市场战略

市场战略（精选8篇）

篇1：市场战略

知识共分享！我是吕慧祥!

市场导向战略规划是指企业的最高管理层通过制定企业的任务、目标、业务投资组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源（能力）与迅速变化的经营环境之间发展和保持切实可行战略的管理过程[1]。企业市场导向战略规划是一种管理过程，其任务是发展和保持企业的资源、目标与千变万化的市场机会之间切实可行的适应关系，其

目标是形成和重新开拓企业的业务和产品，以期获得目标利润和成长。市场导向战略规划的主要内容

市场导向战略规划的主要内容是：

1、正确选择和调整企业投资经营方向，并将企业的投资业务作为一个组合来管理。

2、根据市场增长率、企业定位及其组合，测算每次具体业务的未来利润潜力。

3、从长期发展的战略高度制定规划。

篇2：市场战略

市场概况:

中国是一个地域广阔和国家，国土面积为960万平方公里，居世界第二位；中国还是人口最多的国家，居世界第一位，这是所有的中国企业成长所处的国家环境。由此决定，中国企业理应高度重视跨地区经营战略并组织实施。中国彩电工业经过近二十年的发展，由于市场的开放、竞争，企业的自强不息，已经成为发展最为成熟、国产化程度最高、最经得起“入世”考验的行业之一。彩电市场也由昔日的卖方市场演变成为现今的买方市场。价格杠杆驱动市场变化，市场变化又灵敏反应为价格信号，价格竞争于是成为市场竞争最直接最有效的“杀伤性武器”。几乎所有的价格竞争都源于市场的供求矛盾，彩电市场亦不例外。价格竞争于是成为彩电市场的主旋律，价格战的结果促使彩电行业已由垄断竞争走向寡头竞争。集团概况:

康佳集团成立于1980年5月21日，前身是“广东光明华侨电子工业公司”，是中国改革开放后诞生的第一家中外合资电子企业，初始投资4300万港元。1991年，康佳集团改组为中外公众股份制公司。1992年，康佳A、B股股票同时在深圳证券交易所上市，现有总资产近百亿元、净资产近四十亿元、总股本12.04亿股，华侨城集团为第一大股东。康佳集团主要从事彩色电视机、手机、白色家电、生活电器、LED、机顶盒及相关产品的研发、制造和销售，兼及精密模具、注塑件、高频头、印制板、变压器及手机电池等配套业务，是中国领先的电子信息企业。

市场定位:

初次定位:

收录机市场；康佳的前身——广东省光明华侨电子工业有限公司是1979年12月成立的中港合资企业，注册资本中港方占有49％，当时生产的收录机产

品全部出口。1980—1983年，康佳主要生产收录机产品，产品均通过

合资外方香港华港华电子公司的销售渠道销往海外。

重新定位:

电视机市场；1984年康佳开始生产彩色电视机，但由于未获得内销许可证，至1987

年底康佳彩电全部通过外方出口。其后，康佳开始进人中国国内市场，但彩电出口量仍然很大。1990年康佳彩电出口占全国的20％；其中大

型机占63.2％，创汇1.45亿美元，居全国电子业榜首。

回避定位:长虹一直坚持专业化经营，一直稳居中国彩电“龙头老大”位置，康佳

集团在进入市场后回避长虹比较强势的几个市场。专做几款小型的电视

及电视机配件。

总体竞争战略:

集中化战略：90年代，康佳基本是专业化经营，虽然有过多元化构想，但并没有太大的实际行动。但是，康佳从本地区生产走向跨地区经营；在全国范围内布

署生产基地，并以此为基础对外直接投资进行跨国经营，是中国彩电业唯

一的实例；

差异化战略：从2000年之后，康佳集团除了从事彩色电视机的生产，还专注于手机、白色家电、生活电器、LED、机顶盒及相关产品的研发、制造和销售，以及精密模具、注塑件、高频头、印制板、变压器及手机电池等配套业务，继而成为中国领先的电子信息企业。

低成本战略：

1.康佳集团降低自身成本主要来自于规模的扩大：康佳的跨地区经营是明确战略指导

下的产物；1993年北上牡丹江，1995年西进陕西省，1997年南移安徽省，每两年一次跨地区经营，表现出康佳集团进入一个地区就要经营成功的稳健作风。

2.还来自于良好的融资渠道：康佳A、B股同时上市，资信优良，是各大商业银行的黄金客户和银企合作对象。1997年、1998年和1999年中国银行分别向康佳提供38亿元、42亿元和50亿元人民币的融资额度，1999年，康佳新增发行8 000万A股，筹资12亿元人民币。加上母公司和各级政府鼎力扶持，公司实力雄厚，融资渠道广阔。这为新产品的研发提供了一个有力的保障。

3.技术领先也是使成本降低的一个重要保障：康佳集团始终坚持“科技兴企”的发展

思路，致力于成为国际化的高科技企业，全面推行集成化产品研发管理体制，建立了研究院——开发中心——专业设计所的三级研发体系，拥有国家认定企业技术中心和博士后科研工作站，产品研发水平达到世界先进水平。

4.康佳集团拥有覆盖面广、服务完善的营销服务网络，在国内建立了50多个营销分

公司、数百个销售经营部及3000多个维修服务网点，海外业务也已拓展到世界100多个国家和地区。康佳彩电国内零售市场占有率连续六年位居第一，手机也进入国产品牌三甲行列，“KONKA康佳”商标被国家认定为“中国驰名商标”，并入选“中国最有价值品牌”，品牌价值达150多亿元。

5.康佳建立了一流的质量测试系统和环保控制体系，在全国彩电行业中首家获得

ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系国际、国内双重认证，康佳彩电多次被评为“中国名牌产品”，彩电和冰箱也被国家质量技术监督局列为首批免检产品，并荣获了2006深圳市市长质量奖。

产品市场开发战略：产品开发：

目前，康佳集团的生产基地共有5个：两个在华南地区（深圳和东莞），一个在东北地区（牡丹江），一个在西北地区（陕西省），一个在华东地区（滁州市）。从全国范围来看，康佳集团的生产力布局是一种合理的战略布局，有利于康佳集团以大区域划分为竞争场所，并兴建了大量实验室对新产品惊醒研发。2000年初康佳集团就看准了数字电视的市场，各实验室通力合作最终攻克难关。

在大力实施技术创新的同时，康佳重点推进创新与知识产权管理相结合、专利与标准相结合的管理机制，在彩电和手机技术领域申请专利超过2000项，其中2007年的专利申请数量480多项，2008年达580项，同比增长23％。康佳还与联想、长城等国内企业成功发布了“闪联”标准，并陆续推出基于“闪联”标准的相关产品，使家电、计算机、通信等个人信息终端实现智能互联、资源共享和协同服务。康佳先后获得深圳市、广东省“知识产权优势企业”等称号，康佳艺术电视专利获

得了全国外观专利大赛特等奖，“阴极射线管投影电视的屏幕匀亮场校正方法”还荣获“中国专利优秀奖”，是唯一获得“中国专利奖”的彩电企业。

同时企业注重换代产品和改进产品的生产和研究，是早期致力于平板电视，背投电视，等离子电视开发的几家企业之一。

一体化战略：

纵向一体化：康佳注重供应商，经销商与企业的关系，每逢佳节都会组织晚会，形

成了一个良好的供应链条：供应商---企业---经销商---消费者。

横向一体化：康佳注重同行业竞争者之间的关系，并作出了分析：

 长虹一直坚持专业化经营，在其稳居中国彩电“龙头老大”位置后，于

1997年开始向市场推出空调器、VCD机等，1998年又进军电池生产，已成为多元化经营企业

 康佳至今仍基本是专业化经营，虽然有过多元化构想，但并没有太大的实

际行动。但是，康佳从本地区生产走向跨地区经营；在全国范围内布署生产基地，并以此为基础对外直接投资进行跨国经营，是中国彩电业唯一的案例

 TCL是从电话机行业进人彩电业的，在它进入彩电业时已是多元化经营企

业，现在TCL又进人电脑市场，其多元化战略并未改变。

市场开发战略：

不仅关注国内市场还放眼国际。

到1995年，康佳产品几乎全部采取外方代理出口的方式，而自1996年开始，康佳在澳大利亚、俄罗斯、印度、美国、香港、南非、中东等国设立自己的销售机构，产品通过这些海外消售机构出口，销往当地市场。

产品出口和对外直接投资是国际化经营的两种方式和两个阶段。1997年以前，康佳的国际化主要方式是产品出口、引进外资和技术合作。1997年11月，康佳在美国进行了第一次对外直接投资，注册成立了美康公司，并投入巨资在硅谷设立了实验室，按照美国高清晰度数字联盟（ASTC）的标准，从事高清晰数字电视的研究与开发。1999年1月10日，全球消费电子产品展在美国拉斯维加斯落下帷幕。康佳美国实验开发研制的高清晰度数字电视（HDTV）首次登上世界舞台亮相，取得了巨大的成功。利用美国子公司的技术和中国总部的生产能力，康佳集团正在奔向一个新的竞争平台。

1998年4月康佳开始在印尼销售彩电，现已与印尼当地企业签定合资协论：共同投资在印尼生产康佳彩电，计划将于下半年投产，这是康佳第一次海外生产型直接投资，它将使康佳从中国国内跨地区经营走向跨国经营。不仅如此，康佳正积极在印度考察，计划1999年在印度建立其第二个生产工厂。

参考文献：

（企业介绍，技术革新）

康佳集团的市场战略规划分析

班级: 姓名: 学号:

工商管理2班

柳高洁

篇3：市场战略

关键词：市场营销战略,企业战略,关系

企业是否拥有优秀的战略方法必然会影响企业的运作与成功, 而市场营销战略已经成为了与企业存亡密切相关的核心内容。

一、企业战略与市场营销战略

1.企业战略

企业战略是企业为了更好的发展而策划出的企业各个方面的规划与设定, 同时企业战略也是能够让企业在同行业中领先作为佼佼者的一个有效措施与计划, 如今市场以及社会的竞争力如此之强企业需要策划出具体的并且符合企业自身发展的策略才能让企业永远处于一种进步与领头羊的状态。而进行企业战略的制定时企业需要有明确的方向和目标, 一个优秀的企业一定具备完善的企业战略才能确保企业的顺利运营, 并让企业获取更多的利益收入。

企业战略是为了让企业在市场竞争日益增强的社会背景下能够更好地生存并且从容面对社会发展的压力与挑战, 企业战略也关乎一个企业是更好地经营还是面临破产倒闭, 所以企业在经营的同时需要紧紧抓住企业战略, 希望通过企业战略可以促进企业更好地经营并获得更大的利润。

2.市场营销战略

市场营销战略是为了企业在经营时可以获得更大的效益而存在的, 它也是企业在管理与经营中所不可或缺的一个部分, 而企业在市场营销战略的制定中需要搞清楚企业营销的目标, 在符合企业发展的前期条件下实施, 企业在市场营销战略指定的前期需要将企业自身的发展状况进行一个准确的定位, 再对市场发展方向进行一个定位与评估, 这样才能明确自身战略的目标, 一旦企业市场营销战略允许实施那么就需要企业采取一定的措施来判断所指定的营销战略是否合理具有可操作性。

企业市场营销战略在某种程度上说可以关乎一个企业的存亡发展, 作为企业市场营销战略需要考虑企业的品牌战略与企业所进行的活动组合, 而企业市场营销战略也并不是孤立存在的, 它的实施也需要企业的财务策略与人力资源策略等等方面的支持, 从最浅显的角度说企业市场营销战略可能关系到企业的一个品牌或者是一个系列产品, 甚至可以作用于企业的个别产品。

二、市场营销战略与企业战略的关系

1.市场营销战略与企业战略的传统关系

从传统观念角度出发市场营销战略只是作为企业战略的一个小的分支存在, 通常企业的市场营销战略多是根据企业战略来衍生出的, 因为企业的市场营销需要根据企业的发展来制定和判断, 所以说一个企业都是先制定出企业战略然后再相应制定出市场营销战略。大多数企业都会在企业管理者的带领下逐步发展, 而管理者的任务与目标就是制定企业发展的规划蓝图, 在此基础上再逐步分布下达到各个部门实施。在指定的过程中都是呈现上级到下级的形式展开, 这也导致各部门在进行战略资料的实施以及交流上存在一定的局限性, 企业在进行市场营销战略制定过程中需要结合企业战略的发展来设立。

一个成功的企业在企业战略上一定是有其独特与先进之处存在, 而大多数企业之所以失败的很大一层原因就是由于企业没有遵循市场规律来制定相应的市场营销战略从而丢失了顾客与市场。任何一个企业都必须找准其发展的战略方向, 企业在经营走上正轨之后可能迎来发展最旺盛的时期, 但是在这之后企业应当去完善内部的市场营销战略改变以往的路线, 如果不加以改变会将已经积累的客户资源和市场丢失, 这样一来企业的发展就会面临危机。通常传统的市场营销方针就是运用打广告或者是采取促销等活动来提高企业的销售量, 但是企业需要在不同的时期有对应性的采取不同的政策方针, 如果企业一味地采取传统的战略方针一定会影响企业的正常发展。

2.市场营销战略与企业战略的现代关系

在现代化企业规划中企业会将市场营销战略放在企业规划的一个重要位置上, 而市场营销战略在企业中的地位也进一步加强, 企业逐渐将客户的需求和目标放在首位, 在此基础上应当符合企业发展战略的大方向。企业在不断发展过程中也逐渐改变传统的规划与制定方针, 而是采取从下到上的政策颁布与实施, 这种转变将企业内部对待市场营销的看法也进行了改革, 再也不是企业管理者对企业下级设定的规划与政策, 而是作为企业内相互依存与发展的存在关系。因为市场营销战略的正确方针制定与实施让企业发展逐步走上正轨, 但是这对企业内的任何一个部门都有严格的要求, 不仅仅是市场部门需要担此重任, 其他部门也需要进行密切的配合, 想出符合匹配的政策, 如此一来企业就可以围绕着市场营销战略而发展并带动企业运营, 现如今市场营销战略对一个企业的影响是对企业发展起着决定性作用的。任何企业的战略都应当是符合企业的市场营销战略而存在。

一个企业要想在市场上立足并且经营需要企业将市场做具体而缜密的分析, 有时候不仅仅是需要对国内的市场进行考察研究甚至是国外的市场也同样需要如此, 这样才能确保企业的战略达到一个新的高度, 企业在经济允许的情况下需要考虑的就是企业的市场方向, 如今企业的市场营销战略与企业的整体战略已经不再是单纯的一个自上而下的关系, 而是作为相互依存的一种关系存在, 某种意义上认为企业的市场营销战略可以关乎企业的发展甚至是存亡。

结语

现代化社会中企业对企业内部的战略重视度逐步增加, 而从企业的市场营销战略上可以看出其对企业战略的重要影响力, 企业要想正常并且更好地经营需要将市场营销战略放在一个首要位置来对待。而市场营销战略与企业战略的关系也需要企业以及管理者更深的认知, 以此让企业获得更大的发展空间。

参考文献

[1]杨宝珍.企业市场营销战略创新[J].企业经济, 2011 (05)

篇4：战略聚焦“90后”市场

“未来SNS和搜索将成最大的两种信息获取方式，信息的检索和信息的传播将会发生剧烈的变化。”晤箜搜索创始人兼CEO杨宁在2008年如此预言。时隔一年，2009年第3季度中国无线搜索量达2.96亿次，环比增长8.8％。“移动互联网将是信息化更彻底的革命，Moore定律告诉我们每18个月性能翻一倍价格低一半，我们再过两年，手机上网将会无比普及和便宜。”今天的杨宁如是说。

“我们最早提出要做—个年轻人的搜索引擎，纵观全球互联网市场，没有一款适合年轻人的搜索工具，google、百度等是综合性搜索，去哪儿、搜房等是垂直型搜索，而唔箜搜索是以人群做纬度来细分市场，以后还会出现女性的搜索引擎、白领的搜索引擎，进入一个搜索引擎的个性化时代。而现在大家看到晤箜，从文字到定位，都是一个年轻人喜欢的。而一个年轻人对一个搜索结果和一个年纪大的人对同样的结果，他所提出的要求是不—样的。也就是说，对于你的产品形态、对于你所搜索出来的结果，应该是不一样的。什么样的细分呢?不是通过功能上的细分，也不是通过平台上细分，而是要在人群上细分。“杨宁如此解读晤箜搜索，“其—是用火星文对悟空两字的翻译，其寓意定位年轻人，专注于90后手机上网用户，而针对这个群体，第—要追求个性、与众不同，而这两个字，真的非常与众不同，也就是说，没有任何一个企业、任何人用这两个字拼在一起，叫唔箜；其二是将孙晤空神通广大，72变的本领，赋予此款搜索引擎，功能强大，灵活方便是其主要特性，正如‘晤’在广东话里是‘不’的意思，‘晤箜’也代表着你所要查找的东西不会落空。此外，唔箜搜索完全是靠搜索体验来取悦用户的，相比于目前的搜索提供的服务，当你搜索任何东西，都会出现很多的链接，搜索是在解决每个人每天的问题，而不是用链接的多少，来衡量它好不好。”

以“90后”、“细分搜索”为产品标签，力图打造基于移动终端的“搜索生态圈”，而开放式的搜索将成为推进其商业模式的重要棋子。杨宁说：“唔箜采取开放式经营模式，积极跟第三方网站，尤其是第三方搜索引擎进行合作。例如把自己的搜索查询索引打开，引导用户到好的第三方搜索服务来获取适合他们的服务，这种开放的思维在搜索引擎中只有唔箜搜索。而在收入方面，在搜索领域第一位的网站几乎已经占据了搜索广告总营收的75％，第二位的网站可能是20％多，而其他的能分到的空间微乎其微，但是唔箜搜索的聚焦战略以及创新的运营模式，将为晤箜未来的成功加码。”

篇5：市场开发战略

厂家如何将自己生产的产品成功打入一个新的市场，并牢牢占领市场，提升品牌，扩大市场份额，从而获得丰厚的销售

业绩，个人总结要通过以下几个阶段：

第一，充分的市场调研

第二，产品策略

第三，寻找合适的渠道

第四，销售政策的支持

第五，后期的跟进与维护

第一阶段：市场调查

调查包括目标市场的消费水平，消费观念，竞争环境等等

第二阶段：产品策略

包括产品的定位，价格，目标客户等

第三阶段：寻找渠道

寻找合适的代理商或经销商，了解其渠道和终端销售双管齐下

第四阶段：政策支持

公司提供经销商或代理商营销策略，宣传手段，激励措施等

第五阶段：跟进与维护

篇6：市场营销战略

市场营销战略复习资料

一、选择 填空

1、市场的概念：市场由购买欲望、购买能力、消费者构成。

2、市场营销战略的概念：指企业最高管理层对营销工作做出的长期性、全局性的谋划。

3、市场营销战略的特点：长期性、全局性、方向性、可操作性、动态性。

4、市场营销战略的目标：①市场目标，追求较高的市场占有率。②发展目标，追求较高的销售增长率。③盈利目标，追求较高的销售利润率。④贡献目标，追求较高的社会贡献率。

5、现代市场营销观念：市场营销观念，社会营销观念。

6、企业面临的五种竞争力量：①供应商的竞争②顾客的竞争③替代品的竞争④同行业的竞争⑤潜在加入者的竞争。

7、企业市场竞争地位的划分：市场占有率40%（市场领导者）30%（市场挑战者）20%（市场追随者）10%（市场补缺者）

8、新产品的种类：①全新产品②换代新产品③改进新产品④仿制新产品

9、新产品开发战略的程序：

（一）新产品创意阶段①新产品创意的来源②新产品创意的甄别

（二）新产品可行性分析阶段①技术与生产上的可行性②市场的可行性③经济上的可行性

（三）新产品开发与研制阶段

（四）新产品试生产与试销阶段

（五）新产品正式上市阶段

10、品牌的作用：①有利于企业产品的广告宣传和推销②有利于顾客选购商品③有利于企业开拓新市场④有利于企业提高竞争力⑤能够提高产品价值，增加企业盈利。

11、国际市场营销战略的内容：①国际目标市场的选择②国际市场进入方式的选择③国际市场营销组织的选择④国际营销策略的选择

二、简答，材料分析

一、市场营销战略观念与市场营销观念的区别

二、市场营销战略环境分析

答：

1、宏观环境分析：政治与法律环境 经济环境 人口环境社会文化环境

2、微观环境分析：供应商 营销中介机构 顾客 竞争者资产报酬率 销售利润率

3、行业环境分析：（1（2）行业的生命周期及特点（3）行业竞争结构分析：行业的市场结构：完全竞争市场 垄断竞争市场 行业的竞争结构：供应商 潜在加入者 同行业企业 顾客 替代品

三、市场领导者企业的竞争战略

答:

（二）市场领导者企业竞争战略方法：

1、发现与扩大整个市场规模的途径①寻找新使用者②寻找新用途③扩大使用量

2、保持现有的市场份额①创新策略②壁垒策略③正面竞争策略

3、进一步扩大现有市场份额①增加新产品②提高企业与对手竞争产品的质量与服务③增加开拓市场的费用。

四、新产品开发战略的风险

答：

1、市场调查与分析不充分，没有真正了解顾客的需求及其变化趋势

2、开发成本与生产成本太高

3、开发速度太慢

4、产品本身存在一定的缺陷

5、产品没有特色

6、市场容量太小

7、新产品上市时机把握不好

8、市场营销组合策略运用不当

9、易于被竞争对手模仿

五、品牌营销战略的内容

答：

1、品牌化策略

2、品牌归属、使用策略

3、群体品牌策略

4、分类品牌策略

5、多品牌策略

6、品牌延伸策略

7、品牌重新命名策略

六、企业进入国际市场的方式

答：

（一）直接进入方式：直接出口 间接出口

篇7：市场营销战略

市场营销是企业最重要的职能战略，因为有效地市场营销战略是企业成功的基础。

市场营销战略主要包括市场细分战略、市场选择战略、市场进入战略、市场营销竞争战略。

一、市场细分战略

市场细分战略首先要对市场进行细分。市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的子目标市场，并且针对子目标市场的共性，调整和配合适当的营销战略，以便更有效地满足消费者需求，实现企业使命、目标和战略的过程。市场细分的实质是需求的细分。

（一）市场细分的模式

按照顾客对产品的不同属性的重视程度划分，就会形成以下三种模式的细分市场：

1.同质偏好

同质偏好指所有消费者具备大致相同的偏好，这种市场不存在自然形成的细分市场，顾客对产品不同属性的重视程度大致相同，现有产品品牌基本相似，且集中在偏好的中央。

2.分散偏好

分散偏好即所有消费者的偏好极大，各不相同。如果市场上同时存在着几个品牌，则这些品牌可能定位于市场上各个空间，分别突出自己的差异性，来满足消费者的不同偏好。

3.集群偏好

集群偏好指不同的消费群体有不同的消费偏好，但同一群体的消费偏好大体相同。这种市场也称为自然细分市场。进入该市场的第一家企业可以有三种选择：一是定位于偏好中心，来迎合所有的消费者，即无差异性营销；二是定位于最大的细分市场，即集中性营销；三是同时开发几种品牌，分别定位于不同的细分市场，即差异性营销。

（二）市场细分依据

细分市场可以使用不同的变量。这些变量

二、市场选择战略

市场选择战略主要是对目标市场进行选择。企业对目标市场的选择可以有六种模式：一是单一市场集中化模式，即企业只选择一个细分市场进行集中营销；二是选择性专业化模式，即企业有选择地进入几个不同的具有吸引力且符合企业目标和资源水平的细分市场；三是产品专业化模式，即企业同时向几个细分市场销售同一产品；四是市场专业化模式，即企业专门为某一顾客群服务；五是全面进入模式，即企业为所有的顾客群提供他们所需要的所有产品；六是大规模定制模式，这是近年来新发展起来的一种模式，即企业按照每个用户的要求大量

篇8：市场份额的战略意义

一、规模、经验与市场份额

厂商在经营过程中, 经营成本会随着产量的提高而递减, 为什么会这样呢?首先, 在一定时间点, 产量的增加意味着规模的扩大, 而规模的扩大, 会导致单位成本的下降, 这就是所谓规模经济。以建立一个发电厂为例, 加倍提高工厂的发电量, 并不需要加倍的投资。其他类型的工厂或设备也是如此。规模经济效应并不局限于大型的工程设施, 在营销活动中也同样存在。例如, 一支销售队伍销售两个产品线, 并不需要两倍于销售单个产品线的销售人员的数量。此外, 广告的规模效应也十分突出的, 为两个产品线做同一品牌广告, 往往大大低于为两个产品线做两个不同品牌的广告, 正因如此, 品牌延伸与扩展才成为当今品牌管理的主流。

其次, 在生产的过程中, 厂商会逐渐积累生产经验, 而经验的积累往往会导致生产成本的降低。经验是如何获得的呢? (1) 学习曲线。随着时间的延长, 人们通过学习, 可以提高劳动生产率, 工人的工作效率的提高, 单位劳动成本相应降低。 (2) 劳动分工。专门化劳动会提高操作效率, 而规模的扩大有利于劳动分工, 从而提高效率, 降低成本。福特公司通过采用生产流水线, 大大简化了工人的操作环节, 从而大大降低了生产成本, 继而降低售价, 由此加速了汽车市场的成长。 (3) 过程创新。通过改进工艺、设备, 可以提高生产率, 从而导致产量的增加。

经验效果与生产规模十分相关。一方面, 经验效果有助于在单位成本降低的同时大幅度增加产量;另一方面, 规模的扩大反过来又为经验的积累提供了空间。为了充分发挥经验效果, 企业就必须扩大产量, 而产量的增加必须要有相应的市场需求吸纳, 因此, 市场份额的大小对于企业能否享受经验效果就显得至关重要。否则, 最低的生产成本也不能为企业带来利润, 而且生产越多, 亏损会越多。

二、产品生命周期、竞争与市场份额

新产品开发与导入期, 其生产规模往往不会太大, 除非企业能保证对产品的市场垄断, 否则, 销售价格低于成本是十分正常的。

进入增长期, 需求也迅速增长, 供不应求是这一阶段的正常现象。随着产量的急剧增加, 经验效果积累地非常快。结果, 成本的下降快于价格, 边际利润较高。但是好景不长, 市场的增长减慢, 产品进入成熟期, 新竞争者的不断涌入, 价格下降十分迅速, 企业的利润来源主要是供给方, 即生产商能够降低成本, 这时谁的市场份额大, 谁就拥有较大的发挥经验效果的余地和优势, 而谁能降低成本, 在价格竞争中, 他就能够取胜。这时, 市场竞争结构往往会发生质的变化:一方面, 市场领导者的规模将迅速膨胀, 另一方面, 小的竞争者将被挤出市场。如果没有新的战略竞争热点的出现, 市场将由几家大的企业分割, 并暂时处于相安无事的状态。我国的家用电器, 如电视机、空调器经过几年的价格大战之后, 目前产业重组基本完成, 小的厂商基本消灭, 剩下的几大厂家似乎达成默契, 彼此都休养生息, 在已经获得的市场份额范围之内进行收割, 小幅度的提价即是一例。

由此看来, 在激烈的竞争中, 市场份额的大小对厂商能否从发展期进入成熟期的过程中迅速成为市场领先者具有生死攸关的意义。在发展期, 谁能够低迅速扩大规模, 享受经验效果, 降低成本, 谁就具有竞争优势。

单个厂商的生存与否取决于当优胜劣汰发生时, 它处于经验曲线上的位置。公司A已设法比竞争者更快地增加了其销售额及生产规模。它是市场领先者。公司A获得了经验, 降低的成本低于整个行业的价格。实际上, 它掌握了主动权, 其价格决定对整个行业会产生重大影响。在优胜劣汰的白热化竞争中, 它不仅能够生存, 而且能够走向繁荣。不过, 公司B就没有这样幸运。由于其销售量的增长低于对手, 其规模无法发挥经验效果。由于其生产成本高于市场价格, 企业的亏损不可避免。公司B最终将被驱逐出这个行业。

三、市场增长与市场份额

在产品生命周期的导入阶段, 经验的积累比较容易。当某个市场飞速增长时, 企业的产量和销售量很容易实现翻番, 但到了成熟期, 要翻番即使不是没有可能, 也是相当困难的。在高速增长的市场, 每个企业都有发展的空间, 整个产业也没有定型, 没有谁能够主宰整个产业。因此, 市场份额的争夺还不是企业发展的主要渠道。

在低速增长的市场, 一个企业的市场份额的扩大必须以牺牲竞争对手的份额为代价, 理所当然, 会遭到殊死的反击。因此, 高速增长的市场对企业的发展来说是不可放弃的千载良机, 如果故步自封, 安于现状, 没有最大限度地发挥经验效果, 到市场进入成熟期之时, 就可能会成为在增长期成长起来的巨型企业实现低成本扩展的最佳猎物。因此, 在产品及其市场的高速增长期, 企业一定要趁势快速扩大规模, 获得较大的市场份额, 争取成为市场领先者, 以此优势迎接相对困难时期的到来。

四、总结

企业以追求最高利润为主要目的, 那么如何获得最高利润呢?市场份额的概念有助于企业找到明确的途径, 这就是:高的市场份额导致经验的快速积累, 这又导致成本低于竞争者, 获取较高的利润。由此看来, 市场份额的大小对于企业来说具有重要的战略意义。因此只要抓住市场份额这个牛鼻子, 企业的目标就不难实现。

扩大市场份额的最佳机会是当某个产业处于高速增长的时期。因此, 在这样的市场环境下, 企业应该不失时机地发展, 甚至是超常规地发展, 即乘机加倍扩大规模, 充分发挥经验效果, 降低成本。

当然, 在发展的过程中, 厂商一定要找到获得经验的途径, 保证扩大的规模是有效的。否则, 规模越大, 包袱越重。理论上讲, 绝大部分产业都存在规模经济, 问题在于如何使规模能够降低成本, 实现其经济性。值得一提的是, 规模不仅来自于生产资源的共享, 也可来自于一个企业所拥有的市场营销资源和其他经营管理资源的共享。技术革命和改革, 以及经营管理的创新是促进资源共享的主要推动力。

参考文献

[1][美]大卫.帕默里著, 肖力才译.新概念营销教程:知己知彼[M].上海:上海远东出版社, 1997.

[2][美]菲利普.科特勒著, 梅汝和等译.营销管理:计划、分析和控制[M].上海:上海人民出版社, 1997.