简论标杆管理在电力企业中的应用实践

简论标杆管理在电力企业中的应用实践（精选8篇）

篇1：简论标杆管理在电力企业中的应用实践

二、标杆管理的种类

从适合企业类型的范围和内在的结构方式上，标杆管理可以划分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理和战略性标杆管理五大类。

内部标杆管理是以企业内部操作为基准的标杆管理，是最简单、易操作的标杆管理方式之一；竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理，目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者；职能标杆管理是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理；操作性标杆管理是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，并找出达到同行最好的运作方法；战略性标杆管理是在与同行业最好的公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。

三、怀柔供电公司标杆管理应用实践

1.怀柔供电公司标杆管理现状

自按照国家电网公司和北京市电力公司统一部署开展标杆管理工作以来，怀柔供电公司建立了常态标杆管理工作机制，制定了相关管理办法及工作流程，同时建立了绩效考核体系，并制定了严格的绩效考核办法。标杆管理已成为怀柔供电公司的日常工作之一，并取得了可喜的成绩，公司经营管理水平明显提升，电网供电可靠性逐年提升，人员素质也得到了明显提高。

2.目前存在的问题

（1）各部门重视程度不一。由于各专业体系指标权重指数不一，考核程度不同，加之有些指标投入大、产出小，导致各部门对指标管理的力度不一，对于难以提高的指标便放任之，影响了公司整体指标的提升。

（2）全员参与程度低。由于指标管理工作主要在各职能部室进行，各工区以及一线班组人员基本上接触不到指标管理工作，对标杆管理更是理解甚少，所以导致大部分一线人员对标杆管理不闻不问，积极性不高，从而影响了指标管理工作的开展。

（3）指标设置存在不合理性。标杆管理在怀柔供电公司还处在一个不断改进和摸索的阶段，指标的设置及分解还存在一定的制约性，导致了一些指标的不合理，主要表现在以下几个方面：

1）只注重考核结果，没有考虑现实条件。有些指标对网架结构依赖性很强，如果没有一个坚强的网架结构，要完成指标只是空谈，但要完善网架结构需要上级主管部门和地区政府的大力配合和资金支持，实现周期长、难度大，短期内想要实现几乎不可能。

2）指标制定主观因素太强，无法实现量化考核。有些指标主要依赖人为的打分考评，但是相关的报告模版却被固定，灵活性差，这类指标往往容易导致不正之风，影响指标考核的透明度。

3）指标责任主体不明，导致部门间推诿扯皮。有些指标跨专业，涉及到多个部门，但每个部门都有标准的业务流程，且流程存在相互制约的因素，导致责任主体无法确认，部门之间往往推诿扯皮，从而导致指标无法顺利推进。

4）指标设置存在矛盾，导致此消彼长。有些指标存在矛盾之处，这个指标做好了就必然导致另外一个指标的下降，所以指标管控过程中需要一定的取舍，导致工作人员工作模糊，影响指标管控的积极性。

四、今后怀柔供电公司标杆管理工作的思路

1.强化常态机制的建立

（1）增强各部门重视程度，强化执行力度。要不断加强标杆管理宣传，尤其是加强领导干部的思想宣贯，真正从源头上重视起来，加大各部门的重视程度，才能够将标杆管理工作真正执行下去。

（2）增加绩效考核力度，实现全员共同参与。在加强培训宣传的基础上，不断加强全员绩效考核力度，让广大员工真正理解标杆管理，实现全员共同参与，同时通过绩效考核手段形成你追我赶的良好态势，从而促进公司标杆管理的整体水平。

2.增加标杆管理的灵活性

（1）建立指标评估机制，提高各部门对指标的认可度。建立一套指标合理性评估机制，需反复斟酌指标的设置及分解，多听取各部门的意见，尤其是指标管理人员和一线班组人员的意见，集思广益，制定出相对公平、合理的指标，并随着公司改革形势的变化进行不断完善，使各部门对指标的认可度进一步提高。

（2）针对跨专业的指标成立标杆管理项目组。对于跨专业的指标，采取对标项目组管理机制，明确牵头部门，同时给予其一定的考核督办权利，促使各部门统一联动协调配合，杜绝推诿扯皮现象的出现。

（3）强化交流学习，提升部门指标管控水平。建立一种与上级主管部门和兄弟单位的学习机制，对于不明白的指标及时进行沟通学习，在提升自身指标管控业务水平的基础上，也能进一步发现指标存在的缺点，从而不断完善指标设置和管理措施，使公司整体水平得到提升。

（4）加强跨界对标，提升标杆灵活性。目前怀柔供电公司主要开展的是同业对标管理，具有一定的局限性，对于行业内部都感到困惑且无法解开的问题，可借鉴别的行业类似的问题是如何解决的，也许能够找到适合电力企业的独特灵感。同时可采用“逆向对标”的方式，对目前公司落后指标单独进行专题汇报，同时请上级主管和其他各单位专家来公司共同诊断，提出改进建议，从而促使各部门主动寻找解决办法，提升指标管控水平。

五、结束语

标杆管理是提高企业经营管理水平及经济效益的一种有效方法，如何开展好标杆管理工作是摆在各企业面前的一个重要课题，本文从怀柔供电公司标杆管理应用实践入手，分析了标杆管理的现状及存在的问题，同时提出了一些标杆管理的工作思路，为其他企业提供了有益的借鉴。

篇2：简论标杆管理在电力企业中的应用实践

论文摘要：标杆管理作为企业管理的有效工具，正在被越来越多的国内企业所接受和应用，介绍了怀柔供电公司标杆管理的应用实践，指出了开展标杆管理所取得的成效和目前还存在的问题，同时阐述了今后怀柔供电公司标杆管理的工作思路，以期对其他公司开展标杆管理工作提供有益的借鉴。

论文关键词：标杆管理;电力企业;经营管理

标杆管理、企业再造、战略联盟被称为20世纪90年代三大管理方法，在全球众多大型企业中都在应用，并且取得了突出的成绩。目前，标杆管理也越来越受到国内企业的重视，并被视为企业提升经营管理水平的一个重要途径。本文简要介绍了标杆管理的历史，针对怀柔供电公司标杆管理工作进行了详细介绍，并提出了存在的相关问题和今后的工作思路，以期为其他公司提供借鉴。

一、标杆管理的历史和概念

1.标杆管理的历史

标杆管理产生于20世纪70年代末至80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中，施乐公司首开标杆管理先河，随后，西方企业纷纷学习借鉴，形成“标杆管理浪潮”。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐、柯达、福特、IBM等行业领袖。那些通过标杆管理取得系统突破的企业，其投资回报都在五倍以上。

2.标杆管理的概念

标杆管理是指不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业得到不断的改进，并进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。

标杆管理的实施过程可简单概括为八个字，即：立标、追标、超标、创标。

二、标杆管理的种类

从适合企业类型的范围和内在的结构方式上，标杆管理可以划分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理和战略性标杆管理五大类。

内部标杆管理是以企业内部操作为基准的标杆管理，是最简单、易操作的标杆管理方式之一;竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理，目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者;职能标杆管理是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理;操作性标杆管理是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，并找出达到同行最好的运作方法;战略性标杆管理是在与同行业最好的公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。

三、怀柔供电公司标杆管理应用实践

1.怀柔供电公司标杆管理现状

自20按照国家电网公司和北京市电力公司统一部署开展标杆管理工作以来，怀柔供电公司建立了常态标杆管理工作机制，制定了相关管理办法及工作流程，同时建立了绩效考核体系，并制定了严格的绩效考核办法。标杆管理已成为怀柔供电公司的日常工作之一，并取得了可喜的成绩，公司经营管理水平明显提升，电网供电可靠性逐年提升，人员素质也得到了明显提高。

2.目前存在的问题

(1)各部门重视程度不一。由于各专业体系指标权重指数不一，考核程度不同，加之有些指标投入大、产出小，导致各部门对指标管理的力度不一，对于难以提高的指标便放任之，影响了公司整体指标的提升。

(2)全员参与程度低。由于指标管理工作主要在各职能部室进行，各工区以及一线班组人员基本上接触不到指标管理工作，对标杆管理更是理解甚少，所以导致大部分一线人员对标杆管理不闻不问，积极性不高，从而影响了指标管理工作的开展。

(3)指标设置存在不合理性。标杆管理在怀柔供电公司还处在一个不断改进和摸索的阶段，指标的设置及分解还存在一定的制约性，导致了一些指标的不合理，主要表现在以下几个方面：

1)只注重考核结果，没有考虑现实条件。有些指标对网架结构依赖性很强，如果没有一个坚强的网架结构，要完成指标只是空谈，但要完善网架结构需要上级主管部门和地区政府的大力配合和资金支持，实现周期长、难度大，短期内想要实现几乎不可能。

篇3：标杆管理在电力企业中的应用研究

标杆管理法是西方管理学界比较著名的企业管理方法之一, 与企业流程再造、战略联盟并称为20世纪90年代的三大企业管理方法。标杆管理法在全球各大型企业都有应用, 该方法使各企业都取得了突出的成绩。目前, 将标杆管理法引入电力企业尚处于尝试探索阶段, 本文将对标杆管理在电力企业中的应用研究做一些简要的分析。

一、标杆管理的来源和定义

1.标杆管理的来源

标杆管理 (Benchmarking) , 又称为对标管理, 是在20世纪70年代由美国著名的施乐公司 (Xerox) 创立的, 随后一些知名品牌公司, 如IBM、Kodak、Motorola等也引入了这种管理方法并使企业管理获得较大的成功。标杆管理法是西方管理学界比较著名的企业管理方法之一, 与企业流程再造、战略联盟并称为20世纪90年代的三大企业管理方法。20世纪90年代, 我国的一些知名企业, 如海尔、李宁、联想等率先将标杆管理方法引入企业管理, 使企业获得了较大的成功。目前, 我国国内越来越多的企业在尝试引入标杆管理以期增加经营绩效、促进企业持续改进, 由此可见, 运用标杆管理能帮助企业摆脱传统的封闭式管理模式, 是一种推动企业发展的有效工具。

2.标杆管理的定义

标杆管理是指持续寻找一流排头企业、并与之分析比较, 帮助企业不断改进, 从而进入一流企业阵营或赶超一流企业的最佳实践。标杆管理思维关注的是更优方法、更优流程和更优模式, 追求精细化的目标、流程、成本、计划、信息、技术、绩效。标杆管理的实施过程可简单地概括为立标、追标、超标、创标八个字。

标杆管理的关键在于确定一个适合的标杆对象, 标杆过高或过低对于企业绩效的提升都没有大的帮助。企业应在标杆管理中不断寻找自身与标杆对象之间的差距, 并采取有效的措施实施改进。标杆管理在本质上是一个持续的、动态的开放过程。当实施标杆管理的企业达到或者超越标杆之后, 应该继续寻找新标杆, 进行对比赶超, 这样才能实现企业管理水平改进的持续性。

二、标杆管理的类型和特点

1.标杆管理的类型

标杆管理按适用企业类型和内在结构可以分为内部标杆管理、流程性标杆管理、竞争性标杆管理、职能性标杆管理四类。

内部标杆管理是在企业组织内部寻找最优的绩效标杆标准, 在组织内部进行对比改进, 从而提高该组织的绩效水平, 是最简单、易操作的标杆管理方法。内部标杆管理的优点是组织内部信息资源的共享, 收集资料和信息方便, 员工之间的沟通较为顺畅, 但缺点是会使管理者的视野相对狭窄, 思维相对封闭。流程性标杆管理是以不同行业、不同类别的操作流程为对象进行比较分析, 寻找最佳的工作流程, 进而学习赶超。流程性标杆管理的优点是跨越了不同类型的组织, 有利于挖掘创新潜力, 提升企业的核心竞争力和经营业绩, 缺点是流程标杆不易实行。竞争性标杆管理是在企业外部寻找竞争对手或最佳实践作为标杆对象, 分析标杆对象在产品、流程、战略等方面的竞争优势, 制定计划以赶超标杆对象。竞争性标杆管理的优点是可以吸收外部优秀企业的经验, 该经验具有较强的可比性, 缺点是信息难以获取, 而且信息来源的可靠性难以保证。职能性标杆管理是以一流企业的 (非竞争者) 职能为标准, 此类方法的优点是协作的各方不存在竞争关系, 市场信息和有效技术可以有效分享, 缺点是高成本和安排的困难。

2.标杆管理的特点

标杆管理是一种被广泛应用的企业管理工具, 主要有以下几个特点。第一, 可复制性强, 有利于实施标杆管理的企业改进提升。对于实施标杆管理的企业, 标杆对象一经确定就要朝着标杆努力, 因为这个努力方向已被标杆企业用实践证明是正确有效的。第二, 可帮助实施标杆管理的企业减少管理创新方面的成本投入, 实施标杆管理的企业借鉴已被一流标杆企业实践成熟的管理方法、管理技能, 这将帮助实施标杆管理的企业节约大额的试验成本, 帮助企业短期内获得管理提升。第三, 适用范围广, 与其他管理方法相比, 标杆管理法几乎适用于所有企业组织活动, 电力企业同样可以借助标杆管理提高经营管理水平。第四, 具有较强的激励作用, 标杆企业的管理标准对实施标杆管理的企业具有现实的可操作性, 对企业员工有激励推动的作用。

三、电力企业标杆管理的实施

在电力企业中实施推行标杆管理, 是通过企业内、外部的数据分析, 弄清“对什么”、“我们是如何做的”、“谁是最好的”、“他们是如何做的”等问题, 最后进行差距分析, 提出建议和计划, 落实措施, 持续改进的一种管理方式, 如图1所示。

1.第一阶段

电力企业实施标杆管理的第一步就是要对对标目标进行选择, 即确认关键成功因素及对哪个流程进行标杆管理变革。在这一阶段, 企业的管理者应全面掌握企业的经营状况, 审视揣度企业的战略与策略, 绘制管理流程图和业务流程图, 分析诊断关键业务流程是否合理, 设定必要的标准和依据, 筛选出需要设立标杆的内容或领域。

2.第二阶段

电力企业实施标杆管理的第二步是调查内部工作流程, 即了解对标目标在企业内部的运行状况, 对内部运行状况的深入调查是实施标杆管理的基础。企业管理者应多收集企业内部的运行数据和相关信息, 主要包括已有的各种技术报告、研究成果、工作总结和年度报告等一些数据资料, 量化内部情况。

3.第三阶段

电力企业实施标杆管理必须要选择一个可进行比较和学习的对象, 即明确一个目标企业, 作为标杆目标的企业可以是本国、本行业的优势企业, 也可以是具有全球竞争能力的国际领先企业。作为标杆管理的标杆企业越强越大, 在管理方面的优势就越明显。因此, 向这些优势企业进行标杆学习, 具有很多的益处和提升空间。

4.第四阶段

电力企业实施标杆管理的第四个阶段是分析目标对象的具体做法, 在确定标杆企业后要努力通过各种渠道搜集目标对象的各种数据和信息, 可以是公开的各种报告、论文、期刊文章等文献资料, 也可以是非公开的一手资料, 这是整个标杆管理运作中最困难的一步, 对信息可靠性的甄别以及对大量信息资料的整理与分析比较费时费力。

5.第五阶段

电力企业实施标杆管理的最后一步就是对已获得的资料进行分析, 并与标杆企业进行全方位的对标比较, 这是标杆管理能否取得显著效果的重要环节。一般的比较方法有差异性分析、阶段性分析、典型性分析和综合性分析等。在此基础上, 根据对标杆目标理想状态的规划, 制定达到这种理想的解决方案, 并落实实施, 持续改进。

四、标杆管理的几个误区

电力企业在尝试标杆管理时, 还应注意避免走入一些误区, 否则将不能达到预期的效果。这些主要误区可以概括为拿来主义、标杆不变和盲目对标, 具体分析如下。

1.拿来主义

电力企业往往认为标杆管理就是选择一家标杆单位, 然后照搬照抄其管理方法、管理措施, 这样就会陷入拿来主义的误区。持有这种管理理念的企业管理者大都盲目照搬, 忽视了本企业的实际情况, 这样做不仅难以达到提高管理水平的目的, 而且会适得其反。因此, 企业与企业之间的差异是不容忽视的。

2.标杆不变

在选择标杆企业时, 很多实施标杆管理的企业往往局限于行业内的某家固定企业, 这就限制了标杆企业的选择范围, 而且有些实施标杆管理的企业一经选定标杆企业, 就不会再变动。实际上, 每家企业并不具有全面的优势, 只是在企业管理的某一方面具有突出的优势, 而且每家企业的优势都是不断变化的。这就要求实施标杆管理的企业在选择标杆企业时, 要动态选择并扩大选择的范围。

3.盲目对标

盲目对标也是实施标杆管理的电力企业容易陷入的一个误区。一些实施标杆管理的企业管理者不顾企业自身的实际情况, 好大喜功, 盲目制定超出企业实际情况的管理标准, 忽略了企业自身的实际情况而陷入盲目攀比的状态, 结果是制定的标准无法达到, 标杆管理本身也毫无意义了。

五、标杆管理在电力企业中的应用模型

为了避免实施标杆管理的企业走入以上误区, 本文提出了以下适用于电力企业的标杆管理应用模型, 如图2所示。

标杆管理的核心思想强调的是一种超越、一种创新。只有选择性地吸收并且有自主创新的标杆管理, 才能避免走入误区, 充分发挥标杆管理的作用, 从根本的基础管理上提高企业的竞争力。电力企业要实施标杆管理, 就必须在学习标杆企业管理理念、技术优势、文化优势的基础上创新思维, 建立一套自己的运行模式。

1.学习标杆管理理念, 创新自己的管理理念

“橘生淮北为橘, 生于淮南为枳。”再好的管理理念经过移植后也会变得水土不服。这就要求实施标杆管理的企业管理者结合企业的自身特点, 制定适合自身的管理方法, 在学习先进标杆企业的优秀管理理念的基础上不断创新, 从而建立自己的管理体系。每个企业只有具备这种不断学习、不断创新的管理理念, 才能获得长期持续的发展。

2.学习标杆的技术优势, 提高技术创新能力

在学习、实施标杆企业的管理理念同时, 还要对自身企业进行业务技术上的创新, 既要实现“为我所用”, 又要 “为我所有”, 运用转化成为自己的核心技术竞争力。对电力企业来说, 技术创新多依赖于基层一线员工, 只有有效激发基层员工的工作热情, 将工作实践引向提高创新能力、运用新技术上, 才能有效推动企业的技术进步。

3.学习标杆的文化优势, 塑造企业自己的文化

从企业的战略发展角度看, 企业文化对企业长期的经营绩效具有决定性作用, 所以在学习标杆企业的企业文化时不能完全效仿, 要结合自身的文化底蕴有选择地学习。只有形成自己的企业文化, 才能真正发挥企业文化在凝聚力量、激励创新、促进管理、规范行为、塑造企业品牌、支撑内质外形建设等方面的重要作用。

六、完善我国电力企业标杆管理的建议

当前, 电力企业的同业对标管理需要实现从无意识的标杆管理向有意识、全面的标杆管理转变, 可采取如下措施。

1.弱化结果管理, 强化过程管控

标杆管理的中心思想主要是以标杆企业作为目标, 通过一系列的管理改进活动, 实现企业绩效的持续提升。真正的标杆管理重视的是过程管控, 强调的是通过过程管理改善经营结果。目前, 电力企业推行的 “国际一流企业对标”、“同业对标”等管理提升活动, 虽然也提倡结果管理与过程管控的有效结合, 但与标杆管理理论和方法原理比较, 仍然可以看出是相对忽视了过程管控, 极易使实施标杆管理的企业只看中结果, 忽视企业的基础管理工作, 一味强调短期指标的短期提升, 甚至采用非正常的方法操纵这些指标。

2.要逐个击破, 不能全面树标

一般来讲, 实施标杆管理的企业应选择产品 (或服务) 、流程、设备等具体对象进行, 通过持续改进, 提升企业的整体业绩, 但当前我国电力企业的标杆管理是直接把落后的企业与标杆企业进行对比比较, 全面分析差异, 系统地提出最佳实践, 并实现赶超目标的过程。实际上, 实施标杆管理的企业很难在短期内进行全面的、有效的对比赶超, 其原因很简单, 主要是实施标杆管理企业的资源是有限的, 将有限的资源分散到企业的各项管理、业务工作中, 还不如集中有限的资源合力使用在某一项或几项关键工作中, 这样对标的效果会大为不同。也就是说, 应该根据电力企业的实际情况, 与其拿标杆企业的整体标准来树立标杆, 不如以具体的专业指标作为标准树立标杆。

3.重视指标落地, 关注一线

电力企业实施标杆管理要加强理论联系实际, 标杆管理的落地实施就是指标管理, 而指标中规定的实际工作事项一般都是由一线员工的业务工作来支撑的, 将管理的落脚点向一线展开, 多深入一线现场, 与生产现场的员工加强交流沟通。通过下现场调研了解实际工作中一线员工面对的业务工作问题及对策, 能获得许多实用性的资料, 有助于设计研究出实用性和创造性并重的管理方法。同时, 加强和生产现场员工的交流、对生产现场员工的培训, 使现场员工了解和接受标杆管理的知识、意义, 也将有助于推动“标杆管理”体系的实施进程。

七、结束语

标杆管理是一种提高企业绩效的有效管理手段, 这已被国内外学者专家多年的理论探讨和众多知名企业的实际应用证明。电力企业在引入标杆管理时, 必须结合自身的实际行业特点, 在效仿学习的基础上结合自身的实际情况, 加入自己的创新元素, 形成自己的核心竞争力, 这样才能在赶超先进一流的国内外企业的过程中找到一条适合自己的长远发展之路。

参考文献

[1]郑雳.实施标杆管理的几点思考[J].管理与财富, 2007, (3) :76-77.

[2]王克根.模仿中创新——浅谈企业标杆管理[J].科协论坛, 2007, (8) :336.

[3]吴强.基于标杆管理的电力企业营销管理水平提升策略[J].企业研究, 2012, (20) :41-42.

篇4：简论标杆管理在电力企业中的应用实践

关键词：标杆管理；电力企业；经营管理

作者简介：陈毛昌（1981-），男，江西余江人，北京市电力公司怀柔供電公司，工程师。（北京　101400）

中图分类号：F270?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）36-0082-02

标杆管理、企业再造、战略联盟被称为20世纪90年代三大管理方法，在全球众多大型企业中都在应用，并且取得了突出的成绩。目前，标杆管理也越来越受到国内企业的重视，并被视为企业提升经营管理水平的一个重要途径。本文简要介绍了标杆管理的历史，针对怀柔供电公司标杆管理工作进行了详细介绍，并提出了存在的相关问题和今后的工作思路，以期为其他公司提供借鉴。

一、标杆管理的历史和概念

1.标杆管理的历史

标杆管理产生于20世纪70年代末至80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中，施乐公司首开标杆管理先河，随后，西方企业纷纷学习借鉴，形成“标杆管理浪潮”。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐、柯达、福特、IBM等行业领袖。那些通过标杆管理取得系统突破的企业，其投资回报都在五倍以上。

2.标杆管理的概念

标杆管理是指不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业得到不断的改进，并进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。

标杆管理的实施过程可简单概括为八个字，即：立标、追标、超标、创标。

二、标杆管理的种类

从适合企业类型的范围和内在的结构方式上，标杆管理可以划分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理和战略性标杆管理五大类。

内部标杆管理是以企业内部操作为基准的标杆管理，是最简单、易操作的标杆管理方式之一；竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理，目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者；职能标杆管理是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理；操作性标杆管理是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，并找出达到同行最好的运作方法；战略性标杆管理是在与同行业最好的公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。

三、怀柔供电公司标杆管理应用实践

1.怀柔供电公司标杆管理现状

自2005年按照国家电网公司和北京市电力公司统一部署开展标杆管理工作以来，怀柔供电公司建立了常态标杆管理工作机制，制定了相关管理办法及工作流程，同时建立了绩效考核体系，并制定了严格的绩效考核办法。标杆管理已成为怀柔供电公司的日常工作之一，并取得了可喜的成绩，公司经营管理水平明显提升，电网供电可靠性逐年提升，人员素质也得到了明显提高。

2.目前存在的问题

（1）各部门重视程度不一。由于各专业体系指标权重指数不一，考核程度不同，加之有些指标投入大、产出小，导致各部门对指标管理的力度不一，对于难以提高的指标便放任之，影响了公司整体指标的提升。

（2）全员参与程度低。由于指标管理工作主要在各职能部室进行，各工区以及一线班组人员基本上接触不到指标管理工作，对标杆管理更是理解甚少，所以导致大部分一线人员对标杆管理不闻不问，积极性不高，从而影响了指标管理工作的开展。

（3）指标设置存在不合理性。标杆管理在怀柔供电公司还处在一个不断改进和摸索的阶段，指标的设置及分解还存在一定的制约性，导致了一些指标的不合理，主要表现在以下几个方面：

1）只注重考核结果，没有考虑现实条件。有些指标对网架结构依赖性很强，如果没有一个坚强的网架结构，要完成指标只是空谈，但要完善网架结构需要上级主管部门和地区政府的大力配合和资金支持，实现周期长、难度大，短期内想要实现几乎不可能。

2）指标制定主观因素太强，无法实现量化考核。有些指标主要依赖人为的打分考评，但是相关的报告模版却被固定，灵活性差，这类指标往往容易导致不正之风，影响指标考核的透明度。

3）指标责任主体不明，导致部门间推诿扯皮。有些指标跨专业，涉及到多个部门，但每个部门都有标准的业务流程，且流程存在相互制约的因素，导致责任主体无法确认，部门之间往往推诿扯皮，从而导致指标无法顺利推进。

4）指标设置存在矛盾，导致此消彼长。有些指标存在矛盾之处，这个指标做好了就必然导致另外一个指标的下降，所以指标管控过程中需要一定的取舍，导致工作人员工作模糊，影响指标管控的积极性。

四、今后怀柔供电公司标杆管理工作的思路

1.强化常态机制的建立

（1）增强各部门重视程度，强化执行力度。要不断加强标杆管理宣传，尤其是加强领导干部的思想宣贯，真正从源头上重视起来，加大各部门的重视程度，才能够将标杆管理工作真正执行下去。

（2）增加绩效考核力度，实现全员共同参与。在加强培训宣传的基础上，不断加强全员绩效考核力度，让广大员工真正理解标杆管理，实现全员共同参与，同时通过绩效考核手段形成你追我赶的良好态势，从而促进公司标杆管理的整体水平。

2.增加标杆管理的灵活性

（1）建立指标评估机制，提高各部门对指标的认可度。建立一套指标合理性评估机制，需反复斟酌指标的设置及分解，多听取各部门的意见，尤其是指标管理人员和一线班组人员的意见，集思广益，制定出相对公平、合理的指标，并随着公司改革形势的变化进行不断完善，使各部门对指标的认可度进一步提高。

（2）针对跨专业的指标成立标杆管理项目组。对于跨专业的指标，采取对标项目组管理机制，明确牵头部门，同时给予其一定的考核督办权利，促使各部门统一联动协调配合，杜绝推诿扯皮现象的出现。

（3）强化交流学习，提升部门指标管控水平。建立一种与上级主管部门和兄弟单位的学习机制，对于不明白的指标及时进行沟通学习，在提升自身指标管控业务水平的基础上，也能进一步发现指标存在的缺点，从而不断完善指标设置和管理措施，使公司整体水平得到提升。

（4）加强跨界对标，提升标杆灵活性。目前怀柔供电公司主要开展的是同业对标管理，具有一定的局限性，对于行业内部都感到困惑且无法解开的问题，可借鉴别的行业类似的问题是如何解决的，也许能够找到适合电力企业的独特灵感。同时可采用“逆向对标”的方式，对目前公司落后指标单独进行专题汇报，同时请上级主管和其他各单位专家来公司共同诊断，提出改进建议，从而促使各部门主动寻找解决办法，提升指标管控水平。

五、结束语

标杆管理是提高企业经营管理水平及经济效益的一种有效方法，如何开展好标杆管理工作是摆在各企业面前的一个重要课题，本文从怀柔供电公司标杆管理应用实践入手，分析了标杆管理的现状及存在的问题，同时提出了一些标杆管理的工作思路，为其他企业提供了有益的借鉴。

参考文献：

[1]武瑛.电力企业标杆管理水平提升策略研究——以无锡供电公司为例[D].南京：东南大学，2009.

[2]侯贵松，王璐璐.影响中国企业未来的十大管理实践[M].第一版.北京：中国纺织出版社，2004.

[3]陈敬宁.中国南方电网有限责任公司标杆管理研究[D].广州：华南理工大学，2006.

[4]黄锡伟.打造核心竞争力[M].第一版.北京：人民邮电出版社，2004.

[5]陈泓冰.标杆兴国：从对标到创标[M].北京：现代出版社，2011年.

篇5：简论标杆管理在电力企业中的应用实践

众所周知，随着工业化和城镇化的不断发展，近些年电力市场也呈现了高速发展状态。另外从长期看，随着电力企业规模的扩展和管理级别的提升，我国电力需求增长的空间还较大，必须考虑改进与完善现有电力企业制度及规划企业战略对电力企业生存的影响。本文针对长期垄断经营条件下的电力企业介绍了通过改进现有制度、规划电力企业战略管理，运用ERP软件系统、供应链物流管理理论，研究适应新的市场竞争环境的电力企业组织结构、提出电力企业管理做法……

关键词：

电力企业改革战略规划ERP供应链竞争 引 言：

新中国成立以来特别是改革开放后我国电力工业取得了长足的进步，然而随着社会主义市场经济体制的日益成熟，电力行业效率低下，资源浪费严重、缺乏服务意识等问题日益突出，垄断经营的弊端日益显现。为促进电力工业持续稳定健康发展，只有坚定地实行改革才能给企业发展带来了机遇。当然改革也是一把双刃剑，迎来机遇的同时电力企业也会面临更多的挑战。由于发电企业产品单一，退出障碍高，市场较为稳定，发电企业要想在市场中立于不败之地，必须要尽快改变观念，实施电力企业战略规划管理。

正文：

电力企业在长期的运作过程中，逐渐形成了一种固有的模式，既企业发展过程中形成的从工作程序到行为方式、管理方式、思维习惯、价值观念等方面成为某种内在一致的特定类型的状态。这是长期积淀的结果，也表明企业发展已达到某种稳定状态，这种模式在企业不少干部职工中已根深蒂固。要转变管理观念，首先要打破模式，进行革新，以机制、以制度来促进职工观念的转变。管理，是

一种特殊的社会实践，它是协调集体活动以达成预定目的的过程。其目的可以是政治的、经济的、教育的或综合性的。企业管理是管理领域影响最大的一个分支，但如同其他管理一样，通过计划、组织、激励、协调控制等施加于生产经营活动，使之符合客观规律，从而取得良好效果。电力企业管理，是指按照客观经济规律和电力企业生产特点，对电力企业生产经营活动，实行计划、组织、指挥、协调与控制，使产、供、销各环节，实现相互衔接密切配合；使人、财、物各因素，得到合理组织，充分利用不断提高企业经济效益，满足社会对电力的需要。多年来电力企业一直处在计划经济体制下，高度垄断的条件下经营。发电企业机构臃肿,浪费现象严重。尽管经历过多次体制上的演变，组织机构进行过多次调整，但发电企业在组织上存在的问题仍然十分突出。为此需要实施组织变革，进行企业组织变革并提出具体解决方案。企业战略管理是指企业确定其使命,根据组织的外部环境和内部条件设定企业战略目标,进行发电企业战略规划势在必行。其中可分为以下两部分：

（1）发电企业的规模经营发展战略：企业资本的规模经营、容量的规模经营、电量销售的规模、新技术应用的规模；

（2）发电企业关键资源的领先占领战略人才资源、关键生产资源、技术资源、市场资源、信息资源。

运用建立在信息技术基础之上、以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台企业资源计划系统ERP。ERP的核心是通过信息技术来贯彻对整个供应链资源进行管理的思想，以及精益生产、同步工程、敏捷制造和事先计划与事中控制的思想。也就是说，ERP系统的实质只是这些管理思想和方法的载体，而不是先进的信息处理技术、网络技术或者其他。信息系统是一种手段，能加快对信息的响应和处理速度，实现信息共享，提高工作效率，而其本身并不能创造任何东西，不会变革企业管理。企业不能将实施ERP视为信息化建设，企业领导层、决策层要重视而不能仅仅是简单的把项目交给企业内部的信息办、信息中心等信息部门的技术人员和ERP系统厂商。企业的管理层要真正参与

到系统建设过程中，项目实施才能获得企业决策层始终如一的全力支持。企业信息部门的人员要增强对物资、生产、管理和财务专业知识等信息的了解以及实际运作能力，在领导层的支持下有效地组织与调动各部门。这样他们才能保证系统开通起来，保证系统成功地运转和达到预期目标，企业实际管理需求才可以在ERP系统中体现出来。企业在实施ERP时，要想让先进的管理思想落实，正确认识ERP的实质，领导层、决策层重视并积极参与，真正让一把手工程落到实处，是关键也是前提。与此同时，更要重点解决技术人员不懂业务，业务人员不懂技术的矛盾，让先进的管理思想与企业实际业务与管理需求紧密融合，这样才能保证先进的管理思想在企业ERP项目实施过程中真正落实。实现管理上从定性到定量，事务上对过程的跟踪监控，功能上关注个性化的管理需求。并且实现系统运行集成化，业务流程合理化，绩效监控动态化，管理改善持续化，提高企业内部信息传递的效率和各类报表汇总的及时性，从而提高企业各级管理层决策的准确性。

随着全球一体化趋势的加强，现代物流作为一种先进的组织方式和管理技术，被广泛认为是企业在降低物质消耗提高劳动生产率之外的第三利润源泉。随着对物流认识的不断深入，物流管理的范围也在不断扩大，供应链管理是物流管理的最高层次。供应链物流管理思想是在供应链上企业之间信息高度共享的基础上，通过供应链企业之间的合作达到物流管理整体和全局效率最佳，实现企业共赢的新的管理论。发电企业物流管理主要是对燃料、备品备件和材料的采购、运输及库存管理。将供应链物流管理理念引入到发电企业物流管理中，发电企业与煤炭供应商及备品备件供应商建立战略伙伴关系，建立供应商管理备品备件库。发电集团企业内部加强电厂间的横向联合，统筹煤炭采购，建立区域备件配送中心，发挥规模优势，实现资源共享，加强物流管理的基础工作方法，走精益管理之路。

另外，企业的竞争力离不开企业的凝聚力，在当前企业竞争日益激烈的今天，必须下大力气把电力企业的积极性、创造性更好地发挥出来，使电力企业在激烈的竞争环境中能立于不败之地。

结论：

篇6：简论标杆管理在电力企业中的应用实践

摘要：介绍了标杆管理原理及与绩效管理的关系，指出标杆管理能为绩效考评管理提供绩效考评评价指标，且这个评价指标随着标杆企业的发展而不断变化。基于标杆管理和绩效管理两种管理方法的共同点，探讨了建立以标杆管理为主线的企业绩效管理流程。

关键词：集团公司，标杆管理，绩效管理

0、引言

从国内外集团公司绩效管理的实践来看，标杆管理已作为一种重要的管理方法，广泛运用于促使企业重新审视自身的产品、服务与流程、不断调整经营战略、优化内部管理等工作中。本文探讨了将标杆管理的思想和我国集团公司的绩效管理相结合的集团公司绩效管理方案。

1、标杆管理的原理

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，是指不断寻找和研究同行公司的最佳实践，将本企业与其进行比较、分析、判断，经过持续不断的学习、借鉴与超越，使企业自身得到不断改进，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理不仅是系统的、持续性的评估过程，还是规划和组织实施的过程，通过不断地将本企业的流程与同行业中一流企业相比较，获得企业改善经营绩效的信息并以信息数据为依据制定目标，用以改善企业自身的工作流程。

2、标杆管理与绩效管理的关系

2.1 绩效管理与标杆管理的共同特点

绩效管理是指通过管理者和个人经过沟通制定绩效目标计划、进行绩效考核，以某种方式激励员工持续提高业绩并最终实现企业目标的一种管理过程。标杆管理与绩效管理都是企业的管理方法，其共同特点有：实施的最终目的都是为了实现企业既定目标；侧重通过采取各种方式来激励员工不断提高自我；是一种持续改进的过程，即不断进行企业自我超越的良性循环过程。

2.2 以目标为预期的绩效管理考评制度需要引入标杆管理

2.2.1 建立绩效管理考评制度的作用

从委托代理理论的角度来看，绩效考评制度是解决委托人对代理人的激励与约束问题的一项有效的制度安排。在中央企业中存在众多委托代理关系，由于委托人和代理人之间的期望目标不同，所以需要一套系统的绩效考评制度来使集团的个人行为趋于协调一致。绩效管理关注的是如何对经营者的努力程度进行客观的反映与激励，以改善企业集团的业绩。关注绩效的实质在于这些评价信息的实际效用，出现了什么样的评价信息有效和如何应用这些信息来进行管理等。

2.2.2 绩效考评评价指标的变化

目前，我国中央企业采用《国有资本金效绩评价规则》指标体系进行绩效评价，该评价体系首次把企业整体素质、内部控制、公众形象、未来潜力等方面的非财务指标纳入绩效评价系统，并将工商类竞争性企业绩效评价指标体系分为三个层次，即基本指标、修正指标和评议指标，对指标采取了综合评分的方法，使得企业更加关注发展能力的考核成绩，提高管理水平和改善人力资源状况。底国资委颁发了《中国企业负责人经营业绩考核暂行办法》，将国有资产经营的责任落实到企业负责人，体现了年度考核与任期考核相结合，结果考核与过程评价相统一，并通过分类指标较好地处理了不同行业和企业的特点，较好地衔接了企业短期发展和中长期发展目标，实现了考核和薪酬的挂钩。从国家政策可以看出，集团公司绩效考评已经从注重评价转换到注重管理，从事后的、被动的静止指标反应发展到过程中主动的、动态的行动驱动。

2.2.3 标杆管理与绩效考评管理结合的可能性

集团公司现行的绩效评价与管理体系吸收了很多国外优秀绩效评价与管理思想的精华，包括平衡记分卡和EVA评价法、MBO法、KPI法等等。评价标准是对评价对象分析评判的标尺，是评价体系的关键与核心。确定了评价标准才能使评价指标有据可依，以便对评价对象效绩做出公正、恰当的判断；同时制定详细、规范的评价标准，才可以减少评价工作中人为因素对评价结果的影响，增强了评价的可操作性，也使评价结果具有客观性和权威性。在现行的评价体系中，计量指标评价标准值由国家财政部依据全国企业(单位)会计决算及财务报告分户数据资料，并按照国家标准划分的企业行业规模类型统一测算和颁布。在此基础上，结合企业集团管理的特点，由集团母公司参照企业绩效评价标准及参考标准，另行制定与标杆管理相结合的指标评价程序，即可将标杆管理引入绩效评价与管理中。

2.3 标杆管理应用于绩效管理的意义

标杆管理已被西方国家企业认为是改善企业经营绩效、提高企业竞争力最有用的一个管理工具。它对于绩效管理的意义主要体现在：

(1)促使经营者去发现问题，促使组织找到整体经营过程中的“短板”。通过关键因素的发现与分析，迅速改善企业经营绩效。

(2)它是一个战略执行的过程，企业战略所规定的目标被分解为各个年度的“标杆指标”，并以“标杆指标”完成的评估结果与薪酬挂钩，能有力地推动“战略”的实施。标杆的指标彼此联系、相互补充，共同构成了战略绩效的标杆指标体系，使组织的每个成员都有明确的绩效目标，使本组织内部力量统一起来。

(3)标杆管理活动促进了企业激励机制的完善。由于代理理论的存在，现代企业的所有者必须设计一套良好的激励机制来引导经营者朝着股东财富最大化方向行进。绩效评价标准的选择直接影响到激励机制的成功与否，建立了以行业水平为基础的标准来评价经营者的业绩，更好地体现了对经营者按绩效付酬的原则。

3、国家电网公司系统标杆管理的初步实践

不少集团公司在探索标杆管理的实践中取得了创新性和突破性的进展。国家电网公司出台了《关于开展国家电网公司创一流同业对标工作的指导意见》、《国家电网公司创一流同业对标工作管理办法》等有关文件，以安全生产、资产经营、电网运行、市场营销、供电质量、设备管理、人力资源、信息系统和基建管理9类共79项指标，在区域公司、省电力公司和地市供电企业之间进行了对标，初步建立了对标指标体系。对标管理的实施有5个步骤：分析现状、确定标杆、对标比较、最佳实践、持续改进。对标要坚持全面比较、动态比较、持续改进完善提高等原则，开展差异性分析、阶段性分析、单一性分析和综合性分析；建立5项制度，即信息发布制度、评估制度、过程控制管理制度、专报制度、交流制度；注重业务流程和工作流程的完善，管理手段的创新，指标数据、管理经验及管理手段的积累。这些措施的出台，将标杆管理的理念引入绩效管理。从实践的情况来看，由国家电网公司组织开展的创一流同业对标工作对全面提升电网企业的管理工作、提高工作效率、提高职工队伍素质有非常大的促进作用。各个单位通过大力开展与先进单位的对标活动，不断发现存在的问题并进行积极整改，为公司的发展打下了坚实的基础。

4、企业集团将标杆管理应用于绩效管理的流程探讨

4.1 流程设计的基本思路

基于标杆管理和绩效管理的共同点及标杆管理应用于绩效管理的重要意义，本文试图将标杆管理与绩效管理进行有机结合，建立一种以标杆管理为主线的企业绩效管理流程。

4.2 将标杆管理应用于企业绩效管理的管理流程

4.2.1 确定方向，确认需求，确立绩效管理改进方案

从改进和提高绩效的角度出发，对本企业的任务和产出的具体内容进行分解，找出各个被评价主体之间各项相关指标的异同，构成评价指标。

以工商类竞争性企业绩效评价体系为例，企业集团现行的绩效考评体系包括财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况等4个方面的内容。企业集团真正关注的是如何找出这四大方面的关键因素。

4.2.2 建立学习型的标杆管理团队

首先，必须要有在绩效管理领域相关专业知识的员工参与。其次，企业在挑选团队成员时，应坚持简洁、技能互补、具有共同的目标、共识的工作方法、共同的责任等原则。同时要安排培训，让每一个即将被考核的对象明白团队在做什么，在整个企业集团塑造积极学习的氛围。

4.2.3 信息搜集与管理

为了真实反映企业的自身水平，以便更好地开展标杆管理，应进行信息的搜集与管理。首先，应研究自身目前绩效的实际情况，确认企业处于什么位置。然后搜集可能成为标杆企业的资料与数据，主要是企业的绩效数据及最佳实践。

集团公司的下属子公司之间，既存在着竞争关系，又存在着合作关系。由于竞争对抗关系的存在，母公司应在信息传递中发挥重要的协调作用，并建立集团公司统一的标杆数据库。对于外部标杆管理的信息搜集，如果能通过有权威并能够取得对方信任的第三方来实现信息的共享，通常会被对方接受。

4.2.4 标杆瞄准――锁定最佳标杆企业

确定瞄准的具体内容，选择标杆企业(或部门)。选择被瞄准的标杆应遵循两个原则：具有卓越的业绩；被瞄准领域与本企业相似。先应在企业集团内部或是竞争对手中选择标杆企业，对标标准要具有可比性和可学性。在进行最佳标杆企业的选取时，要注意在符合上述条件的前提下，一些企业仍然不是理想的标杆企业。

比如：不愿共享信息和资料的企业；没有数据资料或关键数据资料缺乏的企业；目标企业的业务流程与本组织差异太大的企业；沟通困难且易引发争议的企业。

4.2.5 找出关键因素，拟定绩效目标，提出绩效改进方案

找出本企业与目标企业差距和制定绩效目标时必须对收集的数据进行分析，去除客观条件不同产生的差异部分。比如：经营规模差异以及由于规模经济造成的效率差异；管理哲学与管理观念上的不同，如对经营职能和集权程度、资源分享程序以及内部控制等的不同而产生的差异；由于经营环境的不利因素而产生的差异等。进行数据分析，找出产生差异的原因，以此制定出合理的绩效改进方案。

4.2.6 成立专门小组推动绩效改进方案的实施

小组的主要任务有三个方面：第一，为绩效改进方案的`具体执行提供指导，确定标杆项目的实施计划、工作程序和工作范围；第二，协调各部门、各分支机构之间的关系；第三，处理实施过程中的例外事件。

对于企业内部的任何一种变革，都需要消化和理解的过程。当绩效目标和改进方案制定出来以后，首先要做的是取得全体执行者的充分理解，以形成执行的动力。作为一种变革，标杆管理的实施将不可避免地遇到各种困难，这就要求管理者尽可能排除组织内部对待变革的抵触力量，促成组织成员对方案的理解、接纳与支持，以保证变革目标的实现。

4.2.7 搜集反馈信息

将上述活动中的各项进展同全体员工反复交流，并将目标前景传达给员工，进而根据全体员工的建议，修正绩效目标，改进计划方案。标杆管理强调的是持续性和可再生性的循环递进过程，因此对实施过程进行准确有效的测评是关键。在测评的基础上，对上一轮“对标”结果进行小结，将与本次项目实施相关的全部资料添加到标杆数据库中。值得注意的是，特定的标杆项目的实施会给某些重要的评估指标带来负面影响，在其后续行动和持续改进的过程中，这些负面影响仍然可能发生各种变化，应当引起足够的重视。

4.2.8 采取激励手段促进“对标”行为

标杆管理的实施必须得到薪酬制度的支持，使集团公司能够通过奖优惩劣来调动组织成员的热情，通过提高工资、晋升职务、发放奖金以及期权、期股等手段来强化对标的成果。以考核成果为依据对组织的每个层级进行激励，形成持续的动力，将标杆管理思想内化为企业文化。

5、标杆管理应用于绩效管理的特点和存在的问题

5.1 特点

以标杆管理为主线的绩效管理的各个步骤是一个循环往复的过程。以标杆为目标，在流程进行过程中它是静态的，而达到战略目标后，原定的标杆目标又因为自身的发展而发生了变化，因而企业集团需要对标杆瞄准数据库进行及时更新，可见这是一个不停地追踪标杆的持续改进过程。

5.2 存在的问题

由于标杆管理着重指标量化，因而也会出现一些量化指标导致的缺陷：首先是容易使员工形成单纯追求量化指标的思想，被考核者关注的是可清晰理解的量化指标，一些难以量化的工作将被忽略；其次，并不是所有影响企业绩效的因素都可以量化，片面追求量化指标会导致过高的管理成本。

6、结语

篇7：企业文化在管理实践中的应用

随着我国酒店业的不断发展，酒店之间的竞争也越来越激烈，酒店竞争首先是品牌的竞争，这是一种基本的竞争，然后是服务的竞争，广义上来说，服务的竞争实质上是一种无形产品的竞争，但最终意义上的竞争是一种文化的竞争，文化的竞争则是更高层次、更高品味的竞争。

酒店文化是酒店员工共同拥有的价值观、酒店精神、经营哲学等，是一种渗透在企业一切活动中的东西，是企业的灵魂所在，酒店是个劳动密集型、感情密集型行业，只有利用酒店文化的微妙性来管理员工，从整体上提高员工素质，才是提高酒店服务质量、增强酒店竞争力的重要手段。《美国企业精神》劳伦斯米勒曾经说过：“未来将是全球竞争时代，这种时代能够成功的公司，将是采用新企业文化的公司”。

作为一名部门管理者，日常工作中，主要是把我们酒店的企业文化核心“珍爱、感恩、理性、创新、享受”贯穿于发挥员工主观能动性，员工归属感和成就感方面，尽量为员工创造良好的工作环境，并让员工积极参与酒店的各项活动，只有这样，管理过程中才能充分体现员工的价值，做到以人为本，而员工则抱以“感恩、珍爱”的心态来对待每一位宾客、每一位同事。

具体地来说：管理“创新”是部门乃至企业的发展之根本，只有新的思维、新的方法，才会有事物新的结果。而“理性”对于工程是何等重要！分析源于数据，决策基于事实，数据的产生及收集有它的科学性和合理性，只有真正掌握这一精髓，才能实事求是，科学地处理每一件事。

作为一名具体的管理者和执行者，只有率先垂范、身体力行，在日常工作中，将企业的文化理念，渗透到思想中，体现在行动中，才能成为企业的主人、成为企业文化的创造者、执行者、维护者和传播者。

工程部

篇8：简论标杆管理在电力企业中的应用实践

一、微信概述

自微信推出开始, 一直都备受人们的关注和喜爱, 微信已经成为人们日常生活中的一部分, 越来越多的人开始接触、使用微信。据相关数据统计表明, 截止到2015年1季度, 微信注册用户量已经超过7亿, 微信每月活跃用户已达到5.49亿, 在亚洲地区可以算是最大的移动即时通信软件用户群体。微信经过几年时间的发展, 已经是一种集合社交平台, 用户可以利用微信丰富自己的联系方式, 人们之间的交流、沟通也越来越方便、快捷, 整个社会的沟通能力也有很大提高。究其原因, 微信主要具备如下几个特点:

(一) 受众群体的广泛性。微信应该算是一种较为新型的大众文化产品, 人们对于一切新鲜的事物都会有好奇心, 因此微信可以聚集更多的人群, 给人们一种群体归属感。并且, 微信成为了一种大众流行趋势, 可谓是一种生态时尚的标志, 很多人将微信定义于时尚潮流、年轻活力。因此, 微信的大众性不仅体现在是一种即时聊天工具上, 也是一种自由生活方式的体现。

(二) 具有多种功能。微信已经成为目前我国最流行的社会信息交流平台, 这款聊天程序不仅和以前的QQ一样具备聊天功能, 也设计了实时对讲功能及拍摄小视频功能。并且这款软件的内存占用面积较小, 并不会消耗较多流量, 适用范围、群体更为广泛。

(三) 方便快捷, 渗入生活。微信主打语音聊天通过声音来传达情感, 能更好地把握传授双方的心理, 相对于单纯的文字来讲更有优势。其次, 微信主打对讲机功能, 对于实时传递语音信息, 能够实时解决沟通双方所遇到的问题, 具备及时性的优势。另外, 微信新增实时拍摄小视频功能, 可以原汁原味地分享人们眼前的世界, 以此开启视频新时代。

二、企业管理中存在的主要问题

(一) 企业信息化水平较低。目前我国很多企业管理模式仍然停留在传统管理模式上, 现代化信息技术应用水平较低。很多企业并没有充分意识到企业管理信息化建设的必要性、紧迫性, 总体的信息化建设水平较低。有的企业虽然已经开始建立信息化管理系统, 但是由于传统管理模式的限制, 企业信息化管理水平并没有很大提高。

(二) 管理者决策信息传递容易打折扣。在企业运行管理过程中, 我们常常会发现这样一种现象, 企业经营管理者向各部门负责人下达指令后, 由于每一个人的理解能力、思维方式、思考问题角度等各方面存在很大区别, 下达的指令往往无法完全被理解, 真正传达的指令信息可能只有八成左右。以此类推, 部门负责人向下级员工传达指令的时候, 员工真正理解的又会是80%的八成。因此, 最后真正执行的指令并不是完全符合企业经营者的决策初衷, 甚至会相差甚远。这种现象在管理学中, 被称为“漏斗效应”, 真的就像是漏斗一样, 一级级递减, 企业决策信息失真, 势必会造成企业管理的混乱。

(三) 企业信息共享程度低。在企业生产运行过程中, 可能有的文件或者项目无法凭借一个人的力量完成, 需要多个不同部门一起共同协作完成, 想要提高工作效率, 更出色地完成这个项目, 各部门之间的信息沟通显得尤为重要, 因此需要建立一个通畅的信息沟通渠道。但是, 目前很多企业内部部门的信息共享程度并不高, 信息流动较慢, 导致部门协调显得非常繁琐, 工作进度也比较缓慢。比如, 管理部门若和生产现场的信息没有保持同步, 信息也会有很大偏差, 无法在第一时间及时、真实的反映生产一线情况, 这样会导致企业遭受巨大的经济损失。

三、微信在企业管理中的具体应用实践

针对以上现代企业管理过程中存在的问题分析, 可见, 企业管理的信息化建设水平比较低下, 不管是企业外部管理还是内部管理方面, 信息化程度都不高, 在当前信息化时代背景下, 谁能够最先掌握真实、准确的信息, 谁就可以抢得先机, 提前做出有效的应对措施。因此, 目前最关键的问题是如何提高企业信息化建设。

管理者可以快速获取信息, 并且与下层管理者建立有效、快速的沟通关系, 提高信息决策传递的准确性。同时, 还需要提高企业各部门之间的信息资源共享程度, 加快部门之前的信息沟通。

微信具有丰富新颖的功能, 在很大程度上可以帮助现代企业有效解决问题, 具体而言, 在企业管理中可以应用微信的以下几方面功能:

(一) 及时通信应用。1.企业管理者沟通应用。企业管理者可以通过微信以文字、图片、视频、语音等多种方式和下层管理人员更方便地互动、交流, 这种沟通方式很容易操作、快捷、简单, 可以确保企业管理者和下层管理者之间保持顺畅的沟通、交流。这样的话, 不仅可以使企业管理者快速搜集到第一手准确的决策资料, 提高决策的准确性, 也可以将企业管理者的决策意图完整地传达给下层管理者, 确保决策顺利执行。2.普通员工的沟通应用。企业员工可以以一对一的方式进行即时通信, 同时也可借助微信通过文字、图片、视频、语音等多种方式及时、真实、完整地将生产一线的情况详细汇报, 向上级传递真实的信息。这种传递方式的优势在于不受地点的局限性, 有利于解决安全、技术、进度等多方面问题, 有利于提高员工的工作效率。

(二) 微信群的应用。企业管理者可以在企业内部建立微信群, 每一个工作领域建立横向微信群, 各部门之间建立纵向微信群。每一个微信群都应该明确其具体的内容、建立目的及功能等。这样企业内部才可以真正建立一个有效的纵向、横向沟通交流机制, 最大限度将企业所有员工融入到这个沟通体系中。

以华能澜沧江水电股份有限公司集控中心微信系统建设情况为案例。集控中心根据澜沧江公司“大公司、小电厂、远程集控、统一运营”的生产运行管理模式, 承担着公司所属水电厂远程集控运行及管理、流域水情测报、梯级水库优化调度、公司二次系统的专业管理等职能, 已完成对功果桥、小湾、漫湾、糯扎渡、景洪水电厂的远程集控。作为5个集控电厂的生产指挥中心, 日常业务协调工作量十分大, 且之前的业务沟通多以打电话为主。从2014年开始, 集控中心打破传统业务沟通方式, 逐步建立微信系统。集控中心目前建立的微信群主要有:“和谐集控”微信群、集控中心部门群、集控电厂检修管理群、集控电厂运行管理群。

通过建立微信群组实际上简化了企业组织机构, 使整个集控中心业务管理结构更加扁平化, 信息传递方式也发生了改变。以前的信息传递方式是, 由工作人员发现问题后, 向上级管理人员提出问题, 再向中心领导反映, 做出决策后再按照原路将决策一级级地传达工作人员执行。有效的划分、组合微信群组后, 大大简化了这个流程, 在微信群组中提出问题后, 大家在群里面讨论、下达决策, 直接解决问题, 大大节省了时间, 也节约了人力资源, 更有利于提高各集控电厂、各部门的办公协同能力以及执行力度。特别是对于集控中心而言, 各专业管理部门在建立跨部门、跨单位的协作微信群时, 很好地减少了沟通漏洞, 进而提高了专业管理的执行力。同时, 通过微信群传递信息, 和邮件有类似的功能, 可以有效保存、储存原本的信息, 避免信息传递的丢失、扭曲或者失真, 有利于避免发生“漏斗效应”。

(三) 微信公众平台的应用。企业建立微信公众平台, 可以有效利用个性管理需求开发、消息推送、实时交流等多种功能, 提高企业管理水平。

2014年, 集控中心组织专业力量, 经过近5个月的时间建设、测试、调整, 建立了集控中心官方微信公众平台。微信平台一期功能共包括8个模块:对中心职责定位、发展历程、取得成绩进行简要介绍的“集控简介”;对会议、活动、工作任务安排等进行实时发布的“通知公告”, 即使是因公出差或休假也可以看到单位重要事项通知;对工会计划、活动情况及相关报道进行实时发布的“工会活动”;为员工表达合理诉求提供有效渠道的“合理化建议”平台, 可以随时随地为企业提升管理水平、促进科学发展等建言献策;对中心及各部门培训资料进行共享的“培训天地”;显示员工当前出勤信息的“考勤信息”, 可以及时了解员工的考勤情况, 避免出现工作联系不畅;可直接拨打中心员工及值班人员移动、座机电话的“通讯录”, 实现无需专门存储联系方式便可直拨电话号码;开展相关投票活动时直接点击参与的“员工投票”, 避免纸质投票的费时费力。

集控中心微信平台搭建初期, 有人提出质疑:微信公众平台投放在外网, 信息安全如何保障, 特别是里面涉及个人通信方式、企业管理的动态及技术资料……主创及开发人员通过多方调研、试验, 最后通过个人安全实名认证及权限管理的方式来填补了这个缺陷。

自微信平台运行以来, 官方微信有效展示了集控中心工作成果, 为员工工作、学习、表达合理诉求等提供了方便快捷的渠道, 取得了良好的效果。

微信公众平台的另外一个重要应用就是推送信息。信息一经推送, 在用户端有提醒, 有同步性, 信息到达率几乎是100%。同时微信公众平台还可以根据用户的特点和需求, 进行有针对性推送。受服务号信息推送数目限制, 集控中心微信公众平台每周进行一次信息推送。推送内容主要包括:集控中心重大新闻、精神文明建设、企业文化、倡议书、社会主义核心价值观等等。广大员工既可以利用微信平台及时了解企业动态, 又可以不经意间接受企业文化熏陶。信息推送功能让企业的新闻宣传、文化建设等工作变得更加便捷、高效。

四、微信在企业管理应用中需要注意的问题

微信在企业管理应用中, 不能只考虑到微信的应用优势, 也需要考虑微信的劣势。笔者认为, 企业管理中应用微信需要注意以下问题:首先, 微信是一个公共开放的平台, 在工作中发布任何消息都需要注意不能泄露企业内部机密, 不然会给企业带来致命的危机。其次是用户管理方面。应该加强对加入微信群人员的真实身份认证管理, 严防非企业内部员工混入微信群, 同时也要保护用户个人的隐私, 切记不可随意透露用户的个人信息, 不然可能会使用户被不法分子欺骗。

综上所述, 随着“低头族”的日益庞大, 企业员工的生活与工作习惯正在悄无声息地发生变化。目前, 微信已经成为一种非常流行的社交平台, 未来企业管理中应用微信势必会成为流行趋势。管理的重要目标之一是提高企业效率, 将微信这一目前最有效率的信息传播手段适时应用于企业管理, 值得重视。

摘要：微信的出现为企业开启了一个全新的时代, 为企业管理提供了另一种选择, 利用微信做管理已经成为未来的一个趋势。本文主要介绍了微信的特点, 并且分析了当前企业管理中存在的问题及微信在电力企业管理中的应用实践。