培训学校绩效考核操作

2024-05-11

培训学校绩效考核操作（精选6篇）

篇1：培训学校绩效考核操作

绩效考核具体操作方法

1.考核目的

（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。

（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。

（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。

（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

（5）考核结果供单位负责人、财务人员等制定工作计划和决策时参考。2.考核原则

（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。

（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。

（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。

（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义 3.考核时间

（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、）、不定期考核。

（2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年

4.考核指标体系

企业考核指标体系

对不同考核对象：职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。

对不同考核目的：奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。5.考核人与考核形式

（1）直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。

（2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评价。

（3）同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。

（4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。

（5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。

（6）外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。

（7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。

（8）现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。

各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。6.考核办法

（1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。

（2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、的定期考核，以此为基础积累考核资料。

（3）书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。

（4）考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。

（5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。

（6）比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。

目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。7.考核结果的反馈

（1）考绩应与本人见面，具体方法有：

--通知和说服法

主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。

--通知和倾听法

主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。

--解决问题法

主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。

（2）为避免引起被评人反感、抑制，应注意：

--不要责怪和追究被评人的责任和过错；

--不要带有威胁性，教训下级；

--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；

--对事不对人；

--保持双向沟通，不能上级单方面说了算；

--创造轻松、融洽的谈话氛围。

（3）典型考核后的面谈技巧：

--对考核优秀的下级

● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划

● 不必对下级许愿诱惑

--对考核差的下级

● 帮助具体分析差距，诊断出原因

● 帮助制定改进措施

● 切忌不问青红皂白、兴师问罪

--对连续绩差、未显进步的下级

● 开诚布公，让其意识到自己的不足

● 揭示其是否职位不适，需换岗位

--对老资格的下级

● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害

● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑

● 耐心并关心下级，并为他出些主意

--对雄心勃勃的下级

● 不要泼凉水、打击其上进积极性

● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距

● 激励其努力，说明水到渠成的道理绩效考核的技巧

实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。

篇2：培训学校绩效考核操作

首先，我们要明白，绩效考核与绩效管理不是同一件事情。绩效考核只是绩效管理的一项重要工作，但不是全部的工作。许多企业往往认为绩效考核就是绩效管理。

其次，我们要对“绩效管理”的目的一清二楚。绩效管理的目的有下列几项：

1. 实现企业的战略发展目标，并且能随需而变。

2. 在实现企业目标的原则下，平衡各项业务发展。

3. 对于执行业务的员工，分别给予公平合理的执行力评价（绩效考核）。

4. 从《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。

5. 透过《绩效沟通》的手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。

6. 定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的改进。

7. 采取PDCA的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。

最后，就是绩效考核的“操作方法”了，这也是多数企业找不到头绪的问题。虽然都有一套“理论上”的考核制度，但是在实施后的效果，不但达不到预期的目的，反而引来一大堆负面的问题，尤其是员工的抱怨与抗拒，

以“平衡计分卡”的考核模型来说，其实懂得原理的人已经不多，在这些自认为了解的少数人中，真正会操作更是少之又少。即使是较为简单的“目标管理”式的考核制度，也只能针对特定的目标进行评价，无法达到整体的平衡管理，最后依然是无法达到企业绩效管理的目的。而且这世界上，没有单项的模型，可以用来操作绩效考核，因为它们都有不足与缺陷，一定要采用“主要模型”+“配套模型”的“综合模型”（Cocktail Pattern），才有可能达到取长补短的效果。

最正确的绩效考核操作方式，必须掌握下列的法则：

1. 先判别自己的企业属于什么层次（管理制度与实践，都很卓越，或不一致，或皆有明显缺陷）。

2. 判别企业目前的行政效率程度（完全自动化、局部自动化、基本手工化）。

3. 按照企业的现状，采用不同的绩效考核模型（BSC综合型、目标管理综合型、异常管理综合型）。

4. 一切的运作，必须采用自动化（电脑化操作）。

5. 不能忽略“定性”的考核，定性的原则也要合理。

6. 考核的项目、评分方式、阶段性标准，都要符合“合理性”、“可操作性”。

7. 考核的结果，必须与员工利益结合，产生“棒子”与“胡萝卜”的效应。

8. 要经过试算、试运行、调整期几个阶段，最后进入常规的PDCA状态。

篇3：探析学校绩效管理及绩效考核

学校绩效管理及考核是学校人力资源管理工作中的基础和重中之重。学校各成员、各部门的绩效表现直接影响着学校组织的整体运行以及教育价值的创造。绩效考核结果不仅对教师的岗位设置、晋升选拔有鉴别作用, 同时对教师培训与薪酬的奖励起着重大指导意义。因此, 科学而有效地进行绩效管理, 合理而公平地进行绩效考核对学校组织的良好运行起着重要的作用。

为了建立科学完善的绩效考核体系, 调动教职工的工作积极性, 《上海市义务教育阶段学校教职工绩效考核工作实施意见 (试行) 》从2009 年起实施绩效工资, 上海各小学开始根据考核结果兑现绩效工资。然而, 绩效工资却在整个绩效管理与考核中暴露出许多问题。

一、上海小学绩效考核管理存在的问题

(一) 部分小学将绩效考核等同于绩效管理

目前, 上海部分学校, 尤其是义务教育阶段的小学, 把绩效考核置于至高无上的位置。教职工认为绩效考核是自己绩效工资、职务晋升的重要根据, 绩效考核就是领导者想通过考核监督、控制人, 因此教职工容易感到焦虑, 并采取自我保护的态度。在自评填表的时候, 往往给自己的评分很高;在教师互评的时候, 互通和气, 彼此高评, 轮流坐庄。对于那些坚持原则、认真管理的管理者却采取厌恶的态度。殊不知, 绩效考核并不等同于绩效管理本身, 而是绩效管理系统的一个重要环节。绩效管理是学校建立战略计划, 树立教育目标, 监管各成员的绩效执行, 对绩效成果进行评估, 然后回馈到组织中的一个循环的管理活动, 从而实现每一阶段的学校战略目标。

(二) 部分小学绩效管理程序环节不完善

1. 绩效管理目标着眼于短期, 计划不明确

学校绩效管理的成功在很大程度上取决于广大教师员工们对共同价值观和目标的认同与奋斗。由于部分学校干部将绩效考核的作用过于扩大化, 把它作为绩效水平的“验金石”。所以, 考核只是一味地设计考核指针与表格, 却忽略了绩效管理的目标。这样, 平时绩效表现低下者不知道自己差在哪里, 怎样提高绩效等。

2. 绩效考核的执行不到位

绩效管理目标的落实需要管理者定期进行检查, 检查时要及时有效地传达组织信息并尽可能地说明教师解决工作中所遇到的实际问题, 通过正常的程序进行调整与修改, 避免一招不慎、全盘皆输。而上海部分教学仅仅检查个别教师, 却忽视了对班主任、教研组、年级组、教务处等中间阶层的绩效管理。因而, 出现了绩效管理落实的片面化, 忽略了全方位绩效管理的重要性。

3. 绩效管理的系统化与程序化管理不足, 绩效监管机制缺失

绩效管理是一个计划、执行、管理、监督、回馈构成的循环开放的大系统, 是一个复杂的系统工程, 而且每一个层次都有自己的子系统。

因此, 学校的绩效管理应该是一个系统化、程序化的管理。然而, 部分学校的绩效管理不但缺乏程序性与系统性, 而且具有很大的随意性, 这样就影响了学校绩效管理的整体效果。

学校绩效管理系统性、程序性的缺乏, 是因为缺乏有效的监管机制。有效的监管机制的缺失, 一方面使一些缺乏专业素养的考核人员将非绩效因素夹杂到考核中, 进而影响到考核的公正与权威, 令教职工感到不满。另一方面, 使得部分操作过程获得在“桌子底下”进行的机会, 进而导致教职工对考核结果的猜疑, 无助于教师绩效的提高。

4. 绩效管理的评估流于形式, 缺乏可靠性与有效性

上海部分小学的绩效考核与评估仅仅就是填一张表, 教职工未能充分参与到绩效计划、衡量标准考核办法的绩效管理中来;同时, 绩效评价者在认识上出现偏差;这些都令教师觉得绩效评估就只是为了监督与惩罚。此外, 教师并未参与到绩效管理指标的制订过程中, 往往只是上级下达指标, 下级盲目完成;有些学校甚至连绩效考核结果也不告知教职工。这些都让教职工感到不平, 甚至抱怨。

上述这些问题, 使绩效评估与考核只流于形式, 严重影响绩效管理的系统运作, 学校教职工的真实情况不能真实、有效地回馈给领导层, 导致下一目标的计划出现偏离实际的情况, 令绩效管理陷入恶性循环之中;同时, 绩效考核缺乏客观公正性与真实性, 导致教职工对自己绩效的曲解, 打击他们工作的积极性和创造性。因此, 科学、合理地进行绩效管理是相当重要的。

二、分析绩效管理问题出现的原因

绩效管理作为一个有机的运行过程, 问题的出现是多方面原因造成的。校领导、校组织、教职工、绩效管理系统组织等多方面都有责任。绩效管理的每一个环节出现故障, 都会影响管理的运作。

1. 个人因素

教职工之间由于个体能力的差异, 在绩效管理中的表现会有某种程度的不同。有的教职工工作效率高, 思维敏捷;有的教职工经验丰富, 技能高超;有些教职工在强大的动力驱使下, 会自愿认真完成自己的工作, 提高自己的绩效;有些教职工由于能力、经验受限, 加之比较被动, 未能积极参与绩效管理。所以他们对绩效成果的贡献不同, 其考核结果也会产生差异。

2. 绩效管理系统因素

绩效管理是一个计划、执行、监管、评估、回馈循环进行的系统。每一个环节密切联系、相互作用。在学校绩效管理中, 校领导如何规划教育战略目标, 设定考核标准, 能否让绩效考核人员参与到教育计划目标的设定中, 对绩效执行、监管、评估以及回馈会产生很大的连锁反应。管理组织战略、方法、结构框架、资源准备、组织氛围、外部环境等因素之间的相互作用也会影响到绩效管理与绩效考核的进行。

3. 特定的情景因素

学校作为一个教育组织, 其组织内的信念、价值观以及规章制度等能否影响教职工对绩效管理与考核能否顺利进行产生深刻的影响。校领导与管理者之间, 管理者与教职工之间, 教职工与教职工之间的关系状况对绩效管理和绩效考核的有效进行的影响也不容忽视。管理者是否将绩效管理公开化、透明化, 是否公平地对待教职工会直接影响校领导、管理者和教职工之间的相互信任, 以及组织的氛围。

三、总结与反思

绩效管理对促进学校管理的精细化、科学化、规范化有着极为重要的意义, 对学校合理评价体系的形成有着积极的作用。学校作为一个非赢利组织, 具有其特殊性, 利用绩效管理提高教职工的绩效表现与绩效成果是每一个学校领导与管理人员的期望。下面有两种绩效理论值得我们深思:

1. 期望理论

“期望理论” (Expectancy Theory) 是由美国著名心理学家、行为学家维克多·弗隆姆 (Victor H. Vroom) 于1964年提出来的。这一理论认为, 一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体来说, 就是当员工认为努力会带来良好的绩效评价时, 他就会受到激励而付出更大努力;良好的绩效评价会带来组织奖励, 如奖金、加薪、晋升等, 组织奖励会满足员工的个人目标。该理论引出了调动人们工作积极性的三个条件:

一是努力与绩效的关系:个人认为通过一定努力一定会带来一定绩效的可能性。

二是绩效与奖励的关系:个人相信一定水平的绩效会带来希望的奖励。

三是奖励与个人目标的关系:组织奖励满足个人目标或需要程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。

2. 公平理论

“公平理论” (Equity Theory) 是由美国心理学家亚当斯 (John Stacey Adams) 于1965 年提出来的。该理论认为:当一个人做出了成绩并取得了报酬后, 他既关心自己所取得报酬的绝对量, 也关心自己所取得报酬的相对量。因此, 他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理, 比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较是横向比较, 即将自己的“报酬”与自己的“投入”的币值和组织内其他人做横向比较, 只有相等时, 他才觉得公平。另一种是纵向比较, 即把自己目前投入的努力与所获得报酬的比值同自己过去的努力与报酬的比值进行比较, 只有相等时他才认为是公平的。

以上两种激励理论给我们的启示是:绩效工资作为一种奖励手段, 可以提高教职工的努力程度。个人努力以后, 为了取得更高的绩效, 就会进一步提升工作所需的个人能力。同时, 绩效工资的执行必须建立在客观公平的基础上, 能够满足教职工个人目标的主导需要。

四、总结

总而言之, 绩效管理的主体是参与其中的广大教职工, 绩效考核的主要对象也是广大教职工, 因此在绩效管理与考核中要以人为本。在实行有竞争性的绩效工资机制来提高教职工的工作效率与热情时, 除了激励以外, 还要加强他们之间的互相合作、互相信任, 使他们主动地投入绩效管理的每一个环节中, 令绩效成果丰硕, 从而最大限度地促进学校的社会效益。

摘要：本文就目前上海各小学实行绩效工资后, 通过运用绩效管理的相关内容与理论对学校绩效管理与绩效考核所出现的问题加以分析并找出问题所在的原因。在“期望理论”与“公平理论”两种理论的启示下, 反思绩效管理与绩效考核的关键, 以期同行管理者讨论商榷。

关键词：绩效管理,绩效考核,期望理论,公平理论

参考文献

[1]萧鸣政.人力资源开发与管理[M].北京:科学出版社, 2011:194-196.

[2]付亚和, 许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2003:3.

[3]王丽娟, 何妍.绩效管理[M].北京:清华大学出版社, 2009:3.

篇4：绩效考核：薄弱学校改造的路径

[关键词]薄弱学校；绩效考核；绩效工资；捆绑评价；扬州教育学院附中

[中图分类号]G63[文献标识码]B[文章编号]1002-2384(2009)05-0014-02

2002年5月28日，为了促进江苏扬州市区义务教育的均衡发展，扬州市委市政府撤销原扬州市第二中学和第十二中学，组建了扬州教育学院附属中学。合并后的学校有教职工170人，超编54人。教师干与不干一个样，很多富余教师整天喝茶聊天；上课老师心理极不平衡，不思进取；中层以上干部28人，超编两倍多，且年龄偏大，人浮于事，工作效率低下。

校领导班子认为，只有进行深层次的人事制度改革，学校才有出路。2003年1月，在市教育局的指导下，学校在中层干部中实行竞聘上岗制，通过民主程序，聘用了新一届“有思想、有特长、敢创新、敢承担”的年轻中层干部。2003年暑假，学校在全校教职工中实施竞争上岗制，同一岗位按得分高低排序，高分者优先录用。教职工与学校之间实行双向选择。在125位参加竞聘的教职工中，有114位获得本校岗位。竞聘工作为绩效考核分配制度改革奠定了基础。2005年暑假，学校拉开了绩效工资制度改革的序幕。

一、实行分档奖金发放制度，多劳多酬

学校首先改革岗位津贴发放办法，实行分档奖金发放制度，根据工作实绩靠档。学校把地方财政每月按人均300元发放的地方岗位补贴全部用于教师奖励，向一线教师和超工作量的教师倾斜，对在足量、超量完成工作量的基础上又确有成绩的教师则以跳档的形式加以奖励，对工作不努力、成绩不明显的教师奖金向下靠档，拉开奖金的梯度与档距，提高了教师工作的积极性和进取心。

二、以教学实绩为导向。突出对团队的绩效考核

在分档发放奖金制度改革的基础上，学校改革绩效考核机制，对两个团队捆绑考核，推动教师的合作和团队文化的建立。这两个团队都是贴近教学一线、直接服务干学生的。

1，班主任与任课教师捆绑考核。一个教学班的师资配备，班主任和任课教师之间的团结协作程度，决定着这个班的教学质量。2005年暑期，学校打破了任课教师由学校统一配置的传统模式，改为新的办法：先由学校选聘班主任，并将任课教师划分到各年级中，各年级班主任与任课教师双向选择，学校对该班级班主任以及任课教师进行捆绑考核。该班期中、期末考试成绩总均分居年级末位且与第一名相差较大，则该班教师评优、晋级一票否决。

这样的模式确立了班主任在班级管理和教学工作中的主导地位，发挥了班主任协调、平衡各学科教学工作的功能。比如：按考核要求，班级中只有每一个学生每一门功课都均衡发展并表现良好，才可以得到学校的认可与奖励，据此，班主任就可以根据情况向任课教师提出“补差”要求，防止学生严重偏科。

2，校领导与备课组的捆绑考核。校领导分别下到备课组，与备课组长一起负责备课组的工作。根据期中、期末考试成绩，未完成相应指标的，取消该校领导年终考核奖，该备课组教师亦不能获得相关奖励。学校还通过调整撤换备课组长加大改革力度，先后有多名备课组长被撤换。其主要目的是为了加强行政管理人员的教学质量意识，促使他们深入教学一线服务，从基础的实事做起，狠抓教学质量。几年来，这一考核以其力度大、激励性强(最高奖励达4000元，最低为0元)，有效地调动了大部分教师的积极性，促进了教学质量的提高。

3，中考奖励。对每年初三考试中成绩突出的备课组、班级及个人进行奖励，此项奖励力度最大，最大差距达9000余元。

4，推进评聘分离的改革。为配合上述捆绑考核，学校按岗位对所需人员实行“高职低聘”和“低职高聘”。前者是将双向选择中落聘的教师，在一学年中降一级职称聘用，其工资待遇相应下调；而“低职高聘”是对工作突出的教师给予高一级职称聘用，其工资待遇相应上调。几年来，有5名教师被“高职低聘”，有多位中级职称教师被“低职高聘”，实现了才尽其用，达到人与事的最佳组合。

三、完善过程考核，优劳优酬

上述考核和分配方案在最初的一年中，对学校的稳定与发展起列了十分积极的作用。但是，这个方案过于注重工作量、教学结果和学生考试成绩。随着教学改革的深入，学校领导认识到，绩效考核应该以推进素质教育为导向，把教学过程纳入考核范畴。2006年学校的绩效考核进入第三个阶段。

1，调整“量”与“效”之间的比例。为加大月度考核力度，学校将原来超出基本课时以外的工作量按每课时9元发放的津贴减为5元，这样从中挤出8000元。同时，从原来的地方岗位补贴中拿出约2.8万元。两项一起投放到月度质量考核中去。这样再加上学校用于“捆绑考核”、“中考奖励”、“低职高聘”等方面的奖励，使得学校每年用于绩效奖励的金额达到津贴总额的80％。

2，制定“过程质量考核制度”。这是针对班主任、教学人员、备课组长、教辅后勤人员的考核。考核内容包括班级管理状态、教学常规执行情况及教学效果、高级教师和年轻教师专项考核、集体备课、校本教研的运行质态、教辅后勤人员工作质态等，注重的是工作流程中的每一个环节和细节，有利于把握动态问题，弥补了原来注重结果绩效考核的不足。

其分配原则体现了向教育教学一线倾斜、奖勤罚懒和拉大差距的改革宗旨，主要表现为：各考核系列最高奖次中，班主任为1000元／月、教学人员为500元／月、备课组长为300元／月、教辅人员为400元／月。除教辅人员外，以上其他三个系列可以兼有。各系列最高奖次与最低收入的差距，教学人员为400元／月，班主任为800元／月。每个人每月工作状况不同，奖金收入也会完全不同，再也不会出现每月拿固定奖金的情况。以2009年2月份的过程考核为例，奖金差距幅度达1700元。

学校将行政人员及其工作全部纳入绩效考核范畴。行政人员若上课，则这部分按照教师标准参加绩效考核，行政管理工作部分按照班主任标准参加绩效考核。以校长为例，他上课少，按教师标准拿到的绩效工资就低；但如果他的行政管理任务多，而且学校整体发展良好，那么他按行政管理人员标准拿到的绩效工资就高。这样总体上即体现了绩效导向。

四、绩效考核制度改革的成效

学校改革的目的是培养人、发展人并用好人，以人为本。一位“高职低聘”的教师说：“我一开始很有想法，但和校领导沟通后，我理解了。几年来，我亲眼目睹了改革给学校带来的巨变，打心眼儿里支持改革。在教辅岗位上我仍有危机意识，每天努力做好工作，不好好干，就有可能被淘汰。”改革使有才华的青年教师脱颖而出，李晨曦老师对此深有感触。她一毕业就当班主任，工作才4个多月就得到了上公开课的机会，工作不到一年又参加了江苏省优质课比赛，获得一等奖，这在一般学校是难以想象的。李晨曦老师感触颇深地说：我们新教师是绩效考核制度的幸运儿。

篇5：培训学校绩效考核操作

一、考核指导原则

1、一致性：在一段连续的时间之内，考核的内容和标准不能有太大的变动。

2、客观性：考核要全面客观地反映员工的实际工作表现，尽可能采取可量化的评价指标，以避免主观误差。

3、公平性：对于同一岗位的员工应使用相同的考核标准。

4、公开性：要让员工知道自己的详细考核结果。

二、考核周期设置

以一个自然月为考核周期。

三、具体操作步骤

1、设立绩效考核工作小组。由车间主任担任组长，并强调班组长作为生产第一线管理者应有的职责。

2、制定由考核工作小组和被考核员工共同认可的岗位绩效考核细则。建议可选择以下的考核项目：产量进度、工作质量、设备保养、安全防范、改进提高、服务响应时间、服务完成率等。对于车间管理人员，应重点放在其岗位职责、专业能力和传帮带的考核上。

3、确定合理的岗位奖金分配基数。应向工作环境差、需要较高技术、常因生产任务要求加班的岗位倾斜，鼓励学习机台操作和相关技术技能，提高自身素质和岗位适应能力。

4、做好日常管理记录。应重视考核第一手基础数据资料的收集和记录工作，在月末进行汇总，使日常管理记录成为例行性工作。

5、将月奖金与考核结果相挂钩。

篇6：培训学校绩效考核操作

HU绩效考核法以经济人有限理论和信息不对称理论为前提，承认委托人与代理人处于不对称的公司信息状态，这里所指的代理人是指公司办事处、分公司、子公司的主要负责人。

HU绩效考核法的产生是对企业独立业务部门进行承包考核的一种全新完善，对企业管理、绩效考核和奖励分配具有相当积极的意义。它的产生有效地防止代理人利用内部人地位进行信息控制而产生损害委托人利益的后果，通过设计这种激励相容的剩余权分享机制，使代理人在这种机制中能够通过自身努力，达到委托人与代理人效用目标均衡的目的。

在实际运用这种方法的过程中，有的理论界人士将此方法的内容概括为“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七”的20字口诀。

HU绩效考核法操作办法

此种考核法应用的前提是企业要求办事处、分公司、子公司能够尽可能完成其计划任务，而这些子单位又要求尽可能容易地完成其计划任务，并能够获得更多的奖金回报。这时，问题就出来了。企业在制定计划的过程中，要求子单位实现更上一层楼的目标计划，而子单位的负责人必定要想尽办法少报计划任务，并且还希望能够得到更大的回报。在平时的运作中，或者企业做出一些让步，或者子单位只能服从，很难达成双方都认可的统一计划目标。这样就会为以后的目标计划执行埋下不稳定因素。HU绩效考核法恰恰解决了此项难题。

一、建立HU绩效考核平台

HU绩效考核平台的搭建要求建立在基本数据框架内。

1、企业在充分考查并分析历史数据的基础上，结合市场实际，制定各个子单位的本年度利润计划目标，要求数据准确、经努力可达到；

2、通知各子单位分别上报自报利润基数。在子单位自报基数前要向自报子单位说明自报数据与企业计划数据及实际完成数据之间的关系，确保子单位自报数据合理、可行并能够实现其奖励最大化。经过理论研究并计算，子单位自报数据与完成数据越接近，其奖励额度越大，子单位自报数据与企业计划数越接近，其奖励额度越大，

因此，子单位在自报数据时要遵循这一原则，才会得到最大绩效奖励。

3、确定自报权重。只有明确自报权重才能计算出利润承包基数。

4、确定少报处罚比例。少报是指实际完成数与自报基数之间的差额。

5、确定超额奖励比例。超额是指实际完成数与利润承包基数之间的差额。

二、HU绩效考核操作公式运用

根据上述操作平台，设委托人要求数为D（demand），代理人自报数为S（self-offered），最终的利润承包基数为C（contract）。为简便起见，自报权数w为50%。联合利润基数确定法公式即可以表示为：

C=wS+(1-w)D=0.5S+(1-0.5)D

实践证明，联合基数确定法中的少报受罚系数Q、超额奖励系数P、代理人权数W等是重要的参数，它们的数值不是唯一确定的，而是可以企业的实际情况灵活制订。但是必须确保如下公式成立：