标杆企业学习心得体会

标杆企业学习心得体会（精选8篇）

篇1：标杆企业学习心得体会

4月21日至26日，为期6天的标杆企业学习，先后到过广东两家具有典型特征的民营企业，分别是深圳华为和顺德美的集团。虽然都是两家民营企业，有很多类似之处，但也有很多不同之处。自己能够亲身体验，再加课堂老师讲解，深有感触。

两种截然的不同发展战略

华为至始至终坚持技术领先战略。从人力物力到财力，大量投入技术研发研究。员工总人数15万，将近一半都是研发人员。

美的集团采取低价格成本领先战略。一开始并不是做电器，而是从塑料起家。80年代初期，通过买电风扇技术，开始加工生产电风扇，之后一直坚持通过购买技术，快速进入市场，通过迅速扩张，赢得成本领先。比如，有的产品，低价格进入市场可以5年不赚钱，目的就是扩大规模，降低成本。但随着市场规模继续扩大，市场容量总有一个上限问题，成本总是存在下限问题。美的集团发展进入了一个成长瓶颈，近三年销售收入始终保持在1200亿元左右。为此，从开始，美的集团开始战略转型，准备开始成立中央研究院。

一些启示：成本领先战略对占领市场是有效的，但从可持续发展而言，存在一定局限性。

选人育人用人励人之道

华为坚持技术领先战略，相应的人力资源管理体系耐人寻味。

招聘喜欢校园招聘，更愿意招聘大学毕业生，没有行为习惯，易于培养。当然，很看重是否符合企业价值观，因此，面试官有一个是“闻味官”，主要负责新招聘员工是否符合团队文化，具有一票否决权。一般由老员工担任。

培养人才始终贯穿华为的每个岗位，特别是管理岗位培养人，是很有特点的。对于管理人员，需要从三个方面考核，一是培养接班人，二是成为企业内部讲师，每年有60课时授课考核标准，三是稳定骨干员工。任职资格培养体系很有特点，能够有效推进，企业内部培训师培养和课程体系建设分不开。当然，敢于应用考核结果，做到考核责任落实，真正体现执行力。

用人不拘一格，这是成功企业用人之道。不论资历、学历。在华为，学历不是问题，年龄不会成为阻力，全凭业绩和能力。典型例子是李一男，华中理工大学(华中科技大学)少年班毕业，两天时间升任华为工程师、半个月升任主任工程师、半年升任中央研究部副总经理、两年被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁、27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。

华为始终以高薪吸引人才，同时，也不让雷锋吃亏。在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。当然，如何保持组织活力，避免利益群体固化，华为经常“搞运动”。任正非常挂在嘴边的词汇中有一个是“沉淀”。在他看来，一个组织时间久了，老员工收益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体：拿着高工资、不干活。因此他爱“搞运动”，任正非认为，将企业保持激活状态非常重要。

一些感悟：人才是关键 关键会“裁”人

从此次学习，不管是华为，还是美的。人才是关键，这众人皆知。但这两个企业都有一个共同的做法，那就是善于“裁人”。

一是如何裁剪人才，那就是善于培养人才，靠竞争，靠培训，靠制度。

二是如何裁减人员。华为提供高工资的同时，更主要的是高压力，从而促使企业能够在高待遇的前提下，始终保持着高压状态。也就是说，不仅提供胡萝卜，也在使大棒。按另外一种说法，改变一个人行为，有两个原因，一是趋利，二是避害。

篇2：标杆企业学习心得体会

一、中小企业当前的学习乱象及危害：

1、迷信标杆：

迷信标杆是中小企业学习误区中首当其冲的乱象，这些被迷信的标杆大多数是行业内的领先企业，尽管这种领先能否代表企业的综合能力还非常值得商榷(多数是机会型成功的偶然性所致)，但也并没有影响到他们好为人师、指手画脚的自我标榜，一些经过加工且含有大量水分的所谓管理理念和营销动作往往被诸多行业内的中小企业当成圣经和行为准则，这些对标杆企业来说不用负责任及承担任何风险的指点使中小企业本就不够清晰的思路更加混乱，学习的结果要么是效果甚微，要么是多走弯路，使企业距离打造自身优势的成功之路越来越远。

2、盲目从众：

市场环境的变化是导致中小企业盲目从众的重要原因，当大多数企业受这种变化的驱导向同一个方向前进时，中小企业的`反应常常是从众的，他们打着市场导向的名义学习其他企业的发展方向甚至市场动作，粗看起来是必然，实则使企业尚失了通过对自身的清晰定位实现突破式发展的良机。

3、无知模仿：

模仿不等于学习，它是学习形式下的无知变异，因此，我们就不难理解很多中小企业对模式和市场动作的模仿没有成效的原因了——如果不搞清楚学习对象的资源和能力条件，将主要关注点放在形式本身、进行生搬硬套，必然会使企业囿于这样那样的限制而事倍功半，我们要知道，即使在同样的资源状况下，管理者和执行者的管理水平、经营能力等的不同，也会造成千差万别的结果，更何况企业运营的难点并不在于采用何种模式和采取什么样的市场动作，而在于能否使它们成为企业优势体系的一部分并产生持续效用。

4、迷失自我：

当我们还不明白自己究竟想要什么的时候，试图通过对外的参照和学习取得成功的想法只能是镜花水月，很多中小企业的学习正是陷入了这种迷失自我的状态中，它会使企业在缺乏对自身资源和能力的基本认识前提下无法有效辨识大量的外部资讯，于是，追随潮流、人云亦云成了企业学习的常态，结果却是企业发现自己转了很多圈之后依然在原地徘徊。

5、舍本逐末：

当狼性团队、企业文化、执行力等相对先进的管理理念成为近年来中小企业热烈追捧的焦点时，正昭示着我们陷入了舍本逐末的误区无法自拔，中国的企业家和管理者是相当聪明的，但恰恰是这种聪明使他们容易跳过很多市场营销与管理的基本常识，依靠在本就没有多少根基的实践上获得的粗浅认识指导企业行为，这必然会随着市场的变化和企业的发展感到力不从心，于是，学习成了明智的选择，基础当然不屑一顾，“先进”才是首选，殊不知，这样的学习不仅大多无效，甚至有害。与追随潮流和对不合实际的先进的膜拜相比，中小企业对基础的营销、管理常识的学习和进一步认知才更有重要——不搞清楚组织结构的设置、授权与分权、合理的激励制度及企业战略的制定、目标客户群定位等企业运营的基本要素，我们就无法逐渐摆脱机会型成功的枷锁、回归到正常的发展轨道上来。

上述中小企业的学习乱象往往交叉出现，危害甚大，改变这些状况不仅要有思想上的认知转变，更要找到原则与方法，才能通过注重学习能力的提升来提高组织智商和内部协调、外部竞争的能力，使企业的学习真正能做到学以致用、用而有效。

二、中小企业如何学习?

中小企业的学习的原则是学以致用，具体方法应从以下几方面着手：

1、认识需求：

对中小企业来说，学习学什么是如何学习的首要问题，这需要中小企业对自身的资源和能力状况进行梳理，要详尽分析企业现有的人力资源结构和状况，结合企业的发展方向和现有的优势能力，切实了解企业需求和员工的个人成长需求，为进一步制定学习目标提供有效的参考依据，以避免企业盲目从众、模仿或迷信标杆等学习乱象的出现。另外，尤其要注意的是对自身营销管理等企业运营常识的再认识，这能有效防止舍本逐末、使学习成为学而无用的形式。

2、制定目标：

学习目标要与企业目标及员工个人的成长目标紧密结合，这种结合是建立在认识需求基础上的，重点应放在对目标和目标与现实的差距的统一认识上，在实施上则要在企业的学习目标框架下逐步分解，使部门、个人的学习目标及成果都能为企业目标的达成做出贡献，为使学习能够成为一种体系和能力提供保障性依据。

3、确定学习内容：

学习内容的确定是以企业发展的不同阶段目标和需求为主要参考指标的动态过程，就中小企业而言，应避免对空洞概念和潮流的追捧，以实用且能落实到企业的营销管理行为中去为准则，设置系统而非庞杂的学习内容，如市场营销基础、供应链管理、客户关系管理、信息管理等，既能帮助企业逐渐理清思路，又能补上大多数中小企业落下的营销管理的基础课程，为企业更高层次的学习和应用铺平道路。

4、明确学习的参与范围：

中小企业在确定学习内容后，需进一步明确学习的参与范围，要知道，不是所有的内容都适合全员学习，错位的学习参与对企业有害无益(如管理层学执行、员工层学战略)，而一旦明确界定了参与者，就需要在参与者范围内进行学习目的、目标、意义等的充分沟通，以形成共识，如此，方能有效增强学习效果，并为下一阶段的吸收内化打造良好的内部环境和状态。

5、吸收和内化：

中小企业学习的原则是学以致用，不是学而不用，因此，吸收和内化阶段才是决定学习是否能够获得成效的关键，这包括对所学内容的分析，比对自身的实际情况、制定合适的实施策略、选择试点、总结及改进、建立有效配套的监督执行系统、全面应用与推广提升等步骤，可由人力资源部门或企业成立的专门小组负责协调与实施，要与创新结合起来，以使学习成为促进企业持续发展的助推器和竞争优势的重要组成部分。此外，吸收和内化要切忌以上级对学习内容的理解代替下级的理解而强力推行，这既不利于组织智商的提高，也会给吸收内化本身设置重重障碍。

行业标杆大多是“害人精”，盲从和模仿也没有出路，中小企业在这些学习误区中取到的往往不真经，而是遗害无穷的缪论，它们成了束缚企业发展的紧箍咒，会使企业走向更加曲折和不可控的道路。

篇3：学习标杆企业增添发展动力

2011年, 江西万年青水泥股份有限公司在水泥产能严重过剩、市场竞争十分激烈的大环境中, 实现利税总额超过15亿元, 创历史新高。万年青这一跨越式发展的源动力是什么?答案是:大兴学习标杆之风。

学习标杆找差距

近年来, 万年青面对激烈的市场竞争, 结合自身有些经济技术指标与国内一些先进企业还有一定差距的实际情况, 通过不断学习同行先进企业管理经验为抓手, 以提升自己企业核心竞争力为目的, 不断改善企业管理存在的差距, 发扬内涵发展的优良传统, 依靠对标挖潜这一有效应对市场挑战的重要手段, 立足内部, 瞄准行业先进水平。选准所有生产线均采用先进的新型干法工艺, 主机选用国内成熟、可靠的设备, 关键部件均从国外引进, 技术装备在国内同行中处于领先水平的浙江湖州南方水泥有限公司作为标杆企业, 通过对先进企业的管理方式的学习, 找到自身企业管理方面存在的漏洞, 认真进行学习, 最后结合自身企业的特点学以致用。

2011年5月以来, 公司分5批组织各生产基地相关管理干部和水泥工艺技术人员共60余人, 专赴湖州南方的煤山南方、槐坎南方、新航南方等企业进行挂职锻炼, 在学习标杆中寻找差距和不足, 在学习过程中, 企业学习人员清楚得认识到自己企业与先进的企业在管理上存在较大的差距, 在学习中找到了问题的根源。

学习标杆解难题

万年青各生产基地学习人员坚持以用立学, 学以致用, 回来后纷纷行动, 把学习中遇到的问题加以总结, 以专题解决问题, 以成果检验效果。认真准备做好授课计划, 采取成功案例方式教学, 精心制作授课课件, 提交学习心得体会并广泛共享。学习湖州南方不仅成为公司推进对标管理、破解难题的重要抓手, 还成为公司开展创先争优活动的重要载体。

公司副总经理、万年厂厂长周帆介绍说, 厂里借助创先争优活动契机, 以“出题、领题、解题、破题”为载体, 创新管理, 攻克难题。各项指标责任到人, 层层考核, 员工的积极性被充分调动起来, 各项技术经济指标明显优化。为降低煤耗, 万年加强对煤炭进厂、取样等各个环节的监督管理, 千方百计稳定煤炭和生料的质量;为降低电耗, 不断提高设备运转率, 提高生料磨、水泥磨的台产。一季度, 吨熟料标煤耗同比下降3公斤, 吨熟料电耗同比下降2度。这种创新的学习方式, 取得了他山之石攻本山之玉的良好成效。

公司窑的可靠性系数有所提高, 服务意识和市场意识不断增强, 吨熟料余热发电量普遍提高。创新营销管理, 深化渠道建设, 千方百计巩固并拓展市场。以加快转变经济发展方式为主线, 对外, 加快项目建设, 淘汰落后产能, 完善产业布局, 延伸产业链, 促进企业全面、协调、可持续发展;对内, 深入挖潜, 强化管理, 降低成本, 拓展效益空间。这一切充分证明了学习效果, 有力地推进了企业管理水平的全面提高, 走出了一条内涵式挖潜增效的成功之路。

学习标杆助提高

公司通过各种宣传渠道, 因势利导, 加大宣传贯彻力度, 为学习湖州南方活动深入持久地开展下去营造浓厚的学习氛围。公司各生产基地在学习湖州南方之后, 通过明确目标, 落实责任, 严格考核, 各项工作持续改进, 亮点纷呈。2011年, 万年厂4台窑设备运转可靠性较往年明显上升, 余热发电量同比上升17%, 创万年厂最高生产纪录, 现场环境显著改善;玉山公司8-12月份双窑可靠性系数平均达0.97, 通过中控岗位技能比武, 营造了浓郁的学习氛围;瑞金公司主机设备运转率同比提升2.6%, 管理制度不断完善, 基础管理得到夯实, 人力资源管理和员工培训不断深化;赣州公司生产组织、规章制度得得到强化和规范, 出台了17项强化生产管理的规章制度, 工艺质量管理、工序质量控制水平明显提升, 员工工作技能与综合素质明显提高, 为万年青又好又快发展提供了持续不衰的源动力。

篇4：走进标杆企业

每次案例发表，得到读者纷纷好评的同时，我们也接到了他们新的诉求，比如上海某数码喷印材料股份公司的读者葛先生就特地打电话给我们，说澳洋顺昌这篇文章对他们启迪很大，他们想进一步学习其管理精髓，希望到澳洋顺昌深入了解。

这些诉求引发了我们对于杂志使命和业务的思考，促使我们思考彼得·德鲁克著名的业务三问：“我们的业务是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？”在传统的业务界定中，我们是媒体，杂志就是我们的主要业务。但是，围绕“推进中国企业管理进步 推进中国商业文明” 的使命，围绕“专注解决中国企业管理问题”的定位，我们可以找到超越杂志之外的更多空间。

因此，我们在今年初做了一系列尝试，带领企业走进标杆企业去深入探讨和解决管理问题。比如，我们在3月下旬，就带领90多位传统企业高管到天猫研讨传统企业如何利用电子商务提升业务，除了零售专家分享外，参会代表还分别就线上线下业务整合、营销创新和供应链三个主题，采用“世界咖啡”的形式，进行了充分的讨论。

研讨会中有很多值得大家借鉴的理念和方法。天猫副总裁王煜磊谈到，无论是电子商务、互联网，还是手机，其实对传统品牌商最大的冲击是企业能否把观念转变过来。过去，企业的门店越多，资产就越大。而现在，企业需要改变原有的资产赢利方式。如果不需要，企业就应该把门店卖掉。苹果从来不会说自己有多少家门店，门店对它来说只是跟消费者沟通的渠道，互联网和手机都会成为这样的渠道。

IBM智慧商务业务拓展总监陈靖提醒大家，在线上线下整合的同时，企业内部的职能也需要做出相应的转变。原先，电子商务部门就是个销售部门，主要业绩指标是库存转化率和销售额。线上线下整合后，电子商务部门应该成为与消费者沟通的渠道，专注于做互联网营销，研究消费者，从而用更低的成本获取消费者。其次是要组建O2O（online to offline）项目组，它除了与消费者沟通，还要跟IT、财务以及下游经销商配合，根据端到端流程和利益分配模型，在财务结算上做到衔接。最后，经销商或门店的职责也在转变。它们不再是纯粹的沟通和销售渠道，可以帮助网络订单完成最后一公里的配送，也可以成为消费者就近的退换货场所。

参会代表在小组讨论中也有很棒的解决方案。他们认为，在实体店的利用上，关键是要使用数据，用数据去统一所有产品和消费者。另外，还要实现门店的智能化。银泰百货就是一个很好的例子。银泰所有门店都进行了有线无线一体化改造，可以随时根据客流情况增加临时收款台，通过无线POS终端和无线PC终端实现无线收银，大大提升了门店经营效率和顾客满意度。实体店还可以设置触摸屏，实现线下体验，线上购买。另外，门店也可以提供网上订单的送货服务。（参见本期《传统企业如何驶上电子商务快车道》）

现在，我们可以很欣慰地告诉文中开头提到的那位读者，在5月22日～24日，我们就将带领读者走进澳洋顺昌公司，和澳洋顺昌的总经理面对面研讨，讨论澳洋顺昌“内部公司制”设计背后的原理究竟是什么？什么是 “内部公司制”成功的要素？如何让“内部公司制” 在读者企业落地生根？让我们同行。

篇5：学习标杆心得体会

一是诚信合规方面，诚信是社交中最起码的素质要求，是个人品行的基本涵养。对于每一位员工来说，诚实守信是忠于职守、严谨细腻的工作态度；是不怕困难、勇于不断进取的工作勇气；是兢兢业业、坚定执著的工作信念；是忠于事业坚守岗位、默默奉献的职业作风；是勇于承担、敢作敢为的职业品格。诚实守信是一个员工所具有的品行，是一个纯洁灵魂的情感挥洒。

我们应树立高度的工作责任感，做到对工作、对事业的高度忠诚。做到诚诚实实做人、认认真真做事，一切从细节抓起，一切从“小事”做起。工作中事无大小，工作就意味着责任，无论在任何岗位，无论做什么工作，都要怀着热情、带着情感去做，而且要竭尽全力、尽职尽责地做好。对待工作，从来不说不行，明知困难重重，也要坚决去执行。每个人都是企业的子单元，员工做到诚信合规与否将关系到整个企业的诚信程度，对于诚信合规，每个人都是必不可少的重要组成部分。

二是精益管理方面，精益管理是一个持续改进的过程，除了追求利润最大化外还要起到内控成本的效果。精益生产能帮助企业减少生产中的浪费和企业的库存问题，这是大家都知道的。可华润的做法令到精益不仅只运用到企业的生产中，还运用到企业管理上。我们的企业管理也能实现精益管理，首先办公室的精益管理要从我们一天的工作开始，我们要让一天的工作可视化。我们要对每天的工作内容有一个详细的安排，这样的安排可以使我们有序的进行工作，也提高了每天的工作效率，对企业的发展是非常重要的。就拿安装人员来说，他们要对自己一天内安装的区域、工作时间有一个安排，要有自己的安装目标。如果我们每个人每天需要完成的工作都不够清晰明确，就没有办法再客观地衡量今天过得成功与否，以及其中的原因。这样的要求也能让我们的员工养成一个好的习惯，这样的工作习惯不管在哪个企业都会得到管理者的喜欢，对员工的个人发展是有很大作用的。因此，员工要实现工作的精益管理。

我们让自己每天的目标清晰，有了清晰的目标，我们才知道自己每天在企业中该怎么做，怎样做才能更好的实现目标，我们会去寻找方法，朝着自己的目标前进。我们的目标是越接近理想越好。去除浪费，变异和超载是关键所在，但是我们需要结合实际情况。因此，一定要把精益管理运用到我们企业的日常管理工作中，在认真的学习精益管理的精髓的同时，把它运用到企业的每项管理工作中，促进企业的快速发展。

三是无边界方面，无边界就是不再用边界来分隔人员、任务、流程和场所，而是开始关注如何穿透这些边界——如何让创意、信息、决策、人才、报酬、和行动顺畅地流动到最需要的地方。带领自己的组织走向高效、务实的无边界行为。

个人认为，无边界是一种非常科学的管理、行为方式，自打有组织开始，人员所做事务都被“组织”和“界限”规定在一个方框之内，使得其创意、价值都只能在这个方框内体现，这很大程度地限制了价值的无限可能性。“无边界”的推行也将会很好地降低公司经营成本，例如，工程人员在管道施工过程中能够考虑到输配运行过程中的安全、维护等问题，从根源切断了部分维护隐患，使得公司减少了维护方面的成本，也做到“本质安全”。四是学标杆方面，“一个团队就像一个盛水的木桶，能装多少水取决于最矮的那块板子”，如何让最矮那块板子和最高板子一样高？这就是学标杆的意义所在。标杆不是绝对的，它是相对的。公司中，有动手能力强的标杆，有人际关系最好，与人为善的标杆，有专业知识顶呱呱的标杆，有甘于吃苦耐劳，任劳任怨的标杆??我们要做的就是树标杆、找差距，互相学习、取长补短，多去发现别人的长处，敢于正视自己的不足，这样我们才能够共同成长，我们的团队才能逐渐壮大。我们要立足本职工作，寻找身边的标杆，努力使自己更加接近最长的板子的长度，争取不“拖后板”，为公司作出最大贡献。1+2+3，光纸上谈兵不行，除了不断的学习，不断的总结，还要把所学内容放到实践行动中，才会不断的自我提升。篇二：学标杆心得体会

学标杆心得体会 我们要做的就是树标杆、找差距，互相学习、取长补短，多去发现别人的长处，敢于正视 自己的不足，这样我们才能够共同成长，班组安全建设重在安全。企业成于安全，败于事故。任何一起事故对企业都是一种不可挽回的损失，对家庭、个人更是造成无法弥补的伤痛。安全意识应始终牢牢扎根在每个人的心中，让大家知道若责任心不到位就会酿成事故，正确认识到安全不是一个人的问题，而是你中有我，我中有你，是一个上下关联、人人互保、环环相扣的链，是一张错综复杂、紧密相连的网。“安全就是效益”，这种观点应根植于每个人的心中。

1、切实落实公司安全生产责任

国务院《通知》分析了我国安全生产的严峻形势，作为安全生产主体的我们应“充分认识安全生产工作的重要性”。安全是人的基本需要，是公司健康发展的保障，是公司扩大进步的标志，安全出了问题，不仅仅是生命的毁灭、家庭的破碎、财产的损失，还会引发一系列政治和社会问题，给公司带来很大的冲击。公司日常安全管理中，安全生产工作应真正作为公司各级人员事关全局的一项重要工作抓紧抓好，形成以公司牵头，项目负责落实并实施，各相关部门协调联动、各负其责、齐抓共管的良好局面。应积极推行重特大责任事故主要负责人引咎辞职制度，依照有关法律法规制定配套的实施办法，使公司各级员工充分履行公司安全生产管理职责和法律义务。

2、安全生产必须与公司全面发展协调

在面对公司全面发展与安全生产的关系方面，我们既不能以放慢公司发展速度来保安全，也不能以牺牲员工生命和财产来换取一时的发展，应按照科学发展观的要求，从可持续发展战略的高度，树立全面、协调、可持续的安全发展观。努力使公司发展和安全生产工作协调。在公司快速发展的过程中，我们应搞好安全生产、优化发展环境。作为公司，发展是第一要务，同时安全生产应是我们发展的目标及健康发展的重要保障。公司发展过程中应按照科学发展观和人与自然和谐发展以及以人为本的要求，把安全生产工作纳入公司发展总体规划，与公司效益和发展同时规划、同步实施，实现协调的可持续发展。

3、建立和完善覆盖全公司的安全监督网络

安全生产工作涉及方方面面，是一个系统工程，靠一个或几个部门都难以做到安全生产管理不留空白、不遗死角。要建立和完善公司、部门、项目和工区、分队和工班、生产经营单位五级纵向监管网络和公司统一领导、各部门参加的覆盖各领域的横向监管网络，做到纵向到底、横向到边，使安全生产工作从公司、部门到项目和工区、分队和工班，再到生产经营单位，每个地方、每个环节、每时每刻都有人管，最终形成“公司统一领导，部门依法监管，项目全面负责，员工参与监督，全生产经营单位广泛支持”的安全生产工作格局。

4、建立和完善预防为主的安全保障体系

安全生产只有围绕预防抓管理，关口前移严把关，才能防患于未然，才能使安全工作走向良性循环。以安全生产条件为标准，努力建立一套准入、监管和退出制度。重点从“预防为主”人手，全面建立和完善预防性准入条件、预防性制度、预防性硬件、预防性措施、预防性演练等强有力的预防保障体系，提升人、机、环境“三要素”，提高本质化安全程度，彻底消除人的不安全行为和物的不安全状态。

5、提高员工安全素质，提升企业竞争力 作为企业既是市场的主体，也是安全生产的主体，公司各个层面、各个岗位的安全生产责任制应落实到位，把安全生产的各项措施落实到位，是实现安全生产最坚实的基础。强化对公司决策层、管理层的责任监督、监察，促进公司加强安全管理，加大投入、改善设备、革新技术、提高员工的安全素质，为生产经营活动提供强有力的安全保障。把安全质量标准化工作作为一项重要内容，积极探索加强项目安全管理的办法和措施，努力减少和遏制事故的发生。人的不安全行为是导致事故发生的主要因素，应积极培育安全文化，提高全员安全素质，进一步强化职工的安全生产教育培训。全面提高公司管理水平和职工队伍素质以实现安全生产和公司竞争力。

6、落实责任分工，确保片区安全生产

按公司领导行政分工，我负责公司片区的经营生产管理工作，在片区管理工作中，我始终坚持安全第一、预防为主的方针，认真学习贯彻落实关于安全生产的相关法律、法规、政策和上级下发的各种规章制度，并结合公司对片区的要求，认真履行自己的职责。首先从思想上提高认识，认真研究片区安全生产目标和规划，针对不同项目，监督项目制定安全管理实施细则，加强对重大危险源的辨识和处置，同时要求项目严格落实公司安全管理相关规定，加强安全培训和安全投入，加强安全事故的责任追究，做到四不放过，实现片区、项目、分队、工班和全体员工从上至下的全员、全方位参与，确保片区安全生产工作稳步推进，有序可控。篇三：运行部-学标杆心得体会 立竿见影！我们在一直在路上 记得邵总曾经和我们说过:“一个团队就像一个盛水的木桶，能装多少水取决于最矮的那块板子。”我们都是集体中的一块木板，不同的是我们会成长，我们都要做最长的那块板子，而最长的那块板子就是我们说的“标杆”，众志成城顽强拼搏发挥每一个人的聪明才智，终有一天我们的团队会变得强大。我们会实现成为“中国第一、世界一流”燃气企业的梦想。我认为标杆不是绝对的，它是相对的。在我们运行部有动手能力强的标杆，有人际关系最好，与人为善的标杆，有专业知识顶呱呱的标杆，有甘于吃苦耐劳，任劳任怨的标杆„„。我们要做的就是树标杆、找差距，互相学习、取长补短，多去发现别人的长处，敢于正视自己的不足，这样我们才能够共同成长，我们的团队才能逐渐壮大。

在今年11月20日，传栋总在白洋淀华润大学工作会议上发表的关于主题为“学标杆”的重要讲话，我参加了部门组织的宣贯会议，认真学习了传栋总的发言，传栋总的讲话发人深省，耐人寻味，更可以称为一篇见解独到，目光深远的优秀文学作品。

王董用“1+2+3”总结了燃气发展过程中的管理实践，即一个原则——诚信合规；两个方法——行动学习、精益管理；三个主题——无边界、3c领导力、学标杆。王董还分析了燃气未来发展中面临的主要挑战，并希望大家认真践行“1+2+3”，持之以恒、勇于探索，为实现成为“中国第一，世界一流”燃气企业的梦想努力奋斗。振奋人心的讲话，即使是通过转训的方式，也能让基层员工的我感受到当时会场的热烈与激情澎湃。在回味王董发表的每一句讲话，我深刻意识到“践行”这两个字的重要性，立足本职工作，寻找身边的标杆，努力使自己成为适合华润成长的人才与员工。不想当将军的士兵不是好士兵，缺乏进取心的员工不是华润的好员工。在王董提出“学标杆”这样一个大背景下，无疑给予我们明灯指引，我们要做的就是立竿见影，不断摸索，寻找最适合成员公司，最适合部门，最适合员工发展的道路，采用行动学习和精益管理的方法，确定无边界、3c领导力、学标杆的同时不要忘了每个人都可能成为标杆，立竿见影是一种效率，成为标杆是我们奋斗的目标。标杆有时候就是立起来的靶子随时可能被击倒，就像王董讲话时说的我们要居安思危，思则有备，有备无患。

从领导到基层员工都是彼此的标杆，大家互帮补助，团结一致争取成为东北大区乃至整个华润燃气最受尊重的企业，我们会一直在路上„„

篇6：“学标杆”学习心得

学标杆是一种意识、一种观念、是一种认真的态度、更是一种精益求精的文化，是一种制度结合行为的代名词，是关乎企业上上下下每一个员工，关系企业发展方向的重要方法。企业做到学标杆，有利于各项工作的效率实施，各种责任的明确到位，上下齐心把企业经济发展推向制度结合文化发展的更高水平。

加强学标杆,是为适应新时期、新形势建立的一种管理模式。坚持以人为本，是建立和谐稳定企业的需要。加强学标杆，强化以人为本的管理理念，要在以下几个方面下功夫。在现代管理中细节决定实体发展的成败。随着市场经济的高度发展，企业在学标杆的应用上，特别是社会分工越来越细，专业标准越来越高的社会趋势下，学标杆的重要性日见明显。

一、转变观念，做到事事有安排

工作能否取得成效，干部是决定因素，因此，在推进学标杆过程中，管理干部必须认识到位。

1、要转变作风。单位领导和部门负责人要做到靠前指挥、深入现场，深化、细化管理，养成“细心、耐心、细致”和“勤思考、亲自干、敢负责”的习惯，要经常深入现场、深入基层，严密控制各个工作环节，理顺工作过程，细分工作职责，明确目标任务，对每项工作、每个任务，都要安排到人，安排到位，不留任何死角和盲点，做到事事有安排。

2、要加强学习。管理人员必须不断加强学习，提高安全生产学标杆知识和专业技能知识，才能在安排工作中做到科学合理，细致周到，有利于工作任务的完成。

二、完善制度，做到事事有标准

管理制度是职工在工作生产中应当遵守的规定和准则，如果没有统一的规范性的管理制度，单位就不可能正常运行，因此，要保证单位安全生产的规范化和精细化运作，必须具备规范的、精细的管理制度和工作标准，才能依据相应的规章制度判断是否符合制度和标准要求。

目前，虽说公司制定了一系列考核标准，但是，当前安全生产学标杆而言，一方面缺乏完善的、细化的规章制度，另一方面，完善的、细化的规章制度和工作标准得不到很好的执行。因此，必须从完善、细化规章制度入手，建立一整套包括组织机构设计、职能分工、岗位职责说明、工作流程以及各个专业的工作标准和管理制度，职工才能做到有章可循、有规可守。

三、强化责任，做到事事有人管

按照责、权、利相统一的原则，细化各种目标，明确责任，推行管理目标责任制，是我们实行学标杆一条最基本、最有效的做法。通过建立完善的安全生产岗位责任制和各项工作的量化分解，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从单位、班组到个人，都权责清晰、责任明确。要本着谁主管谁负责的原则，建立领导干部第一责任人制度，要求领导干部必须做出表率，自觉履行自身职责，才能起到示范、督促作用。同时，按照一级对一级负责的原则，在日常工作中，建立层层负责的责任制，在临时工作中，指定责任人，赋予其一定的职责，并加强监督检查和责任追究。对于不能严格履行职责、按时完成任务的，要根据规定，进行责任追究，做到对号入座，一视同仁，才能确保层层有压力，工作有动力，事事有落实。

四、加强执行，做到事事有考核

1.考核要具有层次性，一级考核一级；

2.考核必须具有全面性，从领导到每一名职工，从经营管理到安全生产，都要进行考核； 3.考核要做到严字当头、严格标准、严格要求，领导干部和工作责任人要以身作则，带头执行； 4.考核要真实有效，一切从实际出发，查实情、说实话、办实事、求实效，做到数据准确、过程真实、结果可靠，被考核者信服。

5.要根据考核结果，严格奖惩兑现。

通过转变观念、完善制度、强化责任、严格考核，形成一个持续推进、循环往复过程。把各项措施和制度严格落实到位，实现企业又好又快的发展。

篇7：学习标杆管理的心得体会

首先我们得立下标杆和对照标杆。所谓不打无准备的仗。只有明确了目标，有了正确的工作方法，定下了参考数值，我们的工作才会有条不紊地进行。也就是标杆管理中的“死对标”和“活对标”的问题。“剪支脉，立主脑”是达到目标最有效的途径。结合我们公司现阶段实际情况，我们的工作重点就是降低成本，提高成效。那么如何降成本，提高成效？我想，管理方法的应用得当与否是最主要的手段。

这两年在公司领导的正确领导下，成本节约上取得了很可观成绩。从用人方面，做到了最大的精减、以最少的人做最多的事，一人多岗、一岗多能；在采购和存货管理方面：加强了采购材料成本的控制，减少了呆滞料的产生，提高库存材料的利用率，用优势价格采购到最适用的材料、减少不必要的采购运输成本和销售运输成本、加强了生产过程的成本控制，把生产成本降到最小化。面对激烈的销售市场，也采取了相应的应付方法和措施。做到每个环节都有人监控和管理。标杆管理已经逐渐应用到了企业管理中来。

仓库方面，除了日常的进出库业务和储存保管工作外，我们工作的重点还是放在减少呆滞品及超期物料上。认真把好物料进出库关，做好公司的后顿，立足于公司，服务于生产和市场。同时得时常关注物料价格方面的变化及物料的使用、产品的销售等情况。为相关部门提供准确的仓存数据和物料信息。

标杆管理的应用，我们应以公司的目标作为大标杆。也可以给每个员工在每个阶段定下一个目标或者一个对比，每个人都朝着目标去工作。公司可以对完成较好的员工一点奖励，对不能达标的员工给予一定的批评和处罚。奖罚不一定非得要用金钱来表示，可以采用光荣榜或者黑名单之类的方式加以鼓励和批评。

篇8：浅谈企业标杆管理

一、标杆管理的概念及思想内涵

对于标杆管理的定义, 基本可以总结为, 标杆管理是不断评估一流组织的最佳实践, 以此为基准与本企业进行比较、判断、分析, 并把这些最佳实践纳入到公司本身的业务流程中, 从而使自己企业得到不断改进, 使自身创造优秀业绩的良性循环过程。

标杆管理的思想源于榜样的力量是无穷的和业务的可复制性两个方面。简单地说, 标杆管理就是学习最佳实践, 而标杆是某个领域里的领导者和先行者, 找到标杆就等于找到了业务的示范, 标杆的成功也就预示着业务的未来发展空间。标杆的做法可以借鉴和复制, 这会极大地缩短业务发展的周考虑的关键因素之一。实际上, 咨询工程师是业主在项目上的代表, 代表业主的利益, 要求从咨询工程师完全公正无偏地对待业主与承包商, 是不大可能现实的。因此, 承包商在投标报价时就要将工程师的不公正因素列为风险因素, 从而要增加报价中的风险费。

2.3职业伦理素养

咨询工程师对工程项目的管理活动是在一定价值观和职业伦理基础上进行的。理查德提出了工程师职业伦理的六个阶段, 包括:只考虑个人利益的阶段;把个人利益与伦理行为联系的阶段;把对公司的忠诚放在首要位置的阶段;对职业忠诚高于对公司忠诚的阶段;社会道德优先于职业伦理的阶段;遵循公正、公平和关怀世人等普遍性原则的阶段。这六个阶段虽不能完全代表工程师道德观的发展过程, 与社会现实也多有出入, 但折射出工程师对工程和社会应承担的责任。如果工程师不能履行自身的伦理责任, 体现自身的独立性, 而是屈从于政府或业主的压力, 那么工程失败就在所难免。

2.4酬金组成合理性

国内外标准合同都有规定:在投标阶段, 投标者有权知道被推荐工程师的身价。工程师不能参与承包商、制造商和供应商的任何经营活动或在该公司拥有股份, 也不能从承包商或供应商处收取任何费用、回扣或利润分成。承包商主要要分析工程师的酬金的数量与构成。

2.5职业信誉

工程师应具有良好的职业信誉。承包商应主要考虑:能期, 加快缩小与标杆的差距。学习标杆可以改善业务和管理, 降低业务开拓的成本, 减少了业务受挫的机会, 提高效率。但对标杆的跟随模仿不等于超越, 标杆管理不是万能的, 企业的核心竞争力和文化内核是永远无法复制的。

二、标杆管理的流程

我国国家电网、中国移动、华能集团等大型企业开展了标杆管理, 他们在进行标杆管理过程中, 具体操作方法有一定程度的差异, 但基本上是围绕发起、组织、考察、学习和行动进行。然而, 在很多企业中, 标杆管理缺乏必要的组织和规划, 未将标杆的作用最大化。本文在参照美国注册管理会计师协会 (CIMA) 出具的标杆管理公告的基础上, 结合笔者对优秀企业标杆管理实践的调研经验, 将标杆管理流程总结为发起、组织、考察分析、消化、行动见效及创新标杆管理等五大阶段。

(一) 发起阶段

由于资源的有限性, 应将资源用在企业的核心方面, 以达到成本效益的最大化。因而, 标杆管理必须确定哪些改进机会对组织影响最大, 或具有最大的潜力, 即确定主要改善方向, 具体包括标杆管理的内容和对象。

确定标杆管理的内容和对象的方法很多, 常用的有多层次的分析过程和关键业务流程的评估。层次分析法 (AHP) 是否信守诚实和公正地提供信息;是否存在故意、无意、直接、间接有损于或可能有损于承包的名誉行为;是否可能将承包商的核心技术故意泄露给第三人;在以前的工程项目管理中是否存在受贿行为等四个方面。

2.6依照合同办事的观念

虽然工程项目各有各的特点, 但无论是工程技术或是合同管理, 都有共同之处, 项目各参与方都必须遵守客观规律。工程合同明确规定各方应承当的责任和享有的权利。工程师理解合同的能力以及是否具有依据合同办事能力直接工程实施质量, 所以承包商应予以重视。

3.结论与建议

在投标过程中, 承包商对工程师的了解应成为其决定标价的重要因素。承包商应主要考虑工程师以其能力和职业道德在履行其职责时行为的公平和公正性、工程师酬金组成合理性与职业信誉、工程师依照合同办事的观念等因素, 并结合自身投标策略, 从而降低因工程师引起的风险。

参考文献:

[1]王彦.施工企业如何确定投标报价[J].建筑, 2006, (03)

[2]田威.咨询工程师的地位和作用 (上) [J].国际经济合作,

[3]尼尔G·巴尼著张水波等译.FIDIC系列工程合同范本—编制原理与应用指南[B].中国建筑工业出版社, 2008

一种结构化的方式, 使用专家的一致意见来建立一个流程特征的优先列表来进行分析。关键业务流程方法是评估分析关键业务流程对主要业务功能的影响力。高级管理人员需关注对公司有重要影响的业务流程。

以标杆管理的鼻祖施乐为例, 当其对公司的毛利率及市场份额等情况后, 施乐震惊地发现其日本的竞争对手竟然以其成本价出售高质量的复印机。因此, 针对这个问题开展了标杆研究。施乐首先研究它的一个日本子公司——富士施乐, 然后是佳能等公司, 以此来确定它的日本对手的相关成本是否与他们的价格一样低。研究证实, 美国的价格确实比日本的要高。日本的成本控制水平成了施乐的标杆。

(二) 组织阶段

确定了对标方向后, 必须有相应的人员来负责该项有价值的工作, 需要成立组织, 配备工作人员。在组建团队时, 主要有直线型专一型和跨职能跨部门型两种。直线型专一团队中, 成员统一向经理汇报情况, 工作组的所有成员就是团队成员, 适用于部门内部标杆管理。跨职能跨部门团队是按特定章程和明确的服务对象而组建的工作团队, 其集中于一个问题或主题展开研究, 标杆管理完成后, 队伍解散。组建团队后, 应按照一定的标准进行选拔, 常用标准有专业知识、沟通技巧、团队精神和项目管理技能等。

凡事预则立, 不预则废。组织阶段另一重要任务就是拟定计划书, 一份科学合理的计划书, 不仅是完成任务的基础, 也是考核任务完成情况的标准。计划书内容要包括项目背景、目标、实施思路、实施计划、运作流程、相关任务分工及时间安排等。

(三) 考察分析阶段

确定了主要改善方向, 并且有了组织和人员保证后, 还要做到“知己知彼”, 即通过内外考察, 认清自我, 分析标杆。

标杆管理不仅要了解其他组织, 更要了解自身。企业一般通过记录自己的业务流程, 建立指标体系衡量自身。常见的方法是战略地图和平衡计分卡。通过绘制企业的战略地图, 了解企业的发展方向和关键业务流程, 平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度, 将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系, 是一种找到有效指标的方法。

认清自我固然重要, 但要想在竞争如此激烈的市场中求得生存与发展还必须要向优秀的企业看齐, 找到他们成功的地方, 分析原因, 为标杆学习做准备。在分析标杆时可以通过实地调研获取一手资料, 也可以从公开的信息渠道获取信息。在信息收集过程中应考虑数据来源、所需信息的数量和精度、获取信息的成本等诸多因素。在充分的考察分析后, 为每个可能的对标企业制作文档, 并根据自身需要进行相关调整, 根据然后选择最可比的作为目标企业。

(四) 消化阶段

认清自我, 找准标杆伙伴后, 就进入向标杆学习的阶段, 即进入了标杆管理的消化阶段。消化阶段, 即通过研究分析自己开发出的最佳做法信息, 学习并强调不同的运作方式所带来的业绩差距, 设定未来的业绩目标, 并提出变革建议。简言之, 消化阶段的成果就是最佳做法报告, 最终把这些信息以及相应的改进建议送达高层经理。

事实上, 在完成了事实发现和实地考察工作以后, 消化大量信息, 并把目光放在标杆对象的最佳做法, 这一阶段需要花费的时间最多。因为在标杆对象中, 度量指标都不尽相同, 要花费大量的人财物力去分析、消化并理解从标杆对象那获得的发现的含义和学习方法。

(五) 行动、见效及创新标杆管理阶段

制定了改进措施后, 接下来就进入行动阶段, 即实施标杆管理。在行动阶段应组织标杆管理的团队成员、各部门经理和流程所有制者一起, 制定实施战略, 形成具体的行动计划和实施监控计划。

标杆管理必须是一个调整的过程, 必须建立跟踪机制进行实时监控, 反馈执行质量和进度。如果对标没有取得理想的效果, 就应重新检查以上步骤, 找出具体的原因, 再重新进行标杆管理工作, 即回到规划阶段。

三、标杆管理的误区

在标杆管理的实践中, 企业存在各种困惑, 本文将对标杆管理常见的几大误区进行介绍分析。

第一, 标杆管理中的标杆并非标准, 不能将标杆神化。无论是全面对标还是局部对标, 每个企业都有自身的特点, 不能不考虑自身特点, 机械的复制标杆企业的做法。忽视自身特点的对标, 很难取得理想的效果, 甚至会丧失本企业的核心竞争力。

第二, 不少行业领导者认为自己找不到标杆。实际上, 寻找标杆不局限于同行业, 跨行业的对标更有借鉴意义。施乐公司作为复印机行业的佼佼者, 其在确定标杆管理对象时, 不仅着眼于同行的竞争对手, 而且扩大到非同行的竞争对象, 或将其他行业的产品进行比较研究。施乐曾向L.L Bean这样的装备户外设施的非同行请教, 他们能够快速而又准确地完成订单。施乐发现他们的仓库工人“选择并完成”一个订单的速度是施乐的3倍。他们依靠的不是高技术, 而是智能化的规划和适当的计算机软件。

第三, 标杆管理可以运用到企业的各个方面, 不仅能运用到具体业务流程的改善, 还可以在战略等方面向标杆学习。针对不同方面, 企业可以寻找不同的标杆。北汽福田公司在标杆管理过程中, 战略向GE对标, 产品向奔驰对标, 作业成本法向丰田对标, 管理向海尔和华为对标。

第四, 标杆是一种持续不断的过程。标杆学习并不是一蹴而就的, 应将其渗入到企业发展中, 形成不断学习、行动、反馈、改善的长效机制。

四、小结