企业文化访谈梳理

2024-04-25

企业文化访谈梳理（通用6篇）

篇1：企业文化访谈梳理

.企业文化文字提炼整理

品牌价值：定位、诚信、稳重

蓝色：优质、绅士、神秘、大海、知识、高效 H型：国际、专业、上升、勇往直前、稳重、拼搏金融：安全、专业、服务、双赢特色：实力、精英、扎实、大视野

活动：

音乐：歌剧交响乐

运动：高尔夫、马拉松公益：环保、小动物

关键词提炼：安全、稳重、精英、高效

参考四字成语：

 融会贯通  宏儒硕学  笃实好学  励精图治  精简高效  励精图治  厚积薄发  深仁厚泽

 革故鼎新

 丰碑无语言胜于行  知行一致，行胜于言；  仁者无敌

 饮水思源  厚德善行，立已达人

 国内知名企业核心价值观：

承载重任亲商务实

世异时移革故鼎新志当存高远

锲而舍之，朽木不折；

锲而不舍，金石可镂



(一)茅台企业

——核心价值观：

以人为本以质求存恪守诚信团结拼搏继承创新

——企业精神：

爱我茅台为国争光

——经营理念：

酿造高品位的生活

(二)凤凰卫视传媒集团：开创新视野，创造新文化

(三)华为技术有限公司：以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准

(四)华浦东发展银行：以诚换诚、以信换信、不断创新、追求卓越

(五)华夏银行：核心价值观：以人为本

(六)上海大众汽车有限公司追求卓越、永争第一

(七)苏宁电器：做百年苏宁，国家、企业、员工、利益共享。树家庭氛围，沟通、指导、协助、责任共当。

(八)同仁堂：炮制虽繁，必不能省人工；品位虽贵，必不敢省物力。同心同德，仁术仁风。

(九)TCL：为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益；诚信尽责、公平

公正、变革创新、知行合一、整体至上。

(十)兴业银行：理性、创新、人本、共享。

(十一)中国移动：“正德厚生、臻于至善”

(十二)IBM公司使命——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步

IBM公司价值观——成就客户、创新为要、诚信负责

(十三)微软公司愿景：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；(十四)中国移动通信使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁

 国外知名企业核心价值观：

星巴克——为客人煮好每一杯咖啡

IBM公司——成就客户、创新为要、诚信负责

福特汽车——客户满意至上，生产大多数人买得起的汽车。

强生公司——客户第一，员工第二，社会第三，股东第四。

三星公司——人才第一，追求一流，引领变革，正道经营，共存共赢。思科——为顾客、员工和商业伙伴创造前所未有的价值和机会，构建网络的未来世界。

本田汽车——实现顾客利益的最大化。

Yintl——因为执着，所有专业。

迪斯尼——健康而富有创造力

 晋商文化相关资料

 晋商核心价值总结：

（一）博大宽厚的经营胸怀。

（二）兼容并蓄的经营气度。

（三）求同存异的经营策略。

（六）严守承诺、利以义制的崇尚信誉精神。

（七）高屋建瓴、远见卓识的捕捉商机精神。

（九）刚毅务实、随遇而安的应变图存精神。

（八）彼此联结、互相提携的商帮集团精神。

（十）结交权贵、攀附官府的汇通天下精神。

（四）自强不息的经营意志。

（五）勤奋进取、无畏险阻的艰苦创业精神。 晋商经商理念：

(一)观念超前、开拓创新的冒险精神；

(二)讲信用，重道义的经营精神；

(三)惟才是举，重用人才的用人择人思想；(四)忠于国家，服务社会的精神；(五)情、礼、法相融相生的激励制度；(六)集体主义观念等等，值得现代人学习。 外界人形容晋商：

生意兴隆通四海，财源茂盛达三江

 晋商文化观：

(一)儒贾相通观

(二)义利相通观(三)谋略竞争观(四)修身正己观

(五)科技应用观

 晋商相关描述文字：

说起晋商文化至今人们也不可否认，他是倡导和谐与创新的文化。因为山西商人就是以“和为贵”，而成就着“寒汀落雁禾齐秀，但愿天下无穷人”的美好心愿，晋商在整体“禾齐秀”（禾：为万物的统称，齐：为共谋商事必得之力，秀：为万业追求最高之境界。）中求进步、求发展、求一切合乎晋商文化所需求的东西。更是凝聚着中华民族和谐社会的伟大智慧和创新力量

夺金融之声，票号汇天下，称雄数百年，创造了亘古未有的世纪性繁荣

执事敬”、“事思敬”

晋商文化不仅以“诚信为先，永不虚伪”，成就了晋商股份制的先进性，也是开创了中华民族后来票号业的历史新篇章

山西商人，商路遥远，汇通天下

直至如今还传颂着“山西人善于经商、善于理财”的佳话。综观世界，中国晋商倡导“禾齐秀”

在晋商文化理念中，以义为利、以诚为本是其中的核心。晋商文化体现出了山西商人“汇通天下、以义为利”的经营理念和“以诚为本、吃苦耐劳”的商业精神。山西商人“以义为利”讲的就是诚信，“以德为邻”讲的就是和谐。

古老的三晋大地孕育了五千年的华夏文明，历史上的中国晋商创造了无数个“金融第一”：创造了印局、账局、票号等金融机构；创造了凭帖、兑帖、上票、上帖、壶瓶帖、期帖等以票代银的多种金融工具；创造了银行密押、龙门账的金融稽核、客钱谱银的转账结算、钱业订卯的银行轧差清算、异地资金调拨的顺汇、逆汇等金融业务；特别是中国晋商创造了以人为本两权分离、人身股、资本金管理等近现代银行制度的历史辉煌。

 潮商的文化特质第一，“精于经营” 第二, “富有冒险精神” 第三，“讲求诚信” 第四,“重义抱团” 第五, “重亲缘关系”

篇2：企业文化访谈梳理

百年不遇的金融危机不仅考量了中国企业文化的管理者，也给作为智库的咨询公司提出了新任务。在后危机时代，这些跳出企业看企业的智库们，如何看待大考之后的企业文化管理新形势，如何使企业文化管理更加有力地助推企业走出危机，本刊记者日前采访了北京同心动力管理顾问公司总裁孙兵。

记者：孙总您好，请您根据您和您的团队的咨询实践，谈谈在金融危机背景下，企业文化出现了哪些新问题、新对策、新思路。

孙兵：金融危机时期中国的企业文化建设整体呈现一种基本向好的发展趋势。一些优秀的企业开始充分认识到，无论是国外并购还是企业转型重组，无论是产业整合还是管理优化，清晰的文化建设都是企业持续发展最强的引领者和支持动力。他们依据企业发展的实际情况，定位自己的核心价值，清晰自己的文化导向，使之统领企业的经营管理活动，融入企业各项管理，成为有机的生命体，产生整体的价值。因此“真正有用的企业文化”成为2009年中国企业的企业文化的主流需求，这与我们2007年发布的《中国企业文化管理研究报告》的预测是一致的。

但我们也发现，企业文化的发展也是不平衡的，概括起来基本呈现三种状态：企业文化“神话”状态、企业文化“人话”状态、企业文化的“鬼话”状态。

企业文化“神话”

这种状态比较普遍，目前一些企业文化研究者、服务者和工作者，喜欢研究表面工作，给企业文化套上越来越多的美丽光环，“企业文化发布会”、“企业文化宣讲会”、“企业文化共识营”、“企业文化评奖”、“企业文化示范基地”、“国学企业文化”等活动搞得轰轰烈烈，花样不断翻新。企业文化手册越来越华贵，企业文化理念的描述越来越慷慨激昂，词语越来越美丽，也越来越远离管理。在企业文化的大神话里，可以有企业文化的工作岗位，可以有企业文化师的高级、中级资格认证，可以有文化峰会、年会……但究竟如何使企业文化渗透到实际管理行为，怎样解决企业经营管理中的实际问题，在神话中涉及甚少。企业的各级管理者目睹这些喧嚣而没有多大管理价值的文化活动后，一般是表面敷衍地夸几句，实际内心却是越发看不起这些“文化秀”的操作者。一些文化工作者沉溺在“认认真真走形式，扎扎实实走过场”的文化神话中，在“企业文化是企业的核心竞争力”、“是企业发展的永恒动力”的文化神话中聊以自慰。

“神话”像一个美丽的致幻病毒，具有很大的欺骗性和感染力。这个病毒一旦进入企业肌体，就会迷幻企业一些管理者的中枢神经，使其进入一种短暂的“文化亢奋状态”，拥有了华美的手册，拥有了豪华的“企业文化展室”，拥有了轰轰烈烈的文化活动，拥有了令人眩目的文化奖牌，一切似乎“取得了阶段性的胜利”。实际上，企业的深层次的文化少有变化，管理者行为也没多大转变，员工工作态度也仅微量调整，企业更不会有质的改变，“星星还是那个星星，月亮还是那个月亮”。

企业文化的“鬼话”

正是因为企业文化神话的渲染和破灭，有些企业从上到下开始戏说企业文化：台上说企业文化的神话，台下说企业文化的鬼话。企业文化成为一种附庸风雅的装饰品，甚至有的还成为企业掩饰自己不良行为的“贞节牌坊”。

企业文化的“人话”

即真正有用的企业文化，是基于企业管理实践梳理、提炼、优化的一种管理行为。中国必然要走向可持续发展——这是国家的大政方针，必然要求提升企业的经营管理质量。在金融后危机时代，企业要改变自己、提升自己的需求越来越大，企业对文化的支持需求也非常大，企业文化也能够起到引领、支撑、匹配企业管理提升和转变的巨大作用，文化可以明确告诉大家：“再这样下去不行了！”必须要重新打造一个组织，重新塑造我们的思维模式，调整共同的价值取向和共同的行为标准，为变化做好充分的准备。

首先从前期的调研上，企业文化工作者要深入企业，了解企业高层团队对变革时代企业发展的战略认识，多倾听他们如何使企业运营和管理更有效的思考，多倾听以企业中层干部为主体的管理执行者在贯彻企业管理思想过程中的做法和困惑，多倾听企业普通员工的基本需求以及对企业管理思想的看法，然后对综合信息进行科学的疏理、解析、解读、总结、提炼，寻找出企业的共识，形成适合企业生存和发展的文化纲领体系和纲领统帅下的管理体系。这样的体系根源于企业的生存基因，针对企业的核心问题，面向企业的发展方向，企业管理者就很容易在核心定位、核心价值导向、急需解决的管理障碍等方面达成共识，每一位员工也容易通过“岗位对标”等形式形成对“共识”的认同。大家的认知清晰了，观念认同了，加上科学有效的规划设计和辅导，企业文化也就比较容易地深植于企业中，而不会出现什么“文化落地”问题。

这样的“人话企业文化”表面上看不如“神话企业文化”绚丽夺目，有些语言就是很朴实简单的管理语言，如“高盛14条业务原则”、“联想核心价值观”，之所以能够成为行业标杆，比的不是文化语言，比的是文化的行为清晰度，说了就做到，做就做到好。谁有文化，不在于“语言特征”，而是企业群体行为特征。我们的研究发现，越是优秀的企业，越重视“文化的转换力”（奎因），而一些正在成长的企业，或者说一些急于想表现“自己很文化”的企业，越重视“文化的表现力”。“文化的表现力”的过度追求，就衍生到“神话企业文化”的层面了。因此，企业如果想要真正打造“富有竞争力”、“持续创造价值”的企业文化而不是喊喊口号的话，“人话企业文化”就是企业管理者、企业文化管理者、企业文化咨询者、企业文化研究者的不二选择。

企业文化神话的制造者表现得越好，可能离事物的本原越远。用一句网络的语言来说就是：企业文化，你妈妈喊你回家吃饭了。

记者：您在业界以实战著称，倡导核心清晰、系统规划。请您谈谈后危机时代怎样做才能让文化更有用。

孙兵：真正好的企业文化，是企业大部分人员所认同的共识，是在这个共识下产生的一系列符合共识的行为，就是企业文化的谱，所有都按照这个做，企业就有谱了。这也是一种文化的沙滩现象——所有人都穿着衣服，你不穿就是另类。同样大家都光着身子，你自己穿着衣服，大家同样会认为你是个另类。大家都按照这个共识做，文化的约束力就产生了。

现在，中国的企业文化，应该回归到原始的点，第一形成共识，第二把共识做好，让共识产生竞争力，这时候文化力就不是一个概念，不是一个词语。

其实企业家团队，包括高级领导团队，是非常清晰的，他们想把企业搞清楚，找到生存基准点，找到方向、定位，然后带领大家一致按照这个定位走——这是老总非常朴实真切的愿望，这才是企业文化管理者真正应该关注的。

越优秀的企业，文化越简单，越精炼，越细化。在这样的企业里很少见到文化标语、宣传口号，因为这些已经渗透到企业经营中去了。

我们今年提出，让文化融入经营，植入管理，这也是我们直接赋予企业文化的一个落脚点。就是牵一发动全身，纲举目张，帮助企业做全系统的管理优化，从文化直接到行为。如果企业缺乏统一的纲领，统一的行为共识，这个企业就会“支离破碎”，头疼医头，脚疼医脚，都是管理的局部优化，或者说是管理的简单排列，把管理分成流程、人力资源等简单的组合。这种局部的、个体的优化，看上去很好，但是没有统一的、有机的联合，没有一个纲领的联合，这种局部优化反而会伤害整体。就好比一个正常运行的拖拉机，为了增大工作量，强制更换了一个飞机的引擎，从局部来看，那是最好的动力系统，但实际装上去，拖拉机反而不跑了，因为整体是不匹配的，这种优化就1+1＜2了。

而我们要做的，就是用核心的纲领来统领组织所有的行为。首先考虑的是匹配的问题，还是刚才的拖拉机，不能用飞机的动力系统，只要调整现有系统，使其整体协调即可。我们把企业看做一个整体，要靠文化和有效的联动机制来保证企业整体价值的增益性、持续性。国际上做得好的，例如GE、IBM、西南航空、联想，基本上都是采取这种措施。首先确立核心纲领，在核心纲领下，定位战略、流程等。看上去很清晰，做起来很有用。让企业文化直接融入经营，植入管理，既是对自己文化咨询能力的挑战，也是对企业的一个挑战——企业是否想打造一个更加为人敬佩的、持续发展的组织。

现在我们的客户中，不只民营企业，很多国有企业也希望这样做，中国大部分企业有全面提升的内在需求。无论民营转身，还是国企转型，都需要这样一个整体的、系统化的管理。这样的项目一般都比较大，时间长。

记者：很多企业正在不断“满足客户需求”，但同心动力提出了“提升客户需求”，为什么？孙兵：由于信息和专业能力的不对称，使得咨询机构很容易就能够“满足客户的需求”。一些客户因为认识不到位才来寻求咨询帮助，如果咨询公司仅仅满足这样的“认识不到位的需求”是不应该的。有些客户的需求还会偏离问题的实质，咨询公司本应中肯地给予提示甚至警示，如果只是仅仅“满足客户需求”，反而会为客户制造新的麻烦，产生负价值。同心动力始终坚持“提升客户需求”，通过与客户密切合作，寻求管理问题的根源所在（如同心动力“QBQ”的咨询模式），并不断提高客户对项目的认识和要求。尽管这样的方式会给自己带来诸如咨询成本增加、客户当时不满意等很多麻烦，但从长远看，同心动力收获的却是客户口碑和实战能力。

同心动力把“一切用实效说话”作为企业价值和员工价值的重要衡量标准，求实的精神，踏实的作风，实战的风格，实效的业绩，一直是同心动力的旗帜，也是多年来客户给予同心动力最多的评价。

咨询是一种责任。我一直想，从事咨询这个行业到底是为什么？你要怎么看待咨询事业？以前看咨询都看麦肯锡，因为很多咨询的游戏规则是麦肯锡确定的。比如以合伙人为主，合伙人创造单子，咨询经理和顾问团队只是把创造的单子做好，所以收入是有限的。所以

要先考虑到咨询公司的利益、合伙人的利益，剩下才是咨询顾问的利益，咨询顾问有个绩效天花板，是顶不动的。如果从咨询公司角度看，创造价值的关键人是合伙人，但是我们如果站在客户的角度去看，为客户创造项目价值的关键人却是项目组团队！

那么作为咨询公司，自己究竟应该是什么导向？是客户责任导向还是合伙人导向？如果你是客户导向的话，那么真正为客户创造价值的咨询团队的利益就要首先考虑。我们同心动力倡导的是以项目经理为主的公司负责制，不是合伙人负责制，我们想把中国的项目经理团队推到更高层面。这样对整个咨询体制是一个颠覆，而咨询的游戏规则是麦肯锡建立的，在中国本土的咨询公司，很多都提出一个口号：做中国的麦肯锡。我们现在的口号是：改变麦肯锡。我们另起炉灶，自己开火做另一种客户导向的饭吃。

我们还想帮助企业文化工作者提升自己的价值，进而走向管理岗位。企业文化工作者往往都是企业的“笔杆子”，文章写得好，课讲得好，这些是基本素质，但是企业文化工作者最核心的素质应该是支撑企业的变革能力。我们看到大多数企业文化工作者，在企业的地位、在岗位系数上都不高，不管考什么文化师的证件，你的岗位系数还那样，为什么？就是因为在别人眼里你依旧是“又一项不创造实际价值的工作”。这不能不让我们深深反思，为什么在很多优秀的国际公司里，企业文化变革都是由企业领袖亲自挂帅，企业文化负责人在企业里是举足轻重的角色，而我们恰恰相反，就说明一些问题。

我们将和企业一道同心协力，真正承担起文化应有的历史使命。

记者：2010年是中国实施“十一五”规划的最后一年，也是谋划第十二个五年规划的重要年份，同心动力将有什么新规划、新举措？

篇3：企业文化访谈梳理

贾春峰:你说的是这么回事, 我也经常会遇到这样的情况:上个世纪九十年代以前, 当问到企业文化建设时, 介绍人常常会说一些文娱、体育之类的活动。每当这时, 我都要谈到我的这样一个见解:这些当然不能说不是企业文化的内容, 而且是看得见、摸得着的。企业的文体活动, 对于企业员工的身心健康有益, 对于全面提高员工整体素质有益, 应当搞好、搞得有声有色, 这样员工也乐意参与。但这些事情不难办。一个企业的企业文化搞得好不好的主要标志是否就是这些呢?不是的。现在又有人据此认为企业文体活动不是企业文化的内容, 我看也不能这样说。企业文体活动不是企业文化的主要内容、核心内容, 但也不能说它不是包含在企业文化之内的, 应该说:“企业文化不等同于企业文体活动。”

专家们对于企业文化的涵义也众说纷纭, 我曾在自己写的企业文化著作中, 例举了国内外的18种说法。你要问我的观点, 我认为:企业文化是一种微观经营管理文化, 是一个企业在长期经营实践中所凝结、积淀起来的一种文化氛围、价值理念、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。

企业文化在企业中不是孤立存在的, 它要渗透在企业运作的各个方面、各个环节。对企业发展起着重大作用的卓越的企业文化都有很强的实践特征, 要把企业文化融入企业的经营活动之中, 融入企业的生产管理之中, 融入产品开发和技术创新之中, 更重要的是深植在每个人的心里, 体现在员工的语言、态度和行为之中。

说起企业文化的定位, 我认为是:市场经济条件下的“企业经营管理文化”。

这里讲的是“经营管理文化”, 而不仅仅是管理文化。对于企业文化的这个定位, 突出了“市场经济条件下”这个意思, 特别强调了“经营管理文化”。人们常常说企业文化是管理文化, 这没有错。因为企业文化的“出生证”、“身份证”, 就是作为管理理论而来的。但我一直觉得, 只讲管理, 可能面窄了一些, 而经营同管理不能划等号, 所以在管理文化前面加“经营”二字, 定位为“经营管理文化”可能更准确一些。

本刊记者:有人说, 有企业就有文化, 您认为这个观点正确吗?还有的企业看别人做企业文化, 自己也搞, 但只是把人家先进的企业文化引进来, 在自己企业中加以推广, 推广中却遇到了“水土不服”的现象, 这是怎么回事呢?

贾春峰:“有企业就有企业文化”, 这样的说法很流行, 可以说各有各的理解。

几年前, 在一次研讨会上我说过, 今天我们讲的“企业文化”是一个有特定含义的概念, 是指20世纪80年代以来产生、形成的一种新的管理理论, 是指市场经济条件下的企业经营管理文化。这个概念的定位, 说明企业文化是市场经济条件下的产物, 是市场竞争体现在企业经营管理上的一种新理念新规范, 这就有了特定的具体的内涵, 而不是从一般意义上讲的企业本来就存在的文化现象。企业是个经济现象, 也必然是个文化现象, 谁也不能说企业从来就是个纯经济现象而没有文化。所以, 从一般意义上讲, 有企业就有文化, 有企业就有企业的文化存在, 这没错。但我们研究问题、使用概念, 总是应从具体的特定内涵出发, 而不是脱离具体内涵, 泛泛而论, 如果那样就没意义了。所以, 我是把从一般意义上说的有企业就有企业的文化, 同我们今天正在研究、建设的具有特定含义的“企业文化”加以区别的。我们今天所说的“企业文化”概念, 与企业中从来就存在的文化现象、与企业活动所涉及到的种种社会文化现象或相关联的文化现象不是一回事, 不是一个概念。

天士力制药集团董事长闫希军说过这样一段话:“我认为20年以前的国内企业就存在企业文化, 但是和现在我们谈的企业文化完全不同。过去的企业都是政府办的, 企业有意或无意中形成的文化, 都伴随着浓厚的政府文化色彩, 尽管也提出了学习某某精神、发扬某某传统等等, 但这都不外乎是政府文化传播过程的一个延伸, 它并没有体现出一个真正企业本身应具有的文化特征。”这里, 就把今天所讲的具有特定含义的市场经济条件下的企业文化同一般意义上的“有企业就有的文化”区别开了。这种区别, 有利于我们认识和把握今天要建设的企业文化的本质内涵。

谈到“拿来文化”遇到“水土不服”的现象, 这很正常, 这就是今天我要讲的重点, 企业文化的不可复制性。企业文化要具有原创性、自有性、独特性。因为企业文化作为企业核心能力或核心竞争力的一个内容, 具有不可模仿性。

有这样一个例子。曾经有一家酒店以高薪聘请了几位香格里拉的高级管理人员, 希望他们运用香格里拉的经验提高酒店的管理和服务水平。但几年过去后, 酒店的经营并没有多大起色。同样的人为什么不能发挥出同样的作用呢?因为, 香格里拉的经营管理经长期锤炼已经磨合成了一个统一的整体。这种经过长时间磨合的文化不是任何一个人所能带走的, 离开香格里拉的人能带走的只是一些制度、方法等程式化的东西, 但他们却永远带不走香格里拉的文化和精神, 而一旦离开了这种经过时间磨合的文化氛围, 这些制度、方法等程式化的东西, 也就失去了整合作用。

也有的学者说过, 文化是水, 不是石头, 流来流去可以, 照搬不行。我看企业文化也是不能像石头那样搬来搬去的, 而只能是吸取别人的经验, 根据自己的实际情况进行创新, 这样才有特色, 才使一个与另一个都不一样。

所以我有个概括:发展形成模式, 而不是套用别的模式就可以得到发展。

切记:注重开发企业长期保持差异性竞争优势的能力。

讲企业创新不能不包括企业文化创新。为此, 我总结出了当前企业文化设计中需要注意的一些问题, 把这些问题概括为“六要”。一是要在掌握企业文化基本概念、基本理论、基本知识的情况下进行企业文化设计。二是要坚持进行同企业发展战略、企业经营管理、企业全面创新、企业可持续发展融为一体的企业文化设计。三是要认真借鉴别人的经验, 但立足点必须是自己企业实际, 努力进行创造、再创造的企业文化设计。四是要进行原创性、自有性、独特性、个性化突出和表达方式多样化的企业文化设计。五是要致力于化繁为简、好识好记好用好传播的企业文化设计。六是要进行以激活人的心智模式为总目标, 努力开发人的主动精神和创造能力, 不断诱发人的潜在智慧的企业文化设计。

总之, 企业文化设计应当追求原创性、自有性、独特性, 打造现代企业的特色文化。

本刊记者:我的朋友经常对我说, 企业文化其实就是企业家文化;在民营企业中, 企业文化就是老板文化, 是这个企业老总人格、风格的理论化、理性化, 然后以制度的形式再现出来的文化。您怎么看待这个问题?

贾春峰:其实, 常有人也向我提出这个问题, 我也回答过这个问题。我讲了这样四个意思:一是就目前企业实际来看, 就目前企业文化建设来说, 这二者之间还不可以简单地划等号, 就是说, 不能把企业文化简单地等同于企业家文化。二是企业文化从一定意义上或从某种意义上, 也可以说是企业家文化。因为在企业文化建设中, 深深地打着企业家的思想印记, 深深地蕴含着企业家的理想、信念、素质、胸怀、风格、思维方式和价值追求。请注意, 这里是“从一定意义”或“某种意义”上说。三是对所有企业来说, 企业家都是企业文化的第一设计者、第一宣传者、第一身体力行者、第一宣传者。四是企业文化理念变为员工的行为, 还必须有若干中介和环节, 有一系列卓有成效的工作。这里并非是一个简单的自然而然的过程。有了企业家对企业文化的构想、追求、倡导、规划、设计和方案, 还要有企业管理人员、广大员工的热情参与和实践, 没有后者, 企业文化的设计方案并不能变成现实。所以我多次讲过, 要把个体企业家精神变为企业团队精神。企业家是企业文化的第一设计者。一个企业的理念识别系统往往最能体现企业家、企业决策者的素质、胸怀、风格和追求。

本刊记者:有的学者称企业文化作用为企业文化效应, 也有的叫企业文化功能。您能谈谈企业文化在企业管理中有哪些功能吗?企业文化力的“力”又有多大?

贾春峰:我认为, 企业文化有“六大功能”, 也就是“六力”。第一功能是向导功能即向导力。第二功能是激励功能即激励力。第三功能是约束功能即约束力。第四功能是凝聚功能即凝聚力。第五功能是纽带功能即纽带力。第六功能是辐射功能即辐射力。

我先说导向功能。企业文化的导向功能, 主要表现在两个方面, 即价值导向功能与行为导向功能。在企业行为中, 应该怎么做?怎么想?企业精神、企业价值观常常会发出“无声的命令”, 发出心灵的呼唤, 发挥无形的导向功能, 员工就会根据企业精神、企业价值观的要求去行动。领导者通过表达愿望, 向企业全体员工注入价值观, 从而上下发生价值观认同和感情共鸣, 导致员工行为自我功效的提高。企业精神、企业价值观是对人心的引导和“管理”。

激励功能。激励是一种精神力量或状态。这种精神力量或状态能调动与激发职工的积极性、主动性。企业文化所形成的文化氛围和价值导向就是一种精神激励。有一位企业家讲过, “现代社会以知识和科技竞争, 就是说‘脑力竞争’或是‘学习速度’的竞争, 必须要有相适应的文化来调动职工的工作积极性。”企业文化能形成一种良好的精神激励。

企业文化的力量, 应当不断激活人们的“心智模式”, 把潜在智慧开发出来。这也就是激励力, 或称之为推动力, 也可称之为创新的推动力。企业创新, 既包括技术创新、管理创新、营销创新、服务创新, 也包括组织创新、机制创新、文化创新。卓越的企业文化, 就在于能够激励员工的创新精神, 而且这种创新不是一次、两次创新, 而是持续创新;不是技术专家一人创新, 而是全员创新。这样, 企业才能有长盛不衰的活力。

约束功能。在企业行为中, 哪些不该做、不能做, 企业精神、企业文化常常发挥一种“软”约束的作用。企业的规章制度、责任制度, 作为一种硬约束, 其约束力毕竟是有限的。企业文化作为一种无形的、非强制性的约束力量, 它能够弥补规章制度的不足, 这也就是一种免疫功能、免疫力、约束力。

凝聚功能。文化具有极强的凝聚力, 是一种“强力黏合剂”, 它可以把各个方面、各个层次的人都团结在本企业文化的周围, 从而产生一种凝聚力。举个例子:烟台张裕集团领导认为, 如何把人的意志、行为纳入到管理者所期望的统一轨道, 其形式不外乎“内在控制” (德治) 和“外在控制” (法治) 两种。前者通过提高员工的思想觉悟和精神力量, 达到员工自我管理的目的, 后者则依靠企业规章制度。前者才是能真正留住人才、激励人才的, 人才留下来并努力地工作是因为他们适应公司文化, 因为他们在一个互相鼓励及互相帮助的环境之中工作, 因为他们作为一个成功集体的一部分去工作而获得成就感。员工们的成就感和归属感, 正体现了企业文化的凝聚功能。

纽带功能。企业发展需要两种纽带, 一个是物质、利益、产权的纽带;另一个是文化、精神、道德的纽带。企业如果只有前一种纽带, 而没有后一种纽带, 是不会得到健康、持续发展的。企业文化建设的功能就在于形成企业发展所不可缺少的精神纽带、道德纽带。连锁店, 要连得起来, 还要锁得住。这光有产权纽带不行, 还要有文化纽带, 要双纽带。

辐射功能。企业文化不仅在企业内部员工之间、各组织之间发挥辐射作用, 而且还会通过企业文化力、企业形象力对企业外部、对社会发生辐射作用。这是一种感染力、辐射力。

本刊记者:刚才您讲了企业文化具有不可复制性, 那么如何提炼具有企业特色的企业精神呢?另外, 在企业文化建设中, 人们常常有这样一种困惑, 就是企业精神概括出来了, 企业文化手册印制出来了, 却不知该如何有效地推行下去?

贾春峰:提炼企业精神, 我主张分四步走。

第一步:征集;第二步:初选;第三步:对初选方案由专家评审, 并写出评审意见;第四步:企业领导最后定。

你提出的如何将企业精神有效地推行下去, 这个问题提得好, 这确实是个非常重要的问题。有了企业文化手册, 有了自己企业的一套价值理念, 这仅仅是第一步, 重要的还在后面, 这就是:化文本为行动, 化理念为实践, 把这种价值理念、行为规范贯彻到职工的言行中, 让广大员工认同、信奉和实践。这里的办法是多种多样的, 而且不同的企业可以找到许多不同的有效办法。这其中包括, 发挥企业报刊的作用, 在企业报刊登载企业文化手册的有关内容, 并作出解释, 供大家学习、谈体会, 等等。

一个有效途径:企业故事、企业格言。

从已有经验来看, 其中一个非常有效的办法和途径就是发挥企业故事和企业格言的作用。在国外, 企业故事也叫企业神话, 企业故事就发生在员工身边, 能让员工感到很亲切, 让企业文化易于理解、融会贯通。

海尔总裁张瑞敏认为, “在确立企业的价值观时, 提出理念不算困难, 困难的是让人认同这些理念。我常想, 《圣经》为什么在西方深入人心?靠的是里面一个一个生动的故事。推广某个理念, 讲故事是一种很可取的方式。比如海尔提倡创新, 提倡尊重每一个人的价值。有一次提出了一个“人人是人才”的口号, 一开始员工反应平淡, 他们可能都在想, 我又没受过高等教育, 当个小工人, 是什么人才?这时我们就把由一个工人发明的一项技术革新成果以这位工人的名字命名了, 并且由文化中心把这件事作为一个故事在所有员工中推开。很快, 工人中就兴起了技术革新之风。海尔的文化中心经常在传播种种故事, 这对企业的稳定发展起了十分重要的作用。”《海尔的画与话》, 用漫画形式图解、宣传海尔企业理念, 这又是一个新形式。

近几年来, 对我国企业文化建设中这方面的新经验, 做了这样的新概括:故事理念化, 理念故事化。企业故事是企业价值观形成的一个重要要素, 而讲故事则是企业价值观传播的一个重要方式。

所以我常讲, 进行企业文化建设, 要收集本企业的故事、格言。比如在中石油企业文化建设中, 要有石油人的故事、石油人的格言。在广州钢铁企业集团有限公司企业文化建设中, 要有广钢人的故事、广钢人的格言。

这都是贯彻、培养企业价值观的实际措施。

文化是水, 不是石头, 流来流去可以, 照搬不行。我看企业文化也是不能像石头那样搬来搬去的, 而只能是吸取别人的经验, 根据自己的实际情况进行创新, 这样才有特色, 才使一个与另一个都不一样。

有一位企业家讲过, “现代社会以知识和科技竞争, 就是说‘脑力竞争’或是‘学习速度’的竞争, 必须要有相适应的文化来调动职工的工作积极性。”企业文化能形成一种良好的精神激励。

篇4：企业文化丝丝缕缕要梳理

点和面：企业文化之个性与共性

企业文化既要在“面”上把握、遵循企业经营管理和文化形成发展的规律，又要突出企业经营特色的亮点，也就是既要遵循共性又要体现个性。若只强调共性文化而忽视个性文化，就会千篇一律，毫无新意，其价值观得不到体现；反之，若只强调个性文化而忽视共性文化，就容易脱离企业发展的规律。而有些企业的文化建设表现为趋同现象严重，创新机制不足，究其原因，很大程度上源于过于强调共性，而忽视了个性。

所以，企业文化建设在准确把握企业文化特性的基础上，要充分凸显企业经营特色的亮点，点与面的结合要“准”。

第一，准确定位。企业文化建设要与企业整体经营方针相符合，不能脱离企业发展的实际。企业只有深入进行自我剖析，对自身准确定位，明确企业所处的位置、战略目标、企业愿景，才能为企业文化建设提供努力的方向。

第二，准确概括。企业要在对自身的发展战略、愿景深入思考、清晰明了的基础上，概括出对企业发展最具影响的因素，诸如创新、服务、精益、成本领先等，进一步明确企业经营管理的重心，提炼成为企业经营管理理念、价值观、企业精神等。

第三，准确描述。在认真概括最影响企业发展的因素的基础上，使用企业独特的语言、符号、图像、仪式等进行描述，尽量避免使用放之四海而皆准的话语，将企业经营管理理念、价值观、企业精神具体化、丰富化、形象化。

第四，准确理解。企业文化建设的重要目的，是要通过影响员工的思想行为提升企业经营质效，因而必须被员工准确理解。企业要加强文化宣贯力度，通过各种文化落地活动，使企业文化深入人心，进而转化为员工的实际行动。

内和外：企业文化之“本土”与“外来”

虽然西方管理文化为国内诸多企业借鉴并取得了一些成就，但是过于照抄照搬容易使得自身的文化建设成为无源之水。有些企业就表现出“外来”文化依赖过重，“本土”文化培育不足。企业文化是企业自身的理念、价值观、精神、文化氛围的一种沉淀与积累，因而其建设应立足于企业发展实际，创造出适合自身特点的“本土”文化。然而，发展“本土”文化并不代表排斥、抵制“外来”文化，要对“外来”文化持有正确的态度，盲目排斥“外来”文化会导致企业文化陷入僵化：囫囵吞枣地引进“外来”文化，则容易在企业内部产生文化冲突，导致经营管理的混乱。

所以，企业文化建设要以“拿来主义”的方式对待“外来”文化，并创造性地将其文化融入到“本土”文化，内和外的融合要“紧”。

第一，紧绕“本土”文化的根。企业文化建设必须立足于“本土”文化这一根本，以“本土”文化为主体，用“扬弃”的观念来对待“本土”文化中的不良内容。一是要传承。企业要对内部文化进行总结提炼，深入发掘自身文化的精髓，如发扬光大企业“吃苦耐劳、勇于奉献”的传统精神，通过传播推广优秀人物和先进事迹，在企业内外塑造光辉形象等。二是要破立。企业对不合时宜的、不合企业宗旨的不良文化，要大胆予以革新，通过制度变革、宣传引导、绩效管理等多种手段，破除不良文化在员工中的影响，树立正确的企业文化引导方向。

第二，紧系“外来”文化的粹。企业要以“拿来”的态度对待“外来”文化，去其糟粕，吸其精髓。一是要主动了解以开阔视野。企业文化建设不能固步自封，闭门造车，企业经营者和员工要用虚怀若谷的态度和兼容并蓄的精神对待外来文化，了解掌握外来文化的体系、内容、精神。二是要大胆引进以为我所用。在学习领会外来文化精神实质的基础上，认真对企业文化本身进行深入削析，结合自身实际汲取外来文化先进、优良的养分，并细化融入进企业自身文化中来，从而推动企业文化的革新与发展。

实和虚：企业文化之有形与无形

任何文化都要通过特定的形式表现出来。文化在表现形式上，既有规章制度、符号标识、习俗仪式等以实体表现的有形文化，也有思想观念、精神风貌等抽象反映的无形文化。有形文化通过传播、灌输、内化、吸收，最终演变上升为无形文化，而无形文化不断继承、发扬，又催生出新的有形文化，二者互生互促，从而推动文化整体向前发展。因此，企业文化建设也必须做到外化于行，内化于心。但是，有些企业的文化建设重点却停留在有形文化的建设上，有的企业甚至将企业文化建设等同于标语口号、文体活动等，忽视了员工核心价值观、顾客导向理念、行为规范理念等无形文化的塑造。

所以，企业文化建设要充分发挥有形文化与无形文化互生互促的作用，虚与实的相生要“活”。

第一，在有形文化贯彻落实并内生为无形文化的过程中要体现“活”。一是有形文化的内容与形式要“活”。文化的内容与形式直接影响到文化的吸引力、影响力、执行力，有形文化的推广也需要对文化的形式和内容进行丰富充实，以员工喜闻乐见的形式和内容展现，增强有形文化对员工的吸引力，激发员工积极学习落实企业文化的积极性，从而提升有形文化的影响力与执行力。二是有形文化传播的载体与媒介要“活”。有形文化的推广还需借鉴现代传媒、广告传播理念，充分利用信息化传媒载体技术，推动有形文化入眼、入脑。三是有形文化的落地与执行要“活”。通过对文化进行持久深入地宣贯、落地与执行，发挥其影响力，使员工从内心认同有形文化，并自觉践行有形文化。有形文化的落地不仅需要员工有强烈的自觉意识，也需要企业建立外部考核强化机制，及时对员工执行行为进行纠偏，确保有形文化执行到位。

第二，在无形文化深化提炼，并外化为新的有形文化的过程中要“活”。一是机制灵活。企业文化建设是一个探索发展的过程，企业在经营管理过程中会不断开创、发现新的经验、心得、做法，要及时予以总结提炼，并形成新的有形文化，从而完善企业文化创新机制。二是方式灵活。要善于挖掘企业先进人物和典型事迹，通过对他们的宣传报道，进而发现企业内部潜藏的文化闪光点，将员工自身践行的信条上升为企业倡行的精神、宗旨，不断丰富企业有形文化的内涵。三是理念灵活。企业要通过创建学习型组织，努力培育企业内部强烈的学习文化，树立“全员、全过程、全方位”学习理念，形成比学赶帮的氛围，不断发展企业精神。

上和下：企业文化之领导与草根

企业文化很大程度上是领导者经营管理思想的体现，领导者既是企业文化的源泉，也是企业文化建设最重要的支撑和推手。领导文化通过提炼，上升为企业使命、核心价值观、企业宗旨、战略目标、企业愿景、规章制度、行为规范等，并通过完整的管理制度体系来执行。然而管理制度在体系上无法做到面面俱到，在影响力上也无法做到人人俱从，这就为草根文化提供了生存空间。草根文化以其特有的方式在特定的范围内发挥着特别的作用。与领导文化相比，草根文化虽然影响面窄，但有着更高的参与度，对员工有着更强的影响力。而有些企业的文化建设执行力不强，往往就是过于强调自上而下的领导文化，忽视了草根文化的积极作用。

所以，企业文化建设不仅要重视领导的引领作用，也要充分调动员工参与的积极性。一方面要充分发挥领导文化的主导作用，另～方面也要充分发挥草根文化的积极作用，上与下的互补要“通”。

第一，草根文化要贯通领导文化的思想与精神。领导文化是企业发展战略、核心价值理念的体现，草根文化要作用于企业发展，就必须要融会贯通领导文化的思想和精神。一是领导文化要稳定、强化。领导文化是企业经营管理者思想理念的体现，要具有一定时期的稳定性和延续性，否则领导文化将失去其权威性，容易让草根文化无所适从，员工思想意识混乱。此外，要加强领导文化的贯彻执行力度，通过制定详细的企业文化落地工程，持续广泛地开展企业文化宣传工作，以多种形式普及企业文化知识，让员工知晓、认同、内化、执行。二是要加强对草根文化的引导塑造。草根文化所形成的认识可能是基于短期的、微观的层面，无法从战略长远高度思考企业经营发展问题，因而领导文化要加强对草根文化的引导与纠偏，用正确的核心价值观、企业精神、经营宗旨来引导、塑造草根文化。