【行诺加咨询】恒大的企业文化是什么？

【行诺加咨询】恒大的企业文化是什么？（精选4篇）

篇1：【行诺加咨询】恒大的企业文化是什么？

恒大，又违约了？

再次在热点看到恒大的新闻，恒大又“违约”了！

算上之前三次临时更换胸前广告的违约，这已经是第四次。对“违约”加上引号，是或许这次又与前三次的并不完全一样。

事件还原：

日前，这名出生于1996年球员胡睿宝将广州恒大告上了国际足联，状告恒大俱乐部合同违约，恒大再一次遭遇到了诚信危机。

胡睿宝去年曾在曼城短暂试训过3个月，当时表现尚可，得到了曼城教练组的认可。今年1月4日，曼城俱乐部正式向广州恒大俱乐部求购胡睿宝，但被恒大拒绝。

据胡睿宝经纪人金畅的说法，在胡睿宝与恒大签约的合同当中，有这样一项特殊的条款：“如有以下7大联赛俱乐部（欧洲五大联赛，荷甲及葡超）邀约，恒大俱乐部不能阻拦。”

胡睿宝的经纪人金畅一怒之下，将广州恒大告上了国际足联。

金畅在微博中与恒大开撕，而且还扯上了恒大的企业文化：

违约的文化从何而来

百度一下恒大企业文化，显示相关结果约923,000个

再百度一下恒大违约，显示相关结果约1,390,000个，显然违约比文化更吸引人的眼球。

而如果搜索违约和企业文化的关联项，则相关结果有132,000个，那恒大频繁违约的背后真的就是恒大的企业文化吗？

恒大的企业文化是什么

不得不说，从报道来看，恒大是一个重视企业文化的企业，在恒大官网的许教授讲话里，对企业文化作为一个重要篇幅进行了讲解。

恒大的企业宗旨是“质量树品牌，诚信立伟业”。

其中有这样一句描述：以诚信为核心的企业文化将伴随铸造“百年恒大”的全过程。

简单来说，诚信就是恒大的核心价值观了。

“诚信贯穿于经营管理、客户服务、沟通合作、发展共赢等每一个环节。”

如果说每次违约背后的事件类型都是沟通合作，显然属于恒大践行“诚信”这个价值观的范畴。

那问题来了，在违约事件上，恒大的所有行为是在“诚信”这个价值观引导下的呈现吗？

恒大文化的坚持与背离

恒大近几年高速发展，大有超越万科占据房地产老大的趋势，显然是有其缘由的。

从社会对于恒大的印象来看，雷厉风行，敢想敢做显然是恒大的作风标签，而这些各种品牌印记的背后其实正是恒大对于企业精神和作风的坚持。

再看恒大多次的违约行为，从员工执行来说，也算极为契合“办事高效”的企业作风，类似事件有李章洙下课、卡纳瓦罗下课事件等，可为何每一次都引起舆论褒贬不一呢？

办事高效本身并无问题，坚持也没有问题，可效果却严重背离，问题出在哪里？

同样的行为，会因为影响行为更深层次的价值观的差异而呈现的千差万别。

对于恒大，如果不是基于“诚信”价值观的行为坚持，而只关注行为本身，那注定只会在背离的道路上越走越远。

所以，对企业文化的行为坚持本身没有错，而要做的则是在坚持之前审视这些行为是否真的立足于价值观的基础之上。

【匠心独创005】

本文由行诺加咨询旗下原创。作者：蔡海鹏（蔡导）企业文化落地创新引导专家

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篇2：【行诺加咨询】恒大的企业文化是什么？

聚焦企业文化真正落地 让思维开放，让策略跨界 这就是企南匠心说

每一个文化工匠的贴心朋友。

马云说过这样一句话：

一个企业为什么而生存？ 使命。

这一点我很自信。

麻省理工学院斯隆管理学院机构学习中心前主任、《第五条纪律》的作者彼得命这个词定义为“为什么”。

·圣吉将使

为什么我们要从事这项业务？ 为什么我们在从事所做的工作？ 这个组织为什么而存在？

了解了其中的含义，那么对一个人、一个家庭或一个国家的使命，也可以问同样的问题。

美国宪法的序言写道，我们，美国人民，为了形成一个更加更加完善的联盟，建立正义，确保国内安宁。这就是使命。宪法明确陈述了国家数百年后的使命，而企业的使命也是一项长期的课题，是持久不会变的。

我们看看梁山一百零八将，这帮人为什么会在山上聚在一起，他们有一样东西最重，就是共同的使命感，那叫替天行道！

再看看所有伟大的企业，都有他们的使命。

一百多年以前成立的GE通用电气，爱迪生发明电灯泡创立GE的时候，他的使命是什么：

light the world，让全世界亮起来。

结果所有的员工从CEO到传达室的人都知道，我今天的目标就是让我们的电灯泡越来越亮，让电灯泡亮的时间越来越长，正因为全部的员工都这么思考，GE电气打遍天下没有对手。

我们最熟悉的阿里巴巴，使命是 让天下没有难做的生意，就放在阿里巴巴网站的首页，这么多年那张图片都没换过，一直在那里！

用马云的话说，阿里巴巴是帮助企业成长的，所做的任何服务任何产品都必须帮助客户把他的生意越做越简单，如果违背这个东西一定不做！

在面对一个企业的使命的时候，我们可以讨论以下问题。

为什么我们要成为一个企业？

我们为什么存在？

或者我们将创造哪些，如果我们不存在就不会有的东西，又或者因为我们的存在，我们将会引起什么事情发生？

通过回答这些问题，或在团队内反复讨论这些问题，我们的使命将会变得明确清晰。

最后，企业使命是“为什么”，那企业愿景又是“什么”呢？ 下次我们再聊。

【企南视频003】

本文由行诺加咨询旗下原创。作者：蔡海鹏（蔡导）企业文化落地创新引导专家

篇3：企业文化建设的常规工作是什么?

将文化的三个方面在“建设”中相互割裂

文化虽然可分为三块内容, 但这三类的“文化”不是相互独立而是相互渗透的。也就是说, 物质的文化可以延伸到行为和精神层面, 行为的文化可以有物质和精神层面, 而精神的文化更离不开物质的载体和行为的体现。比如, 谈到物质文化, 必然涉及使用这个物质所引发的行为以及相关的精神影响;再如, 文学、艺术都是人类的精神产品, 但如果没有具体的物质载体 (如书本、舞台等等) , 这些精神也难以传播。也就是说, 无论说到哪一类的文化, 都无法脱离与之相关的其它两类文化。因此, 文化建设的过程就需要思考, 如何将这三方面的内容相互融合?

过度重视精神和物质形象层面, 忽视了文化建设的制度和行为层面

这个问题其实是上述问题的延伸。很多企业的所谓文化建设, 就是提炼总结一些理念, 然后去“宣”和“贯”, 希望通过这样的活动让员工记住、执行;此外, 很多企业也做了形象设计和实施;再就是员工的关怀, 过过生日、发点儿咸带鱼什么的。所以, 许多企业在文化建设中, 只是关注了精神层面和物质形象层面, 对于行为与制度层面关注不多, 或者压根儿认为这不是企业文化建设的事儿。同时, 即便在精神层面的“建设活动”, 也仅仅流于宣传教育的形式。

说到企业文化的建设, 我经常打一个比方, 一个人有病了, 你是仅仅从精神上鼓励他、替他遮盖病容?还是督促他赶紧去医院救治?我们都知道, 重要的是后者。企业文化也一样。企业经营管理中的毛病, 就是败坏文化的重要根源, 企业有毛病时, 仅仅教育和遮盖是没用的, 必须从经营管理的实践中去发现病情、分析原因, 找出治病救人的办法。同样, 一种新文化的产生, 也是一个从实践中“做”出来的过程, 而不仅仅是“喊”出来的, 无论是从上到下, 还是从下到上都是如此。

所以, 只重视所谓思想教育、物质形象和简单的生活关怀, 是我们许多企业在文化建设中的误区。长此以往, 一些从业者认为, 这些活动就是企业文化的常规活动, 但做来做去还是无法产生良好的“文化建设”效果, 弄得自己不满意, 员工觉得你虚虚呼呼、可有可无, 领导也很不高兴。

因此, 如果不能将企业文化建设的常规工作目标转移到制度和行为上来, 如果不能将理念的宣导和企业真实的经营管理活动链接起来, 如果不能将理念延伸到管理实践中作为实践的指导, 所谓文化建设将一直无法突破老框框, 很难取得令人刮目相看的业绩。

篇4：企业文化是什么、为什么、如何做

企业文化建设的持续深入推进, 需要持续深入地回答“是什么”、“为什么”和“如何做”这三个基本问题。

“是什么”

企业文化到底“是什么”, 其内涵和外延如何界定, 写教科书可以有种种表述, 但从实务层面我认为有三个论点是值得重视的。

灵魂论。一个人没有灵魂是可悲的, 生不如死, 虽生犹死。企业亦然。一个没有文化的企业是走不好、走不远的, 做不到基业长青。灵魂看不见、摸不着, 但它是一种实实在在的存在。企业文化在哪里, 说不清楚, 可能也确实没有一个具体的所在, 就象空气、阳光, 它隐身在企业空间的每一个角落里, 充盈在发展历程的每一个细微里。讲企业文化首先是讲理念, 理念层就是价值观的居所, 理念决定行为, 在整个企业文化体系中处于“指挥部”的地位。

习惯论。这主要是从企业文化落地的角度而言。企业文化是“良好的群体行为习惯”, 文化的落地在人, 在群体的行为习惯。看一个企业是否有文化, 主要就是看这个。你可以从员工的精神状态、待人接物的原则和风格等等, 很直观地感受到一个企业或一个团队的文化是什么。文化是一种客观存在, 有好文化和坏文化之分, 我们努力去推进的当然是积极向上、充满正能量的好文化。企业文化是科学, 但它更是一门实践的艺术, 从这个角度讲, “习惯论”是一个很有生命力的论断。

基因论。企业文化是一个企业的基因, 员工是基因的承载者和传承者。一个企业真正的强大是基因强大, 即企业文化的强大。这种认识简洁地回答了战略和文化二者之间的关系, 把企业文化的巨大作用做了准确而形象的概括。同样的战略, 不同企业去做, 效果是迥异的, 根源就在于基因不同。基因论要求以人为本抓企业文化, 尤其要把核心员工塑造成企业战略所需要的优秀人才。同时还要不断打造企业内部传承和创造优秀基因的能力, 促进基因的持续优化。

“为什么”

为什么要做企业文化, 各个层面的管理者有四种不同的认识, 这些认识上的差别导致了企业文化工作方向、方法、力度和深度上的差异。

门面论。认为企业文化是装点门面, 主要在形式上做一些烘托、造势, 别人在做咱们也做, 追风逐新, 附庸风雅。这种认识是肤浅的, 但在企业里相当有市场。其工作着力点就是以形式为重, 形式重于内容, 大多搞一些表面化的、浅层次的东西, 让外界看来这个企业是有文化的, 如此而已。

任务论。把企业文化工作视为上级下达的任务, 像完成业务指标一样去做, 上级安排什么就做什么, 缺乏基于自身整体工作对企业文化的统筹考虑。持此种认识的大多为企业的子公司和分支机构, 实际运行中往往把企业文化建设视为上级强加给自己的一项额外工作, “说起来重要, 干起来次要, 忙起来不要”。

治心论。认为企业文化是一种治心术, 就是要让员工听自己的, 心甘情愿地跟自己走。这种认识有其合理的成分, 但也存在一定偏差。一个企业有自己的价值观, 如果员工不能认同这个价值观, 就不应当加入这个企业, “道不同不相与谋”。企业文化当然要以价值观为核心展开, 努力寻求和强化这种认同。但企业文化毕竟不是要消灭自由奔放的思想和灵魂, 恰恰相反, 是要极大地解放员工的身心, 将其引导到为企业建功立业上来。企业文化的要义是要把人当作人, 而不是把人视为工具, 要通过企业文化促进人的全面自由发展。如果把企业文化当作传销式的洗脑手段, 就是对本真意义上的企业文化的反动。对此类倾向必须予以足够的警惕。

战略论。企业文化是为企业战略服务的, 企业文化本身就是一种战略性安排。战略决定文化, 一个企业拥有什么样的战略, 就要有什么样的文化与之相适应, 缺乏企业文化的支持, 战略是难以落地的。相对来说, 这种认识是正确的。它超越了企业家个人喜好的层次, 把企业文化的性格特征与企业发展战略的实际需要嫁接起来, 达到了一个相对理性的高度, 促使企业文化与时俱进并日臻成熟和有效。

“如何做”

探讨企业文化“如何做”比较困难, 仁者见仁, 智者见智, 在此仅探讨一下“不能如何做”。从企业文化落地的角度看, 关键是要破除以下三论。

无用论。企业文化要落地, 必须破除各级管理者身上存在的形形色色的“企业文化无用论”。在“无用论”指挥下, 他们对企业文化从本能上是抵制的, 认为没有用, 是浪费时间, 即使逼急了也只是象征性、应付性地做一下表面文章, 完全没有认识到企业文化就像阳光、空气, 是他们日常工作中须臾不可缺失的东西。“无用论”不除, 企业文化不可能落地。因此, 凡不认同企业文化的人应当“礼送出境”, 凡对企业文化重要性认识不足的人, 可以做专业骨干, 但不可以做管理者。也就是说, 对各级管理者不是灌输企业文化重要性的问题, 而是谁不重视企业文化谁就下课的问题。

无关论。有些管理者认为企业文化是各个层级专职部门的事, 与自己无关。这种“企业文化无关论”是有害的, 不仅不利于企业文化落地, 更不利于结合各团队实际创造性地落地。这种认识源于思想上的教条和僵化, 尤其是一种揽权推责、归罪于外的官僚主义思维在作怪。抓企业文化落地, 必须抓各级管理者“一岗双责”, 既对业务负责又对企业文化负责, 既要会抓业务又要会做教练。各级管理者应当成为良好群体行为习惯的示范者和塑造者。只有破除“无关论”, 企业文化才能从高层领导的头脑中走到企业实际的运行中, 才能从抽象的理念转化为具体行动, 才会有生机和活力。

割裂论。不能认为企业文化是个筐, 什么都往里面装, 应当有一个基本的边界。但是, 如果走向另一个极端, 就文化抓文化也是有害的。“企业文化割裂论”把企业文化和业务工作割裂开来、互不掺和, 结果是越走路越窄, 越走效果越差, 很快就会走进死胡同。必须把企业文化和业务工作融合起来, 寓企业文化于业务工作之中, 以企业文化促进业务工作, 用“融合论”来替代“割裂论”。“企业文化割裂论”源于对企业文化本质缺乏准确、深刻的理解, 也是大多数人极易陷入的误区, 需要在实际工作中反复揣摩, 不断提升, 以期逐步趋于一个虚功实做、软件硬抓、精准有效、游刃有余的理想境界。