中国石化案例分析

第一篇：中国石化案例分析

中国石化行业分析

2010年石油和化工行业经济走势的基本特点是从高速逐步趋于平稳较快。据统计，截至9月末，全行业规模以上企业36027家实现总产值6.33万亿元，同比增长35.3%，占全国工业总产值的比重为12.55%。其中，新产品产值3417.5亿元，同比增长41.2%。前三季度，全行业总产值增速分别为46.9%、36.8%和25.2%，逐步放缓。

分行业看，前三季度，石油天然气开采、炼油、化工和专用设备制造行业产值增幅依次为42.4%、41%、32.3%和19.3%，总产值分别为7247.5亿元、17409.4亿元、37193亿元和1470.2亿元。分地区看，增幅在45%以上的省市区有五个，依次为天津、福建、新疆、江西和广西，分别为60.2%、56.2%、50%、45%和45%;产值超过4500亿元的省份有四家，依次为山东、江苏、广东和辽宁，分别为11540.64亿元、8084.05亿元、4902.86亿元和4754.98亿元，产值之和占全国行业比重约为46.25%。

尽管前三季度石油和化工行业取得较好经济成绩，但总体看，经济运行的质量还不高，行业结构调整和发展方式的转变任务还十分艰巨。分析认为，2010年四季度，行业经济将持续目前平稳较快的发展势头，但增速比三季度会有所放缓。预计四季度全行业总产值约为2.28万亿元，同比增长17.8%，增幅比三季度缩小约7个百分点，全年增幅29.5%左右。全年行业总产值约为8.6万亿元，增长29.5%。其中，化工行业四季度产值约为1.35万亿元，增长20.2%，全年产值约为5.06万亿元，增幅在28.9%上下。此外，预计全年利润增长25%左右，投资增幅约为14%，进出口贸易总额增长约38%。

从长远来看，“十二五”期间，我国石化业将进入转型关键时期，需要克服行业竞争力参差不齐、产品结构性短缺、资源环境等瓶颈问题，抓住时机进行结构调整，引进更多资源，进一步提高炼油产业集约化程度。随着全球石化行业进入成熟期，石化行业景气周期将延长并趋向平缓，高峰和谷底的落差将缩小，行业营利水平将趋向收敛。作为在相当长一段时期内世界经济发展的重要支柱，石油和化学工业在周期性波动中仍蕴含着长期的增长机会。

“十二五”期间，石油石化产业发展的总体思路是“调结构和提升产业竞争力”，目标是实现中国石化行业的“由大变强”，并应对来自国际市场的竞争。“十二五”期间结构调整的核心任务是，发展高端石化产品，以差异化、高价值的产品技术引领发展，实现原料多元化，加快国际化进程。具体措施有以下四点：一是使企业结构进一步优化。二是使产业结构更加合理。三是原料结构更加优化。四是产业布局更趋合理。

第二篇：安利中国案例分析报告

安利(中国)投资环境分析报告

学院：经济学院

专业：国际商务

姓名：过明娟

学号：1002040125

目

录

一、 公司背景

二、 总体环境分析

三、 产业环境分析

四、 竞争环境分析

一、 公司背景

安利，是美国最大的著名直销企业，总公司位于美国密歇根州大急流市亚达城，于1959年由杰·温安洛和理查·狄维士在家中的地下室创立。

安利于1992年进入中国内地，并于1995年正式开业，成立安利(中国)日用品有限公司，总投资额为2.2亿美元。

安利作为化妆品和食品生产商，其投资领域也是化妆品和食品，安利的产品基本上有五大系列，分别为：个人日常洗护系列;美容系列;健康保健系列;安利皇后锅;家居护理系列;中国大陆目前有大概五百种产品。

安利(中国)采用直销的方式经营，通过遍布全国的店铺和营销人员为顾客提供优质的产品和服务。

二、总体环境分析

1、政治环境

安利在进入中国的时候是以直销的方式进入，但是进入中国市场的准备期时间长达2年，1994年才获得运营批准，1995年正式投产。不到半年时间，安利的销售额就达到9亿元，并成为国内首家通过ISO9002国际质量认证的日化企业。不过，好景不长，安利的发展模式在中国遇到了变数。一些带有欺诈性质的金字塔传销公司，见安利在中国市场有所斩获，便趁政府并不了解直销，浑水摸鱼，造成1994年开始的传销混乱。于是政府开始对安利进行整治，

1998年4月21日，政府一纸禁令全面停止传销业，安利也被包括在其中。对于任何一位安利老员工来说，那是一段不堪回首的经历。后来，安利(中国)副总裁张明德对媒体回忆安利的历次变革，“1998年的调整才是一次‘伤筋动骨’的改变。”

在危机发生之后，当时的对外贸易经济合作部、国家国内贸易局和国家工商行政管理局组成工作组以期解决问题。3个月后，三部局颁布《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》(455号文件，下称“通知”)，恢复安利等10家外资直销公司运营，但运营模式必须改变。

由此，安利从“无店铺销售”转变为现在的“店铺销售加雇用推销员”模式。安利已经完全不是传统意义上的安利。这一上世纪40年代在美国诞生的商业模式，开始因为中国市场进行变革。

1999年，安利开始在中国投放广告最早的主角是伏明霞、田亮、俞飞鸿，而最近，易建联、刘翔、鲍威尔、小罗也纷纷进入视野。广告投放也是安利(中国)区别于其他80多家安利分公司的主要特点，这是嫁接传统“终端销售+广告投放”模式的结果。

2、经济环境

对于一个企业来讲，经济环境是影响组织行业诸多因素中最关键、最基本的因素。经济环境主要指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家的经济政策，包括政治经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等因素。其中最重要的就是宏观经济的发展状况和政府所采取的宏观经济政策。

以宏观经济发展为例，衡量宏观经济发展的指标有国民生产总值，国民收入及其变化等因素。以国民总收入和国内生产总值为例。2006年中国的国民总收入为213131.7亿元，国内生产总值为211923.5亿元。比2005年国民总收入增长29043.1亿元。国内生产总值增长28706亿元。2007年国民总收入为251481.2亿元，国内生产总值为249529.9亿元，比2006年国民总收入增长了38349.5亿元，比2006年国内生产总值增长了37606.4亿元。这说明在最近的几年国家的经济处于稳步的增长趋势。这对于安利来说，无疑是一个好的发展势头。

而政府的宏观经济政策主要指国家的经济发展战略，产业政策、国民收入政策，金融货币政策、财政政策、对外贸易政策等。由于现在中国的经济处于高速的发展阶段，导致了通货膨胀的出现。并且全世界爆发的金融危机也开始威胁到中国的市场。中国政府开始实施一系列措施来稳定市场。使得经济增长的速度开始放缓。这样就会导致企业的流动资金紧张，周转困难，投资难以实施。所以充分了解企业所在的经济环境是很重要的。政策的改变，也必将影响安利的发展计划和动向。

3、社会、人口环境

安利在中国的主要产品有保健品、家居清洁品等商品，其中保健品以纽崔莱维代表。而家居清洁用品主要是厨房的清洁剂，洗头液、护发素等。随着中国经济水平的增加，人们开始逐渐认识到健康问题的重要性。于是，营养品开始走人广大中国家庭的视野。安利也是在这时候走进了中国市场。1998年，安利以伏明霞为广告代言人作了关于纽崔莱的广告，进而开始打开了中国的市场。1995年9月，安利在广东建立了自己的生产基地，投资一亿美元，年产家用清洁用品2.3万吨，个人护理用品3000吨。

4、技术环境

为消费者提供最佳质量的商品，一直以来就是安利公司的理念。除了品种众多，安利公司还以高科技著称。

1985年安利开发了拥有技术专利的“净水器”，成为在实践上最具竞争力的产品。安利“高科技三代原味复合金属锅”成功上市，被媒体誉为厨房革命。连续获得美国商品展颁发的“最佳设计奖”及“最佳销售奖”。

在安利总部的所在地耗资了数千万美元，兴建了最现代化的研发中心。在这座研发大楼里，设有57个实验室，装置了最先进的实验与检测设备，并且聘请了450名以上的科学家、专家、工程师，进行最先进的研究、发展、改良、以及品质监管，以确保哪里生产的灭一项产品的品质，都能达到做越超群、尽善尽美的境界。

5、全球化

市场全球化给安利带来更多机遇也带来了挑战。安利必须面对各种文化和制度特征有所了解，但是全球市场又为安利获得成功所需的资源提供了更多的机会。

三、产业环境分析

1、行业内现有竞争者的抗衡

安利在中国的产品有纽崔莱的保健品，家庭护理用品，个人的护理用品，美容化妆品系列。在中国安利的销售模式是店铺经营+直销员销售的模式。总体来讲还是直销商的销售形式。目前,直销行业在中国还不是很成熟,但是,安利在中国就做的比较好，而且它经常为一种发展趋势，日益成熟发展壮大。

2、潜在竞争者的威胁

除了直销行业中的一些潜在的竞争者之外，还有其他行业中的竞争者。以安利产品中洗涤灵为例。由于安利的洗涤灵和其他品牌的洗涤灵相比，在价格上要高出十几倍，这无疑成了安利的巨大竞争者。其他的产品亦是如此，由于安利产品的高价格，使得不少人只能望而却步。去选择其他的产品。进而使得安利的客户开始流失。

3、替代品的威胁

安利的直销销售的是一些日常用品。但是由于安利的价格比其他同等商品的价格要高很多，并且中国居民对直销有着不少的误解。所以，安利在中国的路还是很长的。企业来自替代品的竞争压力主要有三点：

1、产品的价格

2、质量、性能或是其他方面的满意度

3、消费者的忠诚度

对于安利来讲，安利引以为豪的就是安利产品的质量。安利公司有自己的产品研发中心和生产基地。安利的产品是没有什么可也怀疑的。但是在产品的价格和消费者的忠实度上，安利公司没有什么优势可言，安利的产品在价格上要远远高于其他的产品数倍之上，这样安利公司的产品面向的客户就会很窄。尤其是在中国这样的市场上，消费者对价格的敏感性非常的高。只要是有低价的产品，并且在产品本身的性能上没有什么显著的差别，那么消费者一般会选择低价的产品。

4、供方议价能力

安利在广州建立了安利的生产基地，做到安利产品在中国的本土化生产。安利的公司的生产一条龙，在节约成本的方面起到很好的作用。

5、买方议价能力

安利的购买者主要是中高层的消费者或是一些宾馆、酒店中能大量购买安利产品的地方。由于安利的公关做得很好。使得安利的产品销路很广。

四、竞争环境分析

1、质量第一

产品质量是企业的生命，不论是什么的企业。这都是不变的。不浮躁、重视产品质量、重服务，是安利最值得其他公司借鉴的地方。同时，安利公司不断自主开发自己的系列产品，并有计划有步骤地投入到市场，也是很多企业做不到的。

2、品牌领先，培训断后

，安利是抓住了群体的需求，制造了一种企业家的文化，给大家提供了一个独立自主创业的机会，所以许多直销人心目中早已把安利当成是“成功家的梦工厂”。另一方面，安利的文化渲染力度大，也可以说是“洗脑”进行得比较成功。

3、理想的产品结构

适合做直销的产品，特征上不外乎高品质、成本与售价间差价大、属于重复消费品、易于示范操作及解说这几点，而产品结构上则主要以营养保健食品、美容保养品、个人及家居清洁用品、健康器材等为主。纵观安利的几种主打产品系列，完全就是以上所要求的特征和结构的契合。

4、公关到位 未雨绸缪

它在全国每个省几乎都设有自己专门的负责人，并长期保持沟通，遇到危机情况时，也不用“临时抱佛脚”了，因为他们平时的职责之一就是“烧香”。另外，安利投入了庞大的资金从事慈善、公益，树立了良好的企业形象，在公众心目中有一定的公信力，这为安利的公关活动创造了较好的舆论氛围

5、企业现行战略

安利公司在中国的直销市场上可以讲是行业中的老大，在市场份额上安利远远超出其他的竞争者，在一些高档的宾馆、饭店中也可以见到安利的产品，可以说安利现在是十分稳定的，在中国市场上还是没有一家企业能撼动安利的霸主地位。所以总体来讲安利的大方向上的战略是比较稳定的稳定型战略。

在安利的产品生产上安利讲究的是产品的多元化，安利不仅只是涉足与保健品行业(以纽崔莱为代表)，安利还在化妆品、家庭生活用品上都有不少的资产。可以讲安利的产品还是很有差异的。

6、企业战略分析

安利在中国是很成功的，在中国的发展也是很快的。由于安利特殊的结构使得安利能在很短时间里发展，直销员水平的参差不齐。虽然说安利的培训模式是很完美的。直销员的水平不一就会影响公司的形象。其次安利的产品价格过于高昂，安利和它的同等产品相比在价格上要贵好几倍。虽然安利讲安利生产的产品都是无污染，环保的产品。由于产品的成本高使得安利的价格要高于同等产品。但是在中国这种说法可能不会让人接受。在中国，消费者对价格的敏感程度要远远高于其他国家或是地区的消费者。并且在大多数情况下，一般消费者不会为环保来支付高额的费用。安利的消费群体大多是高收入的阶层，如果安利能调整一下价格，那么安利有更高的销售收入。

第三篇：中国移动公司案例分析

中国移动是中国移动通信集团公司(China Mobile Communications Corporation CMCC )的简称， 是根据国家关于电信体制改革的部署和要求，在原中国电信移动通信资产总体剥离的基础上组建的国有重要骨干企业，于2000年4月20日成立，注册资本518亿元人民币，资产规模超8,000亿元人民币，网络规模和客户规模均居世界首位的目前全球市值最大的电信运营公司。

中国移动已连续六年入选美国《财富》杂志全球企业500强排行榜(表1.1)，并跻身于全球电信运营商的第一梯队，是北京2008年奥运会合作伙伴;在英国《金融时报》最新“全球最强势100品牌”排名榜中，中国移动以品牌价值392亿美元高居第四;中国移动还是连续三年入榜《福布斯》“全球400家A级最佳大公司”的唯一中国企业。 中国移动商业模式

在启动3G后，全行业都在思考一个问题。那就是在3G时代，运营商应该提供什么样的服务。尽管同2G相比3G的带宽有了很大提高，可是如果没有相应的业务，3G只能沦落为简单的互联网接入通道，而不能给运营商带来与成本相匹配的收益。移动支付，逐渐成为中国3G没有大吸引力的最大障碍物。

全球手机移动支付业务发展迅猛 进入21 世纪，日韩、欧美等地区，通过采用 RFID 技术，大力开展手机移动支付业务。经过几年 发展，手机移动支付业务得到用户的广泛认可和接受，2008 年全球手机移动支付额约为 550 亿美 元。据英国调研公司Juniper Research 预测，2013 年全球手机移动支付额将达6000 亿美元，增 长近 10 倍。

中国移动手机移动支付业务收入主要来源于两方面：业务实现的佣金提取以及合作商户接入的比例分成。为此，中国移动建立了两级移动支付业务中心。 其中，全国级中心，主要处理清算及结算业务，运营商可根据业务实现情况，提取佣金。相比银行 卡刷卡佣金分配环节，手机移动支付佣金分配环节少，可由运营商直接控制，佣金比例比银联更具 优势。运营商可通过具竞争力的佣金比例，以及更便捷的T+n 资金划拨周期，获得盈利; 省级中心，主要处理各省商户接入管理与运作等事宜。与提供运营平台的合作商，按交易流量，比 例分成，实现收益。

普遍分析观点分析认为，手机移动支付业务将给中国移动带来三重收益：其一，应对联通和电信的竞争：通过在 SIM 卡附加增值服务，增强用户体验，能帮助中国移动加快预付费用户群向后付费用户群的转移，捆绑用户;其二，降低发展用户成本：该项业务能够显著降低中国移动在新增用户与留住已有客户方面的支出;其三，引领移动支付市场：在手机移动支付行业中抢占先机，并从行业快速增长中获利。

新的商业模式是中国移动的最大增长驱动力

据媒体报道，中国移动董事长王建宙做客人民网时表示，三新和两新成为中国移动增长的驱动力。“三新”指“新用户”、“新话务”、“新业务”，“过去那么多年来一直是增长的主要驱动力”，而“两新”指“新领域”和“新模式”，“比如手机支付、手机金融、手机游戏等，都需要不断进入新的领域，开拓新的模式”。

在这些创新中，商业模式的创新更是中国移动未来发展的必须。简单的说，商业模式的创新大概表现在以下方面：

第一、从收费到免费。在现在这个社会中，虽然赚钱是必须的，但收费却并不是必须的，一直在涨价的银行、铁路、电力、有线，其实都是外表强悍内心虚弱，而一直免费的谷歌、淘宝等却是无往而不利。中国的通信行业资费水平在持续下降，未来“打电话不要钱”可期，运营商必须探索适合免费经营的商业模式。

第二，从前向到后向。运营商习惯了向直接的客户收费，而互联网喜欢向后面的商家收费，运营商要进入互联网，也得适应这个模式。

第三，从抓小到抓大。现在的通信市场资费是客户越大优惠越多，集团客户比个人客户优惠更多，越是使用数额小的客户单价越贵，这和银行类似，把高价值客户当爷爷养着、把低价值客户当孙子看着。而在未来，如何从大客户那里通过创造价值获取收入，而让大多数成为享受优惠的众数。

当然，商业模式的创新是应该以制度创新为前提的，否则，制度的惯性和路径依赖会让任何的商业模式都失去发展的可能。

中国移动经营模式

由于电信行业近几年的高速发展，再加上用户需求升级、国家政策调整和科技进步等诸多因素做为助推器,电信行业3到5年内,经营模式应该会有很大的转变,这一转变可能直接会影响到产业链的变化和企业经营思路的调整，变化应该主要体现在以下几个方面：

1、 从话音经营向流量经营转变

2、 自有渠道地位提升

3、 CP/SP/ISP行业大有作为

中国移动通信集团公司SWOT分析

公司优势(Strength)——潜在资源优势和竞争力：

中国移动通信公司知名度较高，具有明显的品牌优势，也是国内唯一专注移动通信发展的通信运营公司，在我国移动通信大发展的进程中，始终发挥着主导作用，并在国际移动通信领域占有重要地位。

中国移动通信已经成功进入国际资本市场，良好的经营业绩和巨大的发展潜力吸引了众多国际投资。

中国移动是亚洲市值最大的电信运营公司，市场占有率较高，在移动通信发展的进程中始终发挥着主导作用，并且在国际移动通信领域内占有重要地位。

集中了90%以上的高端客户，拥有较广的大客户群体。业务经营范围较广，拥有语音、传真、数据、IP电话等多种业务。

公司劣势(Weakness)——潜在资源弱势和竞争缺陷：

以信号著称的中国移动，当前优势并不明显，由于第二代GPRS信号使用广泛，GPRS 上网以及通话质量并不尽如人意。

资费较贵且不透明，莫名增加一些不需要的业务，增加了不必要的费用支出。 基站以及长途干线光纤分布不足，全球通甚至在某些地域不如小灵通。

关键的服务战略没有做到位，与同竞争对手，例如中国电信、中国联通相比，近几年劣势明显增加，业务面与产品范围趋于狭窄。

公司机遇(Opportunity)——公司所面临的潜在机会：

移动号段使用广泛，号段分布较广，拥有广泛的市场群体和大客户群体，可以扩大优惠政策赢得更广大客户的信任与信心，为更大的客户群体服务。

公司应当把更大的眼光放在服务客户，增强用户使用品质之上，并减少没必要的财政支出。

中国移动拥有广泛的广告市场份额，可以适当增加品牌效应以及服务质量的宣传。以便增加更多的客户群体。

市场需求增长的同时，也应抓住机遇，扩张公司的业务范围，扩大使用者的客户群体。尤其年轻一族以及学生群体为广泛使用者之一。

深入平民级别，利用本身已有的广泛群体，适当降低资费，提升服务质量，以便使企业提升品牌形象，得以良性循环。

公司危机(Threat)——危及公司利益的潜在威胁：

已经出现强大的竞争对手，在中国联通实施了一系列并购之后，壮大了自己的市场份额以及客户群体，从而竞争力得以提升，中国移动面临严重的利益危机。

信号质量与服务质量的优势已经不再明显，联通公司在与全球最大个性化数码视听通信公司——美国苹果公司达成联盟以后，壮大了自己的通信设备以及通信质量。并加以一系列优惠政策，获得了双赢的效果。推出Iphone之后绑定了一系列高端用户，市场增长率大幅下降。

出现金融危机时很容易收到来自社会各方面的影响，政府出台政策可能会使其付出很大代价。

目前客户的消费群体，更偏向于年轻化、个性化，而趋于传统模式的移动通信，已经不满足当前日益增长的消费群体。而竞争对手拥有更加先进个性化的管理以及经营模式，推出的产品和相关业务，更加符合当前消费群体。

SO战略：

1 推行品牌战略，保持市场主导地位;2 以经营时间长，分销网点质量和规模上的优势进行营销战略，争夺更多的客户和更广的业务范围;3 通过网络质量，品牌与服务的综合优势吸引更多的用户;4 扩大市场规模，扩大服务范围，发掘新的服务市场，增加新的客户，提高市场占有率。

WO战略：

1 以市场为导向，进行业务创新，发展新业务，为客户提供多样化的服务;2 完善通信网络建设，以优质网络服务，平衡价格的不足。

ST战略：

1 将市场与规模的优势转化为竞争优势;2 以“迫求客户满意的服务”的公司理念建立以客户为导向的业务流程体系，做到对客户满意服务。

WT战略：

1 开拓新业务，由单一业务运营过渡到综合业务运营;2 进行统一规划，提高管理效率;3 一定程度的调整价格，以有利的价格赢得更多的客户;4 技术革新，克服原技术上的不足，提高自身竞争力。

中国移动公司的盈利模式

(1) 通过提供移动增值服务获利。短信、彩信、WAP、彩铃、百宝箱为代表的移动互联

网应用服务，成为移动服务的增长点。

(2) 通过门户，为内容/应用服务商提供服务，而获得利益分成。移动梦网建立了一个创

业平台，在统一品牌、统一政策、统一技术、统一服务的旗帜下，鼓励SP在平台上提供多样化的内容服务，移动梦网为SP提供多种接入方式，还提供如电路出租、代收费用、品牌宣传等服务， 并以“一点接入，全网服务”为目标，完善计费系统保证合作伙伴的利益。

(3) 通过提供基础移动网络获得网络服务利益。移动互联网应用越发展，对基础移动网

络的需求就越旺盛，运营商的基础移动网络的价值才能得到充分实现。

(4) 利用飞信平台，通过提供高附加值业务收费。例如可以利用系统消息，发广告，或

者像QQ一样动画广告，对感兴趣的业务进行点击，以给移动的业务收入做贡献。中国移动的战略是把飞信业务打造成以即时通信为基础，集游戏、音乐、视频、网上营业厅等多项服务于一体的综合移动通信服务平台。通过整合产业链，开发增值业务内容，不断开发出更多的被用户喜爱的增值业务，飞信将成为中国移动抢占移动互联网蛋糕的重要武器。

(5) 通过提供移动广告业务获利。但与互联网传统搜索引擎广告盈利模式相比，由于手

机屏幕的限制，互联网传统的广告或竞价排名方式无法通过现有的手机平台达到预期效果，无法完全将互联网搜索赢利模式照搬到移动搜索中。搜索引擎服务商在移动互联网广告方面还需要更多的形式创新。

(6) 通过提供移动电子商务服务模式而获利。借鉴互联网电子商务模式，搜索提供商可

以利用手机的便携性向用户提供诸如网上定制、网上购物等方式从中赚取相应的服务费或差价。

中国移动公司的营销策略：

1)产品服务营销策略

在当前消费层次趋低，竞争对手具有相对价格优势，而中国移动的优质网络在吸引低端用户时不足以抵消它的价格优势的情况下，针对不同的目标市场，采取不同的产品服务营销策略。

2)价格策略

制订合适的价格策略，要讲究有效益的发展。对于公司的三大品牌可以采取鲜明的“价格歧视”战略，即针对不同话费支出的客户制定差异性的资费调整政策，所有价格策略的制定要注重有效益的发展。

3)分销渠道策略

最主要的有两个方面，一是经销商的选择;二是销售渠道的控制和管理上。在经销商的选择这方面，中国移动应广泛依靠营业厅自办、社会渠道代办合办、客户经理一对一办三种模式发展新用户和维系老用户。

近年来，随着移动通信在全球范围的迅猛发展，数字化与网络化已成不可逆转之势高歌猛进。中国移动通信业也在这次浪潮中保持着快速发展的势头;可以预见，随着移动电子商务成本更低、定位更精准、更具个性化和更注重沟通的营销模式以及其他各项业务的逐步实现，移动电子商务将会催生出新的产业链，并将引发一场较之传统电子商务出现时所带来的更深层次的商业变革。

但历史的经验告诉我们，要想获得商业模式变革的最终成功，除了各方的积极参与和推动以及各种产品的推出外，最为重要也是必须回归本原的是，如何获得消费者的认同并不断提高其获取价值。移动电子商务相比传统的电子商务有其独特的优势和明确的价值，但是如果这种特点和价值不能被消费者所认知并接受的话，那么移动电子商务的存在就将失去根基而被其他的模式所替代。因此，虽然我们已经成功的走出了第一步，但要想继续稳步的走下去，还需要在某些领域做得更多、更好。

第四篇：中国石油IPO案例分析

- The Case Study on Initial Public Offering of

PetroChina Company Limited 中国石油天然气股份有限公司

IPO案例分析

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一、中国石油基本情况简介及上市背景

中国石油天然气股份有限公司(PetroChina Company Limited)(简称：中国石油)于1999年11月5日在中国石油天然气集团公司重组过程中成立。中石油是中国最大的原油和天然气生产商，2004年在世界500强中排名第46位，该年净利润突破1000亿元，达到1045亿元，是中国利税总额最大的公司。

中国石油天然气股份有限公司发行的美国存托股份及H股于2000年4月6日及4月7日分别在纽约证券交易所及香港联合交易所挂牌上市。合并募集后发行了17,582,418,000股股票，其中13,447,897,000股为H股，41,345,210股为美国存托凭证，通过该次发行本公司募集资金净额约203.37亿元。 2005年9月，公司又以每股港币6.00元的价格增发了3,196,801,818股H股。通过该次增发本公司募集资金净额约为196.92亿元 。

中国石油作为大型海外红筹公司，希望其回归A股市场的呼声很高，中石油的回归对国内股市的行业配置将产生积极作用，同时将进一步提高A股市场在亚洲乃至世界的地位和水准，将吸引更多的国际投资关注中国，加入中国股市，为中国的经济发展提供更大支持。2007年6月20号，中石油又一轮融资项目启动，建议发行A股。中国石油A股于2007年11月5日在上海证券交易所挂牌上市。

二、中国石油首次公开发行A股(IPO)的流程时间总览

2007.06.20 建议发行A股 2007.06.29 宣布主承销商

2007.08.13 公告关于2007年8月10日召开的临时股东大会投票结果 2007.09.21 公告首次公开发行A股股票招股说明书(申报稿)

建议A股发行及国际财务报告准则报表与中国企业会计准则报表的调节表 2007.10.22 中国证监会批准A股发行

A股发行进行询价

首次公开发行A股股票招股意向书 2007.10.24 公告首次公开发行A股网上路演

2007.10.25 公告首次公开发行A股发行安排及初步询价公告

公告初步询价结果及发行价格区间 2007.11.02 发布招股说明书及A股发行完成公告 2007.11.05 在上海证券交易所正式挂牌上市

三、中国石油首次公开发行A股(IPO)具体流程分析

(一)聘请中介机构

1、发行人与主承销商的双向选择

2007年6月29日，中石油宣布聘请了瑞银证券有限责任公司作为其A股IPO的主承销商。随后，中信证券股份有限公司与中国国际金融有限责任公司也得到了此次IPO的承销资格。

2、组建IPO小组

发行公司(中国石油)董事会秘书及助手 保荐人(瑞银、中信、中金)代表 主承销商(瑞银、中信、中金)辅导人员

注册会计师(普华永道中天会计事务所有限公司)

律师(北京市金杜律师事务所、北京市竞天公诚律师事务所)

(二)改制重组

由于中国石油首次公开发行A股之前，已经在2000年4月7日首次公开发行H股，所以它的改制重组过程追溯到1999年，当时H股IPO的聘任的主承销商是高盛(亚洲)有限责任公司和中国国际金融有限公司。

1、尽职调查

由中介机构在发行人的配合下，对发行人的历史数据和文档、管理人员的背景、市场风险、管理风险、技术风险和资金风险做全面深入的审核 。

2、改制重组

中国石油天然气股份有限公司(PetroChina Company Limited)(简称：中国石油)于1999年11月5日在中国石油天然气集团公司重组过程中成立，由中国石油天然气集团公司独家发起设立。公司改制重组主要从业务、资产、组织结构、人员、财务五个方面进行。 主要步骤：

(1)将核心业务与非核心业务分开，同时将资产、机构、人员、财务分开。 (2)在核心业务与非核心业务分开的基础上，继续按分立的要求进行重组和管理。 (3)在IPO小组成员的协助下进行了资产的评估与审计，油气储量和土地专项评估。

3 重组重新整顿了几乎整个中国石油工业，只保留了具有生产力的资产、以及不足三分之一的雇员，一百多万员工被分拆划出核心业务以外。中国石油集团将经评估确认的后的21,308,642.20万元净资产按照75.09%的比例折为本公司股本，即1,600亿股(每股面值一元)，由中国石油集团持有，股权定性界定为国家股。

(三)申报与核准

1、申报材料

申报材料包括首次公开发行A股股票招股说明书、近三年财务审计报告、法律意见书及律师工作报告等其它相关文件。

2、发行的审核

2007年10月22日，中国证监会批准A股发行。

(四)发行上市

1、发行定价

(1)估值：采用可比公司估值法 (2)初步询价情况

发行人及其保荐人在估值的基础上，通过询价的方式确定A股的发行价格。初步推介询价时间期间为2007年10月22日至23日每日9:00至17:00以及2007年10月24日9:00至 12:00。10月22日至10月24日，发行人及联席保荐人(主承销商)在上海、深圳、广 州和北京，组织了多场“一对一”和团体推介会，对询价对象进行了预路演推介。进行了共有 175 家询价对象在规定的时间内提交了合格的初步询价表。根据对询价对象提交的合格初步询价表的统计，报价区间总体范围为人民币 12.50 元/股-25.20 元/股。 (3)发行价格区间及确定依据

本次发行数量不超过 40 亿股。回拨机制启动前，网下发行股份不超过 12 亿股， 约占本次发行数量的 30%;其余部分向网上发行，约为 28 亿股，约占本次发行数量 的 70%。发行人和联席保荐人(主承销商)根据初步询价情况，并综合考虑发行人基本面、 H 股股价、可比公司估值水平和市场环境等，确定本次发行的发行价格区间为人民币 15.00 元/股-16.70 元/股(含上限和下限)。

2、路演(road show)

2007 年 10 月 25 日(星期四) 14:00-18:00进行网上路演(中证网)，历时4个小时。中国石油公司高管包括财务总监周明春、董事长秘书李怀奇、财务部副总经理柴守平以及资本运营部副总经理王征在内的一行9人，及保荐人代表围绕公司经营管理、

4 竞争优势、发展战略、未来发展空间等方面，与投资者进行了广泛深入的交流。 路演期间投资者提问共计1000多个，其中热点问题主要集中在此次A股发行的价格、如何申购、公司在国内外同行业间的竞争优势、未来公司的发展战略、业绩的增长等。

3、发行方式

发行将采用网下向询价对象询价配售(下称“网下发行”)与网上资金申购发行(下称“网上发行”)相结合的方式进行。本次发行网上发行和网下发行同时进行。网下发行时间为2007年10月25日(T-1日)9:00至17:00 及2007 年10月26日(T 日)9:00至15:00;网上申购的日期为2007年10月26日(T 日)，申购时间为上海证券交易所(下称“上证所”)正常交易时间(上午9:30至11:30，下午13:00至15:00)。

4、股票上市(Listing)

经上海证券交易所上证上字[2007]197号文批准，2007年11月5日，中国石油(代码：601857)在上海证券交易所挂牌上市。

5、墓碑广告

注：此为2000年H股IPO的墓碑广告

主要参考资料：

(1)中国石油天然气股份有限公司招股说明书。 http:///PetroChina/tzzgx/zgsms/ (2)中国石油IPO案例分析。

http://wenku.baidu.com/view/82f5471755270722192ef7f4.html (3) 中国石油集团资产重组与上市模式研究。 http:///p-29224698942.html

第五篇：中国移动公司案例分析

中国移动是中国移动通信集团公司(China Mobile Communications Corporation CMCC )的简称， 是根据国家关于电信体制改革的部署和要求，在原中国电信移动通信资产总体剥离的基础上组建的国有重要骨干企业，于2000年4月20日成立，注册资本518亿元人民币，资产规模超8,000亿元人民币，网络规模和客户规模均居世界首位的目前全球市值最大的电信运营公司。

中国移动已连续六年入选美国《财富》杂志全球企业500强排行榜(表1.1)，并跻身于全球电信运营商的第一梯队，是北京2008年奥运会合作伙伴;在英国《金融时报》最新“全球最强势100品牌”排名榜中，中国移动以品牌价值392亿美元高居第四;中国移动还是连续三年入榜《福布斯》“全球400家A级最佳大公司”的唯一中国企业。

中国移动商业模式

在启动3G后，全行业都在思考一个问题。那就是在3G时代，运营商应该提供什么样的服务。尽管同2G相比3G的带宽有了很大提高，可是如果没有相应的业务，3G只能沦落为简单的互联网接入通道，而不能给运营商带来与成本相匹配的收益。移动支付，逐渐成为中国3G没有大吸引力的最大障碍物。

全球手机移动支付业务发展迅猛 进入21 世纪，日韩、欧美等地区，通过采用 RFID 技术，大力开展手机移动支付业务。经过几年 发展，手机移动支付业务得到用户的广泛认可和接受，2008 年全球手机移动支付额约为 550 亿美 元。据英国调研公司Juniper Research 预测，2013 年全球手机移动支付额将达6000 亿美元，增 长近 10 倍。

中国移动手机移动支付业务收入主要来源于两方面：业务实现的佣金提取以及合作商户接入的比例分成。为此，中国移动建立了两级移动支付业务中心。 其中，全国级中心，主要处理清算及结算业务，运营商可根据业务实现情况，提取佣金。相比银行 卡刷卡佣金分配环节，手机移动支付佣金分配环节少，可由运营商直接控制，佣金比例比银联更具 优势。运营商可通过具竞争力的佣金比例，以及更便捷的T+n 资金划拨周期，获得盈利; 省级中心，主要处理各省商户接入管理与运作等事宜。与提供运营平台的合作商，按交易流量，比 例分成，实现收益。

普遍分析观点分析认为，手机移动支付业务将给中国移动带来三重收益：其一，应对联通和电信的竞争：通过在 SIM 卡附加增值服务，增强用户体验，能帮助中国移动加快预付费用户群向后付费用户群的转移，捆绑用户;其二，降低发展用户成本：该项业务能够显著降低中国移动在新增用户与留住已有客户方面的支出;其三，引领移动支付市场：在手机移动支付行业中抢占先机，并从行业快速增长中获利。

新的商业模式是中国移动的最大增长驱动力

据媒体报道，中国移动董事长王建宙做客人民网时表示，三新和两新成为中国移动增长的驱动力。“三新”指“新用户”、“新话务”、“新业务”，“过去那么多年来一直是增长的主要驱动力”，而“两新”指“新领域”和“新模式”，“比如手机支付、手机金融、手机游戏等，都需要不断进入新的领域，开拓新的模式”。

在这些创新中，商业模式的创新更是中国移动未来发展的必须。简单的说，商业模式的创新大概表现在以下方面：

第一、从收费到免费。在现在这个社会中，虽然赚钱是必须的，但收费却并不是必须的，一直在涨价的银行、铁路、电力、有线，其实都是外表强悍内心虚弱，而一直免费的谷歌、淘宝等却是无往而不利。中国的通信行业资费水平在持续下降，未来“打电话不要钱”可期，运营商必须探索适合免费经营的商业模式。 第二，从前向到后向。运营商习惯了向直接的客户收费，而互联网喜欢向后面的商家收费，运营商要进入互联网，也得适应这个模式。

第三，从抓小到抓大。现在的通信市场资费是客户越大优惠越多，集团客户比个人客户优惠更多，越是使用数额小的客户单价越贵，这和银行类似，把高价值客户当爷爷养着、把低价值客户当孙子看着。而在未来，如何从大客户那里通过创造价值获取收入，而让大多数成为享受优惠的众数。

当然，商业模式的创新是应该以制度创新为前提的，否则，制度的惯性和路径依赖会让任何的商业模式都失去发展的可能。

中国移动经营模式

由于电信行业近几年的高速发展，再加上用户需求升级、国家政策调整和科技进步等诸多因素做为助推器,电信行业3到5年内,经营模式应该会有很大的转变,这一转变可能直接会影响到产业链的变化和企业经营思路的调整，变化应该主要体现在以下几个方面：

1、 从话音经营向流量经营转变

2、 自有渠道地位提升

3、 CP/SP/ISP行业大有作为

中国移动通信集团公司SWOT分析

公司优势(Strength)——潜在资源优势和竞争力：

中国移动通信公司知名度较高，具有明显的品牌优势，也是国内唯一专注移动通信发展的通信运营公司，在我国移动通信大发展的进程中，始终发挥着主导作用，并在国际移动通信领域占有重要地位。

中国移动通信已经成功进入国际资本市场，良好的经营业绩和巨大的发展潜力吸引了众多国际投资。

中国移动是亚洲市值最大的电信运营公司，市场占有率较高，在移动通信发展的进程中始终发挥着主导作用，并且在国际移动通信领域内占有重要地位。

集中了90%以上的高端客户，拥有较广的大客户群体。业务经营范围较广，拥有语音、传真、数据、IP电话等多种业务。

公司劣势(Weakness)——潜在资源弱势和竞争缺陷：

以信号著称的中国移动，当前优势并不明显，由于第二代GPRS信号使用广泛，GPRS 上网以及通话质量并不尽如人意。

资费较贵且不透明，莫名增加一些不需要的业务，增加了不必要的费用支出。 基站以及长途干线光纤分布不足，全球通甚至在某些地域不如小灵通。

关键的服务战略没有做到位，与同竞争对手，例如中国电信、中国联通相比，近几年劣势明显增加，业务面与产品范围趋于狭窄。

公司机遇(Opportunity)——公司所面临的潜在机会：

移动号段使用广泛，号段分布较广，拥有广泛的市场群体和大客户群体，可以扩大优惠政策赢得更广大客户的信任与信心，为更大的客户群体服务。

公司应当把更大的眼光放在服务客户，增强用户使用品质之上，并减少没必要的财政支出。

中国移动拥有广泛的广告市场份额，可以适当增加品牌效应以及服务质量的宣传。以便增加更多的客户群体。

市场需求增长的同时，也应抓住机遇，扩张公司的业务范围，扩大使用者的客户群体。尤其年轻一族以及学生群体为广泛使用者之一。 深入平民级别，利用本身已有的广泛群体，适当降低资费，提升服务质量，以便使企业提升品牌形象，得以良性循环。

公司危机(Threat)——危及公司利益的潜在威胁：

已经出现强大的竞争对手，在中国联通实施了一系列并购之后，壮大了自己的市场份额以及客户群体，从而竞争力得以提升，中国移动面临严重的利益危机。

信号质量与服务质量的优势已经不再明显，联通公司在与全球最大个性化数码视听通信公司——美国苹果公司达成联盟以后，壮大了自己的通信设备以及通信质量。并加以一系列优惠政策，获得了双赢的效果。推出Iphone之后绑定了一系列高端用户，市场增长率大幅下降。

出现金融危机时很容易收到来自社会各方面的影响，政府出台政策可能会使其付出很大代价。

目前客户的消费群体，更偏向于年轻化、个性化，而趋于传统模式的移动通信，已经不满足当前日益增长的消费群体。而竞争对手拥有更加先进个性化的管理以及经营模式，推出的产品和相关业务，更加符合当前消费群体。

SO战略：

1 推行品牌战略，保持市场主导地位;2 以经营时间长，分销网点质量和规模上的优势进行营销战略，争夺更多的客户和更广的业务范围;3 通过网络质量，品牌与服务的综合优势吸引更多的用户;4 扩大市场规模，扩大服务范围，发掘新的服务市场，增加新的客户，提高市场占有率。

WO战略：

1 以市场为导向，进行业务创新，发展新业务，为客户提供多样化的服务;2 完善通信网络建设，以优质网络服务，平衡价格的不足。

ST战略：

1 将市场与规模的优势转化为竞争优势;2 以“迫求客户满意的服务”的公司理念建立以客户为导向的业务流程体系，做到对客户满意服务。

WT战略：

1 开拓新业务，由单一业务运营过渡到综合业务运营;2 进行统一规划，提高管理效率;3 一定程度的调整价格，以有利的价格赢得更多的客户;4 技术革新，克服原技术上的不足，提高自身竞争力。

中国移动公司的盈利模式

(1) 通过提供移动增值服务获利。短信、彩信、WAP、彩铃、百宝箱为代表的移动互联网应用服务，成为移动服务的增长点。

(2) 通过门户，为内容/应用服务商提供服务，而获得利益分成。移动梦网建立了一个创业平台，在统一品牌、统一政策、统一技术、统一服务的旗帜下，鼓励SP在平台上提供多样化的内容服务，移动梦网为SP提供多种接入方式，还提供如电路出租、代收费用、品牌宣传等服务， 并以“一点接入，全网服务”为目标，完善计费系统保证合作伙伴的利益。

(3) 通过提供基础移动网络获得网络服务利益。移动互联网应用越发展，对基础移动网络的需求就越旺盛，运营商的基础移动网络的价值才能得到充分实现。 (4) 利用飞信平台，通过提供高附加值业务收费。例如可以利用系统消息，发广告，或者像QQ一样动画广告，对感兴趣的业务进行点击，以给移动的业务收入做贡献。中国移动的战略是把飞信业务打造成以即时通信为基础，集游戏、音乐、视频、网上营业厅等多项服务于一体的综合移动通信服务平台。通过整合产业链，开发增值业务内容，不断开发出更多的被用户喜爱的增值业务，飞信将成为中国移动抢占移动互联网蛋糕的重要武器。

(5) 通过提供移动广告业务获利。但与互联网传统搜索引擎广告盈利模式相比，由于手机屏幕的限制，互联网传统的广告或竞价排名方式无法通过现有的手机平台达到预期效果，无法完全将互联网搜索赢利模式照搬到移动搜索中。搜索引擎服务商在移动互联网广告方面还需要更多的形式创新。

(6) 通过提供移动电子商务服务模式而获利。借鉴互联网电子商务模式，搜索提供商可以利用手机的便携性向用户提供诸如网上定制、网上购物等方式从中赚取相应的服务费或差价。

中国移动公司的营销策略：

1)产品服务营销策略 在当前消费层次趋低，竞争对手具有相对价格优势，而中国移动的优质网络在吸引低端用户时不足以抵消它的价格优势的情况下，针对不同的目标市场，采取不同的产品服务营销策略。 2)价格策略

制订合适的价格策略，要讲究有效益的发展。对于公司的三大品牌可以采取鲜明的“价格歧视”战略，即针对不同话费支出的客户制定差异性的资费调整政策，所有价格策略的制定要注重有效益的发展。 3)分销渠道策略

最主要的有两个方面，一是经销商的选择;二是销售渠道的控制和管理上。在经销商的选择这方面，中国移动应广泛依靠营业厅自办、社会渠道代办合办、客户经理一对一办三种模式发展新用户和维系老用户。

近年来，随着移动通信在全球范围的迅猛发展，数字化与网络化已成不可逆转之势高歌猛进。中国移动通信业也在这次浪潮中保持着快速发展的势头;可以预见，随着移动电子商务成本更低、定位更精准、更具个性化和更注重沟通的营销模式以及其他各项业务的逐步实现，移动电子商务将会催生出新的产业链，并将引发一场较之传统电子商务出现时所带来的更深层次的商业变革。

但历史的经验告诉我们，要想获得商业模式变革的最终成功，除了各方的积极参与和推动以及各种产品的推出外，最为重要也是必须回归本原的是，如何获得消费者的认同并不断提高其获取价值。移动电子商务相比传统的电子商务有其独特的优势和明确的价值，但是如果这种特点和价值不能被消费者所认知并接受的话，那么移动电子商务的存在就将失去根基而被其他的模式所替代。因此，虽然我们已经成功的走出了第一步，但要想继续稳步的走下去，还需要在某些领域做得更多、更好。