改制重组申报与审批

改制重组申报与审批（共6篇）

篇1：改制重组申报与审批

国有企业重组、改制的申请及方案审批流程

一、行政审批项目名称、性质（行政审批编号36-07）

名称：国有企业重组、改制的申请及方案审批。

性质：非行政许可审批。

二、行政审批适用范围、对象

适用范围:国有企业重组、改制的申请及方案审批。

适用对象:市国有独资企业（公司）、国有控股公司。

三、设定行政审批的法律依据

1、事项设立的依据

《企业国有资产监督管理暂行条例》第二十条国有资产监督管理机构负责指导国有及国有控股企业建立现代企业制度，审核批准其所出资企业中的国有独资企业、国有独资公司的重组、股份制改造方案和所出资企业中的国有独资公司的章程。

《广西壮族自治区实施〈企业国有资产监督管理暂行条例〉办法》（自治区人民政府令第19号）第十条第二款：“所出资企业的下列重大事项应当报国有资产监督管理机构批准：国有独资企业和国有独资公司的重组、股份制改造方案。”

2、办理程序的依据

根据《关于进一步贯彻落实规范国有企业改制工作实施意见的通知》(桂国资发〔2006〕209号)精神和实际工作制定。

3、申报条件与申报材料的依据

《关于进一步贯彻落实规范国有企业改制工作实施意见的通知》(桂国资发〔2006〕209号)第六条：企业改制，应向产权持有单位提出改制申请。第七条：企业改制必须对改制方案出具法律意见书。第八条：企业改制，改制方案必须提交企业职工代表大会或职工大会审议，并按照有关规定和程序及时向广大职工群众公布。第九条：企业改制要按照《国有企业清产核资办法》（国资委令第1号）等有关规定进行清产核资。第十条：企业改制必须进行财务审计。第十一条：企业改制必须进行资产评估。

4、收费的依据：无

四、行政审批数量

无数量限制

五、行政审批条件

国有企业重组、改制方案行为

六、申请材料目录

（一）国有企业重组、改制申请立项需提交的材料目录

1、关于重组、改制的申请立项的请示；

2、改制初步方案；

3、尚未政企分开的企业改制申请立项，要有国有产权直接持有单位预审意见。

（二）国有企业重组、改制方案审批需提交的材料目录

1、关于重组、改制的方案审批的请示；

2、改制立项批复；

3、企业改制方案（具体包括：企业的产权构成情况、产权管理体制、企业内部组织机构、企业业务及行业地位、改制拟采取的形式、资产处置方式、职工安置方式、纳入改制资产的范围、改制后企业发展战略及规划、企业改制工作的组织领导及实施计划等）；

4、企业改制方案的附件，包括：

（1）董事会或总经理办公会关于同意改制重组的决议；

（2）国资委或主管部门同意聘请中介机构的批复；

（3）中介机构出具的清产核资报告及经国资委核准的批复；

（4）中介机构出具的资产评估报告及经国资委核准的批复；

（5）中介机构出具的财务审计报告及经国资委核准的批复；

（6）法律意见书；

（7）经国资委或主管部门同意聘请的中介机构出具的法人代表离任审计报告（改制为非国有企业）；

（8）债权债务处置方案，其中涉及金融债权的需债权人银行出具书面意见；

（9）职工代表大会关于对企业重组、改制审议以及对职工安置方案通过的决议；

（10）经同级劳动部门审核并按同级劳动部门意见修改后的职工安置方案及同级劳动部门审核意见；

（11）经同级国土资源部门及土地所在地国土资源部门审核并按同级国土资源部门及土地所在地国土资源部门意见修改后的土地处置方案及同级国土资源部门及土地所在地国土资源部门审核意见；

（12）营业执照、产权登记证复印件；

（13）以增资扩股形式改制的企业还需提交以下材料：

1、与战略投资者签订的相关协议；

2、增资扩股意向书；

3、引入的战略投资者相关资料；

4、增资扩股方式改制方案企业内部公示报告；

以上材料，均要求提供纸质一式六份，并提供电子版，原件不足的需提供复印件。

七、申请书式样及示范文本（见附件一）

八、行政审批的具体权限

自治区国有资产监督管理机构和设区的市国有资产监督管理机构根据本级人民政府授权，代表本级人民政府依法履行出资人职责，依法对企业国有资产进行监督管理。县级人民政府未设立企业国有资产监督管理机构的，应当明确一个部门履行企业国有资产监督管理职责。

九、行政审批程序

1．申请：申请人提出申请，提供国有企业重组、改制的申请及方案申报材料。窗口办理人员审查材料是否齐全。材料不齐全的，打印《补正材料通知单》交申请人，退还申请人，并一次性告之申请时需提交的资料。

2．受理：材料齐全的，窗口办理人员打印《受理通知单》交申请人，将所有材料呈企业改革改组科。

3、审核：企业改革改组科对国有企业重组、改制的申请及方案申报材料进行审核（6个工作日）。

4、审批：国资委负责人组织相关部门会议进行审批，签署审批意见（国有企业改制为国有股不控股或不参股的企业，改制方案需经市国资委审批后，报市人民政府批准）（3个工作日）。

5、批复：以书面形式下达批复文件（1个工作日）。

6、整理资料、材料归档。

十、行政审批法定办结时限和承诺办结时限

法定办结时限为20个工作日，承诺办结时限为10个工作日。

十一、行政审批流程图（见附件二）

十二、行政审批收费

不收费。

十三、行政审批定期检验

无。

附件一：

关于××企业申请改制立项的函

柳州市国资委：

××企业是××性质的企业，因××原因拟采取××方式改制为××性质企业，该企业改制初步方案已经××讨论通过，现将企业改制初步方案报送贵委申请改制立项，请予审批。

一、××企业基本情况

二、申请改制原因

三、改制方式，包括资产基本情况，职工基本情况，改制成本筹集及支付基本情况。

四、改制后企业初步设想

附件：××企业改制初步方案

（联系人及电话：××××）

××

×年×月×日

附件二：

柳州市国资委国有企业重组、改制的申请及方案审批办理流程图

篇2：改制重组申报与审批

(1)上市公司应为能够自主经营并能够独立承担责任和风险的公司。

(2)上市公司拥有能够促进股东大会、董事会、监事会以及其他管理层规范运作的公司治理机构。

(3)上市公司能够有效地避免同行业竟争，减少和规范关联交易。

(4)上司公司具备完善的自身主营业务，并通过主营业务形成核心竞争力和持续发展力。

二、企业改制重组为股份有限公司并申请发行上市的具体要求

(1)拟上市企业改组为股份有限公司时，应符合《公司法》第73条规定，有限责任公司整体变更为股份有限公司时，应符合《公司法》第99条规定。

(2)拟上市公司的改制重组应做到资产、人员、机构、财务和业务的独立完整。具体要求包括：

①股东应将业务所需的固定资产、在建工程、无形资产以及其他资产完整投人拟上市公司，并办理相关产权、股权等权属变更手续，不得单独以商标权、特许经营权等无形资产出资折股。

②拟上市公司的高级管理人员应为公司的专职人员，不得在持有5%以上股权的股东单位及其下属企业担任职务。

③拟上市公司的生产、经营、办公机构及场所须独立、完整，不得与控股股东混合经营、合署办公。

④拟上市公司须设立专属的财务会计部门，并独立建账，独立开设银行账户。独立纳税。

(3)主营业务突出，且符合国家产业政策。由两个以上发起人以经营性的业务和资产出资组建的拟上市公司，所投人的业务必须相同，或者存在生产经营的上下游纵向联系或横向联系，禁止将不同类、不相关的资产“捆绑上市”。

(4)拟上市公司改制重组中应避免与控股股东从事相同或相似的业务，并应在有关股东协议、公司章程等文件中规定避免同业竞争的措施。在改制重组中，发起人或股东不得通过保留采购、销售机构或者垄断业务渠道等方式千预拟上市公司的业务经营，拟上市公司应拥有独立的产、供、销系统。无法避免的交联交易应遵循市场公正、公平、公开的原则进行，并在公司章程中规定有关关联交易表决的回避制度。

篇3：改制重组申报与审批

一、国有企业改制重组可能对员工产生的负面影响

在我国传统国有体制下, 劳动者一旦拥有“国有企业职工”身份, 就意味着国有企业与职工之间形成了一种事实上的终身雇用、终生保障的劳动关系, 即“铁饭碗”制度, 同时国有企业职工可以享受医疗、住房、补贴、子女教育等方面的良好福利。这种待遇是非国有单位职工根本享受不到或只能部分享受到的。尽管近年来, 随着城乡经济的逐步放开和多种所有制形式的发展, 国有企业职工的优越地位受到多方面的挑战, 然而这种变化距离实现国有企业和非国有企业职工身份的完全平等还有较大的差距, “国有”身份依然无比诱人。无疑, 在这样的历史和现实面前, 国企职工不愿放弃“国有”身份所带来的终身就业及老有所养的保证, 也不愿离开工作和生活过多年的企业, 无法将身份转换作为体制改革过程中的自然产物来坦然面对。因此, 国企改革中国企职工这一身份的变化不仅仅会带来经济层面的变化, 更会使得改制职工的心理和行为上产生相应变化。这主要体现在因预期将来会出现收入不稳定、生活福利减少、社会保障缺失而带来的各种负面情绪, 以及主人翁意识弱化, 缺少归属感的心理落差。有时可能还会引发改制员工与管理层或政府部门的对抗, 甚至大规模的群体性事件[2]。

1. 国企改制重组对员工思想层面可能产生的负面影响

(1) 员工普遍产生不安情绪

国有企业的员工由于过去长期在相对稳定的环境下工作, 使国有企业中的很多人逐渐失去了就业所需要的风险意识和竞争能力。虽然不少人接受了市场就业是大势所趋的观念, 但是, 一旦必须真正面对市场竞争的时候, 他们往往在思想和技能上显得准备不足。一方面, 他们对激烈的劳动力市场竞争现实即失业随时可能发生在每一个人身上缺乏认识, 另一方面, 他们也不了解市场的现实需求和发展变化的趋势, 容易”跟风”、盲从。而且在国企改制重组过程中, 员工可能对很多信息掌握不全, 而且伴随着改制的进行, 各种流言蜚语、小道消息满天飞, 员工因此也易出现情绪不安且疑虑重重。在有限或不完整信息条件下, 员工对企业将来如何发展难以预计, 更无法确定自己在改制重组后的新公司中的工作定位, 自己能否适应新环境、新体制。所有的这些不确定性都会给员工带来许多负面影响, 使员工在工作中失去努力方向和奋斗目标, 并且对自己的处境感到不知所措, 对未来的前景焦躁不安。

(2) 员工对管理层出现敌视心理

国有企业的员工对企业认可程度较高, 而且因长期在旧体制下的国企工作, 对企业突然出现的变化或多或少会有一定程度的不适应甚至不理解。员工很可能会将此归咎于管理层, 甚至认为是管理层主导了这一切并因此而威胁到了自身的“饭碗”。因此员工很可能会出现不信任管理层的敌视心理, 特别是在一些国有企业被外资或民企兼并收购而导致的改制重组案例中, 员工对管理层的敌视会更明显, 导致“干群关系”紧张。不健康的“干群关系”, 一方面由企业改制的一系列问题激化升级所造成, 另一方面又成为改制的主要阻力和问题的导火线。在众多改制过程中出现的群体对抗事件中, 不难看出紧张的“干群关系”常常使得问题由非对抗性向对抗性转变, 由个别现象向群体事件转变。

(3) 员工形成过度维权意识

员工过度维权是指员工或其代理人随意扩大自己的合法权利范围。他们多认为用人单位侵犯了自己的“合法权利”而维权。主要表现为一是误读法律法规, 维护“合法权利”;二是员工对单位不满, 仲裁或交涉时漫天要价。

在国企改制的过程中, 职工安置问题往往成为企业改制的难点。有的企业为了“轻装上阵”, 便在职工安置问题上方法不多, 甚至采用简单粗暴的方式。而且在国有企业改制重组过程中, 员工会普遍认为自身是弱势群体, 而且在他们的潜意识中易对上级出现一种不信任心理, 自然而然会认为自身的利益有可能会在改制重组中受到损害, 因此在此过程中员工在正当维权之外的过度维权意识有可能会增强。而且在改制重组过程中如在某些人或某个群体的影响和组织下, 甚至可能会形成集体过度维权意识。

2. 国企改制重组对员工行为层面可能产生的负面影响

(1) 员工消极工作

国有企业改制重组工作因为一般周期较长, 涉及的利益和诉求多样化, 对于员工而言, 是不确定性和风险的大爆发。员工会担心:业务结构调整了, 我的技能是否就会失去价值?我的岗位是否还能保得住?我是否会遭受新领导的不公平对待?等等诸如此类的问题。而且这种负面影响一般都会在员工行为上表现出来, 从而对生产和工作效率产生不利影响。在这种情况下, 只有少部分心理适应能力非常强的人才可以在这种偏离正常轨道的工作环境中正常工作, 而大多数人则会因为对未来的不安, 或多或少会影响到自身工作效率, 从而出现消极工作现象, 而不能充分发挥他们应有的主动性、积极性和创造性。比如在改制重组期间, 员工出现迟到早退、责任心下降、工作拖拉、上班时间大部分用来处理个人事务等现象一般都会大幅提高。

(2) 员工对抗管理层

随着改制重组的进行, 员工对管理层的信任度可能会出现下降部分员工甚至会经常带着怀疑和敌视的态度来看待管理层的言行。员工在承受着巨大的心理压力情况下, 往往会变得急躁、易怒、充满敌对意识, 甚至有意与管理层进行对抗, 可能经常会因为非常细小的事情而与管理层发生冲突, 摩擦不断。

(3) 骨干员工自愿性离职

在企业改制重组过程中, 因为对企业变革的未来预期不明确, 员工很可能会对企业的忠诚度出现下降, 出现大量自愿离职现象。而且这些自愿性离职的员工一般都不会是普通员工, 如流水线的一般生产操作工人, 而是具有一定市场需求价值, 又可以通过跳槽为自己带来良好转变如薪酬待遇提升、职位晋升、更多发展机会、更好工作环境等的技术和管理骨干员工。此时对这些工作能力较强的骨干员工来说, 因为他们自身寻找到新工作的能力较强, 其中很多人甚至在改制开始前就会提前行动, 寻找新工作, 或直接跳槽至竞争对手, 因为这些人有可能会带走公司的关键技术和信息, 使企业的相关岗位工作面临瘫痪。而且一旦公司的关键控制点被带走, 公布出去或原始客户资料丢失, 将给公司带来巨大的经济损失, 导致业绩滑坡;另一方面也会打击企业员工的士气, 在在职员工中造成人心动荡, 进而影响新公司的正常生产经营运作。

二、企业应对挑战的动态管理措施

1. 建立分层信息收集和预警体系

在国有企业内部, 可根据公司自身特点、规模大小和地域等因素建立分层信息收集和预警体系[3], 如班组层、车间部门层、公司层。公司在每个层面均设立风险管理员。风险管理员必须具备较强号召力, 同时风险管理员要负责定期和不定期收集并反馈员工的思想和行为动态信息, 特别对员工思想和行为中出现的各项异常情况要及时上报, 并对解决员工思想矛盾提出初步意见。企业内部各层级管理人员要定期分析员工思想动态, 对员工思想上存在的倾向性、苗头性问题进行研究, 制定针对性的对策和措施。针对热点、疑点, 及时疏导, 开展有针对性的工作。只有形成良好运作的分层信息收集和预警体系后, 在国企改制重组过程中, 很多来自基层的信息才不会被屏蔽, 管理层和上级机构对于员工的思想和行为动态也能有比较清晰的了解, 便于及时决策, 提前做好各项应对措施[4]。

2. 建立上下通畅的沟通机制

保持通畅的沟通机制在国企改制重组中非常重要, 员工如果没有一个合适的沟通渠道, 在改制重组这种非常关键的时刻, 员工的很多负面情绪无法得到合理宣泄和倾诉, 很可能就会造成相互的不理解直至对抗。而建立平等和通畅的沟通机制, 对于融洽干群关系, 减少不必要的矛盾冲突, 平衡员工心理, 把问题消解在萌芽状态, 具有不可低估的作用。如在企业班组层面, 可通过班组例会听取大家的心声。各基层工会组织也可充分发挥作用, 立足基层, 及时传达并公开和职工切身利益相关的问题, 增强经营管理决策的透明度, 对员工反映的问题及时提交给领导层加以解决。公司层面则可通过召开职工代表大会、设立员工意见箱、召开民主生活会、领导接待日等多种方式保持与员工的通畅沟通。管理层要及时了解员工的反映与要求, 进行现场诊断与解决, 实施动态管理, 及时梳理各项矛盾, 使企业与员工达到互相理解、默契配合, 增强企业的凝聚力和亲和力, 形成愉悦的工作氛围, 促进企业的发展。

3. 建立响应及时的诉求解决机制

在国企改制重组过程中, 对于公司收集到的员工诉求, 公司应建立一套响应及时的诉求解决机制。首先是应坚持调解工作走在矛盾纠纷激化之前, 尽早解决、尽快处理。及时化解矛盾, 消除不安定因素, 对排查出的矛盾, 各级领导及时召开协调会议, 根据矛盾纠纷的性质和处置的难易程度, 按照“分级负责, 归口办理”的原则, 如果在公司层面能够解决, 公司应按照轻重缓急及时解决, 将调处的责任层层分解, 逐一落实到相关部门和责任人, 把矛盾纠纷化解在基层, 解决在萌芽状态, 让员工看到公司层面的努力和成效。对于在公司层面无法解决的员工合理诉求, 也应及时向上级反馈, 积极协调解决。对于员工的非合理诉求, 也不能简单粗暴地直接加以拒绝或迂回回避, 这样只会让矛盾更激化。而应耐心通过各种渠道和各种方式对员工进行解释, 争取取得员工的理解。

4. 建立完善的关键人员挽留和任用机制

要保证国企改制重组的成功实施, 企业必须确保平稳过渡, 更要确保绝大多数关键人才能够留下来, 以保证人力资本开发的持续性和公司正常业务的接续[5]。在实践中, 在改制重组之后短时间内离开公司的往往是有一技之长的管理和技术人员。这些人员是企业最为宝贵、最具有战略性的人力资源, 一旦离职将会严重影响企业生产经营和未来发展。而且空缺的岗位短期内很难找到合适的替代者, 新聘用人员往往很难在短时间内达到原有的绩效水平。因此企业应统筹考虑, 在改制重组计划实施前或过渡整合时期, 提前制订并实施相应办法留住关键岗位管理和技术人员, 保证公司平稳交接和顺利发展。

5. 完善应对重大突发事件的解决预案

企业在日常管理中, 应建立有应对重大突发事件的预案, 并需根据企业自身特点和形势发展不断完善, 这也是企业控制重大突发事件发生的最后一道关闸。国有企业改制重组涉及各方面利益的调整, 特别是与广大职工利益密切相关, 改制中各种矛盾交织, 很容易诱发一些不稳定因素。因此在改制重组中只有建立完善的应对预案, 管理层和上级机构才能在国企改制重组这种矛盾易激发时刻做到有条不紊, 稳步推进, 掌控全局, 及时控制事态发展。

三、小结

国有企业改制重组是当前我国国有企业改革中非常重要的一个环节, 在改制重组过程中必然会牵动各方面的利益重新分配, 如果某一方面没有处理好, 改革就可能会遭遇巨大的阻力。因此国企改制重组在处理企业、职工等多方利益时应当做到统筹兼顾, 从而保障改制重组的平稳进行。特别是在改制重组过程中有必要充分认识到变革可能会给企业员工带来的各种负面影响, 应积极完善各项应对措施, 实现动态管理, 从而保障企业各项改革工作顺利进行。

参考文献

[1]白津夫.当前国企改革存在的突出问题[J].学术交流, 2006, (9) :88-93.

[2]李霞.国企改制引发群体性事件的分析及对策[EB/OL].[2011-04-11]http://www.iolaw.org.cn/showarticle.asp?id=2309

[3]季军.建立国企职工思想动态分析预警管理机制[EB/OL].[2012-04-13]http://www.gdaiguo.com/zgck201201/zgck201203/201204/t20120413_263203.htm

[4]周安才.职工思想动态预警管理机制的实践与研究[J].大观周刊, 2012, (13) :79-80.

篇4：改制重组申报与审批

⊙企业的文化冲突

文化冲突是不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、彼此排斥的过程。国有企业改革重组中引入民间投资后，由于企业新老股东双方来自不同的背景和文化，直接决定了其具有迥异的经营理念、管理思维和企业行为，从而也直接造成了双方在企业发展过程中的文化冲突。而正确认识引资双方的文化冲突，是促进企业文化认同和融合的首要条件。

企业文化的概念和特点

企业文化是企业成员在长期的创业和发展过程中孕育形成并共同认同遵守的目标宗旨、理念思维和行为规范。

企业文化是一个目标导向的、动态发展的、系统集成的概念。首先，企业文化目标导向性，即企业文化是具有明确的目标，是为企业目标服务的；其次，企业文化动态性，即在特定企业根本价值观的范畴下，其内涵和外显随着企业的发展不断充实和完善，而企业员工不断适应并融合到这一价值观体系内；最后，企业文化系统集成性，即企业文化是一个广义的复杂的系统，企业文化具有许多要素，既包括企业的设立宗旨和发展愿景，也包括为实现其宗旨和愿景而建立的一系列规章制度、薪酬标准和行为规范。

国有企业改革重组中引入民间投资后可能会引发企业文化冲突的原因

在引资企业组建前，引资双方都具有不同的目标。国有企业作为社会主义国家的全民所有制企业，承担着保障国计民生的重任，但为建立现代产权制度，进一步推动国有企业转换经营机制、转变发展方式而寻找与各方面资本合作，包括民间资本。而民间资本则有两方面的投资动机：一是寻求“背靠大树好乘凉”，为迅速扩大市场占有率打开通道；二是为追求更大的利润。

在引资企业运营中，难以形成符合自身特点的企业文化。引资企业受制于引资双方不同的投资动机和盈利要求，而对引资企业的管理和运营进行干预，从而导致引资企业难以形成符合自身特点的企业文化，而引资企业中的双方员工也容易继续秉持原来的文化观念，而缺乏对彼此文化的有效认同。比如国企员工会经常有国企职工的优越感和责任感，无法接受其他资本方最大化追求盈利的理念，而民间资本方的员工也可能无法理解国企方较为官僚的办事风格和相对繁琐的工作流程，这也使得双方的文化冲突越来越严重。

不管是在引资企业组建前还是运营中，引资双方都缺乏对企业文化复杂性的正确认识。比如在规章制度方面，引资双方都会想将自己原来企业的规章制度更多地融入引资企业的规章制度中，相互冲突的结果就会使得引资企业的规章制度存在较多模糊和缺陷。在组织结构方面，国企方管理看重领导能力，倾向于构建垂直化的组织结构，而民间资本方则更看重管理能力，更倾向于构建水平化的组织结构。在薪酬管理方面，由于其国有企业员工薪酬与市场化薪酬还存在一定差距，造成引资企业员工的薪酬标准往往会存在一定认识上的误差。

引资企业文化冲突的特点

存在的必然性。在引资企业中，文化冲突是客观存在的现象。在不同的时间和地点，引资企业内部都在发生着文化的交流、碰撞与冲突。对于引资企业的管理者来说，不能一味忽视或者掩饰文化冲突，而要正视文化冲突的客观存在和必然延续，不能粗暴地或者武断地解决，而是以积极的态度和科学的方式应对。

表现的多样性。企业文化的多元性和动态性决定了引资企业文化冲突表现形式的多样性。比如文化冲突会有温和的和激烈的之分，也会有直接的或间接的之分，还会有长期的和短期的之分。这就要求引资企业管理者要根据文化冲突的不同特点，制定更恰当的规章制度，采用更合理的解决办法。

后果的双重性。从冲突的相互作用来看，引资企业文化冲突是一把双刃剑，既有正向作用，也有负面后果，这就是引资企业的“跨文化优势”。因此，如果引导得当，文化冲突会成为企业发展的催化剂。而如果解决不利，文化冲突会成为企业衰败的导火索。

⊙促进引资企业文化融合的一些建议

引资企业的文化融合，本质上是一种跨文化的企业管理。跨文化是两种不同文化及文化要素的交互作用。跨文化企业管理是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，通过相应措施有效解决文化冲突、实现文化融合，最终实现高效的企业管理。

跨文化管理作为一门企业管理的边缘学科兴起于20世纪70年代后期的美国。伴随着全球一体化的进程，跨文化管理已经在世界多个国家进行了理论研究和实践探索。大多数引资企业的成功都是建立在迥异的民族特性、价值观念和文化传统与企业管理有机整合的基础上。这对我们解决引资企业文化冲突问题提供了很好的思路。

引资企业跨文化管理存在理念层面、战略层面以及措施层面三个要素，因此跨文化管理也要从这三个要素入手。

理念管理理念管理是跨文化管理的核心，主要针对企业道德、企业哲学、企业价值观、企业精神等进行管理。第一，要在一个跨文化的企业中建立有利于企业发展的企业道德，需要制定合理的引资企业道德准则并开展企业道德培训；第二，逐步理顺企业内外部的各种不同关系，树立符合自身的经营哲学；第三，树立正确的伦理价值观，规范化管理职能；第四，大力建设精神文化，实现物质和精神的双重丰收。

战略管理战略管理是引资企业跨文化管理的基础，是承上启下的关键环节，是连接理念管理和措施管理的桥梁。引资企业的管理者必须根据引资双方各自文化的特点，结合不同阶段任务的需要，以及员工文化适应能力的发展规律，提高对不同文化的包容性，尊重文化差异，求同存异，制定适合本企业的跨文化管理战略。

措施管理措施管理是跨文化管理的支撑，是理念管理和战略管理的外显。跨文化管理措施的顺利实施，是决定引资企业文化融合的最终表现形式。要实现最优化的跨文化措施管理，需要做到以下几点：

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构建合理组织机构。第一，实现引资企业所有权和经营权的分离，实现董事会下的总经理负责制，减少引资双方的行政干预，由引资企业管理层全面负责企业的运营。第二，借鉴引资双方原企业组织结构的设置，对引资企业的部门职能进行科学界定，进行必要的管理职能整合，使整合过后的职能充分体现引资企业经营的功能和管理的功能。第三，依据引资企业发展的需求不断调整、完善组织机构，力求整体管理能力的不断提升和管理效率的持续提高。

建立健全规章制度，形成完善制度体系。规章制度是实现引资企业“法治管理”的重要保障，规章制度包括办公制度、考勤制度、人事制度、薪酬制度等多方面的内容，这些制度共同组成了企业的制度体系。

第一，要本着“相互尊重，相互认同”的原则，与对方协商建立引资企业的规章制度。第二，要秉持“取其精华，弃其糟粕”的原则审视己方和对方的规章制度，适用于引资企业并为对方所接受的就采用，而不利于引资企业发展的或者对方无法接受则进行舍弃，或者进行一定的调整再加以采用。第三，要贯彻“与时俱进，创新发展”的原则，在面临新的形势和外部环境时，及时求变，对原有规章制度进行调整和补充。第四，要在实践过程中严格执行各项规章制度，实现“有章必依，违章必究”。

最优化企业资源配置。引资企业的资源是有限的，如何将有限的资源实现合理配置和系统整合以服务引资企业的发展值得管理者深入思考。最优化的企业资源配置，需要做到资源用在最需要的环节，这就要求管理者对引资企业的现状、问题以及发展有一个清晰地认识，制定适合我国国情以及自身情况的企业资源计划。

加强人力资源管理，提高人员素质。引资企业要解决文化冲突、实现文化融合需要选派并培养一批高素质的跨文化管理人员。因此，引资双方在选派管理人员时，除了要具有较强的敬业精神、技术能力和管理能力外，还必须具有较强的团队合作能力、文化认同能力，善于同各种不同文化背景的人进行友好合作。

加强跨文化培训与沟通。大力加强对员工的跨文化培训与沟通。首先，跨文化培训是为了加强引资企业员工对不同文化传统的认同和适应能力，促进不同文化背景的员工有效融合而进行的培训。跨文化培训主要包括对双方公司文化的认识和了解、文化的敏感性和适应性的培训、跨文化沟通及冲突处理能力的培训、接收对方先进的管理方法及经营理念的培训等方面的内容。其次，跨文化沟通首先要尊重对方的文化价值观，通过沟通交流的方式了解对方的行为方式和处事原则，减少轻视对方文化的成见和误解。良好地沟通和交流有助于引资企业员工在情感上彼此相通，在思维方式上互相理解。

（责任编辑：郝幸田）

篇5：新药申报与审批程序

1．申报单位填写新药临床研究（或生产）申请表，连同申报的技术资料和样品报省、自治区、直辖市药品监督管理部门。省级药品监督管理部门进行初审，即对新药的各项原始资料是否齐全进行审查；同时，派员对试制条件进行实地考察，填写考察报告表。对已报齐所有应报资料的，正式通知申报单位收审；同时将样品和技术资料转省、自治区、直辖市药品检验所审核。对应报资料不全的，予以退审，将申请表和资料退回申报单位并提出退审理由。

2．省、自治区、直辖市药品检验所按新药审批各项技术要求完成对申报资料的审查和样品的检验。

药检所的审核系指对新药的药学（包括药理、毒理）研究资料进行审查和对样品进行实验检验；不包括为申报单位进行新的检测方法的研究。

药检所审核完毕后，提出质量标准和对药学（包括药理、毒理）方面的综合审查意见，送省级药品监督管理部门。

3．省级药品监督管理部门初审通过同意上报的，在新药临床研究（或生产）申请表签署意见，连同申报的技术资料一式5份报国家药品监督管理局注册司进行形式审查。

3’．新生物制品和按《新药审批办法》第二十六条所列新药，由申报单位填写申请表，连同申报的技术资料一式五份直接报国家药品监督管理局注册司。样品检验和质量标准复核由中国药品生物制品检定所负责。

4．国家药品监督管理局注册司经形式审查合格的，向申报单位发出收取审评费的通知。同时交药品审评中心安排技术审查、审评委员会审评及必要的复核等工作。4．形式审查不合格的，予以退审。

5．技术审评通过后，将建议批准的或退审的审评报告及意见，报国家药品监督管理局药品注册司。

6．办理新药临床研究申请批件，报国家药品监督管哩局注册司司长审批。

6’．申报单位在取得临床研究批件以后，在选择的临床研究负责和承担单位中，进行新药的临床试验。

7．办理新药生产申请批件，报注册司司长审核，再转报国家药品监督管理局局长审批。7’．新药质量标准与转正技术审查工作由国家药典委员会负责。8．将申请批件发送申报单位等。有关药品申报与审批的法规和要求有哪些

为加强药品的管理，保证药品质量，增进疗效，保障人民用药安全有效，维护人民身体健康，国家制订了一系列法律、规章以及办法，其中与药品申报与审批有关 的法规和要求主要有这样三个部分。

（一）国家法律。《中华人民共和国药品管理法》1984年9月20日六届人大七次会议通过，于1985年7月1日施行，该法第二十一条、第二十二条规定了药品临床，生产必须经国务院主管行政部门批准。此法目前正进行修订。

（二）部门规章。《新药审批办法》、《新生物制品审批办法》、《新药保护和技术转让的规定》、《仿制药品审批办法》和《进口药品管理办法》等，由国家药品监督管理局于1999年5月1日起施行，这些是忡华人民共和国药品管理法》的重要配套规章。

同时，对药品研制、临床和生产全过程，国家药品监督管理局已经或正在出台规范性的要求，它们是《药品非临床研究质量管理规范》（Good Laboratory Practice，简称GLP）、《药品临床试验规范》（Good clinical Practice，简称“GCP”）和《药品生产质量管理规范》（Good Manufaturing Pratice，简称“GMP”）。

（三）技术指导性文件。为帮助和指导新药研制单位用科学、规范的方法开展新药研究申报工作，参照世界发达国家的标准，结合我国的实际，国家药品监督管理部门组织专家对新药技术要求进行了详细的规定。它们虽不是法规，但根据这些规定去做就能得到可靠的研究结果；同时，也是药审、药政机构审批的依据，因此，是十分重要的。

近几年已公布执行的有：1．新药（西药）临床前药学、药理学和毒理学评价的指导原则，2．新药（西药）临床研究指导原则，3．中药新药研究指南，其中包括了中药新药临床前药学、药理学和毒理学评价指南。进口药品申报与审批程序是怎样进行的答：进口药品的申报与审批程序见图2。

（一）申请进口药品注册的机构或其代理填写《进口注册证申请表》，连同规定的资料，直接向国家药品监督管理局药品注册司申报。

（二）药品注册司进行形式审查，审查通过的转送药品审评中心，由专家和药品审评中心工作人员进行技术审查。

（三）药品审评中心完成技术审评之后，将综合审评意见报送国家药品监督管理局药品注册司。

（四）药品注册司签发《进口药品审评通知件》，可能有如下三种情况： 1．不予进口注册，申报单位可以申请复审； 2．提交补充资料，即需进一步说明有关资料； 3．初步结论同意进口。

（五）在第（四）项第3种情况下，需开展质量标准复核和临床研究项工作。质量标准的复核由中国药品生物制品检定所安排口岸药检所进行。临床研究在国家药品监督管理局确定的临床研究基地进行。临床研究的要求同国内新药是一致的。

（六）质量标准复核和临床研究结束后，将有关资料交药品审评中心进行综合审评。

（七）药品审评中心办理有关审批材料报药品注册司。

（八）经国家药品监督管理局局长签发，由药品注册司核发《进口药品注册证》。如何召开药品专家审评会

答：新药、进口药品定期的专家审评会每年召开两次，上、下半年各一次。进口化学药品换证会每年召开4次。审评委员由国家药品监督管理局在专家库里通过随机选择方式选择的专家组成。

（一）新药专家审评会的主要内容和程序：

二．主持人按会议日程安排召开各品种的审评会，除一、二类新药和生物制品外，申报单位一般不作新药研制情况介绍。2．省级药品监督管理部门报告初审意见。3．药品审评中心报告审评经过及审评意见。

4．审评委员会评议，对所审评的药品提出确切的技术审评意见，并明确表明可否进人临床研究或是否生产的建议。5．进口药品由专家直接进行技术审评。

（二）审评会议期间新药审评委员的职责及要求如下： 1.及时填写审评报告，按照药学、药效毒理及临床分别详细写出审评意见，提出的问题及补充试验要确切，理由要充分，并有明确的结论性意见。

2．所评审的药品若为审评委员亲自参加研究或指导的药品，该委员应回避。

3．注意会议资料的保密，不能复印、抄录或发表，阅后及时归还，并保持资料的完整性。4．对外保密审评意见，不得各自随意向申报单位转达。

（三）新药审评会对新药研制单位的要求及须知如下：

1．按会议通知要求将完整资料按时送交审评会会务组，未按期送到者，取消审评会审评。2．上会品种的完整资料报送一式15份，个别品种应按会议通知要求的份数报送。3．资料包括：（1）新药申请表；

（2）省级药品监督管理部门初审报告；

（3）省药品检验所对药品质量标准的审核意见、修订稿、检验报告书；（4）零号资料；

（5）《新药审批办法》规定的技术资料；

（6）根据药品审评中心补充资料通知报送的补充资料；

（7）凡申请生产品种附国家药品监督管理局（或卫生部）或省级药品监督管理局（或卫生厅）临床批件；（8）原料药及制剂样品。4.会议注意事项

除一类新药、生物制品及特殊品种（接到需要进行汇报的正式通知者）的研制、申报单位应进行汇报外，其它品种的研制、申报单位一般不作汇报，但需进行答辩。咨询品种不进行答辩。如需汇报，研制、申报单位到会汇报，则按下述要求安排：

（1）会上技术报告人和有关问题申辩、解答人员应为该品种的研制技术人员，允许进人会场人数不超过五人。（2）技术报告分药学、药理毒理及临床研究部分。总报告时间为30-60分钟，具体时间由会议主持人确定。（3）研制单位在进行答辩时，应充分表达申辩理由，提出详细意见。

（4）审评会结束后，研制、审报单位应及时离开会场，不得向审评委员、药审中心工作人员和省级初审到会人员询问审评情况及审评结果。

（5）会议结束后请研制、申报单位核对、领回各自的资料及样品。（6）请勿向会议提供饮料、食品，否则取消审评资格。

（7）研制、申报单位不得在会前、会中、会后为所申报品种而向审评专家、药品审评中心工作人员、各级药品监督管理局工作人员赠送礼物及礼金。否则，将取消申报资格，并按有关规定严肃处理。5.其他

（1）会议不安排食宿，也不负责购买车、船、机票等事宜。

篇6：改制重组申报与审批

一、国有企业资产重组的意义

资产重组从本质上来说是一种寻求资产配置最优化的途径与方法,通过将资产的转让与组合,资产的利用效率被极大的提升。对于国有企业来说,通过企业改制、资产重组,国有企业将有效摆脱很多过去经营中的弊病,资产重组后,国有企业的产权关系将得以明确,企业的资产实力、发展活力将得以增强。大量的案例证明,国有企业资产重组的优势还远不仅此,它对优化企业内产业结构,提高资产存量,缓解甚至解决企业内部矛盾也有着很深远的影响。在竞争激烈的社会主义市场经济之下,资产重组势必将会带来企业经营策略的一次大变革,变革中始终会存在很多的问题,作为新时期的国有企业,需要直面因为资产重组所带来的一系列问题与挑战,从全局出发,长期利益着眼,构建资产重组的战略性规划。

二、国有企业改制资产重组中所存在的问题

(一)国有企业债务负担重

债务负担重一直是影响我国国有企业资产重组的重要问题,不断攀升的资产负债率不仅降低了我国国有企业的市场竞争力,而且还恶化了国有企业的经营环境。银行曾在1996~1997年大幅降低利息以缓解这一状况,但是由于很多国有企业都存在着很多的“旧账”,因此,这样的措施对于缓解其债务负担其实并没有多大的实质性帮助。而很多国有企业为了继续经营又开始了新一轮的大规模举债,这就使得国有企业陷入了恶性循环的经营模式之中。当然,这样的经营模式之下,银行的资产运营效率也受到了极大的影响,经营风险随之增大。这个时候,银行一旦启动紧缩的货币政策,那么国有企业的经营便很容易陷入困顿,甚至停滞。

(二)产权协议转让中存在诸多问题

产权协议转让是我国国有企业改革的重要举措,虽然当前我国也在不断健全相关的法律规范对国有产权的协议转让进行了严格的限制与要求,但是由于其涉及到诸多方面,在整个国有企业产权协议转让中也存在着很多的问题。首先,产权不清,产权界定模糊是当前产权协议转让时面临的首要问题。客观来说,虽然当前我国已经构建起了相对完善的国有资产监督管理体制,但是由于受到当前经济水平,法律大环境,过去传统观念的影响,我国的国有企业政企不分、国有资产出资人不到位的问题始终未得到根除,多头管理依然是国有企业经营的一种常态。很多国有企业在进行资产重组忽视了“以市场为导向”的本质,政府直接干预甚至直接介入,以行政手段推动的产权协议转让将打击企业变革的积极性与主动性。

产权交易市场混乱也将造成产权协议转让定价公平、公正性的缺失。随着产权交易市场的发展,大量的产权交易机构也随之出现,鱼目混珠的产权交易机构使得国有企业产权协议转让不可避免的存在很多不规范、不公正的地方,其中最为突出的便是场外交易的大量存在。在场外交易中,由于转让信息并非是公开发布的,秘密进行的场外交易使得暗箱操作,损害国有资产的机率大幅提升。同时,场外交易也缺少一个客观科学的价格评价标准对转让定价进行规范,产权协定报价便很容易出现偏差。最后,很多企业忽视资产评估的作用,在进行评估时往往忽视企业的实际情况,仅仅按照账面价格或者有经验财务员工的说辞便确定了定价;而一部分企业为了获取更大利益,在进行资产价值评估时会采取多种手段来降低评估值。审计不严,评估不实所带来的直接后果便是国有资产的流失,产权协议定价的大偏差。

(三)职工权益受到侵害

国有企业的资产与职工的权益紧密联系,而资产的重组势必会造成一系列的权益冲突问题。但是很多企业在开展资产重组工作时都没有处理好经营者与职工间的利益关系,这就使得很多国有企业职工的权益受到侵害。第一,在进行企业改制时,职工的意见并未得到反映与传达,转让方案并未经过职工代表大会便已经成型并实践。第二,个别企业改制后并未按照相关法律法规处理与职工间的关系,比如拖欠员工工资,不继续签订雇佣合同,停止缴纳保险和医疗费用等。

三、国有企业改制资产重组存在问题的解决

(一)开展股权划转

要解决国有企业因债务负担重而过度负债、银行不良信贷的问题,一方面,国有企业可以通过将债权转化为股权。简单来说,针对一些银行借款,国有企业可以直接将其转化为银行股权,银行有权成立相应部门对企业中的部分股权进行管理。这样的股权转化有着极大的优越性,第一,国有企业的负债率将得到有效控制,资产结构也将获得优化。第二,相较于国有企业管理者,银行内有着更为专业的资产管理人才,对于市场经济发展态势有着更高的敏感度,银行一旦作为国有企业股权所有者而存在便能够为企业的经营与治理提供更多的思路。但就具体操作来看,由于很多国有企业经营情况并不乐观,这样的解决方案很多银行都难以接受,银行借款化银行股权之路任重道远。另一方面,也可以通过中介机构实现股权的划转,投资银行可以以发行债券的形式募集购买国有企业债权的资金,中介机构将所购买来的债权转化为股权,由此进行国有企业资产重组。

(二)明确产权界定,健全产权交易市场

产权主体清晰是产权自主转让的前提所在,同时这也是减少产权协议转让纠纷的有效举措。在传统的体制下,我国的很多国有企业尚未明确自身的产权主体,这个时候首先需要利用法律来对产权进行界定,建立国有企业的法人制度是明确产权的应有之义。其次,企业需要完善自身的指标、考核、监督激励体系,对国有企业管理者的行为进行限制与监督并考评一个国有企业出资人是否合格以解决国有企业管理者缺位,出资者虚化等问题,推动国有企业的不断发展。

当前,我国的很多地区都构建了产权交易市场,但是由于起步时间较短,管理较为混乱,监督不严,场外交易,发展不健全的问题大量存在。要解决这一问题,不仅要对产权交易市场加大管理监督力度,相关部门更要着手开展产权交易市场规范化设计,在满足市场发展需求的基础下,形成一个有序并公正的产权交易格局,破除场外交易所带来的一系列问题。

(三)健全社会保障体系

当前很多国有企业都面临着较重的经济负担,很难拿出一大笔钱来解决全部职工的职业养老问题,这个时候就需要将问题解决的重点放在老员工的养老金处理之上。长期实践证明,建立一套合理的社会保障机制对于企业资产重组后的权益保障有着极为突出的意义。第一,健全社会救济机制,包括但不限于失业保险制度、待业培训制度,让部分下岗的企业职工基本生活能够得以保障的同时,发展其技能,为尽快上岗创造条件。第二,统筹城镇、农村的职工基本养老机制,推动全国养老体系的共同进步与发展。第三,构建多层次、多样化的社会保障体系,形成以最低生活保障制度,医疗保险制度,养老保险制度等多重保障并行的全方位社会保障体系。

四、结束语

随着经济全球化步伐的不断加快,企业面临的竞争压力也在不断加大。对于国有企业来说,由于其长期受到资产结构不合理,管理机制落后等问题困扰,要想在激烈的市场竞争中谋得发展,其中着最为重要的便是着手企业资产重组,重新配置企业资源,进一步提升企业的市场竞争力与综合实力,帮助国有企业摆脱颓势的同时,推动我国经济体制的深化改革。

参考文献

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[3]王春莲.我国国有企业资产重组模式及对策研究[D].哈尔滨工程大学,2005.

[4]周敏玲.我国国有企业改制重组与上市问题探讨[D].东北财经大学,2002.