绩效考核与培训

绩效考核与培训（共9篇）

篇1：绩效考核与培训

执行力管理与绩效考核培训

培训时间：2天

培训地点：客户自定

培训对象：

培训方式：

针对性讲解，个案分析，方法指导，参与式研讨，课堂分组讨论、思考题和测验。培训受益：

1、通过培训帮助学员找到执行力的误区；

3、认识目前本公司和本部门在绩效考核领域里存在的不足和如何整改；

4、正确认识绩效考核对企业、对员工、对管理者、对业务等方面的重要意义；

5、了解整个绩效管理的流程、核心技术和提高管理人员对绩效考核的整体管理理念、技巧和能力；

在激烈竞争的市场中，企业的执行力如何——将直接决定企业成败！没有执行的战略是假战略，不成体系的执行是傻执行。考核的落地，关键靠执行。没有执行，将不会有绩效管理的践行和实效。执行越有力度，“绩效考核”才越有效果！不少企业的高层管理者确实是“想”把“绩效考核”做好的，也系统地学习和运用了不少前沿的绩效管理技术和工具。企业内部绩效管理系统的文件和制度都一堆一堆的，人力资源部门也是忙上忙下的，然而，实施效果常常是大失所望的！为什么会出现这种局面呢？有没有什么有效的方法或对策来

课程大纲：

课程导入：执行力管理与绩效考核培训案例

一、企业凭什么基业长青？

1、中国企业寿命之痛

2、百年企业发展壮大的秘诀

3、没有体系的执行是傻执行

二、企业凭什么让员工追随？

1、中国企业用权谋凝聚团队，世界级企业用文化凝聚团队

2、明确企业的远景和使命；用核心价值观来选择团队成员

4、让员工找到理想和目标

三、执行力之干：有效激励员工

1、马斯洛需要层次模型

（1）员工激励的一般原则

（2）员工激励的高级原则

（3）领导激励部属的注意事项

3、公平理论

4、弗鲁姆的期望理论

5、激励的实用人性内因模型

四、执行力之叶：员工甄选与任用

1、人员招聘的困惑和挑战、用人中的误区

3、执行力的特质组合4、结构化面试

五、执行体系之入口：一对一责任

2、责任稀释定律

3、谁受益谁承担责任

1、设定目标的原则

2、目标分解：各层目标如何制定？

3、各部门内部目标分解的具体步骤

4、确定目标的行动计划、超目标管理

七、执行力来自绩效管理

1、绩效考核与信任

2、企业整体绩效管理的复杂性

3、整体绩效管理体系分解

4、整体绩效管理通用程序

5、整体绩效管理体系的特点

问题：为什么需要绩效管理？

思考、提问、回答（学员互动环节）

八、绩效考核你我谈

1、什么是绩效考核

2、绩效考核受欢迎吗？为什么？、绩效考核的培训

4、绩效考核在人力资源管理中的置

5、提高绩效的4把钥匙

6、钥匙在谁的手里？

九、绩效考核系统：岗位说明书

1、什么是岗位说明书？

2、怎样书写岗位说明书？

十、绩效考核系统：目标管理与绩效考核

1、什么是绩效计划

（1）怎样制定绩效计划

（2）关键绩效指标的选择

（3）什么是目标？

（4）什么是标准？

2、发展计划的制定

3、目标的监控与调整

4、绩效考核

上司的准备

下属的准备

（2）考核中

绩效考核表格

5、绩效考核制度：绩效改善计划

（1）绩效改善计划与辅导的差异

（2）如何制定绩效改善计划？

十一、如何提高团队绩效？

1、团队绩效支撑管理者绩效

2、团队发展的不同阶段

3、如何评估团队的成功？

5、你和企业及团队就你的权力和义务达成一致了吗？

6、你的团队有具体、明确和共同的目标吗？

7、信任是团队建设的基石

8、如何建立互信的上下级关系？

9、如何逐步加强与团队成员的关系？

10、如何制定团队守则？

11、如何有效地管理团队成员之间的冲突？

12、如何有效地应对突发性事件？

13、如何对付不好相处的人？

15、有效的团队会议应遵守什么规则？

十二、管理者职业发展与企业绩效考核

1、绩效考核与绩效管理、绩效管理的周期

3、KPI体系建立的方法

4、平衡记分卡

5、KPI的分解

67、管理者绩效的影响因素

8、个人绩效与团队绩效与企业绩效

9、工作价值观的作用

10、确定个人工作价值观

12、职业生涯发展不同阶段的特征与相应的策略

13、如何有效设定管理者KPI？

14、如何有效设定团队KPI？

15、如何保持工作与生活的平衡？

十三、执行力管理与绩效考核培训总结

篇2：绩效考核与培训

参加“目标管理与绩效考核”培训心得：

1、好的目标是建立在实事求是的数据分析基础上制定出的可行、可控、可操作的战略方向；

2、公司目标是个集合体，集合了每个部门和个人的分目标，也就是说个人、部门、公司的利益在这里体现为统一的整体，达成高度一致；

3、实现公司目标，需要可行、可考量的实施计划的保障，落实岗位责任制是关键；

4、实施目标管理，进行公司的经营目标分解、公开，使员工理解了自己的工作在整个公司运营中所能发挥的作用；

5、目标管理可使公司文化深入每位员工的心里，形成良好的工作创新环境，使公司得到进一步发展，循环促进公司文化的完善和发展；

6、绩效考核使薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性；

7、实行目标管理可以更加合理、公平的实现资源配置优化，最大限度的发挥效率；

8、对目标的管理分解，给领导和员工提供了一个经常性和系统性的沟通的载体，增强公司凝聚力，避免了能力资源的低效率运作，使员工自身实现明确定位，对工作开展有了更准确工作方向；

9、为员工个人能力的提升创建一个平台，帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感，以期为公司作出更大的贡献。

篇3：绩效考核与培训

1 方 法

1.1 分层次培训的方式

根据护士年龄、职称、工作年限将护士分为3个层次。护龄5年以上、中级职称、能独立处理常见的护理问题, 为第1层次;护龄5年以下、初级护士、能进行基础护理技术操作, 为第2层次;刚参加工作为第3层次。考核内容 (共19项, 总分100分) 按3个层次, 进行工作量化考核。

第1层次: (1) 熟悉本专业基础理论, 具有较系统的专业知识, 标准分5分; (2) 掌握国内本专业先进的技术并能在实际工作中应用, 标准分6分; (3) 具有较丰富的临床工作经验, 熟练掌握本专业技术操作, 处理较复杂的专业技术问题, 标准分6分; (4) 能对下一级的护理人员进行业务指导, 标准分5分; (5) 每年完成有一定水平的科学论文或经验总结1篇, 加10分; (6) 能借助外文工具阅读1种外文的专业书刊, 标准分3分;其余内容同第3层次的 (4) ~ (19) 条。

第2层次: (1) 熟悉本专业基础理论, 标准分5分; (2) 具有一定的技术操作能力, 技术操作考核成绩达标, 标准分8分; (3) 能独立处理本专业常见病或常用的专业技术问题, 标准分8分; (4) 借助工具书能创新专业技术问题, 标准分3分; (5) 每年完成论文1篇, 加10分;其余内容同第3层次 (4) ~ (19) 条。

第3层次: (1) 了解本专业基础理论, 标准分5分; (2) 具有较好的技术操作能力, 技术操作考核成绩达标, 标准分8分; (3) 在上级护理人员指导下, 能胜任本专业的技术操作, 标准分5分; (4) 护理措施落实到位, 不能自理的患者有相应的护理措施, 标准分8分; (5) 意识不清的患者加床栏或有防护措施, 标准分8分; (6) 实施健康教育, 1周内完成1~2次, 有记录并签名, 标准分5分; (7) 患者对自己的健康状况基本了解, 标准分5分; (8) 护理记录反映病情变化情况 (是否及时、真实、准确) , 标准分5分; (9) 护理记录简明扼要, 应用医学术语, 字迹清楚无涂改, 标准分5分; (10) 积极参加科内的学习和活动, 标准分4分; (11) 积极参加护理部的学习和活动, 标准分4分; (12) 继续教育学分达标, 3分; (13) “三基”理论考试成绩达标, 标准分5分; (14) 无差错、事故、医疗纠纷、投诉, 标准分5分; (15) 经常提出建设性、指导性意见, 标准分3分; (16) 服从护士长安排, 标准分5分; (17) 执行操作时遵守操作规程, 安全防感染, 标准分6分; (18) 遵守劳动纪律, 如期完成本班工作, 标准分6分; (19) 带教工作认真负责, 学生评价好, 标准分5分。

1.2 绩效考核方法

定期及不定期对被考核者进行考核, 每月按考核标准小结评分, 对考核者扣分要说明原因, 最后得分由考核者及被考核者签名确认。年终总结1次。通过自评、患者、同事、领导等多方面的评价及综合考核评分进行排名。

1.3 分层次培养与绩效考核方式

按第1、2、3层次进行100分制考核, 每个护士建立个人成长档案, 其中包括培训成绩、工作质量考核成绩、个人创新, 每人在成长档案方面填写工作座右铭, 培训成绩每年终结1次。工作质量考核成绩每3个月考核1次。及时将考核中存在问题反馈给每位护理人员, 便于改进工作不足。对于个人成长档案的积分持续1年保持首位者, 给于优秀护士称号、奖金增长1个百分比。对于持续高于往年者, 作为次年更改层次的标准。奖金分配参照护士层次设定百分比, 另外外出学习进修也参照护士层次。

2 效果评价

2005年实施分层次培训与绩效考核以来, 科室形成了紧张的竞争气氛, 护理工作满意度上升, 对个别素质不高人员进行辞退, 表现好的同志给予提高工资待遇、优秀护士称号等。

3 讨 论

3.1 分层次培训与绩效考核相结合的优点

(1) 激发进取心, 增强服务意识; (2) 变被动服务为主动服务, 提高患者满意度; (3) 护理精英队伍形成; (4) 减少护理成本, 提高工作效率; (5) 促进团队协作精神。

3.2 分层次培训与绩效考核相结合的不足

(1) 护理人员工作压力大; (2) 管理者在落实此项工作中分寸力度不易把握; (3) 影响团结及导致个别护士产生消极情绪。

3.3 对策

为了提高护士的总体素质, 改变护士工作方法和角色, 强化护士的服务意识和质量意识, 用爱心和责任心为患者提供优质的护理服务, 营造和谐护理环境。为此, 笔者提出以下几点思考和对策: (1) 管理者要教育护理人员形成变压力为动力的行为模式, 在工作中学会排解压力, 养成积极向上、平和乐观的性格。遇事多从大局考虑, 将管理者下达的任务变为动力。 (2) 管理者要在培养护士和绩效考核方面注意以人为本、重视个体特征、挖掘个体潜能、努力营造宽松信任的环境。 (3) 管理者要落实奖励, 提高护士对护理事业的热爱和忠诚, 促进医院和谐与可持续发展。因此, 在护理管理中应提倡弹性化和人性化、营造宽松健康的氛围、促进护士爱岗敬业和勇于创新、促进医院人力资源管理的可持续发展。

参考文献

[1]余菁, 俞立农, 张学敏.新毕业护士的心理状态调查分析及对策[J].南方护理学报, 2004, 11 (3) :48.

[2]李跃荣, 易风琼, 胡军.新毕业护士的培养方法探讨[J].中华现代护理学杂志, 2005, 2 (12) :50.

[3]陈晓红, 张士涛, 宋益平, 等.新世纪医院面临挑战与对策[J].中华医院管理杂志, 2002, 18 (2) :65-68.

[4]吕红, 苗京亚.急诊护士评判性思维能力培养及效果评价[J].解放军护理杂志, 2004, 21 (2) :68-69.

篇4：绩效考核与培训

关键词 培训机构 绩效考核 问题 对策

20世纪90年代初至今，我国的培训机构作为人力资源服务业中最重要的组成部分，积累了较丰富的培训师资源、课程资源及客户资源，进入了一个快速发展的通道。一方面是培训机构规模的扩张与高效的人力配置，但我们也清楚地认识到培训企业属于知识密集型服务行业，企业员工知识结构及综合能力素质高于服务业平均水平，所以对员工管理难度高于一般服务行业。因此，成功实施的绩效考核可以为培训机构改善绩效管理提供事实依据，帮助企业不断提高管理水平及有效性，打造一支优秀的团队，最终使企业与员工达成“双赢”的效果。

一、绩效考核的意义

1.增强员工成就感。成就动机是个体追求闩认为重要的有价值的工作，并使之达到完美状态的动机，即一种以高标准要求自己力求取得活动成功为目标的动机。通过马斯洛需求层次理论的自我实现需求也指出，人必须做自己力所能及的事情，完成与向己能力相称的工作，并且能够得到人们认可，这样才会让他们感到快乐，也是员工努力工作的最大动力。所以，大多数人把在工作中付出的努力所获得的荣誉感以及相应的报酬为基础，并通过施展才华将自我价值转化为社会价值，就会激励他们更加努力的工作。

2.对员工职业生涯发展有积极影响。绩效考核管理和员工职业生涯规划管理是现代企业在挖掘员工潜力，促进企业发展常用的方法。首先，绩效考核能科学的对员工工作成绩进行评估，为企业人力资源规划提供基础信息，有利于企业根据员工的特质对其进行职业规划。其次，员工个人职业生涯规划也促使员工超越单纯的薪酬激励，实现更高层的闩我价值，同时也形成了企业的特殊凝集力和文化，为社会积累高素质人才发挥了重要的作用。

3.有效提升企业整体管理水平。人力资源管理是现代企业管理的第一要素，而绩效管理则是企业人力资源管理的核心。完善的绩效管理是一个整体的管理体系，绩效考核作为绩效管理的重要手段，是一把“双刃剑”，有效的绩效考核，会对企业业绩的提升起到良好的促进作用，会有效地提高每个员工的工作积极性，最终促进企业目标的实现。

二、培训机构现有绩效考核方案存在的问题

1.员工绩效考核流于形式。绩效考核是一门管理工具，考核的目的是通过对员工及部门进行考核评价，针对考核结果反馈实现员工绩效的提升和组织管理的改善，同时考核结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩，起到正确的导向作用。因此对于管理者来说非常重要。而许多培训机构管理部门没有完整的考核方案，或只是到了年底需要给人力资源管理部提交绩效考核结果时才开始绩效考核，而目的也仅仅为了奖金分配，没有发挥绩效考核的真正作用。

2.绩效考核指标存在一定的不合理性。培训机构企业员工的绩效指标大致分两部分，一部分是可以量化的，比如考勤率、管理质量、数量、收入等方面进行考核，另一部分是不可量化的，比如说行为规范、工作态度等，这些可以通过评价打分进行体现。绩效考核应根据岗位职责和内容来设计合理的绩效目标及考核权重，否则会造成考核结果不公平、不公正。

在部分培训机构中，培训教师具有高学历、高智力群体性的特点和良好的专业理论素养和技术攻关能力，他们所從事的大都是创造性的工作，劳动过程复杂无形，使得对他们的工作进行单一的量化是不可取的。因此，通过完全量化来对培训教师进行评价是不科学的，也是不合理的。

3.考核目的存在偏差，未引起员工重视。就现在来看，多数培训企业的绩效考核工作都是简单撰写述职报告，通过考核小组在年底进行统一考核，考核结束后，将结果上报给人力资源管理部就算结束了。中层管理者很少关心考核工作中存在的问题，更没有部门跟进考核结果。这就导致员工将主要精力放置在考核结果上，很少对工作中的不足进行深刻反思，因此，这种考核方式是不能达到考核目的的，也不能提升员工闩身的工作水平。

三、完善培训机构绩效考核的对策

1.明确组织结构与组织职责。绩效考核的核心问题就是考核的定位问题，考核标准应当是根据实际工作情况来设定。为了能充分发挥出绩效考核的作用，培训机构人力资源管理部在制定考核标准时要依据各部门的工作职责和内容，在经营管理层的指导下对各部门进行组织架构及岗位职责的梳理，制定出不同类型岗位的绩效考核标准。同时，要积极鼓励基层员工参与讨论，完善绩效考核制度，并且部门领导应对员工开展绩效辅导，对考核标准进行调整，使得员工重视绩效，提升企业的管理水平。

2.设定客观公正的考核评分标准。绩效考核是帮助企业提高员工绩效、激发员工工作积极性与主动性，使得员工与企业共同发展，而只有客观公正的考核制度才能提高员工的效能。因此，在绩效考核的设计过程中，一是要考虑企业发展的方向和目标，二是根据一定时期一定阶段对员工设置不同的考核目标。建立以目标管理为导向的绩效评价流程，制定客观的评价标准和内容，例如对培训讲师就要从讲课质量、效果、学员反馈的满意度等方面进行考核。同样，对中层管理者要依据其工作职责制定针对性的目标责任书，使得中层管理者能有效地开展工作。同时，建立好完善的评分标准与制度，并且将绩效考核标准公示出来，让所有的员工都能够明确评价标准。

3.积极沟通，开展有效的面谈机制。在绩效考核的过程中，企业管理者与员工之间常常存在着信息不对称的情形，要实现信息的均衡分布，管理者与员工应该经常就绩效进行及时的沟通。为此，管理者可以建立长效的沟通管理机制，成立专门的绩效考核小组，由小组成员与员工进行有效的沟通和交流，了解员工的心声与难处，关注员工的工作状态，及时解决他们的问题。

4.提高绩效考核的沟通反馈。由于培训机构人员多，人员的整体素质也不尽相同，在快速发展的过程中，很多员工未转变思想，存在思想波动，甚至通过绩效考核有些个别员工不符合岗位要求。中层管理者通过发现的问题可以及时与员工探讨绩效不佳的原因并制定出绩效改进计划；克服员工在考核中反映出来的问题。

四、结束语

篇5：绩效考核与培训

首先感谢医院给我这次培训学习的机会，通过参加陈亚光老师讲的《医院绩效考核与薪酬管理》的课程，让我受益匪浅，感触许多。通过培训学习，认识到在医院的管理过程中，如何有效利用薪酬管理的重要作用，提高员工的工作积极性和创造性，从而实现人力资源的优化配置，是医院绩效考核和薪酬管理的重要问题。陈老师从某城市一家二甲医院的经营数据变化引入目前医疗行业遇到的各种困境：政府没有增加投入，医院要承担更多的政府责任；医院收入增长进行“新常态”；人力成本增加，医生实际待遇下降，医生不稳定；医院市场从内到外被瓜分；等等。面对这些困境，我们不但要在其它方面进行改革，创新、在内部管理上进行优化，也需要建立一套完善，适合本医院发展的绩效考核和薪酬管理制度。

合理的绩效考核和薪酬管理可以调动医务人员的积极性，是管理者落实责任的手段，也是员工获得更高收入的导向。绩效工资有简单、明白、易操作等特点。绩效考核，打破了大锅饭的分配模式，绩效把医院管理重心向工作量大、工作风险高、技术性强的临床一线岗位倾斜，实现多劳多得，优绩优酬的良性分配机制。通过学习，清楚了解设计绩效考核的重要性，但是在设计绩效工资方案时应满足三个要求：以预算管理为基础，以收定支为原则；科室和个人绩效工资都应该以业绩为依据；方法要简单，明白，易操作。因为设计一个简单明白的工资方案，大家都很清楚，都能计算，都可以知道我们做了什么，有多少回报。

设计绩效工资方法有很多，但是陈亚光老师的“预算比例法“是比较符合目前公立医院改革的一种好方法。通过预算比例，可以控制医院和科室绩效工资总量；经过测算确定核算单元绩效工资预算比例，临床科室医生，护士分别确定预算比例；医务人员个人分配（二次分本）以工作量，工作岗位，工作质量，满意度等指标为依据；科主任，护士长由医院考核，医院分配；成本采取预算比例法控制。预算比例法符合《医院财务制度》预算管理原则，能有效地控制总量，通过调整预算比例来控制差距，体现公平。药品，材料不作为预算绩效工资的收入，医务人员个人绩效工资分配不与经济指标挂钩，符合国家卫计委“九不准”要求。医、护分开核算体现不同岗位不同的贡献特点，更能调动积极性，知应医改的变化。科主任，护士长由医院考核，发放，便于管理，提高中层干部的执行力，强调了层级考核的重要性，更有利于落实医改要求；成本采取预算比例法控制，奖罚分明，更加有效。

听完陈老师的课后，更加清楚地明白：绩效考核和薪酬管理能激发医护人员的工作积极性和主动性，保障医疗质量安全运行，成为提高医院管理水平的重要举措。

篇6：医院绩效考核培训过程

管理学界有句名言：“管理就是由合适的人在合适的时间做合适的事”。绩效考核也完全适用这句话。绩效考核应该由谁来负责实施，总经理、人力资源经理还是直线经理？他们又该如何角色定位，如何登台亮相？绩效考核从什么时间开始，又在什么时间结束？考核是不是每个员工都要过的一道关？这些医院绩效考核培训课程将为您解决。培训前言

进入21世纪以来，我国医疗卫生改革已进入了一个关键时期，随之而来的是医院人事制度改革。人事制度改革是医疗卫生改革的必然，同时也是医疗卫生改革的保障。

调查研究表明，目前我国医院人事管理的状况不是很统一，大部分医院人事管理还没有形成人力资源管理的体系，还处在人事档案管理阶段，各层级的管理人员缺乏较系统的人力资源管理理念和技术等。

医院人力资源管理改革面临的难题较多，问题错综复杂，使管理者不知从何下手。医院绩效考核培训课程备注

此课纲为通用版，如果您有这方面的培训需求，我们会根据您的需要有针对性的设计课程内容，帮您解决实际性的问题。

医院绩效考核培训课程特点

1.紧贴医院实际工作，针对具体问题，突出实用性；

2.多年医院人力资源管理咨询经验的资深专家主讲，深入浅出的管理方法和工具运用，实践性强。

3.大量医院生动真实实例解析和实地参观考察，可操作、借鉴性强；课堂活泼、互动、启发性强、体验深远，倡导“快乐学习”的成人培训理念。

医院绩效考核培训课程收益

1.医院通过绩效考评，使全院各科室和全体员工进一步明确医院的戓略目标任务和各项工作的要求，并按绩效衡量标准开展工作和履行职责。

2.医院通过绩效考评，医院全局和科室局部以及员工个人岗位目标达成共识，通过目标逐级分解和考评，促进医院整体经营目标的实现。

3.医院通过绩效考评，对员工的业绩贡献进行比较科学、合理的评估，为薪酬发放、晋升晋级、成长平台的创造等提供重要依据，从而提高员工的积极性和创造性。

4.医院通过绩效考评，促进上下级沟通和各科室间的相互协作，提高医院整体的运营

效率。

5.6.通过绩效考评，寻找医院管理中的不足，优化工作流程，提高医院整体的管理水平。医院通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质等，帮助员工提升自身工作水平

和综合素质水平，从而有效提升医院的整体绩效。

医院绩效考核培训课程大纲

3.营销部工作考评标准

4.人力资源部工作考评标准

5.质量控制部工作考评标准

6.医教部工作考评标准

7.护理部工作考评标准

8.门诊部工作考评标准

9.医院感染管理部工作考评标准

10.医保合疗管理部工作考核标准

11.审计部工作考核标准

12.财务部工作考核标准

13.信息管理部工作考核标准

14.预防保健部工作考核标准

15.物资采供部工作考核标准

16.设备维修管理部工作考核标准

17.后勤保障部工作考核标准

18.基建管理部工作考核标准

19.安全保卫部工作考核标准

20.职能部门半年工作目标考核表

7.医院行政职能科室员工绩效考评标准示例 第七部分、医院薪酬不设计的难点不对策

1.医院薪酬分配的目的不原则。

2.决定员工薪酬的因素。

3.医院薪酬的种类。

4.医院薪酬设计不分配程序。

5.医院薪酬的类型。

6.各种薪酬分配制度介绍。

7.关键岗位不特殊人才的薪酬分配。

8.目前国有医院薪酬分配的几种主要形式分析。

9.医院薪酬设计方法。

篇7：培训机构员工绩效考核细则

一、考核方式

1、正面评价与负面评价相结合，以正面评价为主，负面评价为辅；

（1）正向评价（加分）：将教师承担的管理、教学等工作按职务、岗位、工作数量、质量、业绩等进行全面量化考核，采用加分的方式。

（2）负向评价（扣分）：以规定的基本工作任务和岗位职责为基本底线，凡有悖师德，不能履行岗位职责、按规定完成工作、并违反劳动纪律的，或出现教育教学责任事故的，则采用扣减较高分值和定性处理相结合的方式。

2、考核由三部分构成，一为基础性（勤）考核，主要考核工作量及教学常规工作的情况，以基本分呈现；二为奖励性（绩）考核，主要考核工作质量及成绩，以奖励分呈现；三为处罚性考核，主要考核有悖师德、不履行岗位职责的行为和不完成工作任务的情况，以处罚分呈现。三者均可按月统计。

二、基础性考核及月考核基本分的确定（月末考核）

基础性考核，主要考核各岗位人员履行岗位职责、完成规定的基本任务的情况。以月考核基本分的方式呈现。

1、教师的月考核基本分的确定

1）各科教师基本工作任务

（1）各科教师每月完成20小时的基本课时。

（2）各科教师完成每节课的教案、作业的制作，并及时上传。

（3）督促学生按时完成作业并上传，及时批改学生作业。

（4）每周按时参加教研活动（含培训），不得无故缺勤。

（5）撰写教学工作计划、总结。

（6）参加公司组织的各项会议和活动。

2）基本分的设定：教师月考核基本分=100-3×不满课时数-2×缺勤活动次数

满课时量，并完成以上工作任务的教师，月考核基本分为100分。

不满课时量的教师，从基本分中扣除3分/课时。

无故缺勤一次教研活动（含培训）、例会，从基本分中扣除2分/次。

2、班主任（教务老师）月基本分的确定

1）班主任（教务老师）的基本工作任务：

（1）每月完成80课时的基本消耗课时，并负责学生档案的管理。

（2）及时做好学生和老师之间的沟通。

（3）负责安排学生课程，每月进行各教师的课时统计。

（4）负责录制课程的课堂回放，并确保课堂回放及时上传。

（5）及时进行家访、电访，做好教学跟踪及教学质量反馈。

（6）教学物资的管理。

（7）本部门员工考勤的管理和统计。

（8）参加公司组织的各项会议和活动。

2）基本分的设定：

班主任（教务老师）月考核基本分=100-3×不满课时数-2×缺勤活动次数-5×物资丢失次数

完成以上工作任务的教务老师，月考核基本分为100分。

不满消耗课时量的班主任，从基本分中扣除1分/课时。

无故缺勤一次教研活动（含培训）、例会，从基本分中扣除2分/次。

由于管理不当，造成办公物资丢失，从基本分中扣除5分/例。

三、奖励性月考核项目（月末考核）

1、教师的奖励性月考核

1）、超课时：4分/课时

如果教师本月所上课时数超过80小时的课时，计为超课时分。

2）、教研活动公开课：2分/次。

积极参与公司组织的每次教研活动，上公开课2分/节。

3）、上门服务：2分/次。

根据工作需要，需教师自己进行上门服务，对学生以及学生的家庭环境有深入的了解。同时，也可以对学生的电脑进行调试，以确保学生能够正常上课。

2、班主任（教务老师）的奖励性月考核

1）、超课时：4分/课时

如果班主任（教务老师）平均每个学生每月消耗课时超过32小时的课时，计为超课时分。

2）、上门服务：2分/次。

根据工作需要，班主任（教务老师）也可以进行上门服务，对学生以及学生的家庭环境有深入的了解。同时，也可以对学生的电脑进行调试，以确保学生能够正常上课。

四、处罚性考核（月末考核）

1、教师的处罚性月考核

1）当月无故旷课扣10分/节，迟到或提前下课5分/次。

当月无故旷课达2节及以上，将视为严重教学责任事故，除组内通报批评外，扣除当月绩效工资，当年不能评优、业务考核不合格。同时公司有权辞退该名员工并不支付任何经济补偿金。

2）当月不按规定完成常规教育、教学工作。如教案、作业的上传和批改等。检查时凡是该完成而未按要求完成的，缺少一例扣10分。

其中，教案当月检查被扣30分(缺三个课时教案)及以上或其它常规工作当月被扣30分以上，将视为教学(教育)

责任事故，除通报批评外，绩效工资要扣除50%，当年不能评优。

3）不服从公司布置的临时性工作安排，或虽服从安排但消极应付，造成该项工作受阻的，扣20分/次。当月被扣40分及以上，造成不良影响，视为工作责任事故，扣除当月绩效工资，当年不能评优、业务考核不合格。

2、班主任（教务老师）的处罚性月考核

1）班主任（教务老师）不认真履行岗位职责，不完成公司、部门经理安排的工作任务或该到位而未到，或虽服从安排但消极应付，造成工作受阻的，扣20分/次。当月被扣40分及以上，将视为严重工作责任事故，除组内通报批评外，扣除当月绩效工资，当年不能评优、业务考核不合格。同时公司有权辞退该名员工并不支付任何经济补偿金。

2）班主任（教务老师）对学生应当电访而未电访，致使家长责怪工作不细致，造成不良影响的，每起扣20分，并视为教育责任事故。除通报批评外，绩效工资要扣除50%，当年不能评优。

五、奖励性季度考核项目（季度末考核）。

教师和班主任（教务老师）的奖励性季度末考核

1）、教学反馈满意率考核（销售负责）

此考核范围为教师或者班主任（教务老师）自身所带所有学生，具体评分如下：

教学反馈满意率95%以上40分，90—94%为36分，85—89%为32分，80—84%为28分，75—79%为24分，70—74%为20分，65—69%为16分，60—64%为12分，50—59%为8分，50%以下为0分并界定为严重教学责任事故，不能评优。同时公司有权辞退该名员工并不支付任何经济补偿金。

教学反馈满意率=（教学质量满意人数÷所带学生数）×100%（结果保留整数部分，小数部分四舍五入）。具体教学水平测评准则详见《学员学习情况反馈表》。

所带学生数为本季度课时（包括续费课时）尚未消耗完的学生人数。

2）、学生续费率考核

此考核范围为教师或者班主任（教务老师）自身所带所有学生，具体评分如下：

学生续费率90%以上为100分，80%—89%为90分，70—79%为80分，60—69%为70分，50—59%为60分，40—49%为50分，30—39%为40分，20—29%为30分，10—19%为20分，10%以下10分，0%为0分。

续费率=（续费人数÷应续费人数）×100%（结果保留整数部分，小数部分四舍五入）。

应续费人数为在本季度内，报名课时已全部消耗的学生数。如学生未在本季度内消耗完全部课时，则计入下季度的应续费人数。

情形一：如学生在本季度已经消耗完所有课时，但已经约定在下季度续费，则此续费数据计入下季度应续费人数中。

情形一：如学生已经续费，之后又再次续费，应再次计入学生续费时间所在季度的续费人数和应续费人数。

情形二：如学生已经续费，续报课时用完后不再续费了，将不再次计入应续费人数。

六、考核总分的统计方法

月考核总分=月岗位基本分+月奖励分+月处罚分（按月度统计）

季度奖励考核得分=教学反馈满意得分+学生续费得分（按季度统计）

总得分=季度奖励性考核平均得分×40%+月考核平均分×60%。（按统计）

七、考核结果的使用。

篇8：绩效考核与培训

1 材料与方法

1.1 资料来源与调查方法

2009年资料来源详见本刊2012年第15卷第1期《〈我国疾病预防控制绩效考核的研究与实践〉研究结果简介》一文。调查内容包括2009年全国各省级疾控中心技术指导与应用研究能力工作开展指标:现场专业技术人员下基层专业指导总天数、专业人员下基层指导的医疗卫生机构数、辖区内应进行工作指导的医疗卫生机构总数、对下级单位应开展和实际开展的专业培训项目数、省级以上刊物发表论文数、科研立项情况、科研项目获奖情况、参加岗位培训的专业人员数、机构专业人员总数、机构现场专业技术人员总数、各类应接受(Ⅰ、Ⅱ类)继续医学教育的专业技术人员总数和学分均达标的专业技术人员数等。

1.2 分析方法

所有调查资料经逻辑校正和手工校对后,使用Excel 2003建立数据库,并运用统计软件SPSS 13.0进行分析处理。主要分析方法为描述性分析和单因素回归分析。其中部分关键指标的计算方法如下:

(1)专业人员下基层指导人均天数=现场专业技术人员下基层专业指导总天数/机构现场专业技术人员总数;

(2)专业人员指导覆盖率=专业人员下基层指导的医疗卫生机构数/辖区内应进行工作指导的医疗卫生机构总数×100%;

(3)对下级单位专业培训率=对下级单位实际开展专业培训项目数/对下级单位应开展专业培训项目总数×100%;

(4)岗位技能培训率=参加岗位培训的专业人员数/机构专业人员总数×100%;

(5)继续医学教育合格率=继续医学教育(Ⅰ、Ⅱ类)学分均达标的专业技术人员数/各类应接受(Ⅰ、Ⅱ类)继续医学教育的专业技术人员总数×100%;

(6)专业人员年人均论文发表数=省级以上刊物专业人员发表论文数/机构专业人员总数。

2 结果与分析

2.1 职工培训教育仍需加强

2.1.1 职工岗位技能培训有待重视。

2009年全国省级疾控中心平均岗位技能培训率为84.6%,距绩效考核标准100.0%的要求差15.4个百分点,最低的仅为36.7%。各省中仅有15个省该指标达到100%。培训率在75.0%～100.0%之间的有12个(表1、表2)。提示省级疾控中心对专业人员的岗位技能培训工作仍需加强。培训经费的缺乏、不同群体接受的培训不均衡[2]、培训质量偏低[3]等问题可能是制约培训工作发展的原因。

将2009年省级疾控中心绩效结果与职工岗位技能培训率进行回归分析,结果发现若岗位技能培训工作实现目标要求(从84.6%提高到100%,提升幅度18.2%),可使省级疾控中心绩效提升7.2%(表6)。

2.1.2 继续医学教育工作仍需进一步加强。

2009年省级疾控中心继续医学教育合格率为85.8%,与卫生部《继续医学教育“十一五”规划》(卫科教发[2006]349号)规定“各省、自治区、直辖市县级以上医疗卫生单位开展继续医学教育的覆盖率达到90%”仍有一定差距。全国32个省级疾控中心中有25个合格率在90%以上,但仍有4个省合格率低于30%以下(表1、表3)。究其原因:一方面,缺少强制性手段与规章制度来规范继续教育工作,另一方面缺少一套较为完整的评价系统评估继续教育的成效[4]。将2009年省级疾控中心绩效结果与继续医学教育合格率进行回归分析,结果发现若继续医学教育合格工作实现目标要求(从85.8%提高到90%,提升幅度4.9%),可使省级疾控中心绩效提升1.6%(表6)。

由此可见,各疾控中心应当制定机构岗位职责规范、考核体系和评价标准,逐步建立专业技术和管理人员持证上岗制度;重视继续医学教育,建立健全医学终身教育制度和公共卫生医师培养制度,将学校教育、医师培训、岗位培养三者有机结合,创建科学完整的公共卫生在职培训体系。

2.2 对基层的技术指导与培训得到加强

《卫生部关于疾病预防控制体系建设的若干规定》指出,开展专业培训是疾控中心的主要职能之一[5],省级疾控中心应当承担起这份责任。以下是2009年全国省级疾控中心对基层技术指导与培训的开展情况:

全国省级疾控中心现场专业技术人员下基层指导天数平均为25d,对基层机构技术指导覆盖率平均为97.7%,对下级单位专业培训率平均为106.2%,按照相关培训计划、任务项目及继续医学教育要求,对下级机构的专业培训率均达到绩效考核标准的要求。从各省开展情况看,上述3指标达标省份比例分别为87.5%、96.9%和84.4%(表4)。

总体上,3个考核指标的平均值均达到了绩效考核的标准,体现了省级疾控中心对基层技术指导工作的重视。开展相对较差的省份应当学习其他省份的经验,认真履行对基层的指导职责,努力建立和完善“关口前移、重心下沉”的工作机制。

2.3 应用研究能力亟待提高

科学研究与疾病控制相结合的运行机制是疾控中心适应国家新形势、以科研促发展的需要:应用研究的顺利开展,既能满足新形势下人民群众对疾控服务的需求,也能满足疾控系统自身发展的需要[6]。应用研究和科研管理工作包括科研立项、成果和论文三方面[7]。本文将从这三方面分析我国省级疾控中心应用研究能力状况。

2.3.1 科研立项。

从机构独立承担或作为第一责任单位承担的国家级、省(部)级、市(厅)级科研项目看,按照绩效考核标准,2009年全国省级疾控中心科研立项的平均完成情况仅为67.7%(表5);仅有13个省达到考核要求,6个省的完成度低于40%,2个省在2009年完全没有科研立项。

将2009年省级疾控中心绩效结果与科研立项工作完成度进行回归分析,结果发现若科研立项工作实现目标要求(从67.7%提高到100%,提升幅度47.8%),可使省级疾控中心绩效提高8.6%(表6)。

2.3.2 科研成果获奖。

从机构获得国家级、省(部)级、市(厅)级科研成果奖的情况看,按照绩效考核标准,2009年各省疾控中心科研成果获奖情况的平均完成情况仅为65.9%。仅有10个省完成度为100%;仍有7个省完成度低于40%,其中有4个省没有科研获奖(表5)。

2.3.3 专业人员论文发表。

从论文发表情况看,2009年省级疾控中心专业人员人均论文发表0.32篇/人,低于绩效考核0.50篇/人的标准要求,最高为0.63篇/人,最低为0.11篇/人(表5)。从各省情况看,仅有7个省级疾控中心人均论文发表数达到考核标准;有7个省人均发表数低于0.20篇/人。将2009年省级疾控中心绩效结果与专业人员年人均论文发表数进行回归分析,结果发现若专业人员年人均论文发表数达到目标要求(从0.32提高到0.50,提升幅度56.3%),可使省级疾控中心绩效提高9.9%(表6)。

省级疾控中心应用研究能力的3个关键指标的平均值均未达到绩效考核标准,表明应用科研能力亟待提高。需要加大科研投入,整合科研资源,加强重点学科建设,培养高层次专业人才,搭建疾控应用研究平台;开展国际交流合作,积极创新,力争在疾控应用技术研究和策略方面有所突破。

(1)省级疾控中心绩效完成度与岗位技能培训率间回归方程的相关参数:F=7.738,P=0.009, R2=0.179;(2)省级疾控中心绩效完成度与继续医学教育合格率间回归方程的相关参数:F=34.247,P<0.05, R2=0.533;(3)省级疾控中心绩效完成度与科研立项工作完成度间回归方程的相关参数:F=17.081,P<0.001, R2=0.342;(4)省级疾控中心绩效完成度与专业人员年人均论文发表数间回归方程的相关参数:F=15.157,P<0.05, R2=0.336。

3 小结

综上所述,技术指导与应用研究部分的绩效考核结果表明我国省级疾控中心技术指导与应用研究工作开展好坏不一,对基层指导工作开展较好,但应用研究工作亟待提高,并据此提出了相应的改进建议。可见,技术指导与应用研究部分的绩效考核具有科学性、合理性和可操作性。

参考文献

[1]卫生部.关于印发《各级疾病预防控制中心基本职责》和《疾病预防控制工作绩效评估标准》的通知(卫疾控发(2008)68号)[EB/OL].(2009-03-10).http://www.moh.gov.cn/publicfiles/business/htmlfiles/mohjbyfkzj/s7914/200812/38527.htm.

[2]王卫军.疾病预防控制机构人员培训现状调查[J].现代预防医学,2007,34(16):3157-3159.

[3]叶靓.江西省疾控能力建设培训班的现状、效果与影响因素分析[D].北京:中国疾病预防控制中心,2010.

[4]冯若蕾,金芝英,郑梅,等.实施三级评价系统,搞好医学影像人员的继续教育[J].继续医学教育,2002,16(4):17.

[5]卫生部.关于疾病预防控制体系建设的若干规定[J].中国卫生法制,2005,13(1):42-44.

[6]吴雪红.疾控中心科研工作中存在的薄弱环节及应对措施[J].中国公共卫生管理,2006,22(5):444-445.

篇9：绩效考核与培训

我说：克服部门鸿沟，促成跨部门协作。

关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA），这里简要介绍一下（见图1）。

在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法（见图2）。

KPI：适用于操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构。

BSC：适用于战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段。

EVA：适用于财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。

即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3）。

关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析：

第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢？

第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门（岗位）之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能。

在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成：

基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。

一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。

不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立，“屁股决定脑袋”，在流程协作上各扫门前雪，竭力强调部门指标或部门利益的重要性。

在企业的实际操作过程中，把“岗位职责”、“岗位KPI”搞得越精细，部门鸿沟就越深。

把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。

因此，指标设计可以由委员会和一个核心小组负责，提倡群体决策而非个人决策，提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定，提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作，而不是隔着墙争辩，提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持，不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。

这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情，垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间，逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此，要习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，是一个深刻而艰巨的转变，我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙，但我们可以从某一个流程开始去探索和实践，把指标放在协同团队上，促进跨部门协作成为可能。这种协作团队有以下特征：

强调流程结果，从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本，以流程为核心保障业绩的实现。

不仅关注结果指标，也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。

一旦出现异常，流程的KPI目标值没有达成，应面向流程而非部门或个人开展异常分析，即对事不对人。

把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。

王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉

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