人力资源管理案例分析——绩效考核

人力资源管理案例分析——绩效考核（通用9篇）

篇1：人力资源管理案例分析——绩效考核

人力资源管理案例分析

人力资源管理案例分析

案例：

A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT

产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。同年

总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上

任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上

下许多销售人员工的非议。李强并没有畏缩不前而是

根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定

了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍„„

问题:请运用人力资源管理的相关知识，对本案例中李强辞职事件做出分析

解析：

本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的一个缩影，类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵？那就是人才。留住人才才是企业发展的硬道理。

为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了更好培育“人”企业大力开发培训系统；为了更好的留住“人”，企业更是致力于薪酬体系的建设、福利的健全以及绩效考核体系的完善；为了更好的激励“人”，企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。那么，又是因何企业还要一再承受人才流失之“痛”？这不得不带来我们更深层次的思索„„

本案例中，作为企业销售部经理的李强离职，且跳槽到竞争对手那里，对于企业而言是一次十分严重的事件，而这一事件所产生的负面影响远不单纯是优秀员工流失所能及。

从表面上看来，是因为李强认为自己的年终薪酬没有与自己的贡献成正比，而其他公司恰恰能够提供这种成正比的薪酬，所以选择“跳槽”，造成了企业与李强本人之间的“双遗憾”。而问题的本质有以下几方面的问题：

一、企业绩效考核体系存在严重问题

绩效考核是指对被评估者完成岗位（或某项）工作的结果进行考量与评价。这种结果包含完成工作的数量、质量、成本费用、经济效益和社会效益、对企业发展的影响和贡献等。企业绩效考核中通常会存在管理者对考核的影响、员工对考核的影响、不适当的刺激性行为、感情因素的影响以及考核体系本身障碍等方面的问题。为应对考核中的问题，企业应采用通过考核面谈加强对考核的管理、提高考核者的考核技能、提高考核的刚度与硬度等方法。

本案例中李强为公司做出了巨大的销售贡献，却得到了与付出不成正比的报酬，足以证明该公司在绩效考核方面存在着严重的问题。

李强担任公司的销售部经理，确实有责任提高本部门业绩，企业只注重了李强是否尽到了自己的责任，而忽略了李强对企业的发展所产生的影响及所做出的贡献，进而给出了与其付出不成正比的报酬。这是企业人才流失的首要原因。

二、绩效考核认知度的偏差

针对本案例来讲，其本质问题之二就是绩效考核认知的问题。由于双方对业绩考核的认知度的不同，导致员工与企业在这一问题上出现偏差。

本案例中的李强真可谓：成也总经理，败也总经理。可以说，李强之所以可以脱颖而出的关键因素并非得益于他的业绩，而是得益于总经理的“用人之道”。总经理的用人之道是：用人所长，避人所短。李强在销售业绩上并非出类拔萃，而这一点在销售团队中是不容易得到晋升的；而总经理却恰恰看中了其为人谦逊、思维敏捷、善于分析这些性格特质，认为其更适合于带领团队打市场，所以力排众异将其晋升为销售部经理。而这时总经理已将考核李强的“尺子”从一般销售人员考核业绩，转变为“你的长处到底有没有发挥出来？”，发挥出来团队业绩上去了是工作之本份、责任之所在；而反之，则是工作没有到位、失职。那么，李强由原来的销售代表成为销售部经理之后，也自觉不自觉地融入到企业既定的业绩考核标准中“用销售量说话！”这把尺子中来。事实上，李强刚上任时所遭受的种种“非议”也足可以表明，销售量对销售团队的重要性。在年底当原有的销售业绩猛增近80％时，李强也很自然的觉得自己应该收个“大红包”，反之则“太薄情”。由此可见，正因为总经理与李强在对工作成绩进行考核、评定采用了两把不同的“尺子”，而衡量的却是同一项工作。

从上述论述中我们可得知，源于双方心中这把“尺子”的不同，从根本上导致了双方对既定工作业绩认知度的不同，继而引起了优秀员工的流失。

三、沟通缺乏有效性

本案例中李强与总经理之间的沟通，简直就可成为整个离职事件的“催化剂”。正因为在沟通上双方各持一词导致整个沟通缺乏有效性；而正是这种缺乏有效性的沟通导致矛盾的升级。

可以说，总经理当年力排众议将李强提升为销售部经理，除了其本身一表现出的深远的眼光、因材施教的领导魄力外。更深远的的，则是对李强本人信任、期望和成长路径的安排。而李强在成为销售部经理后，也的确不负众望取得了骄人的成绩。且希望可以得到公司无论是薪资还是感情上的认可。但在整个沟通的过程中，我们一眼就可以看出，双方均没有站在对方的角度上看待问题、固执已见，导致沟通的失败。试想通过沟通与交流李强如果能够体会到总经理之用心良苦，那么其决策就有可能会向原公司倾斜；而总经理如果同样能够体会到李强的真实想法，那么也将有可能考虑其对于李强的待遇问题，甚而更深层次的重新思考一下公司的整体薪酬与激励机制。

沟通的基本目的是了解双方的想法与初衷；而最终目的则是在思想和行动上达成共识。而沟通应该建立在相互理解、相互尊重的基础之上，最终进行换位思考。管理在某种程度上也是一种“妥协”。那么双方一再的坚持自我、固执已见，在沟通的过程中必将引发争论，而事实上争论是无法达成共识的，更无益于解决任何问题。

本案例中，如果双方的沟通可成为有效沟通，那么这蕴藏于彼此心间的“无名之火”也将得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！

四、员工忠诚度归零

销售部经理李强与企业之间的感情不在，对企业的忠诚度也随之归零，那么来自于竞争对手“两倍的薪资、15天带薪假”就成为了“致命诱惑”，最终跳槽而去，留下一片唏嘘。

员工忠诚度业已成为现代企业中最炙手可热的话！。如何打造员工忠诚度？工资涨了、待遇提了、培训做了，怎么人还是走了呢？企业HR们，为谁喜？为谁忧？

首先，员工对企业的忠诚度是慢慢培养起来的，决不是培训出来的。其次，薪资待遇所留住的决不是一流的人才，事业才是留住一流人才之根本。马斯洛需求层次理论曾明确指出人随着发展变化有着不同层次的需求。那么，员工在企业中的成长阶段不同也将存在着不阶段的需求。

员工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是说薪资对等；更高层次则是得到认同与尊重；最高层次是自我的认定与实现。本案例中，首先，低于业界近一半的薪资待遇，一则是无法薪资对等的，二则是根本就不具有竞争力的，三则是不人性化的。连最低层次的需求都无法满足员工，员工忠诚度从何而谈？其次，15天的假日表面上看是非常被看好的物资奖励，其实却是一种精神奖励。与其说销售部经理李强看好15天的带薪假，不如说李强更看好的是对自己工作成绩的一种认可。如果想培养员工忠诚度，请为优秀的员工喝彩！再次，李强提出异议，首先遭到的是训斥而非理解，“爱才之心”可见一般，以后的发展空间又有几许？如果想留住人才，就让人才们在企业中找出自身应有的“位置”！

篇2：人力资源管理案例分析——绩效考核

华立公司的绩效考核

.摘 要：华立公司原本是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好的沟通合作氛围的企业。但是，在引入了新的销售人员 KPI 绩效考核体系之后，销售人员的行为发生了显著的变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门的沟通协作，造成了企业的业绩下滑，组织气氛也不再和谐融洽。

案例分析题

1.公司引入了KPI绩效考核指标体系的目的是什么？

KPI即企业关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数惊醒设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则，SMART原则是5个KPI系统设计原则，用英文单词的缩写：S代表具体（specific），M代表可度量（measurable）原则，A代表可实现（attainable）原则，R代表现实性（realistic）原则，T代表时限（time bound）原则，这五个原则，是KPI系统设计者所熟悉的。

由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司的管理经验以使公司注入新的血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销售部的引进，是由美国人引入，目的是想要使销售部的工作更加透明，更易量化。进而使销售人员的考核指标非常细化和量化，规定了销售部门人员每月、每周、甚至每天的具体工作内容例如：要打几个 cold call（就是给新客户主动打电话），每周要完成多少个客户的上门交谈，每月要完成至少多少的销售额等等非常详尽的指标。具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要是根据SMART原则。力求达到以下目的：

1、规定绩效考核中的特定工作指标，使之具体而不笼统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销售人员对新客户主动打电话，与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽的指标。

2、使绩效考核的指标可度量，以便使更多的绩效考核指标得以量化。在原文体现为规定了销售部门人员每人每天要打几个 cold call（就是给新客户主动打电话），每周要完成多少个客户的上门交谈，每月要完成至少多少的销售额。

3、使绩效考核的指标在员工努力的得以实现。从案例很多地方可以看出销售部人员的确在为绩效考核指标进行忙碌，甚至到了焦头烂额的地步。

4、使绩效考核符合现实性原则，让绩效考核指标实实在在，可以证明和考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户的签名可以看出。

2.公司引入了KPI绩效考核指标体系后的效果如何？

由案例可以总结出：该公司引入KPI指标体系后，效果是非常不好的。用案例的原话来讲：在引入了新的销售人员 KPI 绩效考核体系之后，销售人员的行为发生了显著的变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门的沟通协作，造成了企业的业绩下滑，组织气氛也不再和谐融洽。

具体说来，主要有以下几点：

1、增加了员工的压力，使员工不满于公司的绩效考核管理规定，而辞职，流失了大量优秀的员工。

2、使员工一味追求完成任务目标，减少了与市场部，产品开发部的联系，不再有市场一线

人员和市场部、产品开发部这些部门打交道。客户的拜访虽然变得越来越频繁，但是效果却越来越差。

3、给某些员工钻空子的机会，例如案例中员工谢明在上周拜访客户时，让其代签本周客户

拜访登记表，形成对公司的欺骗。

4、员工只注重绩效考核指标，却忽略了与实现公司战略目标相关的其他工作内容，使个人

目标的实现，脱离了公司战略目标的实现。

5、公司老销售员只重视完成KPI指标，却忽略了对新员工的培训，延长了新员工对公司工

作的适应时间，造成了人力资源的浪费。

6、量化的绩效考核，使公司员工只注重实现自己的绩效考核数据，不再把自己和其他员工

以及公司视为一个整体，不再努力想办法扩大公司的市场份额，增加市场竞争力。

7、员工更加忙碌，但是对于工作的热情大大降低，人与人之间的交流大大减少，关系不再

像以前那样融洽，员工人际关系质量大大降低。

8、公司效益大大降低，市场份额逐渐被蚕食，员工信心大大降低。

总的说来，公司引进的KPI绩效考核指标，使其衡量的员工努力方向，与公司的战略目标的实现产生了分歧，脱离了公司战略目标，削弱了公司市场竞争力，降低了公司效益，恶化了公司员工之间的人际关系。

3.为什么会出现这样的效果？

出现这种结果的原因，主要是设计者对于KPI系统设计时遵循的SMART原则的错误理解与错误运用。

1、KPI绩效考核指标过于细化，然而这些过分细化的指标不能影响企业价值创造的关键驱

动因素。比如案例中公司设定的要打几个 cold call（就是给新客户主动打电话），每周要完成多少个客户的上门交谈等过于详尽的指标。这些指标对于并不能的真正衡量员工对于企业的价值创造，将这些指标引进KPI绩效考核指标系统是不合适的。

2、对于可度量原则理解偏差，导致关键指标选取错误。

可度量原则是指绩效指标是数量化或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以

获得。可度量原则是所有KPI设计者应注重的一个灵魂性的原则，因为考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接的关系。可度量并不是单纯指标可量化，可度量原则并不要求所有的KPI指标都必须是可量化指标。然而，在KPI系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，诚然，量化的指标更便于考核和对比，但过分追求指标的量化程度，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在KPI系统之外。本案例中，就是由于对于一些指标的过分量化，而忽略了一些对于企业发展有利的指标。比如：自从公司引入了KPI系统以后，公司员工与员工之间还有部门与部门之间的交流变得少了，从而使员工逐渐的分离了，不再感觉与公司是一个整体了，最终导致员工只是以应付指标而工作，而不是从公司的根本利益出发了。

3、对于员工的实现性要求过高，使得员工不能够高效的完成。

公司要求的指标数过高，以至于公司的员工都只是忙于自己份内的指标而忽略了彼此之间的交流和新员工的培训等问题，甚至部门之间的交流基本上不能正常进行了。最终结果是：公司员工是忙的焦头烂额，但是公司的绩效一直都上不去，而且还有下滑的趋势，使得公司的经营不如从前、市场份额下降。

4、时限性原则设定有些偏差，使得考核周期过短。

公司对销售人员的考核时一周一次，甚至每天都要汇报，这样频率高的考核制度，虽然能够及时地了解员工的状况及工作动态，但是这样的考核制度使得员工们和部门内打乱了正常的工作计划，不能够是的正常计划的执行，实现企业的最终目标。

4.你对于在这样的公司中推行KPI绩效考核体系有什么建议？

篇3：人力资源管理案例分析——绩效考核

关键词：人力资源管理,绩效考核,作用

1. 人力资源管理中绩效考核的工作路径

1.1 确定绩效考核的主体和目标

绩效考核工作的第一步是确定考核的主体以及具体的考核目标。绩效考核的目标确定应以企业运营和发展的规划为基础, 例如对企业营销部门进行考核, 考核的目标就应该以某一营销策划中对营销结果的估计为基础, 再进行细化的分类。绩效考核的主体确定工作建立在考核目标确立之上, 企业绩效考核分为很多种, 不同种类、周期不同的绩效考核, 考核主体也是不一致的。以企业某一经营项目的完成为目标的绩效考核, 考核主体是参与项目的员工, 考核的时间也被限定在项目周期范围内;而以企业年度计划是否完成为目标的考核, 参与考核的主体则是企业全体员工, 考核的时间以自然年为周期。

1.2 建立绩效考核制度

确定绩效考核的主体和目标之后, 应该按照绩效考核主体的特征以及考核目标制定相关的考核制度。无论绩效考核的主体有怎样的变化, 考核的目标有怎样的区分, 考核制度的制定都应该包括以下几个基本的方面:第一, 明确绩效考核的范围和内容, 即规定哪些行为是被纳入到绩效考核当中的;第二, 对考核主体的高低绩效进行界定并划分等级, 在每个绩效水平上注明相应的指标, 或者直接对考核内容进行指标性的定量描述;第三, 确定考核方法, 以问卷形式、工作观察或者360度评定法等相关的方法来进行考核, 并说明该方法应用的科学性和合理性;第四, 明确考核的周期以及时间。

1.3 实施绩效考核

绩效考核制度的推行实际上就是绩效考核实施的过程, 在这一过程当中, 无论是人力资源管理者还是企业员工, 都必须对考核制度进行系统的学习, 形成深刻的认识, 才能够使绩效考核工作切实开展起来。人力资源管理者在绩效考核实施的过程中应该不断地进行员工沟通以及对绩效考核进行总结, 发现其中的问题并不断对绩效考核的制度进行完善, 或者根据企业的需要不断修改考核目标, 使其满足企业管理的需要。

2. 人力资源管理中绩效考核的作用

通过对绩效考核工作模式的分析不难发现, 作为企业人力资源管理的一种方法, 绩效考核从表面上看来更类似于对员工工作进行评价而非直接的管理, 绩效考核的结果往往体现为考核工作报告等形式, 而绩效激励则被认为是直接发挥管理作用的过程。但实际上, 绩效考核工作在进行过程中就对人力资源管理工作产生了重要的影响, 并发挥了其部分的管理作用, 下面将以一系列案例进行说明。

2.1 帮助进行团队建设

案例一:A企业是一家高新科技企业, 企业的运营依靠技术型团队对产品的研发。企业为了使自身的发展动力更强, 使用了大量的成本进行员工招聘, 用以组建工作团队, 然而, 在端对建设过程中, 却出现了技术型员工工作和团队管理之间的冲突。面对这种问题, 企业人力资源管理部门对整个团队的绩效考核工作进行了如下的改革:第一, 将绩效考核的目标定位为团队整体的协作和发展;第二, 对团队进行绩效考核建制, 明确规定团队协作和团队领导的管理有效性以及成员的配合度作为绩效考评的指标;第三, 在绩效考核实施的过程中, 除了关注团队发展之外, 还应关注员工的个人发展。这样的绩效考核使得整个团队的经营管理目标与员工的工作成果紧密相连, 个人的得失与组织者的目标, 从此有了千丝万缕的联系;在绩效考核的指引下, 员工的工作方向与企业的前进方向保持一致, 各个员工之间的相互协作关系, 也会进一步增强, 加强了组织的凝聚力, 一个优秀的团队也因此建立起来。

2.2 应对员工流失危机

案例二:B企业是一家国有大中型企业, 在人力资本成为企业发展的最核心要素的时代, 该企业却在资本积累方面面临着巨大的问题, 由于国有企业本身的制度限制, 很多优秀人才得不到重用, 而薪资报酬的提升速度十分缓慢, 因此导致了大量的员工流失问题。企业管理者试图通过薪酬激励以及福利激励的方式来挽留员工, 实际效果并不明显。在这种情况下, B企业的人力资源管理部门针对企业某些岗位的绩效考核进行了调整。为了使企业员工了解自身在企业中的地位以及所拥有的薪资待遇在行业中的地位, 企业建立了双重的绩效考核指标。一种指标是根据企业自身的发展以及员工的发展路径而制定的, 与企业传统的绩效考核指标十分类似, 增添了适合于特殊岗位以及员工个人的绩效考核标准, 例如:以出勤率评价员工的工作, 而以实际的工作结果作为绩效评价的主要标准;另一种指标是根据行业平均水平制定的岗位绩效评定原则, 这一绩效考核指标对首先对企业在行业中的地位以及发展水平进行客观描述, 然后描述行业中处于同等水平的绩效考核标准并给出相应的薪资待遇标准。企业允许员工自行选择一种考核指标作为自身绩效考核的标准, 然后参与绩效考核, 或者同时进行两种绩效考核, 选择其中的一种作为评定薪酬待遇的标准。双重考核指标一经确定, 企业员工马上意识到自己在行业中的实际地位, 对企业绩效考核的公平性和合理性更加认可, 很多员工也打消了跳槽的念头。可见, 绩效考核为公司管理层直截了当地展示出各个职员的各方面表现。而且, 通过绩效考核这种方式, 为企业员工建立了一个公平、公开的晋升平台和竞争平台, 可以巧妙地调动员工对公司的忠诚度和奉献心理。

2.3 优化企业人力资源分配

C企业是一家跨国集团型企业, 企业的发展需要更多的员工参与, 因此, 企业在不断地进行员工招聘、储备优秀的人才并以企业内部岗位竞聘的方式来进行人力资源结构优化。但是, 在这一系列工作过程中, 经常出现员工内部的争斗, 新进员工即便经历过企业培训, 有时候也难以胜任某一岗位, 这为企业的良性发展造成不便。面对这一问题, 企业人力资源管理部门在员工培训和内部竞聘的过程中启用了绩效考核的方法。对员工培训采用的绩效考核目标放在员工在培训过程中的实际表现以及员工个人心理发展水平、职业成熟度水平上, 这一考核目标的确定实际上是对新进员工未来职业发展进行的“预测”, 通过这种预测, 能够分辨新员工在某一时间段内在某一岗位上的职业水平发展状况, 能够直接减少岗位分配不合理造成的人力资源浪费;在企业内部竞聘过程中采用的绩效考核主要围绕在对参与竞聘的员工进行未来的岗位胜任力考核方面, 即绩效考核的目标直接定位在要竞聘的岗位上, 对员工进行“超前”考核, 这种不以原本的职位为目标的绩效考核, 对于每个参与竞聘的员工都是不合理的, 但正是由于这种不合理, 保证了考核的公平性, 也更容易判定哪些员工更胜任高级的职位——在不合理的绩效考核当中考核结果更优秀的员工, 高级岗位的胜任能力越强。可见, 员工是否能胜任所做的工作岗位, 需要通过绩效考核来判断。通过对员工的工作态度、任务完成情况等进行考核评价, 并对员工的工作能力、潜能进行判断, 对有潜力、业绩高的员工进行晋升或者加薪等奖, 以此促进企业人力资源的优化配置。

3. 对绩效考核工作的建议

3.1 保证绩效考核的公平和公正

人力资源管理中绩效考核的作用发挥的前提, 是针对全体员工或者考核范围内的员工, 所指定的绩效考核制度以及考核目标等, 都必须是公正和公平的, 即要保持企业同通等价值的岗位绩效考核标准的一致性以及考核方法的客观性, 只有这样, 绩效考核才能被员工所信服, 其在人力资源管理中的作用才能够充分发挥出来。

3.2 重视对考核结果进行总结和反馈

绩效考核是一种有效的管理途径, 但是有相当多的人力资源经理却对此头疼不已, 因为在设计及推行的过程中的失误经常会遭到企业员工的抵制, 进而遭到管理者的批评, 这样一来, 绩效考核的作用非但难以发挥, 反而会成为企业发展的阻力。为了避免这一问题, 人力资源管理部门应当重视对绩效考核的结果进行总结和反馈, 采用员工问卷调查和访谈的方式了解员工对绩效考核的评价, 并且将绩效考核的结果如实地与参与考核的员工进行沟通, 真正使考核成为一种管理性行为, 而非简单的评价性行为。

3.3 将绩效考核与绩效激励结合应用

激励是充分激发员工创造性的重要手段。随着人力资源管理的难度增加, 激励变得尤其重要。如果说绩效考核能够发挥其管理作用, 那么绩效激励就是对管理作用进行巩固的过程。企业应设立专项考核制度并提供相应激励以奖励员工, 使高绩效员工保持高绩效, 令后进者向往和主动改善绩效。

结语

综上所述, 人力资源管理中的绩效考核不仅是对员工的工作进行评价的方法, 同时也能够在团队建设、员工忠诚度管理以及人力资源优化配置方面发挥积极作用。灵活合理的绩效考核必将促进人力资源管理效力的提高, 值得人力资源管理者进行实践和探索。

参考文献

[1]陈友国.浅析绩效考核与企业人力资源管理的作用[J].现代经济信息, 2015 (05) :123-124.

[2]李慧.绩效考核在人力资源管理中的作用[J].经营管理者, 2015 (05) :115-116.

篇4：人力资源管理案例分析——绩效考核

【关键词】医院；绩效考核；人力资源管理；应用

一、人力资源管理的基本含义

人力资源主要是一类包含于人体内部的生产能力，它表现于劳动者的个体身上，以劳动的具体质量以及数量所展示的资源，在经济发展的过程当中，人力资源起到了生产性的作用。人力资源是实际生产当中的基本要到，人力资源所蕴含的资源创造性和其他资源之间有着较大的区别，人力资源是被管理以及被开发的对象。同时，人力资源也是自我管理的主体，在具体的组织中人力资源具有较大的影响。就人力资源管理来说，它主要指的是在人力与物力互相配合的基础上通过合理科学的指导与培训让物力与人力两者之间实现极佳的比例配合。而且，在这个基础上，对人的思想、行为以及心理进行协调与引导，让人的基本潜能得到极致的发挥，让其在具体的事物表现中展现得更加出色。

二、绩效考核的基本含义

绩效考核主要指的是企业或单位为了达到相应的生产经营目标所展开的一种制度标准，其主要的形式是对在职工作人员的工作情况加以监测，以此来确保相关工作人员的业绩。绩效考核基本包含了工作人员的工作态度考核、工作潜力考核、工作能力考核以及业绩考核等，绩效考核让人力资源管理实现现代化的基本管理目标，能有效提高工作人员的工作效率，从而促使企业可以较快地达到企业既定的经营目标。在医院中，绩效考核指的是运用医院内的相关标准与制度对医护人员的工作成绩进行合理、科学的测评，以此为医护人员提供更多的薪酬奖励，从而实现医院内部人才的保留。在人力资源管理当中，绩效考核是其重要的组成部分，绩效考核的基本目的是为了保证医院达到相应的发展目标。通过相应的绩效考核条例以及管理措施来提高医院的核心竞争力，这能有效保证医院在竞争激烈的环境中保持平稳快速地发展。同时，绩效考核的目的还在于确保医院达到相应的管理目标。在医院管理中，绩效考核是一类非常有力的管理工具，在进行实际的操作时，首先要从工作人员的个人管理来进行相应的绩效考核；其次必须从组织单位的方向出发，为了对组织单位的发展方向进行维持，并能过绩效考核的基本方式来提升医院的综合服务能力，并保证医护人员与医院单位的利益。

三、绩效考核在医院人力资源管理中的具体现状

1.忽视绩效考核的重要性

在有些医院中，医护人员对于绩效考核并未形成正确的认识，他们只认为绩效考核是一个简单的考核过程，这将致使医院绩效考核的整体质量不达标，透明度以及民主化受到了相应的质疑。此外，医院的考核管理人员也缺乏较长远的眼光，他们认为绩效考核只是人力资源管理的一项较为简单的程序。因此，他们未从长远的角度来对医护人员进行确切的评价，往往只流于形式关注医护人员一段时间的表现。由于管理人员以及医护人员忽视绩效考核的重要性，所以使得绩效考核并未发挥其具体的应用价值以及应用意义。

2.不完善的绩效考核制度

当前，我国一些人力资源管理的法规法律并不健全，这在具体的实施过程中将会出现一些漏洞，有些观念在实际的管理工作中会出现脱节现象，这种情况使得在我国医院管理中，人力资源无法发挥其根本作用。在我国一些医院的管理当中，绩效考核的基本标准还比较模糊，考核的主要内容也比较片面，而考核的方式非常单一，其基本程序不具备相应的合理科学性。不完善的制度无法将工作人员的真实水平反映出来，一部分医院医护人员的具体绩效不能得到公正的审核，这也导致了医护人员的薪酬将不会得到合理的分配，从而影响医护人员的工作态度以及积极性，最终造成人才流失。

四、绩效考核在医院人力资源管理中的实施措施

1.增强医护人员对于绩效考核的基本认识

医院医护人员由于缺乏对于绩效考核的基本认识，使得他们对绩效考核不重视，为此，绩效考核在医院中不能得到顺利的实施，从而失去了相应的实施价值。为了将医护人员绩效考核制度的认识提升上来，医院管理人员首先要认识到绩效考核的基本作用，增强绩效考核的落实情况，并以长远的目光来看待每一位医护人员的工作表现。同时，还要提高医护人员对医院绩效考核的认识，让他们懂得绩效考核在医院管理当中的基本意义与作用，最终达到考核的主要目的。医护人员以及管理人员还要正确地认识绩效考核对于医院以及个人的重要性，将绩效考核具体的积极作用发挥出来，以此来提高医院医护人员的工作效率。

2.医院创建合理科学的绩效考核制度

医院的绩效考核是激励医护人员的主要方式，它能对人员进行有效的控制，降低人力资源管理的难度。可是，不完善的医院绩效考核制度会导致医护人员缺乏配合的积极性，并让医院的绩效考核无法获得相应的应用价值。创建完善的考核制度，首先要将绩效指标进行细致化以及具体化的处理，将定性与宣的双重指标结合起来。同时，绩效目标必须要达到合理的基本目标，这能让相关管理人员可以从客观的角度对医护人员进行评价，让加薪升职能够有据可循。此外，创建合理科学化的考核内容，避免简单、单一的考核形式。合理科学的考核内容能够将医护人员的业绩贡献以及工作水平展现出来，并促进医护人员提高以及改善自身的工作水平。

3.对医院绩效考核的基本管理体系加以完善

在医院的绩效考核中，合理科学的考核制度是展开绩效考核的主要保障。合理科学的绩效管理能够确保考核结果的公正以及公平，保证考核制度实施到位，以此来实现医院的良性竞争。在对医院绩效考核的基本管理体系加以完善的过程中，首先要引进相应的专业管理人才，通过专业化的管理能够创建具体的制度，对医院管理水平的提升有较大的帮助。同时，还要增强管理的监督机制，在医院中通过相关执行部门以及医院领导的共同监督，可以有效确保考核过程的公平性，并激发医护人员对于绩效考核的积极性。完善的考核管理体系能让最终的考核结果得到有效反馈，这对医护人员工作积极性的提高有一定的促进作用，从而提高医院核心竞争力。

4.对医院绩效考核的标准进行细化分类

一套完整且适合于医院办理特色的考核评估体系能有效推动医院完成考核评估管理，所以，在开展的过程中必须选择相应的量化指标，考核的基本标准根据行政管理以信临床医技的不同进行细分，将责任要素、技术要素以及管理要素共同纳入至考核要素中来。首先是医院的行政管理人员，需要与医院行政管理的相关职业化要求相结合，即职业序列化、管理意识现代化、管理人员专业化等内容，施展对医院管理人员的业绩评估、职业道德考评。其次而对于医院临床医技各科室的医护人员，需要统计门诊数、收治的患者数、床位利用率、药品比例、医疗纠纷、带教状况等相关考核要素。

五、结束语

随着社会经济的不断发展，人力资源在各行各业的生产经营中发挥着不可忽视的作用，它也逐渐成为企业的核心竞争力，所以，人力资源也逐渐引起了企业的广泛关注。医院当中的人力资源管理是医院在发展过程中不可或缺的重要部分，而高效的绩效考核则是实现医院组织顺利开展的保障。可是，就目前情况下看，大多数医院对于绩效考核仅权流于形式，这不能将预期的效果实现到位。所以，本文根据医院中的绩效考核情况进行分析，同时提出相应的整改措施。

参考文献：

[1]李秋霞.试论绩效考核在医院人力资源管理中的运用[J/OL].企业改革与管理，2014（10）.

[2]彭嘉.公立医院人力资源绩效考核的SWOT分析和发展策略[J].河北医科大学学报，2011，11：1344-1346.

作者简介：

篇5：人力资源管理案例分析——绩效考核

如题，人力资源的绩效管理 1、绩效管理的准备阶段 2、实施阶段 3、考评阶段 4、总结阶段 5、应用开发阶段 6、绩

[人力资源的绩效管理绩效考核方法？]

篇6：人力资源管理案例分析——绩效考核

绩效管理无疑是企业必不可少的一项重要管理工作，它始终贯穿在企业管理的主轴线上，它关乎着企业的成败与兴衰。道理很简单，不管绩效目标和标准的多元与否，作为组织产出正绩效，乃至卓越的绩效是首要任务，舍此，组织没有存在和成长的理由。

但是，我们看到绩效管理并没有发挥好其应有的作用，有两个最大的的认识误区束缚了它：

1、绩效管理是监督和衡量员工工作的好坏。

2、绩效管理是计算员工薪酬的多少。

诚然，绩效管理有这两方面的内容，但是，却不是绩效管理的关键作用和目的，如果我们从这个方面来运用绩效管理，无疑会给企业带来人才流失、凝聚力涣散、工作消极、缺乏创新精神等重大问题。

遗憾的是，我们大都这么干的。我们大多都有这样的思维：

员工不努力工作、积极性不高(实际上可能并不如此)，怎么办?——考核他，监督他干;怎么考核和监督?——和薪酬及奖金挂钩。

在绩效管理中被一些专家大力提倡的观点，也是被CEO们积极响应的一个观点：“低基本工资，高绩效工资的工资结构”就是这个认识的产物。想法不能说是不好的，实际操作起来却始终没有得到好的结果。因为，出发点是不对的。这么做，要么将结果和过程分割，要么将责任推卸给员工，要么强化了局部，却输掉了大局，要么符合了老板的愿望，忽视了员工的要求。

解决误区的办法主要有两个，当然是领导者要带头做：

1、将绩效管理作为完成公司战略的一个保证体系。

2、实施绩效管理日常化。

一、将绩效管理作为完成公司战略的一个保证体系

当战略确定以后，如何通过有效的整合和运用资源，以及通过怎样的途径和方法来完成战略目标，就成为了重中之重的任务。这也是我们常说的战略执行力的问题。

绩效管理就应该发挥这样的作用，而不是仅仅考核员工的工作好坏，以及薪酬多寡。不能用绩效考核代替绩效管理。

《平衡计分卡》就是一个好的方法，我们可以根据企业的不同情况进行实施。

二、实施绩效管理日常化

市场竞争日益激烈，企业的战略管理也必然是动态的。动态并不意味着多变，而是不断的调整和改善，也就是说，战略管理已经日常化了，绩效管理能不日常化吗?

半年一度，甚至一年一度的绩效管理是和一年或三年的战略相匹配的，现在已经不适应需要了，我们至少要按月(周)进行管理。

要做好绩效管理日常化，也要做好两项工作：

1、反思绩效管理的现状，为什么我们管理了绩效，却没有得到绩效。

篇7：人力资源绩效考核的误区分析

1.与考核标准有关的问题。

首先，考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准;考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服;考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。

其次，考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全。许多企业的考核内容大多千篇 一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。

2.与主考人有关的问题。由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差。

(1)晕轮效应。晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优点扩大化，以偏概全，通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。例如，某经理看到某员工经常加班、忙忙碌碌，对他的工作态度很有好感，在年终考核时对他的评价就较高，从而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。

(2)宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高;严格倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。

(3)平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平，这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。产生这种现象的原因之一是利益驱动，管理者给自己下属员工普遍高评价，有助于在本部门薪酬预算时得利;原因之二是对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据;原因之三为有些主考入信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响，挫伤工作信心和士气。在如此心态下所做的考核是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。

(4)近因和首因效应。近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核。首因效应是指考核者凭“第一印象”下判断的问题。这与人的思维习惯有关，考核结果并不能反映整个考核期间内员工绩效表现，在一定程度上影响考核的得分。

(5)成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准，依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响，因此，考核者在考核工作时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公的结论。

篇8：人力资源管理案例分析——绩效考核

在工作模块中, 绩效考核的概念并不复杂, 其是一种以提升企业效益为根本目的的策略。通过对绩效考核体系的健全, 从而满足企业日常工作的需要。通过对绩效考核体系的健全, 可以进行考核指标的优化, 并以此进行计划模块的优化, 从而保证绩效模块的正常开展, 这需要积极进行评估模块的工作, 针对绩效的应用结构展开评估及其沟通。在绩效考核模块中, 将绩效的评估模块进行现实激烈措施的应用是非常必要的, 从而确保企业管理的有效开展, 在绩效考核模块中, 其应用核心是进行一系列的管理活动的串联, 确保其多种模式的有效协调, 最终目的, 提升员工的工作效益, 从而保证个人及其组织绩效的优化。

为了更好地进行企业绩效考核模块的开展, 进行企业的战略目标的优化是必要的, 通常是进行各个业务单位的划分, 进行每一个具体岗位的应用, 进行员工的工作投入模块的优化, 确保员工的个人潜能的发挥, 切实提升员工及其管理者的协调程度, 能够为实现企业的工作目标, 而进行日德的工作沟通及其交流, 实现员工与管理人员之间的良好关系, 为员工的健康发展, 提供良好的机会, 为公司的发展提供长期的发展策略, 特别是员工资源应用过程中, 通过员工对企业归属感及其向心力的优化, 可以保证企业的健康可持续发展。

在员工考核模块中, 进行业绩突出奖励是非常必要的。这需要根据员工的岗位特点及其应用之策, 展开关键性指标的优化, 对员工的工作任务展开积极的考核, 进行分级管理模块的开展, 确保公司各个年度工作目标及其任务的划分, 实现各个级别人员的绩效目标的优化, 确保各个人员的有效沟通。从而满足现阶段绩效考核模块的正常开展。这需要雇佣者与受雇者形成良好的合作关系, 共同进行绩效水平的优化, 进行定性考核及其定量考核模块的开展, 进行考核类型的优化及其确定, 从而进行考核方案的最终确定, 将抽象化的任务指标进行实际行动的转化。

二、绩效考核方案的优化

1.在绩效计划执行过程中, 良好的工作效益取决于受约人与发约人之间的良好沟通及其辅导, 从而保证绩效目标的实现。这需要相关人员共同进行绩效改进措施的应用, 确保受约人的管理活动的正常开展, 积极做好相关的绩效沟通及其辅导工作, 确保其正式模块及其非正式模块的正常开展。在正式模块应用过程中, 要进行辅导面谈模块的应用。在非正式沟通环节中, 可以进行随机交流模块的应用, 在绩效交谈过程中, 发约人及其受约人要进行绩效计划的分析, 并且针对其存在中的问题积极展开解决, 从而有利于下序工作的正常开展。

为了满足工作考核的需要, 进行绩效沟通的定期性控制是必要的, 确保每个考核周期内最高效益的实现。在员工绩效面谈过程中, 可以进行面谈记录表的应用, 积极做好绩效考核的备份工作。在绩效数据收集及其分析过程中, 受约双方要进行绩效执行模块的正常开展, 从而有效应对工作场景中的绩效数据, 积极做好绩效的表现工作, 针对其关键行为事件展开积极的记录、收集, 进行绩效改进措施的有效开展, 从而进行考核标准的优化, 满足当下绩效考核工作的需要。

在关键业绩考核模块中, 进行定量考核模块的应用是必要的, 进行客观数据绩效分值的积极计算, 进行控制性指标、正数增长性指标、负数目标值等模块的优化。比如在工作任务指标考核模块中, 可以进行分段评估法、定期任务完成法等的应用, 按照不同阶段进行评分标准的优化, 进行绩效分值的计算。采取360度测评方式, 由发约人、受约人的同级和直接下级、受约人, 按评分标准测评得出。

2.在绩效考核模块应用过程中, 其也渗透了企业的发展目标, 企业的综合效益的提升, 与每个员工的工作能力是密切相关的, 与公司的每一个考核模块的开展是密切相关的。因此为了满足公司的需要, 进行员工绩效考核细节化工作的开展是非常必要的, 进行员工绩效考核管理环节、效益环节等的协调, 确保企业的整体绩效的提升, 进行企业的生产力及其价值的提升, 从而提升企业的竞争优势。企业人力资源的管理是一个循序渐进的过程, 其内部各个环节是密切相关的, 需要进行绩效考核体系的健全, 实现整体绩效考核效益的优化。在绩效考核模块中, 也要进行绩效考核环节与人事管理环节的协调, 以提升其应用效益, 满足当下工作的需要。绩效考核是人力资源管理的有机组成部分, 它和人力资源规划、招聘管理、薪酬管理、培训与开发等组成人力资源管理。绩效考核在这个系统中占据核心的地位, 起到重要的作用。绩效考核与工作分析的关系, 工作分析是绩效考核的重要基础。从广义的角度上说, 工作分析也是绩效考核的内容。通过工作分析, 从而确定企业某个具体岗位的工作职责及其所提供的主要工作产出。并就此制定该职位进行评价的绩效指标。

3.为了确保企业的绩效考核效益的可持续增长, 进行培训开发模块的开展是必要的, 这需要引起相关主管人员的重视, 进行工作人员的绩效现状的分析, 要考核计划的确定要满足工作人员的工作需要, 确保管理人员与工作人员的良好合作, 进行公司未来发展计划的制定, 这需要进行企业人力资源部门管理体系的优化, 进行培训开发体系的健全, 确保主管与员工的良好合作, 从而确保现代企业人力资源管理体系的健全。

三、结语

为了满足我国企业的健康可持续发展, 进行企业人力资源管理体系的健全是必要的, 从而实现其内部各个应用环节的优化, 确保管理人员进行人力资源管理重要性的深入分析, 确保绩效考核方案的优化, 促进其内部各个环节的协调, 保证日常工作的正常开展, 要加强对职能部分的绩效考核的研究, 探索适合职能部门工作特点的绩效考核模式。

摘要：为了满足现代企业的可持续发展需要, 进行企业人力资源管理体系的健全是必要的, 从而解决企业人力资源管理过程中的各个问题。在该文中, 笔者就企业人力资源管理工作模块展开分析, 从绩效考核概念、原则、目的等方面展开分析。

篇9：人力资源管理案例分析——绩效考核

【关键词】 人力资源管理；绩效考核；人力资源管理中的激励机制

Application of human resource management in the performance appraisal

Liu Yan-ming

(Shandong Laiyang employment office Laiyang Shandong 265200) 

【Abstract】 Human resources are the first elements of productive resources, is the core of modern enterprises to maintain the competitiveness of strategic resources. "Activation of people", give full play to the role of human resources in the production and management, human resource management mechanism is the purpose of innovation. The performance appraisal as a human resources management, has an important position and good practice success stories, and how to better performance appraisal system will be applied to the company's human resources management, and optimization of today's performance appraisal system and improvements still need to conduct in-depth research and discussion.

【Key words】 Human Resource Management;Performance evaluation;Human resource management incentives

1. 绩效考评现存的问题

绩效考核是人力资源管理中经常应用的管理方法，现在很多绩效考核都广泛应用在各级企业日常的生产管理中，并发挥着重要而不可替代的作用。但是，绩效考核同样存在着很多的不足，亟需优化和改进。归纳起来主要有以下几个方面的问题。

（1）绩效考核没有真正与薪酬、晋升、培训等挂钩。

当前很多企业的绩效考核结果没有得到真正的应用，特别是跟薪酬、晋升、培训等没有切实的挂钩。同时出现了绩效考核结果的差异非常的小，绝大部分员工的绩效成绩为良好或中等，这在一定程度上挫伤了广大员工对考核的积极性，同时对于绩效长时间较好的员工也没有一个加薪和晋升机制，对绩效长时间较差的员工也没有一个培训和人事异动机制。而且许多企业的绩效考核没有得到企业领导的重视，在许多的升迁任免当中，绩效考核的成绩还仅仅是占到极小的一部分。

（2）绩效指标设计不够相对稳定化、科学化、合理化、量化。

很多企业在指标设计上，存在不够相对稳定化、科学化、合理化、量化等问题，这在一定程度上影响了绩效考核工作的实效，对于行政财务等系统的指标较多的是定性的，尽管可以设置一些扣分项，但由于信息的不对称，很难进行扣分，所以最后评分的时候更多的是靠主观感觉，这样就会出现由于不同的人有不同的评分方式和观念，一定程度上会影响绩效考核的公平性。对于业务系统，尽管说财务指标非常明确，而使用的绩效考核办法主要是结果导向的。考核的指标都是利润，单一考核会导致短期效益，很难与公司中期和长期目标相一致，而且忽视了员工在工作中的行为以及员工个人的学习成长等。并且，绩效指标的制定者很多都没有相关的理论知识来指导他们，所以指定的绩效评价指标也不够公平与合理。

（3）员工对绩效考核积极性不高，一定程度上留于形式。

在很多公司由于绩效考核指标和方式的不合理和考核结果的没有切实应用，特别是绩效考核结果没能和薪酬、晋升、培训等切实挂钩，同时各主管对绩效考核也在一定程度上存在敷衍的情况，最后造成了绩效考核工作一定程度上流于形式，广大员工的积极性不高，甚至有抵触情绪。同时由于绩效考核目的不明确,从关键指标中很难看出公司对员工在工作行为、方式、结果上的期望，从高层到员工都很难对绩效考核重视起来，绩效考核自然就只能留于形式。甚至很多的员工与管理者根本认识不到绩效考核在企业发展中的重要作用，高层不去重视，中层干部知识完成上级下达的指标，流于形式，基层的员工看到绩效考核没有与自己的切实利益挂钩也不会去认真执行。

2. 针对以上问题笔者认为应从以下几个方面着手进行绩效考评制度的完善和创新

2.1 绩效考评需要企业领导者的支持和重视。

很多企业的绩效考评之所以存在很多漏洞，很重要的原因就是没有引起高层领导的支持和重视．他们认为考评是基层的事，于是对员工进行考评时．很少仔细评审，也不是很负责任，或者走走过场。所以这里便有一个绩效考评理念和态度的问题。企业领导必须认识到绩效考评是项非常重要的工作．它不仅传达企业正确的价值观．而且具有激励作用．可帮助员工找出缺陷完善自己。具体来说．可在人力资源顾问委员会中设立一个岗位评估委员会．成员由高层领导者组成，负责对重要人力资源管理创新提供咨询、反馈和支持。有了高层领导的重视，就为有效的绩效考评提供了一个良好的组织环境。

2.2 建立科学台理的绩效考评系统。

一个科学合理的绩效考评系统能使员工产生公平感．并对员工起到激励作用其中考评指标及其标准的设计是重中之重。

2.2.1 设置科学的绩效考评指标体系。在设置科学的绩效考评指标体系时应该做到：

（1）与企业的目标相一致。指标的设计体现了企业的导向．因此．绩效考评指标必须符台企业的目标．如不仅包括技能、态度和纪律等软指标．而且还应包括业绩指标．尤其业绩指标的权重不能过低一般不能低于3O％。

（2）要切合实际。也就是说．指标应该具有相关性．与员工所在岗位职责相关。

（3）考评指标应全面而具体考评指标的体系应该涵盖所有与岗位职责相关的内容．而且要明确具体，考评指标越具体考评者越容易做出准确评价被考评者越容易明确自己的长处和问题．其改进和提高的可能性也就越高。

2.2.2 制定切实可行的考评标准。制定考评标准时应该做到：

（1）具体明确不能模棱两可。即考评标准能量化的量化．不能量化的细化。

（2）制订的考评标准要适度。制订的考评标准应该与员工所在岗位的职责及其类型相匹配，即不同岗位、不同类型的员工当中考评标准应该有所不同．并且．制订的考评标准员工通过努力可以达到，既不能过高也不能过低。

endprint

（3）考评标准应该具有时效性．应该根据内外环境的变化不断调整。

3. 引入360度反馈实现考评主体的多元化、考评信息的主体化，提高考评的信度和效度

360度反馈．就是指被考评者的工作表现不只是由其上级予以评价．同时还应由其下属，同事．以及合作者、被考评者本人．分别从不同的立场和角度加以评价。这种反馈不是把上级的评价作为考评信息的惟一来源而是；陪企业内与被考评者有关的所有主体(包括自己)作为提供反馈信息的来源实现了考评主体的多元化、考评信息的主体化．提高了考评的信度和效度。在考评中运用360度反馈也有一些漏洞，例如．在同事或合作者相互评价时这些当事人有可能私下商量．互相给予对方好评结果是你好我好大家好丧失了同事之间互评的积极意义。为此．这种方法比较合适的应用方式是：一年执行一次主要从员工个人发展的角度设计考评项目不同的考评者考评的项目不同向全体员工明确考评目的．强调不会跟奖惩挂钩。

4. 对考评者与被考评者进行培训

为了防止或减少绩效考评中的误差．使考评者能够客观公平准确地进行绩效考评．在考评前必须对考评人员进行专门的培训．首先对考评人员进行有关考评政策、原则和纪律的教育．提高他们的考评水平其次要对考评人员进行有关考评标准、考评程序和考评方法的训f练。特别是，在现代立体的全方位的360度考评模式下．员工既是被考评者也是考评者．为了防止或减少考评误差避免他们对绩效考评产生抵触心理．真正实现考评对他们的激励作用．必须通过培训告知员工这种绩效考评过程的宗旨和意义．以及考评与企业生产的提高和员工个人的业绩之间的联系．全面宣传考评体系．教会他们如何填写考评表．使他们了解每个考评指标及其考评标准的内涵，使每一位员工清楚他们的考评结果是如何得到的。

5. 绩效考评中应加强对考评者的监督

尽管通过思想上的教育和培训．要求考评者一定要克服考评中的个人情感因素．努力站在客观的立场上．力求公正但是在实际的绩效考评中还是很容易出现影响考评客明公正的一些心理问题．如晕轮效应错误感情效应错误等，从而给予员工超过或低于其成绩的评分．出现考评误差因此，在绩效考评中必须对各级主管作为考评者时进行监督．可以说只有健全的监督机制才能真正保证绩效考评的公平公正，如要求作为考评者的上级或同事参加绩效考评结果的审核。值得特别注意的是监督者应该从利益上与被监督者分离．而且监督者本身也要接受监督如实行公示制度责任追究制度通报批评制度等真正将监督落到实处．使考评者能严格按照要求办事，减少和防止偏见和感情效应带来的误差提高员工的公平感。

6. 建立员工申诉制度

一方面即使推行民主参与制．绩效考评制仍然可能因为考虑不周而出现不公平的问题另一方面，即使建立了考评监督制度考评者仍然可能因偏见和感情效应而再现不公平的评分。因此为了确保考评制度的逐步完善确保考评制度在实施中的严格执行．推行员工申诉制度就显得十分重要。申诉有许多形式．正常的申诉渠道是通过基层遂级上报有关部门．如果员工有顾虑．还可以设立匿名信箱．申诉电话、网站等。管理部门应该有专人负责处理这些申诉以鼓励员工的申诉行为。

7. 考评后的面谈是有效的绩效考评中必不可少的环节

（1）在考评结果出来后．不仅要以正式的书面(文本或墙报)报告来公布考评结果．而且原则上上级必须跟员工进行一次正式的面谈．或者根据考评结果把员工分成几种类型．各种类型控制一定的比例如表现最好者为2O％．表现最差者为1O％．这样可以只对其中表现最好的20％和表现最差的10％及表现变化显著者进行考评面谈通过面谈．首先告诉员工考评结果．了解员工的意见和建议。其次通过面谈．使优秀者继续保持其良好的表现．并为其进一步的工作提供指导．对于表现不佳的员工．以考评面谈的方式．对其进行分析、指导、提醒或警告对于那些在工作上有显著变化的员工．也对其进行面谈．以更加准确地了解变化的原因从而采取针对性的举措。

（2）一个公正有效的绩效考评体系不容易做到但企业必须为此而努力。绩效考评的效果是逐步出现的不断改进就会出成效所以企业在启动完一次绩效老评后．定要总结收集各种反馈意见因为即使设计出了较好的考评体系和操作规范．但企业现有资源还不足以支持这套制度所以就要不断改进．制定出符合企业现有资源和管理水平的的优良的绩效考评体系。我们应该将绩效考核在管理与生产中的作用发挥到最大，让它更好的为企业服务。

参考文献

［1］ 乔香兰.王杰，《浅谈人力资源绩效考评现存的问题及其对策研究》.

［2］ 中国中小企业服务平台，《绩效考核的问题和不足》.

［3］ 孙连民《试论企业人力资源管理创新》.

［4］ 张新平《企业人力资源管理中的激励机制分析》.



［文章编号］1619-2737（2014）06-28-865