试论国有企业的激励机制

2022-09-11

1 建立健全企业激励机制的动因分析

1.1 人始终是激励机制的主体

企业管理的对象是以劳动力为主体的人。根据马克思主义的观点, 人是人类生产活动中最积极、最活跃的要素, 人的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值, 而是取决于其能力和天赋能得到多大程度的发挥。能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低, 只有把人的内在潜能充分发挥出来, 才能使企业充满活力, 在市场竞争中稳步发展。。

1.2 国内企业应该加快激励机制的建设

随着劳动生产率的提高和社会的不断进步, 人们最低、最基本的生存需要得到了满足, 劳动谋生的紧迫感逐渐减弱甚至消失, 进而对企业的期望在不断提高, 发展自我、完善自我和体现自身价值的欲望极其迫切。无论在国有企业还是私营企业中, 人们都愿意置身于富有挑战性的环境中工作。

2 国有企业激励机制的现状

2.1 激励强度不足

与其它所有制企业的经营者相比, 国有企业经营者的收入普遍偏低, 成为制约经营者积极性的重要因素。最近, 上海荣正公司对上市公司经营者收入情况作了一次调查, 接受调查的上市公司中 (145家) , 59%认为现行的薪酬制度不足以吸引和激励人才, 有35%认为目前还可以, 但以后不好说, 很自信的认为公司的薪酬结构和薪酬水平能够吸引和激励人才的仅占6%。

2.2 激励方式单一

多数国有企业经营者是低工资加少量奖金, 有的地方政府在年终根据经营业绩给与一次性奖励:少数企业近年开始试行年薪制, 但也还不够完善;而在市场经济中企业广泛采用的股票期权、经营者持股等行之有效的方式, 仅在部分地区的少数企业中进行探索。单一的激励方式限制了经营者作用的全面发挥。

2.3 短期激励加强而长期激励不足

一般来说, 工资加奖金或者年薪制, 激励的重点是当期的经营业绩, 属于短期激励, 在这方面的激励近年来普遍有所提高。但经营者如果片面追求短期利益, 可能会影响到企业的长期发展。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现, 如果没有相应的长期激励, 就可能诱发经营者的短期行为而损害出资人的根本利益。

3 国外企业的激励机制介绍

一般来讲, 工资是较为固定的收入, 金额也较低。奖金是一种风险收入, 与经营者当期的经营业绩挂钩, 是一种短期激励方式, 主要在于激励经营者的短期经营行为。长期激励方式则有许多, 其主要有如下。

(1) 股票持有计划。强制高级管理人员持有本公司一定数量的股票, 每年由公司薪酬委员会决定分配给高级管理人员的股票数量, 存入信托公司或公司留存股票帐户, 高层管理人员只有在退休或离职后才能获得这些股票的支配权。虚拟股票计划。

(2) 延期支付计划。将高级管理人员的部分奖金及其他收入存入公司的延期支付帐户, 并以存入款项当日的股票市价折算出股票数量, 然后在既定的年限内或高级管理人员退休后, 以公司股票形式或按期满时股市价格兑换成现金支付。

(3) 退休金计划。公司退休金计划包括法定退休金和补定退休金两部分。后者作为公司的长期激励机制, 一般根据高级管理人员的年龄, 公司服务年限, 工资水平等, 要求每人每退休金帐户中存入一定数量现金, 其他大部分由公司缴纳, 到退休时每人可以获得每年几十万到几百万的丰厚退休金。

4 建立有效的国有企业激励机制的思路

4.1 建立对企业经营者的激励机制

4.1.1 经营者的年薪制度

目前, 国有企业经营者的工资水平不高, 难于调动经营者的积极性。根据中国企业家协会调查, 影响企业经营者发挥作用的主要原因, 经营者选择多为“激励不足”, 占63.92%;赞成以什么方式为主激励经营者问题, 76.5l%经营者选择了“较高年薪”, 48%的经营者选择了“股权”, 38.05%选择了“提高养老、医疗等保险额”, 27.65%选择了“职务待遇”, 选择了“期权”者占18.09%。可见, 提高经营者年薪水平已是当务之急。

4.1.2 改进对经营者的奖励形式

可由主管部门设定经理基金, 对超额完成经营指标的企业经营者进行奖励;企业也应设立经理基金, 对贡献较大的中层以上管理人员进行奖励。奖金应按贡献大小发放, 切忌搞平均主义。企业董事会可以决定把企业主管的年终奖金的主要部分存入经理基金, 由基金负责保管、增值, 企业经营者在一定年限以后可以领取, 这样可以为管理层提供长期激励。

4.1.3 经营者持股经营

从企业产权制度和分配制度入手, 推行经营者持股改革, 构筑企业、经营者和员工“三位一体”的新型利益共同体。应规定经营者可以以自然人身份入股, 资金可分期到位, 欠交部分可用自身财产抵押, 但现金认购部分不得低于应缴总额的50%, 欠交部分也可在年终股份分红和奖金中抵扣, 直到认购金全部缴足为止, 但时间不应超过两年。在持股人和持股比例方面, 可将持股者分为三个层面:一是企业经营者, 二是中层以上管理骨干和关键岗位业务骨干, 三是企业一般员工;在股权结构中, 三个层面持股比例一般保持在3∶3∶4。

4.2 建立对企业员工的激励机制

4.2.1 实行企业内部员工持股制度

国企企业应实行企业内部员工持股制度, 以调动员工的积极性。企业内部职工持股数额, 应当根据企业规模和员工出资能力确定;坚持员工自愿出资持股的原则, 不能把员工持股与员工劳动关系、劳动保险等涉及员工切身利益的事由挂钩;增加员工持股的信心, 应允许经营者持大股, 允许业务、技术骨干多持股。企业主要负责人个人持股数额应当是职工平均持股额的5倍以上。

4.2.2 改革劳动用工制度

实行劳动合同到期比例续签及正式合同制工与临时工互为转换制。对每年劳动合同到期的员工, 经过严格、公正的考核评价, 对其中素质较低的10%员工不再续签劳动合同。考虑到目前就业门路不畅等因素, 不把这些人推向社会, 而是转为临时工, 并实行正式合同制工与临时工互为转换制。

4.2.3 实行基层单位独立核算、自负盈亏

把公司下属的车间、商场等基层单位推向市场, 在市场的风浪中增强竞争和生存能力, 改变这些单位目前吃公司大锅饭的现象, 使其依靠其身身力量发展, 让他们自己到市场找米下锅, 开发适销对路产品, 扩大销售渠道, 提高产品和服务质量。通过实行独立核算、自负盈亏, 公司不再包揽其工资和奖金, 激励这些单位的员工变压力为动力, 想方设法提高经济效益。

综上所述, 企业希望能把人留住。发挥出他人的工作积极性和主动性, 就必须启动有效的激励机制。企业应该根据自己的实际情况, 从实际出发, 理论联系实际, 开创出一套适合自己企业发展的激励机制。

摘要：激励己成为现代管理的重要组成部分, 就现阶段中国的国有企业制度而言, 每个成功的企业各有各的成功奥妙, 而每个失败的国有企业的失败原因几乎都是一样的, 似乎都出在企业激励机制上。

关键词：国有企业,激励机制,建设