论执行力的重要性

论执行力的重要性（共6篇）

篇1：论执行力的重要性

论执行力对现代企业的重要性

战略目标涉及企业的全局、长远和方向，因而非常重要。但从一些实践来看，企业仅有明确的战略目标并不能保证成功，许多企业都是在执行中拉开了距离。可见，执行力才是企业能否实现跨越式发展的重要所在。因此，企业在拥有战略目标的同时，必须切实加强执行力建设。

提高执行力，责任意识是基础。责任感和事业心是提高执行力的内在动力。为提高执行力，需要划分责任、落实责任，并建立有效的责任追究制度。要遵循一个基本原则，即做事情的人必须为其所做的事情负责,避免没有人承担责任的现象。如果没有落实相应的责任人，最好不要做事情，否则出现失误后，每个人都会找借口推脱责任，这样不利于提升企业的执行力。要使每个人都认识到，责任既是一种职责，又是一种义务；既是一种奉献，又是一种使命。在其位，就要谋其政、尽其责。只有每个人都强化了责任，执行任务时才会有热心、会用心、尽到心，才会不找借口、不讲条件。因此，强化责任感，是提高执行力的必然要求和根本所在。提高执行力，正确理解决策意图是基本要求。提高执行力，必须解决好“想执行”和“会执行”的问题，把执行变为自发自觉的行动。首先，要解决好领导者和管理人员的认识问题，杜绝

在执行过程中出现缺位、越位、失位与错位。例如：在工作中站错了位置，该做的事情没有做，虽然做了却没有做好，或者做了一些

不该做的事；该占的位置不占，该做的工作不做，对上级部门的安排部署置若罔闻，或者应付交差；站到了不该站的位置上，没有弄清楚自己的职能、职权范围，稀里糊涂，做不属于权限范围的事，或者闭着眼睛，做超范围的事；找不准自己的位置，对工作性质、目标任务认识不清，不知道从何下手，当和尚却不会撞钟。对于上述这些人，需要及时发现批评帮助，或调整工作岗位，以免影响整体执行力。提高执行力，队伍建设是关键。执行力不仅是一个简单的管理问题，而是一套提出问题、分析问题、解决问题、实现目标的系统流程。其中人的因素是第一位的。只有建设一支作风过硬、业务精湛、能力出色的高素质员工队伍，才能确保执行的有效性。首先，领导者是全面提高执行力的关键。领导者要增强示范性和带动力，同时，要建立科学有效的考核激励机制，重用执行者、鞭策空谈者、诫勉混事者。其次，要抓好员工队伍建设。加强职业道德教育和岗位技能培训，提高员工的思想素质和业务能力；坚持以人为本，营造和谐的工作氛围，着力培育认知统一、载体多元的执行力文化，建立推动发展的长效性执行机制，激发全体员工的工作积极性、主动性和创造性，从而提高执行力。

提高执行力，健全制度机制是保障。制度能够规范工作标准、工作程序、岗位职责和考核标准，进而规范执行力的标准。通过明确职能，明晰职责，解决执行的主体问题，避免推诿扯皮问题。因此，抓工作落实，抓执行力的提升，重点要抓规章制度的落实。通过严格、科学、系统的目标绩效管理制度，将目标任务细化、量化，层层分解，落实到岗位、个人，使每一项工作都有布置、有措施、有检查、有考评、有奖惩，从而形成管理闭环。通过严格办事制度，规范办事程序，促进工作的有序开展。同时，要认识到决策和执行一体化的性质以及因此带来的沟通要求，领导者要保持同员工的沟通，加强执行的沟通与协调，解决执行的脱节问题。

篇2：论执行力的重要性

杨永泽

山西省同煤集团燕子山矿人民武装部山西 大同（邮编037037）

军事化管理，是很多企业非常重要的一种管理方式。严格的纪律，森严的等级，是军事化管理在国内企业最重常见的表现方式。军队管理中，最精髓的部分在于军魂的塑造。每一只战斗力强悍的精锐军队都自己独特的军魂，这种军魂才是支撑军队战斗力的脊粱。所谓军魂，在企业管理中就叫“企业文化”，每一只精锐军队，都有自己的成长历程，在其成长过程中所积累的支撑军人强烈战斗意义的精神，逐渐形成了一只军队的军魂。企业军事化管理是指一个企业把军队的管理方法、管理模式及管理经验作为借鉴，并把这些管理方法、管理模式及管理经验与现代企业管理相互结合，有效地运用在企业的各项管理工作之中，同时用军队的管理思想去教育和引导企业员工。

执行力是指在一个组织中的各部门及员工忠诚地完成自己的职责范围的工作及上级交办的其它工作的工作能力、思维能力、创造能力、主动的学习能力、沟通能力及思维模式。

一、企业军事化管理与执行力有何关系呢？

作为一个企业把军队管理的那一套理论用来管理企业是否有效呢？是否压制了企业、团队、员工的创造力和工作主动行呢？军队的职责是保家卫国，且军人是一切行动听指

挥，拿的是国家拨付的军费，而企业是以赢利为目的，利润至上。因此，有一些人认为企业实行军事化管理对企业的管理创新、员工创新及积极、主动性有很大的束缚，不宜搞军事化管理。但我们要换一个角度来看一看、想一想呢？中国人民解放军从创立之初，只有几个人，一个信念、一面旗帜，他们克服了无数艰难险阻、最终走向胜利，他们和世界上许多强大的对手，如日军、美军、印度军、苏联军队、越军等作战，从无畏惧、从无退缩，以“小米加步枪”打赢了无数次战争，这个组织为何有强大的战斗力和执行力，难道我们不能从中汲取一些经验吗？我想是大有可学、可用之处的。

二、提高企业执行力与人的关系

从事物发展的规律来讲，干任何一项事业都离不“人”，而人必须要有一种精神支柱来支配。确立什么样的精神支

柱，取决于哪种形式的教育方法。如果只顾关起门来搞建设，强迫职工追求过多的劳动价值，常年不讲政治，不抓学习，不注重科学引导，那么职工的人生观就会变成“金钱观”，拜金主义、享乐主义就必然会占据职工的世界观，企业与职工的关系就会变成“利益索取”关系。相反，如果一个企业在既抓物质文明生产和抓精神文明建设的同时进一步进行军事化管理培训的话，在增强企业全体职工的主人翁意识

下，使职工自觉地与企业同呼吸、同发展、同成长、共存亡。那么，企业就一定会有无形的凝聚力和执行力，职工就会自

然而然地将自己的命运和企业的兴衰紧密地连在一起，形成“企兴我荣、企衰我耻，我与企业共命运”以及“我靠企业生存，企业靠我发展”的“人企合一”的理念。有了这种理念，企业即使一时有困难，职工也会鼎力相助，团结一致，共担风险。

三、军事化管理是提升执行力的基础

我们知道：竞争力＝知识力+执行力。一个企业、一个团队及其成员，他及他们都是具有一定的知识，即知识力，但如何有效地把这些知识用于工作中去，也就是如何执行，即执行力的问题，有了知识力加上强大的执行力，这个团队、企业及其成员就是具备了强有力竞争力，才能存活并能够予以发展、壮大，而企业实行军事化管理就是为了让这个团队及其成员形成强大的执行力。

四、军事化管理是执行力的有效保证

煤矿企业实行军事化管理，其目的就是提高全体员工的执行力和战斗力，以及员工队伍的整体素质，进而提高企业的管理水平，增强在市场博弈中的核心竞争力。

通过军事化管理，使得煤矿企业的员工像军人一样形成：

1、一切行动听指挥，上级的指示就是命令，命令如山倒。

执行命令坚定不移，不发牢骚，不讲价钱；

2、行动迅速果断、雷厉风行；

3、敢于克服一切困难，具有知难而进的勇气和气概，具

有“野狼精神”和“亮剑精神”；

4、工作讲究计划性、周密性、细致性、程序性、规范性、严谨型；

5、艰苦奋斗、排除万难、没有条件创造条件去争取胜利；

6、勇于承担责任，敢于主动创新去坚决问题；

7、迅速纠正不足并改正错误，不闹情绪，不说怪话；

8、严以待人、宽以待人，博爱下属，把困难留给自己并

率先垂范；

9、团结友爱、忠诚无私。

如果我们煤矿企业通过不断的、迟之以恒的军事化管理，具备了军人、军队的优良品质，请问又有什么困难能够难道我们，又有什么工作不能完成，又何愁不能使得我们煤矿企业得以发展壮大呢?所以说煤矿企业持之以恒实行军事化管理是提高我们执行力的有效保证。

五、向军队学习，建立快乐型的组织是提升执行力的有效手段

记得部队有一首歌，歌词中有一句“没有吃、没有穿、自有敌人送上前，没有枪、没有炮、自有敌人给我们造”，多么乐观的精神。部队这个组织在那么艰难的环境之中，军人们的艰苦奋斗作风、积极向上的朝气多么让我们敬佩，难道这不是我们学习的榜样吗？

向部队学习，工作着并快乐着，我们企业也是一样，应该

在建立各项制度中，让员工们在工作中感到心情愉快，让员工觉得干工作是一种快乐，这样一来，其工作效率、工作质量将会大大提高，其员工的执行力也能大大加强。

六、向部队学习，及时总结工作经验教训，不断提高执 行力

我们知道，任何一个企业，在其建立、成长、发展过程中，不可能一帆风顺。如果不经过失败和挫折，不经历市场低谷和经济危机的洗礼，不在失败中总结经验教训，是不可能壮大起来而永保其竞争力的。

我们应该向部队学习，在工作中日日有总结、周周有总结、月月有总结、事事有总结，总结我们工作中的经验、不足，通过不断的总结，发扬优点，及时改正缺点，形成经验，不断地用于今后的工作中，提高我们的工作效率、工作质量，进而提升我们的战斗力、执行力，一个成功的企业、一个成功的员工应该是一个勤于总结、善于总结并能从总结中吸取经验教训的组织和个人。

综上所述，我们煤矿企业只要持之以恒地实行军事化管理，向部队学习，学习其管理经验、管理方法、管理模式，并不断地总结，最终一定会使煤矿企业成为市场竞争中的赢家。

篇3：论执行力的重要性

由于企业的不断发展和所处环境的快速变化, 影响企业财务执行力的各种要素也在相应地进行调整和改进, 企业必须通过创新管理机制和人才机制、优化组织结构和业务流程、改良企业文化、提升执行过程中的协同和控制能力, 保证企业的财务执行能力与其发展进度相适应。笔者从解析财务执行力的概念入手, 对我国大部分企业财务执行力不高的原因作了简要分析, 继而提出提升企业财务执行力的具体对策。

一、财务执行力的涵义及财务战略缺乏执行力的原因

财务执行力是指企业财务人员利用各种资源和机制, 实现企业财务战略目标的综合能力。影响其形成的因素不仅包括组织结构、管理机制、人才系统、企业文化等财务执行的宏观环境要素, 还包括共识度、协同度、领导力和控制力等财务执行微观过程中的核心能力要素。

企业财务战略缺乏执行力的原因是多方面的, 概括起来主要有两大类, 一类是企业财务战略制定与执行过程本身存在问题, 从而造成财务执行力方向不明晰;另一类是企业内部因素和外部因素与财务战略不匹配, 从而造成财务战略缺乏执行力。以下将针对这两大类原因进行具体分析。

(一) 企业财务战略制定与执行过程本身存在的问题是财务战略缺乏执行力的根本原因

1. 财务规划与业务规划不一致

国内很多企业在战略规划的制定过程中往往只重视业务规划的制定, 不重视财务规划的制定, 从而难以形成科学的业务规划和财务规划体系。没有从系统的角度审视业务规划与财务规划的关系, 使两者在制定过程中不仅不能达成一致、互相配合, 甚至还会在某些方面出现矛盾。

2. 企业财务战略与经营战略没有形成战略共识

企业各层级员工对财务战略的认同与理解对财务战略的成功执行有重要影响, 共识程度越高, 战略执行的效果就越好, 战略共识反映的是在组织内不同个人与部门对财务战略的共同认识和责任。没有共识, 公司的战略行动将缺乏合力, 这也往往体现在企业内部协调方面占用大量时间、精力。不同方向的牵引力将会引致和加剧组织内部的摩擦, 无谓地消耗时间和资源, 致使财务战略目标无法实现。

3. 企业财务战略目标没有进行分解, 不能落实到人

企业财务战略目标是远期目标, 如果没有进行层层分解, 不能具体落实到人, 各层级人员对财务战略和目标缺乏必要的理解, 那么即使再好的战略也只是口号而已, 其执行力必然得不到有效贯彻。

4. 未建立起有效的企业财务战略信息控制系统

战略控制对保障财务战略的执行有着重要意义。对财务战略进程的信息控制能够有效地监控并及时作出相应的调整, 战略控制的质量越高, 战略执行的效果就越好, 然而, 国内大多数企业尚未建立有效的财务战略信息控制系统, 致使财务战略进程有可能会逐渐偏离事先设定的轨道, 财务战略也会因得不到及时地修正和调整而过时, 最终导致战略执行的失效。

(二) 企业内部因素和外部因素与财务战略不匹配是财务战略缺乏执行力的间接原因

1. 财务战略与理财环境不匹配

企业财务战略与理财环境不匹配是财务战略缺乏执行力的外部原因。战略的制定是建立在对外部环境进行分析的基础之上的, 企业财务战略必须要与理财环境相匹配。以收益分配战略为例, 股利政策受企业内部和外部多种因素的影响, 如法律、债务条款、现金流量、投资机会等因素, 商业周期对股利政策的影响也不可小视。企业股利分配战略有剩余股利分配、固定或持续增长的股利分配、固定股利支付率和低正常加额外股利分配等方案。至于企业采取何种方案, 则要根据对企业内外部因素的分析及投资、融资要求来确定。另外, 企业在收益分配战略的制定过程中, 只注重对物质资本进行分配而忽视人力资本的收益权。然而, 在知识经济这一大环境下, 企业间的竞争主要是对优秀人才的竞争, 因此, 如何在收益分配战略中突出对企业员工的有效激励也是解决收益分配战略缺乏执行力的关键问题。

2. 组织结构与财务战略不匹配

企业的财务组织必须服从企业的财务战略, 财务战略的变化必然要求财务组织进行相应的调整, 从而支持财务战略的执行, 每家企业的财务战略都是在特定的公司治理结构下形成和发展起来的, 因此, 效率较高的治理结构能使企业制定出较优的财务战略, 提高企业的价值, 以较低成本实现企业目标。相反, 企业可能出现内部管理控制问题, 如过分的在职消费、过度投资等, 使股东承担较高的代理成本。企业的组织结构是财务战略决策和管理的基础。因此, 企业财务战略的制定与执行绝不能脱离企业的组织结构。然而, 我国大多数企业的财务组织具有明显的计划经济痕迹, 与市场经济和战略管理相脱节, 这样便使企业财务战略的制定与执行缺乏组织基础。

3. 企业文化与财务战略的差距

企业的财务战略必须同企业文化相匹配, 很难想像一个拥有相当保守、传统企业文化的企业能把极具扩张型的财务战略执行得令人满意。而譬如中信重工机械全球化的经营战略和“四高战略”、“云层理论”企业文化的相互促进, 便更有利于国际化经营及资本化运作财务战略的执行。

4. 企业制度与财务战略不匹配

如果把企业文化称为“软约束”, 那么企业制度就是“硬约束”, 是一种强制性约束, 财务战略的成功制定和执行离不开一定的具体制度建立。目前, 尽管大多数企业都建立了各种各样的财务制度, 但有关企业财务战略制定与执行方面的制度却相对较少。企业在财务战略的制定与执行过程中难以做到有章可循, 从而增加了企业财务战略制定与执行的难度。

5. 人才机制与财务战略不匹配

战略型财务管理人才的缺乏是当前我国企业财务战略缺乏执行力的重要原因之一。目前我国企业的人才机制不能满足对战略型财务管理人才的需求, 这体现在战略型财务管理人才的引进、培育和使用等各个层面上。

二、提高企业财务执行力的措施

据有关数据表明, 一家企业的成功, 30%靠战略, 50%靠执行力, 其余的20%包含了机遇、环境等客观因素的影响, 可见执行力是最重要的, 财务执行力作为企业运营中很重要的一部分, 针对企业财务缺乏执行力的原因, 企业必须采取相应的对策以保证企业财务战略的实现, 创造和维持企业的持续竞争优势。那么如何提高企业的财务执行力呢?笔者认为关键从以下几方面着手。

1.树立财务战略观念

战略与执行关系密切, 有效的执行力往往来自对战略的透彻理解。只有从战略高度, 以战略眼光进行财权配置, 做好财务管理, 才能提高对环境变化的适应能力和应变能力;必须加强财务战略理解, 树立财务战略观念, 才谈得上有效提升财务执行力。

2.加强沟通, 达成战略共识

在企业内部, 共识的范围和内容是战略共识的重要方面。企业的财务战略不仅要在财务组织内部达成共识, 而且要在整个组织内的各个层面上达成共识。通过沟通, 消除各层级人员对企业财务战略的认知差异, 从而为企业财务战略的执行铺平道路。

3.建立业务与财务一体化的规划流程

业务规划是基础, 财务规划是保障。在战略规划的制定过程中, 必须将两者有机地结合起来。在财务规划的制定过程中, 要把财务规划与经营计划紧密联系起来, 经营计划是实现财务规划的前提步骤和方法, 经营计划制定得是否合理可行是财务战略是否具有执行力的关键。

4.对财务战略目标进行分解, 落实到人

在财务战略目标分解过程中应注意以下三点: (1) 将财务战略目标分解为几个短期计划目标, 各短期计划目标的制定要有一定的挑战性, 但不可过高。各短期计划目标的执行难度应逐个递增; (2) 财务战略目标的分解不应只局限在财务部门内部, 而应多个部门共同参与, 协作完成。财务战略不是财务部门能够独立完成的, 因为在执行计划过程中需要其他部门的协助; (3) 财务战略目标的分解应尽量精细化, 落实到岗位到人。

5.提升财务人员的素质, 加强人才机制的变革

财务执行力的效果主要靠有财务执行权的财务人员, 不知道如何有效行使自己的财务执行权的财务人员, 必然使财务执行力得不到提升。企业应当把财务人员的业务素质培养作为提升财务执行力的基本前提, 注重战略型财务管理人才的引进, 积极培养战略型财务管理人才。强化其对财务制度的学习和理解, 提高执行制度的自觉性, 严格考核, 防微杜渐, 以最大限度地实现制度的预防功能, 减少问题发生。

6.从细节打造财务执行力

成功必做于“细”, 财务执行力的打造自然也离不开“细节”, 在某种程度上, 财务执行力就体现在细节的落实程度上。建立和完善层次清晰、涵盖全面、内容严谨、执行顺畅的财务制度体系。通过完善的财务制度和规范的岗位职责制来加强财务执行能力建设。加强内控制度建设, 规范岗位职责, 优化财务工作业务流程, 实行“人岗协同, 岗责相符”、“不相容职务”分离控制和授权批准控制, 构建一套具有控制职能

事业单位会计信息失真的问题及对策刍议

谢英

在市场经济的环境之下, 会计信息的重要性日益凸显, 国家宏观经济的管理部门、企业内部的经济管理部门以及资本市场里的投资者们都需要透过会计信息来了解企业的现状, 并将会计信息作为决策的重要依据。会计信息一旦失真, 不能够客观地反映出企业在生产经营方面的真实情况, 不但不能满足各方对企业经营、财务的了解需求, 而且还会严重地误导部

的方法、措施、程序, 并予以规范化、系统化, 使之组成一个严密的、较为完整的财务约束保障体系。为此, 必须在实际工作中执行制度, 落实细节。否则, 有可能“千里之堤, 溃于蚁穴”。

7.充分利用信息技术

财务信息化为财务战略执行提供了平台支撑, 但这种支撑只是一个基础, 关键还是要由处于这个平台的人进行良好的运作。中信重工机械以财务信息化为核心的ERP项目的实施应用, 使管理机构能够及时、准确地了解财务核算情况, 完成领料、借用、入库、归还等管理业务。通过信息化平台还可以及时了解部门财务状况, 迅速、方便、快捷地掌握相关财务信息, 可以“足不出户”, 掌握第一手资料, 从而达到事半功倍的效果。但这些信息更主要的是需要业务管理者在对财务信息化系统了解的基础上, 在自己的授权范围内主动获知, 而不是财务人员“及时亲自送达”, 也不可能“随时告知”。为此, 提高财务执行力还需解决生产、采购、分会计信息的使用者。那么会计信息失真的表现形式具体有哪些?其危害是怎样的?我们又该采取那些措施来进行防范呢?笔者以下将针对这几个问题进行简要的论述。

一、会计信息失真的表现形式

不管在哪个国家, 会计信息的失真都是一种很严重的社会公害, 而目前在世界经济的资本市场当中, 会计信息失

管理等相关部门自觉有意识充分利用财务信息问题。

8.强化信息控制和行为控制

有效地执行财务战略必须要强化信息控制, 要建立一个完善的财务战略信息控制系统, 对财务战略执行的进程和效果进行追踪和评估。同时, 还应加强行为控制, 将各层级员工的业绩考核和奖罚制度与财务战略执行相衔接, 运用适当的激励政策, 使员工能够按照预先制定的财务战略执行。

9.注重外部环境分析, 做到战略与环境的匹配

外部环境包括市场环境、政策信息、经济环境、法律环境、金融环境、道德环境、国际经济环境。对外部环境进行分析, 是企业认识环境、适应环境、利用环境、改善环境的基础, 并可为企业制定科学的财务战略提供有用信息。同时, 在企业财务战略的执行过程中, 也要时刻关注外部环境的变化, 根据外部环境的变化适时调整企业的财务战略和执行策略。

真现象普遍存在, 虽然经济体制不尽相同, 但会计信息失真的主要表现形式却都大同小异。

(一) 经济交易失真

所谓的经济交易失真是指企业为了能够粉饰其财务报表, 利用资产重组、资产评估、关联方交易、信息资本化以及交易时间等各种手段, 虚构企业的经济业务, 从事不等价的经济交易, 从而造成的会计信息失真。

1 0. 理顺企业内部因素与财务战略的关系

首先, 企业的组织结构应该与企业的财务战略相匹配, 实现从传统财务组织向战略财务组织的转变。其次, 企业文化应该与财务战略相匹配, 根据企业文化的强弱态势合理安排两者的调整顺序。最后, 加强企业的制度建设, 建立与财务战略制定和执行相关的一系列制度。

总之, “态度决定一切, 战略决定未来, 执行决定成败”, 财务执行力的强弱关系到财务战略目标的实现程度, 进而关系到企业竞争力的强弱, 它们成正比关系。只有使执行意愿与执行力紧密结合, 才能提高执行主体的能动积极性, 充分激发员工高度责任感和创新活力;只有将执行力充分执行到位才能使企业目标得以实现;从而为企业做大、做强、实现快速可持续发展奠定坚实的基础。

篇4：试论企业管理中战略执行的重要性

【关键词】企业战略；企业战略执行；企业管理；重要性

战略是企业在市场竞争中获取竞争优势的重要手段。长期以来，关于战略的理解，不同时代、不同背景的学者们从不同的视角发表了各自的见解，仅学派就有10种之多，他们对战略本质问题的认识，也是众说纷纭，各有千秋。认识企业战略的本质，可以从历史的维度出发，通过对其内涵的分析来立体地把握。

1.从历史的坐标看战略

“战略”一词最早是作为一个军事术语出现的。我国古代军事家孙子在公元前4世纪就著有《孙子兵法》一书，系统地阐述了战争中战略的运用，是公认的最早的战略文献。距今约1700年前的两晋史学家、军事家司马彪曾专门著有《战略》一书。军事上对战略的定义，最具代表性的有四种：一是英国军事家利德尔？哈特的定义，他认为战略所研究的不只限于兵力的调动，战略是一种分配和运用军事手段以达到政治目的的艺术。二是毛泽东的定义：他认为战略问题是研究战争全局的规律性的东西。三是前苏联索科洛夫斯基元帅的定义：他认为战略是关于一定阶级的利益服务的战争即武装斗争规律的科学体系。四是美国军事辞典的定义：认为军事战略是运用一国武装力量，通过使用武力或以武力相威胁，达成国家政策的各项目标的艺术和科学。可见，“战略”在军事上的定义是旨在说明战略行为主体运用军事、政治、经济、心理在内的综合力量，来获取战争中的主动和优势，实现预期目的的活动。

20世纪60年代以来，随着经济、技术的迅速发展，企业在争夺市场份额和谋求自身生存发展中的竞争愈来愈激烈。公司为寻求竞争优势地位，开始从依靠经验性扩张经营管理到主动谋划企业未来发展道路的转变。“战略”一词也开始逐渐被企业界引用。20世纪90年代以来，战略理论呈现出多个前沿领域齐头并进的局面。将战略应用于实践而获得成功者，首推美国施乐伯公司董事长伍德。他说“：企业经营，在某种意义来说。就像战争一样，如果公司的主要战略正确，即使有战术性失误，也能获得成功。”可见，他们已将公司战略摆在非常重要的地位。关于企业战略的定义，不同的管理学家有不同的认识和理解。

现代战略管理的奠基人、战略管理之父安索夫1965年出版了《公司战略：成长与拓展的企业政策》一书。认为“企业战略是企业为了适应外部环境，对目前从事和将来要从事的经营活动所进行的战略决策。”他认为企业战略制订的出发点是适应环境，战略的目标是为了提高市场占有率，战略制订的视角是主要为将来要从事的活动进行决策。战略实施要求组织结构与之相适应。他特别强调了“组织、战略、环境”三者的协同和相互适应，认为战略是“现有资源和计划资源的配置及外部环境相互作用的基本模式”，这一模式表明组织如何实现目标。可见，安索夫主要从企业如何扩大市场占有率问题和选择一个好的行业的角度来叙述拓展战略。安德鲁斯于1971年出版了《公司战略概念》一书，对战略概念提出独到的见解。他认为：战略是一种目的、目标或意图，以及达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的，或者应该从事的经营业务以及界定企业所属的或应该属于的经营模式。他认为企业在制定战略的过程中，要分析企业的优势和劣势，外界环境所带来的机会与威胁。管理者在制订战略的同时，还必须督导战略的实施。他还认为，战略构造模式应该是简单的而又非正式的，战略的关键在于其指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性。可见，安德鲁斯在安索夫研究的基础上对战略有了更深的认识，他不仅考虑了战略要适应外部环境，而且还认为战略要综合进行自身分析，通过对内外部环境进行配置以后，再进行可行战略的合理选择。同时战略的选择并不等于终结，它还包括战略的实施和反馈。

2.从企业战略的内涵来认识战略

通过以上对战略认识发展主要脉络的梳理，我们认识到，人们对战略的认识是不断深入、不断拓展和不断丰富的，但对于战略的全貌，似乎仍然难以清晰把握。如同明茨伯格在《战略历程》书中最后一章所说的：“知识的另一种模式则超越了文字本身，也许如同某种想象，处在人们思想深处。所以我们甚至不可能给您揭示这头大象，但也许我们能帮助你找到他。”总结各家之观点，战略主要有以下本质内涵：

2.1战略是研究全局的指导规律

这是毛泽东对战略的定义。所谓研究全局，是指在竞争中不仅要考虑企业自身内部，还要考虑企业所处的产业环境，并要着眼于一国政治、经济、文化、科技、社会等宏观因素，甚至要着眼于全球经济的发展变化。把企业的经营放在这三个框架中去统筹考虑。由于“懂得了全局的东西，就更会使用局部性的东西”，所以理解了市场的全局，就能把握企业的局部。把握了全局，就能使企业经营活动更具有独特性和有效性，战略决策更具有准确性，企业就能够在残酷竞争中赢得优势，取得经营绩效。

2.2战略是指导企业发展的艺术

说战略是一种艺术，是指企业战略的制定和实施具有特殊性和差异性，也就是说战略具有权变性的特点。表现为对不同规模类型的企业在不同的企业外部环境和内部环境条件下，员工士气高涨或低落的不同时期。企业在发展周期的不同阶段或不同的市场地位等条件下，具体应用的战略也应该不同。安德鲁斯和安索夫在对战略的理解上，都倾向战略与环境的相匹配；汤普森、明茨伯格的研究强调了战略的策略、计策、谋略性质，强调战略作为一种手段的灵活运用。波特更是认为，竞争战略探讨的其实是差异性问题，它意味着选择一套不同的活动，以提供独特的价值。强调要创造差异，争取有利的竞争地位。所有这些，都体现了战略的艺术属性。

2.3战略是一个复杂的思维过程

战略是管理企业的一个过程。战略的好坏、成功与否反映了一个企业管理者的能力和水平。战略管理过程包括战略的环境分析、战略制定、战略选择、战略执行和控制、战略评估等基本的环节，每个环节相互贯通，缺一不可，并形成封闭的体系。这些环节的决策分析，需要战略制订者的复杂思维。战略是一个不断受到外界环境干扰和影响的过程。在内部受到公司自身优劣势和关键管理者个人价值观的影响，在外部受到外界环境中机会和威胁以及社会公众关注期望的影响。这些都决定了战略制定的复杂性和困难性，也决定了战略制定过程中思维的复杂性。

3.结论

关于战略的认识，就如明茨伯格在《战略管理》一书中所描述的盲人摸象故事那样：我们每个人都紧紧抓住战略形成的某一部分，同时对认识不到的其余部分则是一无所知。战略的理解仁者见仁、百家争鸣，但笔者认为：寻找企业在竞争中的优势，以取得企业的绩效，是战略的根本和实质之所在，用波特的话说就是“：为公司长期的发展建立进退有据的地位，从而在产业中胜过竞争对手。”所以，战略永远为企业优势而存在，战略永远为获取优势而发展。 [科]

【参考文献】

[1]军事科学院战略研究部.战略学[M].军事科学出版社，2001.

[2]毛泽东选集[M].人民出版社，1991.

[3][苏]索科洛夫斯基.军事战略[M].战士出版社，1980.

[4][美]拉赛尔·F·韦格利.美国军事战略与政策史[M].北京：解放军出版社，1986.

[5]谭力文.管理学[M].武汉：武汉大学出版社，2000.

篇5：执行力的重要性

一、提升执行能力 解决问题的能力不足，主要反映在执行能力欠缺，有效掌握与运用管理工具＋有效掌握 与运用工艺技术＋工作经验与心得＋……一项工作要得以顺利开展，首先要有执行能力，即 要“会做”。员工能力水平能否充分发挥，决定其投入程度，而投入程度又受到公司对员工的要求和 公司向员工提供的资源两个因素的影响。首先，应该对执行人员进行执行前强化培训，让执行人员明白自己要做什么？该做什 么？做到什么目标？这样才能目标一致，执行到位，各尽其责。其次，要明白自己的工作依据。这是我们工作执行力的基础，也是我们工作执行的目标。这也就是说，要知道自己做的每一件事情依据在哪里，这些依据是否还在执行。还有，要明白控制工作的关键点是什么。在这些工作里面，按照工作程序，我们往往要 在一些单据上签字，这就是我们的工作控制点。我们签了字，就要负起相应的责任。

二、强化执行动机
一个人不仅要会做还要有工作意愿(动机)，即要“肯做”。充分发挥主观能动性和责任心，在接受工作后应尽一切努力、想尽一切办法把工作做好。作为中基层管理人员、操作人员一 定要有做事情的实干精神，公司最需要拥有不懈的求胜意志的人，这种人只有在工作完成时 才会感到满足。首先,要观察每个人的工作习惯，分辨出谁才是认真做事的人，这些人

通常能激发员工 士气。其次,观察其遇到困难时处理问题是否正确、果断，并知道如何取得各方助力来完成工 作。

三、端正执行态度 有令不遵，违规操作，是执行态度不端正的表现。执行态度即对待工作的态度与标准，做工作的意义在于把事情做对，而不是做五成、六成的低工作标准，甚至到最后完全走形，面目全非，应以较高的(大家认同和满意)标准来要求自己。要端正执行态度，在工作中必须实践好“严、实、快、新”四字要求。1.要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条 件。

2.要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就一定能干出一番事业。3.要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。要提高执行力，就必须强化时间观念和效 率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。4.要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力；只有创新，才有发 展。在日常工作中，要敢于突破思维定式和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使 执行的力度更大、速度更快、效果更好。养成勤于学习、善于思考的良好习惯。

四、有效促进与有效控制 执行能力、执行动机、执行态度是执行者的行为能力、意愿和态度，光靠这些特征不足 以把事情落实好，还需管理者进行有效促进与有效控制来调整执行者的行为与控制事情的发 展不偏离正常轨道，才能更好地把工作落实好。有效控制采取方法如下： 1.事前跟进，发现潜在风险提前给员工预警。2.事中跟进，在任务进行中发现问题后，寻找解决办法，使员工的工作重新回到正轨上 来。3.事后跟进，出现问题后，找出原因，提供补救建议和具体措施，避免员工再犯同样错 误。4.授权不授责，大多数管理者的通病是授权又授责，这样导致的结果就是权责不分，职 位越高承担的责任越小，做的多就错的多，管理者不做具体的事，永远不出错，被授权的人 害怕出错而不停地往下授权，必然没有好的结果。5.对身兼管理责任的人进行监督，当管理者管理他人或检讨自身的行为时，有效的监督 十分有效，如果没有有效的监督，准确的工作定义、选拔、管理和培训这些工作都不可能轻 而易举地完成。6.对那些可能是以前所遗留下的含糊不清的或没有论及的问题，管理者要能给予明确而 又清晰有力的说明；然后，他们还要提出对未来的展望，以使将来组织的工作重点能集中到 所提出的焦点上来。那些在被认为是工

工作懒散的人对于他们爱好的东西，可能表现出巨大的积极性，采用升 职或薪酬来激励员工是一种广泛使用的方法。在许多情形下这种方法是积极的，是非常有效 的。采取方法如下： 1.考核指标合理，为避免考核指标不合理，必须避免人为因素干扰，避免人为因素干扰 的最佳手段就是将考核指标全部改为定量或半定量的，去除难以评价对错的指标，比如去除 主管考评、供应商投诉、团队忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。2.健全流程制度，修订各类规章制度与作业流程，明确每个岗位职责与目标，明确操作 步骤，杜绝经验操作或不按规定操作。3.考核有效，严格执行奖励与处罚措施，不能姑息。对违反公司规定或操作规定的人员 要严格按制度处理，不能流于形式。对表现优异的员工，由部门申请，可以破格调薪或升职。

五、构建领导人才储备通道 如何有效避免人员流失，在执行力机制健全后，最后的有效持续落实还有一个影响因素，即如何降低人员流失及可能造成的影响。所以，降低人员流失与构建领导人才储备机制非常 重要。可采取以下方法构建人员储备通道： 1.根据员工(含中低级管理人员)绩效精准而深入地评估每位员工的能力； 2.对表现优秀的员工(含中低级管理人员)，提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，将其作为其上一级别的储备人员，以作为健全接班计划及配合公司未来执行策略的需要。3.决定该如何处理缺乏绩效的人，对不能胜任工作岗位的员工，离岗培训一周后重新上

岗，如仍未能满足需要，先调换其到新工作岗位试用，不轻易淘汰。4.让员工了解公司发展蓝图，并将连接策略计划及短、中、长期阶段性目标与连接营运 计划的目标告知员工，让员工有归属感。

六、建立良好的沟通 建立良好的沟通是改善工作氛围的重要途径，良好的沟通是执行的基础，有效地提高执 行力，在一般情况下首先要进行充分的沟通，将决策传递给各个层级的员工，帮助他们理解 需要完成的目标，取得他们的支持，对完成目标任务取得较为一致的认同。可采取以下方法 达成有效沟通： 1.执行者参与计划的制订。在制订过程中上下级之间可以良好沟通，让组织内的员工进 行活跃的对话，坦诚交流实际情况，表达自己的真实观点。2.建立顺畅的反馈渠道。明确每项任务的阶段负责人与总负责人，执行过程中遇到困难，员工可以越级反馈，直接和主管沟通，避免按照自己的理解和方式去解决问题。3.沟通方法。要求总负责人在任务布置后对所负责工作的具体人员，提出多个具体问题 并要求解答，确保

计划完全被执行者所理解、接受。并要求这样的沟通方式与对话模式要一 层层下达，流传到整个组织当中。4.真诚交流，尊重每个人提出的意见，如不能执行要告知原因，鼓励员工提出问题，自 由表达自己的观点。

七、协调内部资源 协调内部资源对提升执行力最有效。同一件事情，如果用命令的办法不能得到有效执行，那么换一个人或是培养另外一个人，或许会更加有效。对内部资源进行有效的整合，能充分 调动员工的工作积极性。人力资源的使用需要沟通、协调，其目的是让不同领域、从事不同工作的人充分认识到 自己的职责，去主动性地开展工作。内部资源还包括其他的物力、财力资源。只有内部资源的协调是属于自己能掌握完全的 控制权的，可以按照下属的工作能力以及习惯更好地进行人员的调用。

篇6：论执行力的重要性

一、管理者执行力的重要性

在现在的出版发行的管理类书籍和许多商业财经杂志上，不止一次的看到关于执行和执行力的讨论，也不止一次看到关于企业执行与企业家执行的一些评论。这些发行量非常大的商业财经杂志腾出如此大的篇幅，运用大段大段的论述执行和执行力，实际上已经说明了执行力对现如今我们的现实生活有多么重大的意义。而就企业而言诸多的企业也非常重视执行并落实执行力，看来是一个真正执行的时代已经到来。

按照常例与常理和惯性逻辑进行评判，作为管理者也好，管理者层一罢是只是在做着管理与现实的决策的，对于他们而言如果再谈执行力就难免有点牵强附会了。但笔者却不这样认为，笔者认为，管理者的执行力却更为重要。

许多人把管理这个概念几乎神话，而失去了管理本质，以致使管理陷入一片混乱或处于僵局状态。把简单的事情复杂化了，管理如果复杂起来那就更使执行力得不到应有的落实。我非常赞成管理三段论中的理论评点，即“管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”，这是管理的本质，如果抛弃了管理的本质特征，管理也就成为了一种空话。不论现在叫得非常响的细节决定成败的管理、精细化管理还是其它先进和管理模式的导入，都离不开管理者将管理思想与管理的策略运用实施到实际管理当中去，这就是管理者应具备的执行力。

管理者本身的角色就是以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的，而管理者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求，导致的后果就会使下属以致于更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行目标与工作方案。这就应正了许多企业所提出的80/20原则一样，如果工作中出现了问题，目标是正确的，只是执行力出现或存了问题，80%的的工作未达成率则应追究管理者的执行力问题上，所以管理者的执行力我认为非常重要。

二、管理者要参与执行力管理当中去

在许多的文章对执行力的论述中，强调了管理者的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。管理者的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。而这里的企业执行能力很大程度上要求的是由每位员工组成的团队组织或部门的执行能力的强弱是在管理者普遍执行到位的情况下而具备和提高的执行能力。

美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。”每一个企业的管理者人都可以说是战略家，都有很好的想法，但当自己必须亲自处理公司的管理流程时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。

其实这种观点极为片面。管理者参与到过程的执行中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的积极融合。管理者常常会从更加细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题。

对企业管理者来说，只有那些参与到企业运营当中的管理者，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。而且无论组织大小，都不应该将其

交付给其他任何人。为此，管理者必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营，并在此过程中落实各项计划。

中国企业界谈执行问题的时候，许多企业会本末倒置，为了迅速见到成效而牺牲对企业制度与文化的建设。管理者应当懂得企业持续增长的源泉，在于制度与文化对“人性中善的弘扬与恶的抑制”，只有在这样一个“道”的前提下，对执行“术”的追求才有意义。

三、科学的程序是执行的保障

管理者如何利用执行力这把双刃剑击败对手？如何摆脱执行怪圈，不做执行的奴隶？答案就是完善科学的决策和执行程序，下面几个环节是执行的重要保障。

首先、目标本身一定要清晰，可量化，就是可度量、可考核、可检查，本身不能模棱两可，并且管理者应在企业内建立一种“执行文化”，在建立企业执行文化的过程中，管理者的示范作用非常大，从某种意义上说，管理者的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。

要让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好，最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。

其二、要有明确的时间表。讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束，没有结束的时间，永远有完不成的任务。

其三、顺序的概念，有很多事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。就象余士维先生在论述成功的职业经理人中的要求是一致的：解决事情分为A、很重要、很紧急；B、很重要、不紧急；C、不重要、很紧急；D、不重要不紧急。

其四、指令一定要明确简明。指令是否明确也是当管理者最重要的工夫之一。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认管理者是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。在执行力下放的实际工作中，多问一句话和少说一句话的效果往往大不一样，执行中很注重一些细节的落实与跟踪。

其五、管理者要注重培养并具备1.领悟能力；2.计划能力；3.指挥能力；4.协调能力；5.授权能力；6.判断能力；7.创新能力等方面的能力。同时要下属做出承诺，比如：“第一目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？资金有没有问题？”既要看相应的资源条件具不具备，又要看能力怎么样，包括现实能力与挖掘潜能力。

其六，要跟进，定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学，不能唯制度论，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预测和判断。跟进与过程控制对管理者来说也是重要的一项工作。

最后，执行要有反馈机制，这样形成管理工作闭环。强调正强化和负强化，整个企业各部门和层级执行会形成一个高效运转着的机械功能系统，他们之间是环环相扣的链条关系，而从链子断的地方就会很快得到反馈点的信息，在这其中哪个环节出现了问题，哪个环节执行力不到位，是管理者还是员工的执行力出现了问题就会一目了然。

培育一个执行力强的团队

执行终究靠的是人，执行力团队如何吸引执行力强的人？就是给这些执行力强的人放手，不仅给他们足够待遇，还有要把这些人搭配的好，使他们能够有权利。责权结合，能够让他清晰地认识到个人的未来，要有更大的发展空间，不断补充新的决策权利。人才难留，执行力强的人更难留，关键中的关键是企业本身也要发展，不断有新的市场，新业务，让英雄有用武之地。

不同能力的人执行力是不同的，这也就会出现在一个团队中，整个团队的执行力常常会取决于管理者的执行力是不是够格和到位，如果管理者的执行力强会影响到团队中的每个人甚至整个企业的员工执行力就会增强，而现实问题每每在遇到时，采取悬而未决，遇事拖延，最后不了了之，就说明管理者的执行力受阻了，以至于使团队的执行力速度会放慢下来，这就是管理者的执行力的犹豫不决导致了团队执行力不强。而团队的执行力强不强不仅在于自身执行力的修练，尤其重要的是管理者对整个团队执行力的培育，形成一个执行力培育体系，提升团队和企业全体执行力，教授执行力落实的科学方法，树立正确执行力态度。

古希腊著名哲学家赫拉克里特说过“性格决定命运”。风格也是决定成功的重要因素。所以，这也从另一视角体现出管理者的管理风格会使执行力的力度是不是过大过激或是虎头蛇尾，亦或是真正形成执行力上的“星星之火，成为燎原之火”呢？

不是说管理者就仅仅局限于管理，局限于决策，管理者更要注重执行，自身不仅要有良好的执行力，更要关注下属的执行力，培养和造就一批执行力强、责任心重而且态度明确的执行高手则是管理者执行力高明的最有依据的证明。企业依赖于质量一流的产品和科学的管理来生存，而企业的成功也要依附百分之百正确的执行力进行发展。

团队执行力定义：