对对策建议、解决办法等还应在相应标题下列出。

8、正文的字数不少于3000。

企业文化与老板文化的关系探讨

【标题】

企业文化与老板文化的关系探讨 【主要论点】

企业文化不等同于老板文化 【主要论据】

1.企业文化发源于老板文化

2.在企业发展过程中，老板文化有待于发展成为成熟的企业文化 3.在企业成熟期，企业文化将取代老板文化，成为企业的灵魂

【正文】

企业的成长过程是许多对立事物不断较量的历史，例如独裁与分权、保守与冒进、一元与多元。从某种意义上说，企业的发展就是一部斗争史。企业文化的形成也是企业内部相关各种力量不断斗争的结果，其中老板文化曾经是企业文化最亲密战友，而后又变成最顽固的敌人。

所谓企业文化，是存在于每一个企业之中，企业共同遵照的价值观、信念和行为方式。所谓老板文化，是企业创造者个人经营企业的文化理念、经营思路、价值观念和领导风格。

企业文化存在于每一个企业之中，它是企业共同遵守的价值观、信念和行为方式。老板文化是企业原创者个人经营企业的文化理念、经营思路、价值观念和领导风格。现代企业的企业文化形成与企业原创者的文化理念是紧密相连的。

企业文化就是老板文化了吗？我认为不是。

一、企业文化与老板文化的差异企业文化是在一定的社会历史条件下，在企业的管理活动中形成的具有本企业特色的精神财富和物质财富的总和。它以企业价值观为核心，包括企业的信仰、观念、态度、工作方式、工作氛围和工作行为等。企业文化的形成有赖于社会整体文化的特质和要求，也体现了民族文化的某些基本因素。而突出管理思想则是企业文化区别于一般“文化现象”的本质特性。老板文化则是一种独特的企业文化现象，是企业管理者的人格、创新精神、事业心、责任感及其所信奉的管理观念和方式、管理规律、管理规范等的综合体，是企业文化的基础和决定性力量。由上述定义可见，研究企业文化，必须重视老板文化。老板文化是影响企业经济增长的最重要的非经济因素。企业文化是一个不断创新不断发展的体系，其中老板的创新精神和非凡才能是推动企业文化发展的核心力量。

二、企业文化与老板文化的关系

1、老板文化是企业文化的灵魂。有人问张瑞敏，在海尔文化的形成和建设中他担当了什么角色？张瑞敏回答说他担当了两个角色：一个是设计师，一个是牧师。也就是说，在企业文化建设过程中，企业家要设计企业文化的主导思想和建设方案；当然，还要对所提倡的文化精神进行大力的宣传、鼓动和灌输。张瑞敏喜欢研究毛泽东，钻研老子、孔子和孙子，同时善于借鉴西方优秀企业家的管理智慧，在不断的学习与感悟中形成了自己独特的思想文化。譬如他的“激活休克鱼”思想、“赛马不相马”思想、“东方亮了，再亮西方”的思想等，都独具一格。正是张瑞敏在海尔发展过程运筹帷幄的思想谋略，指引着海尔健康强劲的发展。

1．企业文化发源于老板文化

当今中国小企业的原创者（老板），大多白手起家，运用个人的经营理念和人格魅力，敏锐地抓住了市场的机遇，创立了企业。他们创造一个企业的过程就如同一位母亲孕育抚养一个生命，从无到有、从幼小到壮大。他们对自己的企业倾注了大量的心血，他们的人生思想、经营理念、文化价值观与他们的企业溶为一体，渗透到了企业的方方面面。在这一阶段，老板文化就是企业文化的全部。但是，这一阶段的企业文化是不健全不完备的。对于“企业是什么？企业要做什么？企业要成为什么？企业的社会责任是什么？”这些问题，老板文化并不能完全解释和回答。企业内部也没有建立一套员工共同遵守的价值观、信念和行为方式，企业缺乏长期战略计划和品牌，而老板文化成为支撑整个企业运作的灵魂。

例如，松下公司的创始人松下幸之助先生是佛教信徒，在松下公司创办之初，整个公司的企业文化洋溢着浓厚的佛教文化。松下幸之助先生把佛教思想贯穿于他的企业经营之中，他认为：佛教可以拯救人类心灵，让人类有救世的大慈大悲之心。消除贫困就是人类的事业，而生产就是企业的使命。此时松下公司的企业文化就是松下幸之助先生的佛教文化。松下公司的管理层用佛的诚心来领导、指引员工；每年的新年在佛堂里祈祷企业这一年的五谷丰登、祈祷佛祖保佑企业、员工一切顺利，这种修佛的思想被应用到企业日常管理的各个角落。而松下公司的员工也用佛教的忠诚来对待企业，心甘情愿地拼命工作，创造了松下公司的奇迹。

2．在企业发展过程中，老板文化有待于发展成为成熟的企业文化

企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。在企业创业初期，企业原创者（老板）的经营思想、文化理念、经营思路、价值观念和领导风格，以及随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了这个企业获得成功所必不可少的行为方式。但是，这种老板文化是以企业创业的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，老板文化必然会与形势的需要不相适应，如果继续用老板文化来规范和指导企业，必将导致企业的停滞不前甚至衰亡。因此，在企业发展壮大阶段，需要企业扬弃旧的老板文化，重塑健康完备的企业文化。

同样以松下公司为例，松下公司在发展过程中，也逐渐发现单纯的佛教精神无法管理一个规模巨大的现代企业，松下幸之助先生果断地扬弃了旧的老板文化，把不和适宜的地方剔除，重新增加了新的内涵，使松下公司的老板文化发展成为成熟完整的企业文化。

松下幸之助先生强化了企业命运共同体建设，让公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。同时，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人，松下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”他还注重不断丰富企业口号的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。每年年终时，松下公司自上而下动员员工提出下一年的行动口号，然后汇集起来，由公司宣传部口号委员会挑选、审查，最后报总经理批准、公布。公司有总口号，各事业部、分厂有各自独特的口号。一旦口号提出，全公司都在这一口号下行动，使得全体员工形成了一致的奋斗目标、行为方式和道德观。

3．在企业成熟期，企业文化将取代老板文化，成为企业的灵魂

在企业创立初期，老板文化是企业文化的全部；在企业发展过程中，老板文化与企业文化共存，老板文化通过扬弃有待于发展成为企业文化；在企业的成熟期，一个成熟的企业文化吸收了老板文化中所有的积极因素，抛弃了老板文化中消极落后的成份，此时的老板文化已经不复存在，企业文化成为了企业内部唯一的共同遵守的价值观和行为方式。

20世纪30年代，成熟的松下文化基本建立起来了，松下幸之助先生的文化理念渗透到松下的企业文化之中，其积极成分构成了松下文化的骨架，同时又有许多新的理念融入其中，共同构筑了松下文化的精髓——顺应同化、团结合作、追求进步、促进社会大众福利。此时松下公司的老板文化已经退出了历史舞台，取而代之的是一个成熟完善的松下企业文化。

可见，企业家总是处于企业核心的地位，这决定了其个人意志、精神、道德、风格等文化因素在企业中备受瞩目，更易于得到员工的广泛认同和传播，并形成自觉追随，以至于企业的最高目标和宗旨、企业价值观、企业的作风和传统习惯、行为规范和规章制度都深深地打上了企业家的个人烙印。

篇6：老板文化能变身为企业文化吗

齐善鸿

2012-7-31 11:04:56 来源：《中外管理》2012年第7期

企业是由一群人集合形成的一种组织，而人又是灵与肉的结合体。因此，人是构成企业最重要的部分，文化又是决定人最具决定性的力量。文化如同人的心灵，没有文化的企业如同一个没有心灵的人；一个文化有问题的企业就如同一个精神上出了问题的人。如果没有心灵只有欲望，这该是一群什么样的人呢？若是遇到这样的一群人，又该用什么方法来管理呢？

企业文化，通俗来讲就是一群人借助于企业这个工作的平台，通过一种群体精神生活的过程找到一个共同的心灵归属和精神家园。如果没有健康、高尚的心灵生活，只有简单的利益交换，企业中人的原始贪欲就会被激发。没有精神的有效制导，被欲望牵引的一群“生物”如同一群饥不择食的动物，唯利是图、不择手段，最终还能够成就事业吗？

比如，我接触的一位金融企业老板就有这样的苦恼：“管理真是难做啊！外界都说我们俗气，只知钻营，可我们又有什么办法呢？”金融行业的特点就是整天跟钱打交道。心里想的、手上做的、嘴上说的，就连做梦都是钱；老板盯的只有指标和业绩，奖惩措施等刺激方式也是用钱来搞定。现在市场竞争越来越激烈，竞争对手开个高价，人才就都跑了！培养人多不容易啊，可用钱又无法留住人。

其实，这种困惑不仅集中在金融类企业。金钱只是工具，幸福生活才是人生奋斗的真正目标。而经营企业与做人一样，一旦把逐利当做惟一的奋斗目标，包括老板在内的员工幸福感与价值感也会随之丢失。

健康高尚的企业文化能够把问题人改变成卓越人，不健康的文化也会把正常的人变成问题人。毋庸置疑，企业文化的作用不是简单地服务于企业管理的效率需求，它更重要的功能是作为社会文化的一个辅助手段，服务于人的健康发展和幸福生活。

那些令员工苦恼的“老板文化”

一直以来，我们说，企业文化就是“老板文化”。“老板文化”的存在当然有其合理性。一些企业之所以能够度过创业的艰难期慢慢成长壮大，与老板的能力是分不开的，随之形成的企业文化也必然会受到老板的影响，很多规章制度甚至直接出自领导的想法。在企业初创的艰难期，往往正是这种无畏的披荆斩棘的文化力量让老板带着自己的弟兄们打拼出了一片天地。所以，企业在这样的阶段形成强势的“老板文化”也符合企业发展的规律。

问题是，企业要成长、要发展，这样强势的“老板文化”能够持续下去吗？这样的文化能帮助企业实现健康持续发展的目标吗？

举一个我接触的例子，有一个学哲学出身的企业老板，自己还出了一本关于人生哲学的书。这个老板觉得自己书中的想法很有道理，于是，就要求员工把这些文字都背下来，而且还要考试。他相信这些书上的道理一定可以让员工的思想有重大的提升和进步。但是，员工们劳累一天后还要去背诵这些他们根本无法理解的文字，个个苦不堪言。

这个老板的哲学修养也许是很不错的，但作为普通的员工实难达到这样的高度。况且，一般规律是，人们喜欢一个道理，就比较容易接受，反之则拒斥。这个老板的初衷是好的，希望员工迅速成长，但他却用了非哲学的方式来贯彻哲学，他不是想办法搭建阶梯让员工一步步走上去，而是横空用了根绳子把人硬生生地吊了起来。这种“强按牛头”的做法不仅难有收效，相反，倒是激起了员工的反感。最终，在众怒之下，老板只好无奈地收了场。

还有一个军人出身的老板，他把军队的文化、纪律、训练方法都搬进了企业。常人都知道，军队是特殊的组织，是用来对抗敌人的国家机器；军人是特种职业，不仅要经过层层筛选，还要经受特殊的身心训练，才能够达到相应的标准。

企业和军队并不完全一样。企业的目标要内外共存共赢，战争双方却是你死我活；战争状态是非正常状态，身处其中的人要承受极度的身心压力，而企业的经营则是在正常生活形态下进行的，既需要紧张，也需要宽松与和谐。

一般来说，拥有“军队文化”的企业在外人看来是井井有条的，员工的纪律性、行动力都很出色。但身处其中的人却痛苦无比，一些员工由于无法长期承受这样的紧张和压力，有的选择了跳槽，个别的人甚至选择了自杀。

前述两种“老板文化”，只是中国万千“老板文化”的代表，虽然“老板文化”经过时间的磨砺和嬗变，是有望成为企业文化精髓的，但如前述案例中老板借助其权力或影响力硬性向组织推崇其个性文化，结果只能适得其反。

强势“老板文化”是如何造就的？

其实，从老板的角度看，强势“老板文化”的出现不难理解。

很多老板用尽浑身解数想把企业做大做强，当看到员工做事不认真、执行力不强、不敬业时，很着急。但那么多的员工、那么多的问题，一个个地去说也说不完，干脆就用强势的文化推进文化建设，用一个自己认为最好的文化理念去强制灌输，否则还能怎么办？时间就是效益，企业耗不起啊！

老板们面临的压力是实实在在的，老板们这样的想法和不得已也是可以理解的。可是，现实中，这样的企业员工流动率往往很高。留下来的员工即使收入不错，也是痛并工作着，因为承受的那种带有强制性的压力太大。

有的老板辩解说：“是他们（员工）不给力，要是跟我时间久了，一定会有出息，就算有一天他们换到了别家企业，一定能有发展。”然而，这样的老板并不知道，在一个“强势老板文化”控制的环境中，员工能学到的要么是顺从、要么也是“强制”，即使到别的企业去了，可能也只会继续复制那种曾经让他们十分痛苦的“强制”，或者，在使用这种方法制造了自己无法化解的对抗中落荒而逃。

企业文化绝非某个人的文化

实际上，老板文化所反映的只是老板个人的想法，即使老板一个人再有能力也无法替代众人的力量。众志成城，衡量一个老板是否有能力，要看他能否带出一支同心同德、朝气蓬勃的队伍。如果老板自己总是斗志昂扬，部下却无精打采，这样的老板充其量算是“个人英雄”，但绝对算不上是称职和出色的领导人。

归根结底，企业文化不是某个人的文化，而是全体员工都认同的文化。因为有共同的价值观和人生追求，大家才能汇聚成一股强大的力量，企业也才会拥有一个强大的灵魂。这自然就要融入大家的智慧，要“从群众中来，再到群众中去”，这是企业文化两个极其重要的属性——“契约性”和“根生性”。

契约性，即企业文化要成为大家共同认可和集体承诺的思想与精神的“契约”。假如企业文化是被强制接受的，员工们就如同签署了“卖身契”，只会让当事人感到耻辱和压抑。

根生性，即企业文化要在所有的员工中凝练形成，融汇员工优秀的美德和智慧，让员工在形成的企业文化中看到自己的影子。当员工自己优秀的品质被认可，就会对这个自己的文化产生亲切感与认同感，并自动地生出责任感。老板们都希望员工爱自己的企业，这就需要让员工找到企业主人的感觉；让员工与企业成为生命的连接体、共同体；让员工从企业的发展历程中看到自己的劳动成果和人生价值的提升。

老板搭台，众人唱戏

当然，在老板的个人文化中，常常包含着一些非常优秀的文化因子。毫无疑问，企业文化中也应该融入老板个人的文化。但人的自主性决定了被强制接受的东西即使是好的也会遭到内心的非理性抵抗。因此，文化建设就必须遵循文化自身的生成规律。老板若想让自己的文化也成为企业文化的一部分，首先就要放弃自己的急躁和强势，与员工们平等地共同建设大家的文化。

历史上成就丰功伟业的领袖们早就总结出了成功最重要的真理：“群众才是真正的英雄！”

人的日常认知都是有选择性的，一般只会选择自己心中熟悉或重视的部分，选择的结果也就反映了认知者的内心状态，这是心灵的规律。如果老板总是看到员工消极、卑劣的一面，多半说明他自己的内心也被这样的力量充斥；若总能发现员工积极、高尚的一面，这样的领导者的内心也是积极和阳光的，也只有这样的领导者才会集成众人的智慧，创立一个优秀的企业文化。

在员工现有文化中存在优秀的文化成分，领导者只需发动大家、集思广益，充分收集和讨论，分成小组做成不同的方案展开文化建设的竞赛，就可以调动员工建设自己文化的积极性。然后，再通过整合性的文化竞赛，让不同组的员工去学习和整合其它小组的优秀部分，最终形成整体的方案，一个企业的文化也就初具雏形了。在此基础上，吸取有经验的专家的意见、跟进企业文化理论的最新进展、整合其它企业的优秀文化，再做进一步提升。这个阶段完成后，企业文化的基本内容就已成型。这时，就可以组织全体人员对自己制定的包含着自己思想和美德的文化进行集体签署和共同承诺，一个企业的集体人格就树立起来了。

基本方案一旦成型，就要开展阶段性的演讲比赛，通过结合自己的工作谈体会、找差距、定目标等具体活动，在持续实践的基础上将更好的想法和做法吸纳到已有的文化体系中来，及时升级进化，一个企业的文化就进入了健康发展的轨道。

老板搭台，众人唱戏。企业文化在众人的心中生根、在众人的口中传诵、在众人的行动中实践；企业在众人的创造中进步、在众人的推动中发展。此时，老板还需刻意去提倡、彰显自己的个人文化吗？还需费尽心机，用一个人的力量苦苦撑起企业的全部重量吗？