开展绩效考核培训

开展绩效考核培训（共8篇）

篇1：开展绩效考核培训

关于开展年终奖励绩效考核的通知

根据学院文件精神， 20**年年终奖励绩效考核工作安排如下：

一、考核范围界定

考核时间段：20**年9月1日至20**年8月31日;所有业绩成果均指此时间段内的成果。接受考核人员：20**年8月31日前在职在岗的省、校编人员。

二、考核组织

1、八个教学系的考核

教学系的.测评工作由主管人事工作副校长牵头，按党建思政(含领导班子建设)考核组、教学管理考核组、学生工作考核组三个考核组分头实施。党建思政(含领导班子建设)考核组牵头部门党委组织部，教学管理考核组牵头部门教务处，学生工作考核组牵头部门学生处。

党建思政考核组组成：党委组织部正副部长、党委办公室主任、院办主任、纪检监查审计处处长、人事处处长、财务处处长、教务处处长、工会副主席、学生处处长、团委书记。

教学管理考核组组成：教务处正副处长、质量监控中心正副主任、科研处长、继教部副主任、八系主任。

学生工作考核组组成：学生处正副处长、团委书记、招生办主任、八系各党总支书记等。

2、行政教辅等部门的考核

行政教辅部门的测评工作由主管人事工作副校长牵头，由校绩效考核办公室组织实施。

行政教辅等部门负责人进行述职汇报(含公共课部、马克思主义学院)。 述职现场进行校领导测评、同级部门测评、服务对象测评。公共课部、马克思主义学院只需接受校领导测评和同级部门测评。

三、完成时间

八个系的考核工作在第13周前完成。请八个系于11月26日前准备好考核相关材料，三个考核组的具体考核要求及时间安排以考核组牵头部门的另行通知为准。考核组牵头部门请于12月4号前将考核结果(含纸质盖章版、电子版)上报至绩效考核办公室(人事处)。

行政教辅等部门的考核工作在第14周前完成。请各部门于12月3日前准备好考核相关材料。具体考核要求及时间安排以绩效考核办公室(人事处)的另行通知为准。绩效考核办公室(人事处)于12月8号前统计出考核结果。

各部门请将需要修改的年终一次性奖励绩效二次分配方案于12月1号下班前上交终稿至人事处审核。各部门(含行政教辅等部门)请将教学科研业绩赋分汇总表(含电子版佐证材料)于12月1号下班前上交至人事处(此时间点后不再接受部门或个人的业绩材料补充，且漏报的业绩成果不再奖励)，由人事处统一组织相关职能部门审核。

附件：**院年终一次性奖励绩效考核方案及相关表格

学院绩效考核办公室(人事处)

20**年11月22日

篇2：开展绩效考核培训

各学院、各单位、机关各部门：

为做好―绩效考核工作，现将相关事项通知如下：

一、考核范围与牵头单位

参加绩效考核人员范围包括本单位专任教师、党政管理人员、其他专业技术人员、工勤人员等各类人员。

机关各部门绩效考核由机关党委组织安排，后勤各部门绩效考核由后勤党委组织安排，各直属单位绩效考核分别由直属单位第一党委和直属单位第二党委组织安排，中层领导干部考核按照党委组织部安排进行。

二、基本要求

1.各学院各单位按照《南开大学教职工绩效考核工作指导性意见》(南发字[2012]45号)文件要求建立绩效考核领导小组，制定完善绩效考核细则，严格按照考核程序完成考核工作。本年度绩效考核的时间范围为9月至8月。

2.绩效考核的结果分为优秀、合格、基本合格和不合格，其中考核结果为优秀的人数原则上不超过本单位参加考核人数的10%。各学院各单位可结合自身实际进一步细化对绩效考核结果的划分，依据业绩表现在模拟绩效工资奖励性部分的统筹分配中进一步充分体现差异化分配和激励机制。

3.各学院各单位应进一步强化绩效考核结果的使用，使考核结果成为教职工岗位聘任、专业技术职务晋升、国内外培养培训、各类评奖评优以及提拔任用等的重要参考依据，逐步建立以绩效考核为核心的评价体系。

(1)对年度考核不合格且不同意调整工作岗位的，或者连续两年年度考核不合格的，单位提前30日书面通知，可以解除聘用合同。

(2)同等条件下，各单位应优先推荐绩效考核结果为优秀的教师申报专业技术职务晋升、公派出国(境)进修、各项评奖评优及行政职务晋升等。

(3)年度考核结果为基本合格者，至少下一学年不得申请专业技术职务晋升、公派出国(境)进修、各项评奖评优及行政职务晋升等。

(4)年度考核结果为不合格者，至少下两学年不得申报专业技术职务晋升、公派出国(境)进修、各项评奖评优及行政职务晋升等。

三、工作要求

1.各学院各单位对专任教师的考核应该从教育教学、科学研究、社会服务、师德师风、国际交流等方面进行全面的考核，不能以偏概全，相互替代。

2.各学院各单位应根据自身实际情况，在考核细则中进一步加强对教学工作质量的考核。鼓励教师开设全英文课程，同等条件下，全英文课程的工作量可计为普通课程的1.5至2.5倍。

3.各学院各单位应进一步强调对高端人才岗位和A类岗位等关键岗位人员的考核。在考核细则中须明确规定出高端人才岗位、A类、B类和C类岗位人员各自考核合格的具体工作量或分数或应达到的业务条件。

4.对其他专业技术人员的考核应重点考核专业技术岗位工作完成情况，各单位在制定考核细则时应明确专业技术工作考核内容及评价指标，使专业技术工作能够得到合理评价。

5.对党政管理人员的考核应以岗位职责为依据，以岗位管理为核心，逐步提出体现其岗位特点的考核体系。

6.对签订聘用合同的事业编聘用制人员(专任教师、党政管理人员和其他专业技术人员等)，在固定期限合同期内的人员按照所聘岗位要求进行考核，固定期限聘用合同期满的人员，各学院各单位需按照岗位职责和目标任务，对聘用制人员履职情况进行全面考核，完成聘用合同规定条款并考核合格方可予以续聘，具体程序及要求按照《南开大学聘用制人员管理暂行办法》(南党发[2012]30号)文件中相关规定执行。

7.进入博士后流动站进行研究工作的本校教师须参加所在单位的绩效考核，考核标准和要求不变，考核不合格的教师将暂停博士后研究工作。

8.对于正在国(境)外执行公派任务的教师，学院考核派出教师本学年度实际在校期间的工作。根据考核结果发放相应在校期间的模拟绩效工资奖励性部分。如果本学年度全年在国(境)外进修则无需考核。派出教师的模拟绩效工资奖励性部分将在教师回国考核合格后由学校直接发放。

9.各学院各单位在绩效考核中应对在学科建设、人才引进等方面表现积极，做出突出贡献的专任教师给予倾斜和奖励。

10.各学院各单位应对教职工尤其是新入校教职工的岗位培训予以高度重视，鼓励和支持教职工参与学校组织的各类培训学习。新入校教职工需在入职第一年内完成培训课程计划的50%以上，需在第一个合同聘期内完成全部培训计划，如未完成其绩效考核结果不得为合格及以上档次。具体培训计划及参与记录请与教师发展中心确认。

11.入选南开大学百名青年学科带头人培养计划的教师不参加此次考核。

12.自筹模拟绩效工资的单位也应按照工作要求组织本单位年度绩效考核，并提交考核结果。

13.处分期内人员的考核结果参照《事业单位工作人员处分暂行规定》执行。

四、时间安排

6月24日前各单位提交绩效考核细则和领导小组名单;

6月27日―7月1日学校审核各单位绩效考核细则;

7月4日―7月13日各单位根据绩效考核细则进行考核工作;

7月14日各单位提交绩效考核结果。模拟绩效工资奖励性部分发放办法的提交时间另行通知。

五、材料要求

1.各学院各单位绩效考核领导小组名单、绩效考核细则。

2.考核总体情况的文字说明一份以及《南开大学绩效考核情况汇总表》。

3.对考核不合格人员的情况说明和明确的处理意见。

4.各学院各单位根据绩效考核细则自行制定考核表格等材料，个人绩效考核材料由所在单位归档留存。各单位填写《南开大学绩效考核登记表》，确认各项信息准确无误后，交人事处归入个人档案。

5.各学院各单位如有正在国(境)外执行公派任务的教师，须填写《国(境)外教师考核情况汇总表》。

6.聘用制人员聘期考核合格后如需续聘，应提交个人续聘申请，由学院签署意见后报人事处流动调配科。

7.以上各项材料请严格按照时间要求提交，其中绩效考核领导小组名单、绩效考核细则、《南开大学绩效考核情况汇总表》和《国(境)外教师考核情况汇总表》请分别按时间要求将电子版发送至邮箱yanglx@nankai.edu.cn。

联系人：杨xx 胡xx

联系方式：85358163 85358620

人事处

篇3：开展绩效考核提升管理水平

1 加强宣传, 明确职责, 梳理流程

绩效管理作为一项复杂的管理体系, 始终贯彻于全段的整体运作中。而构建绩效考核体系需要3个先决条件:一是让全体员工认同绩效考核这项新的管理体系;二是明确组织架构, 清晰界定各车间、科室及个人岗位职责;三是梳理和构建业务流程、管理流程, 使各项工作和任务能更加畅通地进行。

1.1 积极宣传, 让理念深入人心

要使绩效考核顺利开展, 首先要让员工认同绩效考核。因此, 要保证绩效管理推行成功, 首先要统一思想, 领导干部先行, 带动所有员工认同绩效考核这一改变。从管理人员入手, 先后组织了领导干部、中层管理人员、机关工作人员及车间技术骨干共计230多人参加绩效管理知识培训, 让他们逐步认识和掌握绩效理念、知识和方法。聘请中国质量协会专家对参与建立绩效考核体系的实施人员进行培训, 并组织相关人员到北京、深圳等地参观调研, 学习其他单位建立绩效考核的经验。还多次召开绩效考核研讨会, 广泛听取各车间、科室的意见和建议, 不断修订和完善绩效考核实施方案, 让更多的人参与到考核的制定当中, 使得考核深入人心。

1.2 明晰岗位职责, 划清责任界限

在制定绩效考核指标时, 发现岗位职责界定不清晰, 很多员工不清楚自身的岗位职责, 而制定的岗位说明书不细致, 也没有覆盖到所有岗位, 造成各岗位绩效考核指标难以制定, 考核实施中易发生找不到责任人的现象。为保证绩效考核成功引入, 以组织架构为入手点, 通过实际调查、走访谈心和会议讨论等多种途径, 对所有岗位进行全面清理, 明确了各车间、科室及个人的责任, 并重新发布了《工人岗位职责》、《干部岗位职责》、《机关各科室岗位职责》及《机关工作人员岗位职责》等4个相关文件, 覆盖到全段261个岗位, 让每位员工清楚地认识到本岗位的工作任务, 不仅提高了工作效率, 还避免了工作中的推诿现象, 也为制定绩效考核指标清除障碍。

1.3 梳理工作流程, 找出关键点

为保证制定的考核指标科学、有效, 对各岗位工作流程和管理流程进行认真梳理、修订、补充和完善, 通过分析、归纳找出各工作环节的关键点。结合各项工作环节的关键点和工作经营目标, 制定出各岗位考核指标, 保证了指标的有效性, 为成功实施绩效考核打下基础。

2 科学制定考核指标, 注重数据采集可行性

2.1 科学制定考核指标, 提高考核操作性

为保证制定的绩效考核指标有效, 以段经营战略目标为出发点, 将战略目标分为安全、质量、效率、经营、人员素质及企业文化6方面, 考核指标由这6个方面分解而来。车间、科室绩效考核指标承接段经营战略目标, 个人绩效考核指标承接本车间、科室的考核指标, 考核指标层层分解, 使得年度目标和长远目标转变成季度目标和月度目标, 确保段经营战略目标的实现。为提高考评的公平、公正性, 在制定绩效考核指标时要求考核指标以定量指标为主。通过反复讨论、修订和细化, 现已制定出各车间、科室及管理岗位的绩效考核指标, 使得在考评中有依据可循, 增强了考核过程的客观性。

2.2 重视考核数据采集可行性

由于武汉大机段施工流动性强, 各车间、施工队分布又较为分散, 考评数据很难按时收集到位。为解决这一难题, 开展月度验收以保证考核数据及时收集到位。要求各业务科室委派专业技术人员, 成立绩效验收小组, 每月21日后到各车间、施工队进行全方位绩效考评, 不仅提高了数据收集的效率, 还保证了考核数据的真实性, 促进了绩效考核的公平、公正。

3 构建考核体系, 完善考核方案

3.1 结合实际情况, 构建考核体系

在现代管理中, 绩效考核方法一般分为简单排序法、强制分配法、要素评定法、目标管理法等。在实施初期, 结合武汉大机段实际情况, 选用了强制分配法。大机段要求各车间、科室及个人按照一定比例分出优秀、良好、合格及不合格4档, 促使个人努力提升自身工作业绩, 避免了考核结果“趋高”或“趋中”等现象。通过不断摸索、改进及完善, 从2012年起将绩效考核由强制分配法更改为分数等级制 (即达到一定分数就对应一个绩效等级) , 以此鼓励更多的员工通过提高工作效率获得较高的绩效等级。

3.2 根据实际情况, 调整考核方案

武汉大机段的工作特点是安全压力大, 施工组织复杂, 设备技术含量高。只有严格考核, 以月度为考核周期, 使得考核经常化, 才能有效地对工作效率不高、防范意识不强的车间、科室和个人进行及时纠正。在设计各车间、科室的绩效考核表时, 将其分为安全否决指标、月度验收考核、日常检查考核及加分项目4个部分, 其中安全否决指标将直接降低本车间、科室的绩效等级, 而加分项目则对本月表现突出的部门进行适当奖励。绩效考核表的这种形式使各车间、科室绩效考核分数的高低, 不仅取决于考核指标的完成情况, 还取决于日常管理是否规范。该形式将过程控制与完成结果很好地统一起来, 也推动了整体管理水平的提升。

3.3 固定专业考核人员, 确保考核标准统一

在实施绩效考评初期, 同一业务科室在月度验收中频繁更换考评员, 使得在考核同一指标时, 由于考评员不一样, 造成完成程度相同的车间得到的分数不同, 严重打击了车间工作的积极性。为保证考评公正, 要求各业务科室指定专人参与考评, 确保对每个车间的考核标准统一, 大大降低了主观因素的影响。

4 建立申诉通道, 开展绩效辅导

4.1 做好前期沟通, 制定合理的绩效目标

绩效考评的顺利实施与前面各个环节息息相关。绩效目标过高或过低会造成2种结果:一是考核评判时, 各部门找出种种理由把原定目标推翻, 结果不了了之;二是目标容易实现, 造成经营目标不能落地, 不能发挥出绩效考核的作用。在制定绩效考核目标时, 根据施工任务和经营状态, 对目标值进行调整, 并与各车间、部门进行沟通, 达成一致后在内部公布, 保证目标值不会太低或过高, 杜绝随意更改目标值的现象, 确保年度营业目标顺利达成。

4.2 正确认识和熟练掌握绩效管理的方法和工具

在绩效考核验收会上对验收结果进行整理、分析和调整, 形成初步意见后, 由绩效考核评审会决定考核最终结果。该形式将考评中的特殊因素全部考虑进来, 保证在车间任务量繁重时能取得一个较好的绩效等级, 提高车间工作的积极性, 杜绝了干得多反而考核重的现象。

4.3 建立申诉机制, 提高考核结果认同度

绩效考核体系中建立了申诉机制, 给认为受到不公正评价的车间、科室及个人提供了一个解决通道, 避免了只有某几个部门“说了算”的现象。根据武汉大机段绩效考核实施办法, 在公布考核结果2日内, 车间、科室及个人有权向绩效考核办公室提出口头申诉, 经核实后, 对情况属实者可进行绩效等级调整。这不仅体现出绩效考核的公正性, 也是对实施绩效考评人员的监督。申诉机制的建立和实施保证了考评的严谨性, 也督促各级考评人员更加认真仔细地实施绩效考核, 提高了考核参与者的信赖感。

4.4 公开考核结果, 进行绩效沟通、辅导

在构建绩效体系时, 考虑到个人感情因素, 为避免考核结果过高或过低, 采取公布考核结果的方式, 使考核小组考评时更加客观、公正, 杜绝了考核的随意性。而对于绩效等级较低的员工, 尤其是需要改进的人员, 要求各车间、科室负责人主动进行绩效辅导、指出不足之处及今后努力方向, 切实帮助他们提升自身的绩效等级。

4.5 合理运用考核结果, 充分调动员工工作积极性

绩效考核结果的应用包括奖金兑现、职务调整和培训深造。武汉大机段制定的绩效考核办法要求全体参加绩效考核的人员, 每月从固定工资中拿出1 000元参与绩效捆绑, 绩效分数达到95分及以上的部门及个人奖励10%, 90分 (包含) ~95分 (不包含) 的奖励5%, 85分 (包含) ~90分 (不包含) 的不奖不罚, 80分 (包含) ~85 (不包含) 分扣罚5%, 80分 (不包含) 以下扣罚10%。这种分配体制以奖励为主、惩罚为辅, 提倡员工努力提升绩效等级, 争取广大员工认同绩效考核体系。

5 不断探索实践, 绩效管理取得成效

经过2年多的不断探索、实践和总结, 武汉大机段在绩效管理上取得了初步成效, 安全生产有序可控, 经营目标按时达成, 员工工作积极性有了明显提升。

(1) 促进内部岗位职责明晰, 不断促进个人绩效的提升。自绩效考核实施以来, 为保证本部门绩效目标迅速达成, 得到较好的绩效等级, 各车间、科室内部合理有效进行分工, 每个人都很清楚自己的工作流程, 对涉及到多岗位的工作, 各岗位都能很好地相互协调配合, 杜绝了工作中相互推诿现象, 工作效率得到了大幅提升, 车间、部门的日常管理行为也得到了逐步提升。

(2) 保证年度安全生产及经营目标的实现。每个车间、科室及个人的绩效指标及其目标值是由段长期目标和年度经营业绩层层分解而来的, 这一举措使得长期规划变得具体化, 更富有可操作性。通过绩效考核, 让年度目标转变为季度目标和月度目标, 通过实施月度考评, 能及时发现当前的突出问题及安全隐患, 并对其进行纠正、整改, 防微杜渐。自2010年实施绩效考核以来, 全段施工生产任务均按要求完成, 外委收入也稳步增加, 圆满完成了铁路局下达的各项经营业绩指标。

篇4：开展绩效考核培训

关键词 培训机构 绩效考核 问题 对策

20世纪90年代初至今，我国的培训机构作为人力资源服务业中最重要的组成部分，积累了较丰富的培训师资源、课程资源及客户资源，进入了一个快速发展的通道。一方面是培训机构规模的扩张与高效的人力配置，但我们也清楚地认识到培训企业属于知识密集型服务行业，企业员工知识结构及综合能力素质高于服务业平均水平，所以对员工管理难度高于一般服务行业。因此，成功实施的绩效考核可以为培训机构改善绩效管理提供事实依据，帮助企业不断提高管理水平及有效性，打造一支优秀的团队，最终使企业与员工达成“双赢”的效果。

一、绩效考核的意义

1.增强员工成就感。成就动机是个体追求闩认为重要的有价值的工作，并使之达到完美状态的动机，即一种以高标准要求自己力求取得活动成功为目标的动机。通过马斯洛需求层次理论的自我实现需求也指出，人必须做自己力所能及的事情，完成与向己能力相称的工作，并且能够得到人们认可，这样才会让他们感到快乐，也是员工努力工作的最大动力。所以，大多数人把在工作中付出的努力所获得的荣誉感以及相应的报酬为基础，并通过施展才华将自我价值转化为社会价值，就会激励他们更加努力的工作。

2.对员工职业生涯发展有积极影响。绩效考核管理和员工职业生涯规划管理是现代企业在挖掘员工潜力，促进企业发展常用的方法。首先，绩效考核能科学的对员工工作成绩进行评估，为企业人力资源规划提供基础信息，有利于企业根据员工的特质对其进行职业规划。其次，员工个人职业生涯规划也促使员工超越单纯的薪酬激励，实现更高层的闩我价值，同时也形成了企业的特殊凝集力和文化，为社会积累高素质人才发挥了重要的作用。

3.有效提升企业整体管理水平。人力资源管理是现代企业管理的第一要素，而绩效管理则是企业人力资源管理的核心。完善的绩效管理是一个整体的管理体系，绩效考核作为绩效管理的重要手段，是一把“双刃剑”，有效的绩效考核，会对企业业绩的提升起到良好的促进作用，会有效地提高每个员工的工作积极性，最终促进企业目标的实现。

二、培训机构现有绩效考核方案存在的问题

1.员工绩效考核流于形式。绩效考核是一门管理工具，考核的目的是通过对员工及部门进行考核评价，针对考核结果反馈实现员工绩效的提升和组织管理的改善，同时考核结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩，起到正确的导向作用。因此对于管理者来说非常重要。而许多培训机构管理部门没有完整的考核方案，或只是到了年底需要给人力资源管理部提交绩效考核结果时才开始绩效考核，而目的也仅仅为了奖金分配，没有发挥绩效考核的真正作用。

2.绩效考核指标存在一定的不合理性。培训机构企业员工的绩效指标大致分两部分，一部分是可以量化的，比如考勤率、管理质量、数量、收入等方面进行考核，另一部分是不可量化的，比如说行为规范、工作态度等，这些可以通过评价打分进行体现。绩效考核应根据岗位职责和内容来设计合理的绩效目标及考核权重，否则会造成考核结果不公平、不公正。

在部分培训机构中，培训教师具有高学历、高智力群体性的特点和良好的专业理论素养和技术攻关能力，他们所從事的大都是创造性的工作，劳动过程复杂无形，使得对他们的工作进行单一的量化是不可取的。因此，通过完全量化来对培训教师进行评价是不科学的，也是不合理的。

3.考核目的存在偏差，未引起员工重视。就现在来看，多数培训企业的绩效考核工作都是简单撰写述职报告，通过考核小组在年底进行统一考核，考核结束后，将结果上报给人力资源管理部就算结束了。中层管理者很少关心考核工作中存在的问题，更没有部门跟进考核结果。这就导致员工将主要精力放置在考核结果上，很少对工作中的不足进行深刻反思，因此，这种考核方式是不能达到考核目的的，也不能提升员工闩身的工作水平。

三、完善培训机构绩效考核的对策

1.明确组织结构与组织职责。绩效考核的核心问题就是考核的定位问题，考核标准应当是根据实际工作情况来设定。为了能充分发挥出绩效考核的作用，培训机构人力资源管理部在制定考核标准时要依据各部门的工作职责和内容，在经营管理层的指导下对各部门进行组织架构及岗位职责的梳理，制定出不同类型岗位的绩效考核标准。同时，要积极鼓励基层员工参与讨论，完善绩效考核制度，并且部门领导应对员工开展绩效辅导，对考核标准进行调整，使得员工重视绩效，提升企业的管理水平。

2.设定客观公正的考核评分标准。绩效考核是帮助企业提高员工绩效、激发员工工作积极性与主动性，使得员工与企业共同发展，而只有客观公正的考核制度才能提高员工的效能。因此，在绩效考核的设计过程中，一是要考虑企业发展的方向和目标，二是根据一定时期一定阶段对员工设置不同的考核目标。建立以目标管理为导向的绩效评价流程，制定客观的评价标准和内容，例如对培训讲师就要从讲课质量、效果、学员反馈的满意度等方面进行考核。同样，对中层管理者要依据其工作职责制定针对性的目标责任书，使得中层管理者能有效地开展工作。同时，建立好完善的评分标准与制度，并且将绩效考核标准公示出来，让所有的员工都能够明确评价标准。

3.积极沟通，开展有效的面谈机制。在绩效考核的过程中，企业管理者与员工之间常常存在着信息不对称的情形，要实现信息的均衡分布，管理者与员工应该经常就绩效进行及时的沟通。为此，管理者可以建立长效的沟通管理机制，成立专门的绩效考核小组，由小组成员与员工进行有效的沟通和交流，了解员工的心声与难处，关注员工的工作状态，及时解决他们的问题。

4.提高绩效考核的沟通反馈。由于培训机构人员多，人员的整体素质也不尽相同，在快速发展的过程中，很多员工未转变思想，存在思想波动，甚至通过绩效考核有些个别员工不符合岗位要求。中层管理者通过发现的问题可以及时与员工探讨绩效不佳的原因并制定出绩效改进计划；克服员工在考核中反映出来的问题。

四、结束语

篇5：绩效考核培训总结

这次培训，主要是从绩效考核的意义、绩效考核的方、良好绩效管理符合的五个标准、绩效考核失败的十大原因、绩效考核的类别、及相关操作中应注意的问题作了介绍（详见讲义）。

绩效考核，通俗地说，是一个企业的各级主管人员，对其所属成员的员行、工作情况及表现，随时间表予以考核记录，并于届满一定期间，予以评估绩效成果的过程。绩效考核是各级管理者的职责之一，也是管理实务最棘手的问题之一，一个公司要真正开始推行绩效考核这个管理活动，最短需要三年以上，当一个公司的员工队伍逐渐扩大，绩效管理可以实现管理的规范化，落实到量化指标上，成功的绩效考核，可以作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教育训练的参考、研究发展的指标、奖惩回馈的基础及作为人力资源管理的佐证。

我们公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段，我们现在还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定，假设我们要真正导入绩效管理，单靠一个人的力量或是一个部门的力量根本无法完成。这是一项系统的工程，需要全公司同心协力一起完成。很多公司在实行绩效考核算的时候最终的结局是“铩羽而归”，导致这个结果的原因是多方面的，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许益处，或无益处、或者主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角色，与协助员工发展的角色相冲突；又或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些原因，都将导致绩效考核难以取得真正的成效。

假设公司将要推行绩效考核，那么我们从现在开始需要准备的工作可以分为以下几步：

1． 慢慢渗入“绩效管理”这个概念，慢慢让员工有个心理承受的过程；我们不说是“绩效考核”，“考核”这两个字眼，在一定程度上会引起员工的反感，公司可以称之为“绩效管理”。绩效管理，不是要来考核，而是通过可量化的指标，对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效管理最终的目的改善每个人的工作状况，使整个公司系统畅通地运转起来。如果能承诺通过绩效管理而产生的效益，提出一部分给予员工分享，这样会稍微容易一点地建立起绩效管理。

2． 部门、个人职责的框架与制定；最重要的是每个岗位每个人的工作说明书的制定，这要切合实际，公司要求的这个岗位的这个人要做哪一些工作，并且细化，而不是笼统地的概念。这需要每个人、每个部门积极对待这项工作，不仅要理出自己的工作内容，也要理出与同事之间相衔接的工作关系。

3． 在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后，对于个人关键项目作抉择，设置个人关键绩效指标的设置，从而制定出绩效考核表。

4． 然后成立考核机构，整合整个领导班子的力量，审查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作业流程、适用范围、发展方向、考核的方式，考核结果的运用，考核结果争议解决的作业流程，及指标的调整。在制定考核方案时，指标的制定一定要量化，要科学化，标准化，要具有要切实可行的操作性，不然制定了也等于没有制定。刚开始进行这项管理，考核的额度应不超过员工总工资的20%。

5． 经整个领导班子讨论、审核、进行为期3-6个月的试运行，并根据差异进行试运行方案的修订。试运行期间，试运行期间如员工工资比原来的工资低，那么“无考核”，相当于发放原来的不考核的员工工资，若是比不考核时工资高，那么发放考核得出的工资。试运行方案推行一版和二版，二版修订后，即为终结版，全面开始推行绩效管理。

真正开展这项工作，遇到的问题会比我们原先设想地要多的多，一定要去着手做了，才会遇到。绩效管理这项管理活动也会在实践中才能不断地发现问题，找到解决问题的方法，解决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟，不断地完善。

培训中何老师给我们讲了这样一个故事：一家日资企业，他们的工人都是一路小跑的，从来不会像我们大陆的员工，走路松松垮垮的。当一个零件坏掉，他们的维修工马上会想到，这个零件工作了多少小时，在其它的设备是否还存在这个同类型的零件，那么是否也存在这种问题，他会马上召集所有的维修工，找出有这个零件的设备，实施重点检查，如有问题马上换掉，可能换一个零件只需五分钟，而不及时的发现问题造成设备坏掉，维修设备恐怕就要2个小时，这样就会影响产出了。

篇6：医院绩效考核培训过程

管理学界有句名言：“管理就是由合适的人在合适的时间做合适的事”。绩效考核也完全适用这句话。绩效考核应该由谁来负责实施，总经理、人力资源经理还是直线经理？他们又该如何角色定位，如何登台亮相？绩效考核从什么时间开始，又在什么时间结束？考核是不是每个员工都要过的一道关？这些医院绩效考核培训课程将为您解决。培训前言

进入21世纪以来，我国医疗卫生改革已进入了一个关键时期，随之而来的是医院人事制度改革。人事制度改革是医疗卫生改革的必然，同时也是医疗卫生改革的保障。

调查研究表明，目前我国医院人事管理的状况不是很统一，大部分医院人事管理还没有形成人力资源管理的体系，还处在人事档案管理阶段，各层级的管理人员缺乏较系统的人力资源管理理念和技术等。

医院人力资源管理改革面临的难题较多，问题错综复杂，使管理者不知从何下手。医院绩效考核培训课程备注

此课纲为通用版，如果您有这方面的培训需求，我们会根据您的需要有针对性的设计课程内容，帮您解决实际性的问题。

医院绩效考核培训课程特点

1.紧贴医院实际工作，针对具体问题，突出实用性；

2.多年医院人力资源管理咨询经验的资深专家主讲，深入浅出的管理方法和工具运用，实践性强。

3.大量医院生动真实实例解析和实地参观考察，可操作、借鉴性强；课堂活泼、互动、启发性强、体验深远，倡导“快乐学习”的成人培训理念。

医院绩效考核培训课程收益

1.医院通过绩效考评，使全院各科室和全体员工进一步明确医院的戓略目标任务和各项工作的要求，并按绩效衡量标准开展工作和履行职责。

2.医院通过绩效考评，医院全局和科室局部以及员工个人岗位目标达成共识，通过目标逐级分解和考评，促进医院整体经营目标的实现。

3.医院通过绩效考评，对员工的业绩贡献进行比较科学、合理的评估，为薪酬发放、晋升晋级、成长平台的创造等提供重要依据，从而提高员工的积极性和创造性。

4.医院通过绩效考评，促进上下级沟通和各科室间的相互协作，提高医院整体的运营

效率。

5.6.通过绩效考评，寻找医院管理中的不足，优化工作流程，提高医院整体的管理水平。医院通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质等，帮助员工提升自身工作水平

和综合素质水平，从而有效提升医院的整体绩效。

医院绩效考核培训课程大纲

3.营销部工作考评标准

4.人力资源部工作考评标准

5.质量控制部工作考评标准

6.医教部工作考评标准

7.护理部工作考评标准

8.门诊部工作考评标准

9.医院感染管理部工作考评标准

10.医保合疗管理部工作考核标准

11.审计部工作考核标准

12.财务部工作考核标准

13.信息管理部工作考核标准

14.预防保健部工作考核标准

15.物资采供部工作考核标准

16.设备维修管理部工作考核标准

17.后勤保障部工作考核标准

18.基建管理部工作考核标准

19.安全保卫部工作考核标准

20.职能部门半年工作目标考核表

7.医院行政职能科室员工绩效考评标准示例 第七部分、医院薪酬不设计的难点不对策

1.医院薪酬分配的目的不原则。

2.决定员工薪酬的因素。

3.医院薪酬的种类。

4.医院薪酬设计不分配程序。

5.医院薪酬的类型。

6.各种薪酬分配制度介绍。

7.关键岗位不特殊人才的薪酬分配。

8.目前国有医院薪酬分配的几种主要形式分析。

9.医院薪酬设计方法。

篇7：开展绩效考核培训

各矿井单位：

今接到河南省安全生产监督管理局关于开展2013年终绩效考核暨执法监察工作的通知，省局将于11月中旬对集团公司进行考核，现对具体工作提出以下几点要求：

1、严格按照《关于开展2013安全生产绩效考核工作的通知》（大有安〔2013〕31号）文件中附件考核评分办法所涉及的考核内容进行自查、打分，并准备汇报材料。

2、同时将2013年年中考核打分及自查资料也准备好，供省局备查。

篇8：开展绩效考核培训

1 门诊开展绩效考核工作实践

1.1 设立组织管理结构

在综合医院组织管理框架基础上设计战略绩效管理组织框架,探讨该框架中组织领导、统筹协调、协助配合、监督执行、具体实施等组成部分的责任[3]。医院成立绩效考核领导小组,院长和党委书记担任组长,指定一名副院长担任常务副组长,其他副院长担任副组长,组员由有关职能部处室主任组成。在组长带领下,绩效考核领导小组负责全院绩效考核工作的组织、统筹,确定工作方向。设立绩效考核日常办公室,负责医院绩效考核工作的协调、管理和督办,实行绩效考核工作的决策管理和团队管理。

1.2 制定绩效考核计划

患者评价指标、医疗服务质量、安全指标和医疗服务效率指标是医院绩效考核的重要内容,也是较难制定的指标[4]。根据医管局公布的绩效考核指标,结合医院内部管理要求,制定了5个门诊绩效考核指标。(1)效率指标,即每医生日均负担门急诊人次;(2)质量指标,包括门诊抗菌药物使用率和专家门诊出诊率;(3)费用指标,包括门诊患者次均费用和药占比;(4)服务指标,包括预约就诊率和窗口等候时间;(5)患者评价指标,即门诊患者满意度。分别从院级和科级两个层面制定绩效考核计划。

1.3 执行

1.3.1 制定绩效考核指标目标。

以2011年指标完成情况为基线,根据医管局目标值设定依据,分别制定2012年医院和科室的绩效考核指标目标。即每医生日均负担门急诊人次在2011年基础上,实现5%的增长;门诊抗菌药物使用率已达到卫生部20%以下要求的,2012年目标值以2011年12月使用率为基准,数值保持不变;专家出诊率达95%以上;2012年门诊患者次均费用去除CPI影响因素实现零增长;2012年门诊药占比在2011年的基础上下降1.6%;预约就诊率达45%以上;挂号、交费、取药窗口等候时间控制在10分钟以内;门诊患者满意度调查分为6个维度,即医院环境、挂号和候诊、诊疗、辅助检查、取药和交费、投诉。患者满意度调查达80%以上。

1.3.2 建立综合目标管理责任制。

综合目标管理责任制是考核主体部门与医院管理者通过签订目标管理责任书的形式,明确公立医院综合管理目标,以及政府和医院双方的责任和义务,强化公立医院不同阶段工作的重点和政府管制的目标,明确对公立医院的考核项目和应要完成的任务,同时规定具体考核方法和指标[5]。医管局与医院院长签署医院绩效考核协议书,院长与科主任签署科室绩效考核协议书。绩效考核结果采用百分制评价,分四个级别:≥90分为优秀,75分≤分数<90分为合格,60分≤分数<75分为基本合格,<60分为不合格,以一年为周期进行评价考核。实行院长负责制和科主任负责制,明确医院、科室绩效考核项目和考核指标目标,与院长、科主任年终述职及考核测评挂钩,院长实现对医管局的承诺,科主任实现对医院的承诺。

1.3.3 分析、预估绩效考核指标。

医院、科室两级对绩效考核指标进行分析和结果预估,将指标分成三部分。一是工作运行现状即可完成的指标,以效率指标和部分质量、服务指标为主,占30%;二是需要调整工作现状,经过努力方可完成的指标,以部分质量指标、服务指标和患者评价指标为主,占50%;三是虽然有整改效果,但仍不能完成的指标,以费用指标为主,占20%。针对第二、第三类指标,主管部门召开有关部门协调会,分析在管理架构、组织实施等方面面临的挑战和问题现状。与同级别医院做比较,寻找工作差距,加强精细化管理,制定整改方案,按时完成指标任务。

1.3.4 分层培训。

医院召开绩效考核领导小组会议,在决策层面培训绩效考核政策,达成工作共识。医院邀请卫生行政部门对医院职能部门进行培训和绩效考核指标解析。医院召开院周会,院长及主管副院长向科主任讲解绩效考核工作的重要性、实施办法及目标指标说明。各职能部门对分管科室进行培训,科室主任做好科内动员、培训和工作部署。通过分层培训,提高全员知晓度和参与度,提高执行力度。

1.3.5 绩效考核数据管理。

医院指定专门部门负责数据统计,明确数据来源。对系统功能、数据库的概念模型、逻辑模型及数据库安全、软硬件平台及性能等进行了详细设计[6]。维护科室字典和人事字典,规范各项数据的定义,搭建信息系统数据平台。按月汇总全院及各科室绩效考核数据,确保数据的真实性、客观性、及时性和安全性。绩效考核数据须经主管部门审核后方可统一发布。

1.4 反馈及评价

1.4.1 阶段性发布绩效考核指标完成情况。

动态监测当月指标,并汇总过去的数月指标完成情况,分别评价医院和科室绩效指标完成情况。实际完成情况分四种,一是在上半年即可完成的绩效考核指标,包括服务指标,即预约就诊率和窗口等候时间;质量指标,即门诊抗菌药物使用率和专家门诊出诊率;患者评价指标,即门诊患者满意度。二是上半年未完成,年中才完成的绩效考核指标,包括效率指标,即每医生日均负担门急诊人次。三是到年终才完成的绩效考核指标,包括部分费用指标,即门诊次均费用。四是全年均未完成的绩效考核指标,包括部分费用指标,即门诊药占比。完成情况与预估大致相符。

1.4.2 绩效考核指标的反馈形式和内容。

通过以下几方面反馈绩效考核指标完成情况,一是主管部门定期召开工作联席会,传达医管局发布的医院绩效考核指标完成情况,同时收集各部门有关绩效考核工作推进情况及存在问题;二是通过每月门诊例会反馈各科绩效考核指标完成情况及存在问题;三是召开全院年终工作总结大会,对各科绩效考核指标完成情况进行点评,让全院各层面职工及时了解绩效考核工作进展。

1.4.3 绩效考核指标完成情况分析评价。

全院能达标的指标包括效率指标、质量指标、服务指标和患者评价指标,不能达标的指标为费用指标,原因分析如下。

近年门急诊量持续增长,主要与我国医药卫生体制和政策导向、优质医疗资源分布、大型综合医院接诊范围广覆盖、就诊需求、就诊习惯和集中就诊等密切相关。门诊患者构成中单纯开药的、急诊患者构成中非急症患者等均占一定比例。使得大型综合医院门诊效率指标不断增长,也是导致医院能够完成门诊效率指标的重要原因。医院通过调整就诊流程、信息化建设、候诊环节管理、提高工作效率等措施,不断提高整体接诊能力。门急诊空间狭小、布局固定,承担着持续增长的工作量。医院虽然建立了预警机制,但就诊量增长引发的安全隐患依然存在。

近年来,卫生部及北京市卫生局先后下发有关文件,要求医院开展“三好一满意”活动、开展预约诊疗工作、开展抗菌药物专项治理活动、加强专家门诊出诊管理等。医院不断调整内部管理,如开放所有号源用于预约挂号,依托统一平台预约挂号,引导分时段就诊,监管专家每周出诊次数及出诊率,加大处方检查和处方点评力度,开展患者权益和患者安全教育,加强职业道德教育和岗位规范培训等。几年来的工作已经具有一定的基础,并显现成效,使得医院能够完成医管局要求的质量指标、服务指标和患者评价指标。但医疗质量、医疗服务和患者评价是医院需要常抓不懈的重要管理工作。根据不同阶段的具体问题,采取相应措施,不断提高医疗质量和服务水平,改善患者就诊体验。

大型综合医院多以基础学科为主,疾病谱中以慢性病为主。以宣武医院为例,门诊量居前三位的科室分别是神经内科、心脏科和内分泌科,占全院门诊量的38.7%。门诊慢性病诊断明确、病情稳定、长期用药的患者占较高比例。基于上述特点及国家医疗价格体系现状,费用指标是对医院管理工作的巨大考验。尽管医院采取了一系列改进措施,落实卫生部《处方管理办法》,加强合理用药的宣传教育,监测药物不良反应,严禁超量开药、重复用药、提前开药等,但仍需要依赖政府部门出台结构性调整的政策,合理利用三级综合医院医疗资源,弱化其过多承担二级医院或社区卫生服务中心的职能,强化其在疑难、危重症救治、承担社会公益性等方面的优势。因此,合理控制门诊费用增长,是一项长期而艰巨的任务。

1.5 调整

为进一步提高门诊医疗服务质量,根据医管局制定的绩效考核指标及完成情况,医院适时调整工作方向和工作重点。规范门诊就诊指示标识,采取挂号单、检查检验申请单、预约单、处方、注射证明单、当前标识牌、指引标识牌等多种方式提供就诊提示。引导患者分时段预约就诊,缩短就诊等候时间。加强复诊预约管理,要求接诊医生根据病情主动为患者办理复诊预约,提高复诊预约率,尤其是产科和口腔科门诊复诊预约率应达100%。同时在诊桌上摆放复诊预约的提示,接受患者的监督。随着预约挂号就诊比例的升高,调整挂号流程和挂号窗口的功能,既方便预约挂号的患者,又方便诊间挂号和现场挂号的患者。加强门诊医生出诊管理,确保每医生日均负担门急诊人次达标。规范诊疗,合理施治,控制次均费用增长,降低药占比。提高病历、处方等医疗文书的书写质量,增加质量绩效指标,如门诊病历、急诊流水病历、抢救病历、留观病历和单项否决病历的质控指标。要求医生接诊时尊重患者合法权益,保护患者隐私,充分做好病情和诊疗方案的知情告知,与患者共同参与医疗安全活动,提供替代诊疗方案。主动说明诊疗流程,保障诊疗的连续性。通过分时段预约,缩短检查等候时间。医院增补对抽血等候时间,血尿便常规检验取报告等候时间,超声、CT、磁共振检查预约时间的监测和管理,确保患者及时检查、领取报告。继续定期监测交费、取药窗口等候时间,做好高峰时段人员分流和疏导工作,将等候时间控制在10分钟之内。通过采取上述门诊服务的调整措施,提高门诊整体服务水平,改善患者就诊感受。

2 绩效考核对大型综合医院门诊管理工作的作用

2.1 转变管理理念

医管局绩效考核指标是卫生行政部门对医院近期工作方向和管理目标的具体要求。医院应以医管局绩效考核指标为工作抓手,从决策层面到执行层面,从管理部门到临床部门,高度统一思想,及时转变认识,明确医管局绩效考核目的和目标。在医管局带领下,将绩效考核工作变行政指令为管理助力,推进医院内部管理工作。组织有关部门认真分析、讨论考核内容,将绩效考核工作与医院发展规划、发展目标相结合,借助外力,整合内力,挖掘潜力,完成绩效考核指标,同时促进医院发展。

2.2 调整管理模式

过去人们对门诊工作的关注仅限于年门诊量、排队等候时间、“三长一短”等表面现象,缺乏门诊系统管理及考核指标。近年来,随着门诊量的持续增长,广大群众对门诊服务需求的不断增长,门诊服务项目、覆盖范围的不断扩大,尤其是门诊已经成为首先践行各项医改政策的重要场所,门诊工作越来越突显其重要性,并且受到卫生行政部门及医院管理者的重视。根据门诊工作特点、服务内容、患者就诊需求和就诊感受,制定不同类别绩效考核指标,使得医务人员有章可循,规范医疗行为,管理人员有据可依,督查规章制度落实情况。通过绩效考核工作,使得门诊管理模式由经验、粗放型转变为科学、精细型,使得门诊工作由自然惯性运行转变为按照量化和标准化运行。通过绩效考核工作,引入团队管理、决策管理、目标管理、制度管理、激励管理、培训管理、风险管理、安全管理、创新管理等。通过绩效考核工作,逐步建立并完善大型综合医院门诊科学化、现代化的管理体系和管理模式。

2.3 改变管理方法

管理方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的具体方案和措施。因此,首先应明确绩效考核的目的,即通过完成绩效考核指标,提高医疗服务质量和水平,提高社会满意度,调动职工积极性,使得医院管理有效,运营高效,持续发展。医院运用综合管理方法,在规定的时间内完成绩效考核指标。同时,使得医院管理更加科学化、标准化和制度化。

2.3.1 目标管理方法。

目标管理所追求的目标,就是医院和科室在一定时间内应该达到的工作成果。医管局下达绩效考核指标目标后,医院管理者在明确目标后,将其有效分解,转变成各科室以及各班组的分目标。通过绩效考核目标对科室进行管理,即根据分目标的完成情况对各科室进行考核、评价和奖惩。目标管理以实际成果为目的,以相信人的积极性和能力为基础。医院通过层层动员,由上而下层层制定目标,加深对目标的了解,取得上下目标的统一。调动每位医务人员参与,将其工作直接或间接地同医院、科室目标联系起来,了解自己的工作价值,提高工作成果,实现医院整体目标。

2.3.2 定量分析方法。

运用数学、统计学、计量经济学等科学方法对各项绩效考核指标及其完成情况做量化分析,在量化分析的基础上掌握绩效考核工作进展及其动态变化,发现问题,及时调整。通过定量方法将绩效考核工作数据化、标准化。

3 讨论

3.1 落实指令性绩效考核指标,注重社会效益

落实政府指令性绩效考核指标是管理医院的手段,追求医疗服务的社会效益是绩效考核的目的。卫生行政部门主导的绩效考核工作,就是要突出公立医院的公益性。1997年《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》明确指出,我国卫生事业是政府实行一定福利政策的社会公益事业,以满足公众健康需求作为卫生服务机构的主要目的。公立医院是我国卫生服务体系的主体,维护公立医院公益性质是当前医疗体制改革的方向。大型综合医院门诊工作是体现医疗服务社会效益的重要窗口,应切实完成医管局部署的各项绩效考核指标。

3.2 坚持以病人为中心,注重社会责任

卫生部于2005年开展了以病人为中心,以提高医疗服务质量为主题的医院管理年活动,旨在探索建立医院科学管理的长效机制,不断提高医疗服务质量和水平,使医疗服务更加贴近群众、贴近社会。“以病人为中心”已经成为一种管理理念。门诊绩效考核工作中贯穿了这一理念,体现在预约挂号、检诊分诊、咨询服务、排队叫号系统、分时段就诊、诊室一医一患、集中预约检查、自助打印检查单、一卡通、检查结果互认、专家集中会诊、优化流程、控制费用、提升质量安全、缩短等候时间等方面。通过绩效考核,规范门诊服务,履行大型综合医院所承担的社会责任。

3.3 根据医院发展规划,调整绩效考核目标

绩效考核工作与医院的发展密切相关。根据卫生行政部门要求、医院发展近期目标和中长期规划,医院应不断调整绩效考核目标。充分发挥医务人员的积极性和潜在能力,更好地实现医院的管理目标。绩效考核目标的设定应突出以下三方面,一是结果导向,即关注结果性指标;二是突出重点,即关键绩效指标的数量不超过5个;三是量化管理,即尽可能通过客观取值、计算的方式得出结果。总之,一个好的绩效考核目标确定后,有利于医院持续发展。

摘要：在北京市医院管理局带领下,首都医科大学宣武医院作为北京市属三级综合医院,落实绩效考核工作。通过设立组织管理结构,制定绩效考核计划,明确绩效考核指标目标,建立综合目标管理责任制,分析预估绩效考核指标,分层培训,加强绩效考核数据管理,阶段性评价绩效考核指标完成情况,定期发布信息,及时改进工作,实现卫生行政部门对医院的管理要求。指出在落实指令性绩效考核工作中,应坚持以病人为中心,注重社会效益和社会责任,根据医院发展规划,调整绩效考核目标。

关键词：大型综合医院,门诊,绩效考核

参考文献

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[2]陈云.新医改背景下构建公立医院绩效评价指标体系的思考[J].医学与社会,2011,24(1):10-12.

[3]汪孔亮,胡翔,项莉,等.公立综合医院战略绩效管理组织责任体系研究[J].医学与社会,2010,23(7):53-54.

[4]孙纽云,梁铭会,胡翔,等.国内外医院绩效评价的关键领域和指标研究[J].中国医院,2012,16(4):9-13.

[5]孙纽云,周军,梁铭会,等.我国公立医院绩效考核工作的思考与设计[J].中国医院,2012,16(4):6-8.