第一篇：品牌战略市场策略
品牌的市场战略意义
毋庸置疑，今天的中国企业都意识到做品牌对于企业长期发展有着至关重要的意义，然而当企业管理者开始思考品牌建设时，许多问题却让他们深感困惑：制定品牌战略究竟应该从哪里入手?品牌是另起炉灶做一套新的战略，还是依据业务战略做传播计划?品牌和业务战略之间的关系又是什么?理清品牌与业务战略之间的关系并非易事，它们本身就是紧密联系的。但是很多企业把它们混为一谈是有很大问题的，混淆它们彼此间不同的意义让他们在“做什么”和“说什么”之间产生很多误解。事实上，很多企业在做品牌战略时连一个成形的业务战略都没有。
品牌和业务战略从不同的角度指引企业未来发展的方向
制定战略是一项思考企业长期发展的工作，不管是品牌还是业务战略，企业需要系统、整体地分析自己的目标、资源和能力并提出相应可能的发展路径并做出选择。品牌相对于业务，两者回答了企业的定位问题、相互之间的关系，以及对企业成长作用表现出的联系和区别。
从定位发展上看，品牌往往要回答企业“存在性”的问题─企业要解决什么问题，满足或创造顾客什么样的需求，或是企业要面对哪些可能的变化。品牌关心的不仅仅是企业目前能制造什么，而是企业的存在能为外面的世界创造什么。当企业的业务战略在思考企业的核心竞争力时，品牌战略则对应地思考企业创造品牌的意义，提炼一个激动人心的主张和及其理由。
从相互的关系上看，品牌侧重于“说什么”、“对谁说”、“怎么说”，以及在“哪里说”，这些问题对应企业的核心理念、传播对象、传播调性和传播渠道;而业务战略则聚焦于“做什么”、“向谁提供”、“怎么做”和“在哪里实施”，这些问题对应的是具体的业务、客户、业务方案和业务渠道。业务和品牌之间没有矛盾，只是观察的视角有所不同。
从驱动企业成长的角度看，有些企业更多是从业务角度出发驱动企业发展，而有些企业则从品牌愿景的角度驱动企业为实现自己的目标不懈努力。愿景驱动或是业务驱动，对于很多企业是一种管理选择。有志于发展强势品牌的企业把品牌置于企业发展的核心，把品牌作为驱动内部员工和外部市场的动力，兑现品牌承诺;另一部分企业把品牌置于业务之下，把品牌作为配合业务发展的某种阶段
性策略，以此回应市场挑战和满足企业的传播需要。
品牌理念超越现实的业务
虽然品牌和业务不可分割，但是“说什么”和“做什么”之间还是有很大差别的。品牌不必受困于眼前市场条件下企业能够做到哪些事情，品牌可以在更高的理念层面描述一个未来企业想要实现的理想。很多企业的品牌战略目标是“打造中国第一品牌”，其本身并没有表达出企业真正的发展理想，因此“做第一品牌”既不是企业存在的目的，也不是一个结果。
伟大的品牌为我们作了很好的示范，它们能在对世界的观察中提出一个伟大的梦想，并以此形成企业的理念和使命。苹果公司让科技更人性地为人利用、耐克弘扬竞技体育的竞争精神、GE用梦想启动未来，鼓励创新，为人类社会做出贡献。品牌为业务树立了一个远大的理想，它们超越了现实的业务，比起单纯讲品质、功能，伟大的品牌更容易在理念上与公众和客户形成共鸣。
对于发展中的品牌，树立一个适合品牌的理念，不仅要深入地观察整体世界，更要结合自己的能力和特点提出自己的思想主张，解决一个有意义的问题。因此，品牌超越现实的业务是指它本身不必被现有的业务所限制，它是企业发展前行的航标，指引和激励员工去努力、创新，这个目标一定是切实可行的，或是激动人心的。
品牌不必涵盖所有的业务
面对市场机会和竞争，企业会很自然地延展产品线、拓展业务，或是多元化发展。品牌也会随着业务的拓展而延展、发展或是创生。品牌是否能容纳更多的业务?这是一个品牌构架的选择问题。一般而言，品牌不必涵盖企业要做的每一项业务和每一款产品，品牌要把守的往往是企业的核心业务，或是最需要品牌作用的业务。为什么这么说呢?
原因很简单，对于每项业务，品牌的作用力是不同的。有些业务高度竞争，品牌成为区隔消费者或是细分市场的重要标志，因此企业需要清晰地被定义。比如，在消费品中，洗发水品牌区隔出护发、去屑、草本等不同的细分市场，多品牌能帮助企业最大化地占有市场份额。而有些业务，比如房地产开发、工业加工、代理销售等，品牌对于客户的选择相对于高度竞争的业务，其作用力要小得多，而且品牌的传播量也很小。所以品牌最重要的是聚焦于品牌作用力最大的业务或
产品，而不必兼顾所有的子业务。
另外，品牌具有延展性。对于某些业务或产品，它们相比主业的规模要小得多，因此只要得到企业大品牌的“光环效应”就足够了，不需要单独创造品牌。比如，耐克从运动产品延伸到帽子、手表等产品，通过品牌的“光环效应”拉升品牌作用力，推动周边产品的销售。很多中国企业多元化发展，如果只是业务延伸，或是在聚焦主营业务下，涉及其他子业务的补充，在此情况下，企业没有必要对主品牌进行过多的调整。
品牌定位不意味着企业要放弃未来的业务机会
业务的不确定性是否意味着品牌有着同样的不确定性?比如收购并购、市场拓展、供应链上下游延伸等。品牌战略要求企业要有一个比较清晰的业务战略框架，明确其未来发展的可能性，因此制定品牌战略往往首先从企业的业务战略开始，有时候甚至迫使管理者做出业务方向选择，在这一点上很多管理者非常困惑。
企业管理者要在业务层面花更多的时间来思考企业“现在在哪里”而“未来要向哪里去”，而品牌则帮助他们思考企业的身份，回答“我是谁”、“我希望别人怎么看我”、“我要对别人讲什么”问题。业务定位的不同导致企业的身份不同，只有明确了这层关系，企业才能够深入设计品牌，寻找合适的定位机会。
一个好的品牌战略，它应该能够覆盖现在和未来企业发展的需求，并能指引企业向既定的目标发展。今天的品牌定位不应该限制企业未来发展的业务机会，否则一个品牌就太“短视”了。
品牌要通过各种方式与工作层面对接
品牌与业务的角度不同，因此它们彼此的对接充满了挑战。品牌战略肩负着把企业的业务战略向传播、市场活动等方面落地执行的使命。
很多企业之所以认为品牌工作很难落实，是因为在管理者的心目中，品牌战略就是一句市场口号、一系列广告和公关活动等，这些工作与他们的业务是脱离的，他们往往认为品牌虽然重要但不紧急，在市场预算不足的情况下，他们会放弃品牌投入。也有一些企业，管理者对品牌寄予很高的期望，他们希望品牌能立刻对接企业马上要做的工作(比如4P：产品、定价、渠道和推广)，然而他们很快就发现品牌无法马上进入实际执行层面。问题出在哪里?
品牌战略需要明确企业发展的路径图策略。品牌传播不是一蹴而就的工作，它应该是系统的、有针对性的、在每个发展阶段与企业发展相配合，且略微领先。企业的品牌战略要被分解成不同阶段的工作目标，在每个目标下，品牌的工作任务、目标、手段、实施方案要被分解成可执行、可测量、可调整的工作，否则品牌是很难真正落地。
品牌战略还要对各种信息进行规划，比如在什么地方、在什么阶段、在什么情况和场合下说什么，这些都是品牌在信息层面的管理和应用。没有这样的信息规划工作，品牌非但不能指引各项传播工作，对业务和市场进行配合、支持，品牌传播还会引起各种认知上的混乱。
在某些情况下，品牌战略需要单独对品牌的接触点进行合理的规划。这项工作的意义在于它能清楚地定义品牌的传播途径，明确在哪些地方能最有效地接触到目标群体。
品牌工作是一项循序渐进的过程，它要求管理者在思考品牌战略时，既要以业务战略为基点进行策略性的思考，又要尊重品牌建设、品牌发展的规律。品牌战略自身是一个完整的系统，它要求企业不必过分拘泥于现有的业务和市场，而是往更高、更远、更富有创造性和激动人心的方向，做出长远的策略性规划。
第二篇：宝马汽车市场营销之品牌战略
宝马汽车的品牌战略
人无远虑，必有近忧。处于现代市场环境条件下的企业，其生存和发展必须具备长远的观点，要把经营战略作为企业管理的核心内容，我们认为对企业实施战略管理应该是企业高层管理者所担负的重要职责。如果没有公司战略，或者战略不够清晰，那么公司的经营运作就没有一个明确的指导，就难以形成满足市场需求、获取竞争优势、达成公司目标的具体策略。品牌战略要求企业的所有营销传播活动都要围绕以核心价值为中心的品牌识别而展开，企业的任何营销策划、营销活动、公关活动、促销活动、产品设计、产品定价等，都要去演绎出品牌识别。德国宝马汽车是用品牌核心价值全面统领一切营销传播活动的成功典范。下面我谈谈宝马汽车品牌战略的特点。
一、满足不同消费人群的产品差异化策略
德国宝马汽车的产品研发与技术创新都清晰地指向如何提升汽车的驾驶乐趣。宝马汽车的外观也栩栩如生地体现出品牌的核心价值，体现出潇洒、轻松的感觉，与很多豪华车都十分庄重的特点形成鲜明的反差。在整体的品牌核心价值的统帅下，每一个系列的车型都会有个性化的差异，以适应于不同的消费人群。
1、三系列定位是年轻，运动。三系列原为中高级小型车，新三系列有三种车体变化：四门房车、双座跑车、敞棚车和三门小型车，共有七种引擎。车内空间宽敞舒适。三系列敞篷车和运动型多功能车X5是家族的新宠，以浪漫和实用将力量、典雅和乐趣集于一身。
2、五系列定位商务，运动。备有强力引擎的中型房车五系列是的新发明。五系列除了在外形上比三系列大，它们的灵敏度是相似的。拥有两种车体设计的五系列配有从1800马力到4000马力的引擎，四个、六个或八个汽缸。五系列提供多样化的车型，足以满足人们对各类大小汽车的所有需求。
3、七系列定位豪华商务。七系列无论从外观或内部看都属于大型车等级。七系列房车的特点包括了优艮品质、舒适与创新设计，已成为汽车的象征。七系列除了有基本车体以外，还有加长车型可供选择。七系代表着杰出的工程设计、前沿的科技创新、无法比拟的震撼力、纯正的驾驶乐趣，是品牌价值的最好诠释。新七系手动模式下，取代自动排档杆的是位于方向盘右上角，一个精巧的“变速柄”。换档时，双手可不离方向盘，使驾驶更简便，更有乐趣。新七系采用全新造型设计理念：均衡的动感、古典式的优雅、跑车的轮廓和完美的线条组合，尽显豪华气派而不失流畅和动感。
4、八系列定位超级豪华跑车。八系列延续了优质跑车的传统，造型独特、优雅。停产后，但又有“CS概念车-BMW8系复活”。
二、技术领先战略突出
坚持技术领先是德国汽车工业发展战略的核心。在世界范围内，德国的信息技术未处于领先地位，但在汽车技术方面，德国长期处于领先地位。这两方面存在的巨大反差，使我有时候大惑不解。按照经典的战略学研究成果，在市场竞争中，企业如果能够在市场上达到和保持技术领先，就意味着找到了保持竞争力的重要途径。德国汽车工业正是这一战略的典型代表。无论是生产高档豪华车的奔驰、宝马，还是生产普通乘用车的大众，都始终将追求技术领先作为企业发展的战略基点。
德国汽车的技术领先体现在很多方面。其一，在环境保护方面，2005年，德国人均汽车行驶公里数、公路货运量与1990年相比，分别增长了48%、138%，这一年的汽车尾气排放总量却与1990年的水平基本相当。一升一降间，折射出德国汽车环保技术的巨大进步。其二，在汽车安全方面，德国公路交通事故发生率一直保持较低水平，并逐年降低，这与德国汽车主动安全技术普及率极高有很大关系。很多安全技术在1981年就已成为常用的汽车标准，2007年德国汽车ESP的装配率达到了46%，我国则仅为7%。其三，在品质方面，德国汽车工业一直把质量监控放在首要位置，其产品多年来一直在质量排行榜上占据领先地位。如在客车领域，虽然中国是客车制造大国，但德国是这一领域中具有核心竞争力的国家，德国客车的使用年限也是最长的。其四，在新能源、电动汽车、混合动力等方面，大众巴西公司较早就有大量灵活生物燃料汽车投放市场，生产生物燃料的机械设备也正在建设中。宝马的氢燃料动力汽车已经过试验阶段，投产使用。其五，在装备制造业方面，德国使其与汽车产业发展同步甚至超前。众所周知，德国汽车装备制造业，以及其他行业的装备制造业水平都是世界领先的。
重视技术研发和产品储备是德国汽车工业保持技术领先的重要原因。德国的汽车企业始终把技术研发、产品储备和规划，当做公司持续发展的首要任务。整个德国汽车工业的发展，始终有系统的思考和规划。
保持技术上领先与德国汽车的企业管理者多为工程师出身也有一定关系。企业的管理者、管理团队的知识结构也是德国汽车工业核心竞争力的重要组成部分。德国企业大多秉承了“工程至上”的企业文化，企业领导者多数是具有专业知识的管理人员，既是一流的工程师，又是一流的管理者。比如，保时捷创始人弗迪南德?波尔舍，是汽车设计师出身;大众集团现任董事局主席文德恩，多年来也曾一直负责研发工作。拥有大量将工程技术和管理技术融为一体的管理者，是德国汽车企业人力资源工作对德国汽车保持技术领先的一个重要贡献。
德国汽车企业重视加强技术研发的投入。德国汽车的研发人员数量庞大，即使在这几年经济不太景气的时候，其高科技人才在汽车行业中所占的比例仍然处于增长状态，这些科研人员主要集中在研发领域。目前德国汽车企业研发人员所占比例约为11%，企业每年的研发费用很多。2006年的一个统计数字显示，德国每年在汽车研发方面的投入超过160亿欧元，这些投入每年创造出超过3600个专利
三、亚洲直销渠道策略
公司早在1985年在新加坡成立了亚太地区分公司，总管新加坡、香港、台湾、韩国等分支机构的销售事务。在销售方式上，公司采取直销的方式。独特、个性化且技术领先的品牌，锁定的顾客并非是大众化汽车市场，因此，必须采用细致的、个性化的手段，用直接、有效的方式把信息传递给顾客。直销是最能符合这种需要的销售方式。公司在亚洲共有3000多名直销人员，由他们直接创造的销售奇迹。
在亚洲直销的两个主要目标是：一是要有能力面对不确定的目标市场，二是要能把信息成功地传递给目标顾客。这些目标单靠传统的广告方式难以奏效。直销要实现的其他目标还有：加强与顾客的沟通，使成为和顾客距离最近的一个成功企业;利用与顾客的交谈，和顾客建立长期稳定的关系;公司的财务状况、销售状况、售后服务、零件配备情况都要与顾客及其他企业外部相通者沟通;利用已有的顾客的口碑，传递的信息，树立的品牌形象;利用现有的顾客信息资料，建立起公司内部营销信息系统。
还把销售努力重点放在提供良好服务和保证零配件供应上。对新开辟的营销区域，在没开展销售活动之前，便先设立服务机构，以建立起一支可靠的销售支持渠道。
四、营销策略组合的科学性与艺术性的统一
营销策略组合即产品、价格、渠道、促销、广告、公关、品牌的整合传播的有效搭配。以上要素的简单相加，它是营销科学，也是艺术，是灵活与统一的有机整体，公司的成功是协调一致应用的成功。营销策略组合的成功揭示了以下规律：
1、策略要服务于营销战略。市场是策略，包括产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略。策略是为战略服务的，是实现营销战略的保证。公司的就是为其实现进入亚洲市场的战略服务的，而且有效地保证了公司战略目标的实现。
2、以目标市场为中心。一个方案是否卓有成效，首先要看它是否紧紧地以目标市场的需求为中心。方案的针对性越强，方案的成效就越好。汽车的就是十分有力地针对亚洲消费者的需要，各个要素都针对目标市场，并通过实施很好地满足了亚洲消费者的需求，因而赢得了亚洲市场。比如，的目标市场定位于社会地位较高、收入较高的消费者，因此，公司组织的国际高尔夫金杯赛和汽车鉴赏巡礼两个公关活动，都直接针对这个目标市场。试想，如果公司举办的公关活动是赞助足球赛，因为足球是大众体育，不能直接针对的目标顾客群，赞助足球赛就没有高尔夫球赛效果好。
3、营销策略组合从整体出发。是多因素、多层次的组合，在制订时，不能顾此失彼，而是要强调各种因素的整体配合。的效力正是表现在这种整体性上。它要求强调整个方案的
最佳，而不是某个要素的最佳。汽车突出的重点是产品的高档次定位，因此，其所有策略都是围绕着这个诉求点进行整体搭配的。诸如产品的质量、功能、安全等方面的设计都是为满足高收入、社会地位高的消费者群的需求;车的高价格也是为体现产品的高档次;在销售渠道上，汽车的高收入、高社会地位的目标市场群当然喜欢针对性强、个性化的销售渠道，直销正能体现这一点;促销方式实际上是传递产品的诉求信息，同时公关活动也是针对目标市场的。比如，产品设计时突出高贵典雅，在广告上就要宣传这一产品特点，同时，广告的创意及其文案和图案都要体现这一诉求点，以保持统一。
五、汽车零部件等相关行业支撑作用突出 汽车产业长期维持国际竞争力离不开相关产业的支撑，欧洲特别是德国汽车产业的发展更是如此。德国拥有博世、采埃孚等世界一流的汽车零部件供应商，这对德国汽车在动力、传动系统及其匹配方面保持世界技术领先起到了很好的支撑作用。2008年，博世公司营业收入已连续4年名列全球500强汽车零部件企业榜首。另外，德国在激光焊接、数控机床以及油漆喷涂等重大装备领域的全球领先技术，对其汽车产业建立和巩固全球竞争力的贡献也不可低估。
值得深思的是，德国一流的汽车零部件供应商，从来都不是德国汽车整车厂的附庸，而是独立的零部件供应商，这与美国不同。这些专业、一流的世界级零部件公司，具有垄断竞争能力。其在市场上的垄断地位，不是体现在组织结构上的垄断，而是技术的垄断，是真正的垄断。在他们与奔驰、宝马等整车企业的谈判中，凭借其在技术领域的强势，同样不容小觑。
众多各具特色的中小型汽车零部件企业和相关机构，在支持德国汽车全球领先上也起到了不容忽视的作用。德国汽车的世界竞争力凸显在整车上，根基却在中小型汽车零部件企业上。中小型汽车零部件企业是德国汽车发展的坚实基础。
第三篇：“非品牌化”策略：传统品牌战略的反动
在品牌战略大潮席卷中国大地的同时，那些敏锐的市场观察者却发现潮流之下有逆流潜伏，那些导入品牌战略的先行者(如润迅、科龙、联想、太太等)并没有获取预期的“伟大绩效”，反而那些“无牌”厂商在“中国……世界制造基地”的大势下活得有滋有味。这种虽然不是很强烈但无疑存在的反差不仅令传统品牌战略的拥护者感到失望和恼火，而且令相当一部分企业觉得迷惘和彷徨。
反差的根源在哪里?“无牌”为什么以及何种情况能胜“有牌”?……这些问题的答案用简单的“不做品牌做销量”、或者“非品牌是中小企业的聪明选择”等是无法令人信服的。
笔者从多年的品牌运作实践出发，站在品牌战略管理的高度，将给出迥然不同的回应。
一、品牌资产 VS 业务资产
其实，所谓“无牌”的说法是不科学的，尽管比较形象生动，正确的说法其实是“非品牌化”策略。“非品牌化”策略其实也“有牌”，有牌号(或者说商标)，只是不具备或者只有很弱的品牌资产。
所以，“非品牌化”策略和“品牌化”策略的差别实质在于是否追求品牌资产驱动。
1、“品牌化”策略的背后是品牌资产驱动
所谓的品牌，指的是具有品牌资产的牌号，正是因为品牌资产而不是其它的什么使得品牌成为品牌。
什么是品牌资产?品牌资产是一组与某一品牌的名称及符号相连的品牌权益与负债，它能增加或扣减该品牌所附着的产品或服务所带给该企业或其顾客的价值。品牌资产由品牌知名度、品质认知、品牌联想、品牌忠诚度和其它专属性品牌资产构成(如图)。
现在很明白了，“品牌化策略”和“非品牌化”策略的差别在于是否原因或者能够提供附加价值。
对于“品牌化”策略而言，品牌资产和品牌价值的驱动至关重要(如图)。
2、“非品牌化”策略的背后是业务资产驱动
对于“非品牌化”策略而言，既然无法寻求品牌资产的驱动力(如中国温州那些打火机OEM厂商绝不可能有zippo那样的品牌资产推动)，就必须另寻它途以建立自己的竞争能力。
这种竞争的驱动力量就是业务资产，对于“非品牌化”策略而言，业务资产常常有两种：业务与管理流程、无形资源。
2.1 业务与管理流程
那些“非品牌化”策略的采用者常常不余遗力地对其经营流程每一个细小环节进行持续优化和改进，取得成本降低、柔性运作上的经营优势，从而在竞争中脱颖而出。
2.2 无形资源
以上所叙的业务与管理流程更多的强调对有形资源的运用，然而对于“非品牌化”策略的采用者而言，无形资源在很多情况下常常是更为有用的业务资产。
“非品牌化”策略可以充分利用以下三个方面的无形资产来提升自己的竞争能力。
所以分析到这里就很清楚了，“品牌化”策略和“非品牌化”策略的分野在于前者追求品牌资产驱动和后者追求业务资产驱动，理解了这一点之后，我们就可以知道品牌也可以做销量(实际上interbrand的TOp100brand大多都是其业务领域内的销量冠军)，大中型企业也可以放弃品牌资产方向去追寻业务资产方向(台湾有非常多的大型代工企业都没有品牌化)。
二、品牌驱动因素 VS 非品牌驱动因素
从上文的分析中，我们已经知道“品牌化”策略和“非品牌化”策略是各有所长的，这意味着这两种策略各有其适用范围。
那么对于一个特定的行业而言，应该采取或者优先采取哪种策略呢?这就涉及到对产业的品牌驱动因素和非品牌驱动因素进行深入分析了，如果品牌驱动因素大于非品牌驱动因素，可考虑“品牌化”策略(当然同时企业的实力要足够承担得起品牌建设的资源投入);如果非品牌驱动因素大于品牌驱动因素，可考虑“非品牌化”策略。
1、品牌驱动因素
某些产业(如快速消费品行业)和某个特定的产业发展阶段常常对那些品牌企业相当有利，他们很容易在竞争中脱颖而出，这是因为品牌驱动因素的作用存在。
2、非品牌驱动因素
相反，也有些产业和在某个特定的产业发展阶段常常对那些非品牌化企业相当有利，他们也很容易在竞争中脱颖而出或者起码有自己的一片领地，这是因为非品牌驱动因素的作用存在。
其实，如果能够善于应用一些非品牌驱动因素，是有可能在动态中取得持续竞争优势的。以下是(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆查看)哈佛对非品牌性竞争优势的研究结果，值得“非品牌化”策略的采用者进行借鉴。
笔者对“非品牌化”策略的本质阐述已经足够证明，“非品牌化”策略并不是一种低级策略，也不是中小企业成长的权益之计，而是一种审时度势的持续性策略选择，它同样能够帮助企业建立和强化自己的竞争优势，取得骄人的营运绩效。
因此，希望中国企业能够重视“非品牌化”策略，并能够充分地加以实践应用，去大胆地挑战那些自命主流的传统品牌战略企业，这同时意味着中国将由“制造基地”上升为“非品牌化制造基地”。
第四篇：品牌媒介策略
自1988年，娃哈哈第一支儿童营养液一炮打响，这个原来的小作坊企业已经发展了22年，已成为国内乃至国际著名企业之一。其中必然少不了广告和媒体策略的功劳。
1988年，宗庆后推出娃哈哈的第一款产品——娃哈哈口服液。当时，娃哈哈请来了两家地方电视台洽谈广告。几经商议，对方要求至少20万的广告费，而娃哈哈公司当时全部的流动资金只有10万元。结果，宗庆后面不改色地在合同上签下自己的大名。
也就是在这轮广告中，娃哈哈率先在全国推出了“实证广告”的方式——让自己的产品拥有中国营养学会的推荐。结果，这轮广告尚未播完，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语早已响彻南北，订单已若雪片般飞来，提货的车造成交通堵塞，当年娃哈哈的销售收入就达到了488万元。
1991年，娃哈哈进军广州。当时，作为广州纸质媒体的大哥大——《南方日报》每周的全部广告版面是5个整版，娃哈哈一个不漏悉数吃进。于是在当年6月，广州市民们一觉醒来，舆论媒体异口同声，铺天盖地全是一个声音——娃哈哈!
难怪很多人都说，在国内本土的企业家中，宗庆后确实是少数最早具有营销意识的人。
从上面两例事件可以看出，早期的娃哈哈在选择媒体和广告上很有胆识和眼光，并且广告的确取得了很好的成绩。
再后来，娃哈哈的产品发展更加多样化，为了塑造不仅是儿童品牌的形象，娃哈哈开始启用明星做代言，在这一策略上娃哈哈同样是先驱者。
1996年夏，娃哈哈纯净水的成功上市策划，使得这一品牌在短短几个月的时间里荣登市场份额冠军的宝座，并保持至今。它的意义不仅止于一个成功的行销事件，而且揭开了一个长期的国产品牌策略的序幕，那就是“明星歌曲路线”。所谓 “明星歌曲路线”，即使用流行歌曲作为载体，启用明星作为产品形象代言人推广产品。
十几年来，娃哈哈一直采取的就是此策略，景岗山、毛宁、陈明、李玟、谢娜、张杰、王力宏等先后做过娃哈哈的代言人。广告中的歌曲都是代言人的作品，
随着广告的播放和代言人本身的明星效应，娃哈哈的每首广告歌曲基本上都成为大街小巷传唱的经典歌曲，从《我的眼里只有你》到《心中只有你》再到《爱你等于爱自己》，随着时间的流逝，愈发显示出这些歌曲的魅力和经典所在，这些歌曲的广泛传唱更将品牌深深印入消费者的心中。
在明星代言人的选择上，很有必要说上两句，娃哈哈在这方面做得是比较成功的。最初的景岗山、毛宁都是当时歌坛小有名气的明星，并且形象成熟、稳重、自然，为刚出道的娃哈哈打下了良好的基础。再到后来，直到现在还是娃哈哈合作伙伴的王力宏，更是在与娃哈哈的合作中创造了代言在娱乐圈的奇迹。王力宏被称作“代言之神”、食品饮料界的“广告宠儿”，而王力宏的纯净、年轻、诚恳、都市感和时尚感正是“娃哈哈纯净水”所要表达的产品特质和形象。双方从 1999 年代言娃哈哈纯净水开始至今已愉快合作了 8 年，从广告代言、广告、歌曲创作到新专辑签售、歌迷见面会再到演唱会，或配合娃哈哈新品上市，或配合王力宏新专辑发布和演唱会，双方的合作是多方位的，是一种深度、双赢的合作。 还有李玟、谢娜、张杰等，娃哈哈都考虑了他们各自的特质与娃哈哈品牌形象的结合。
甚至有业内人士这样评价：“娃哈哈与艺人合作都很愉快，这也是不少艺人选择代言娃哈哈产品的重要原因之一，彼此之间超越商业合作关系，融入了娃哈哈的大家庭中，这是一个值得深究和肯定的现象。”
娃哈哈的广告发布媒体包括活动广告和常规广告两部分，体现了整合性特点。
推广活动广告，包括密集的电视广告、广播广告、现场海报、挂旗、气模等。(早期还配合以各种电视台、电台的采访报道以及歌曲点播，使推广活动所到之处，大街小巷都能听到“我的眼里只有你”。)
常规广告，包括电视广告、平面广告、户外广告、POP广告几种，平面类作品几乎皆以广告的标版为原型。利用让人印象最为深刻的画面，达到提示消费者回忆电视广告及提示购买的作用。
在电视媒体的广告投放上，娃哈哈更是采用“高举高打”的策略，牢牢把握中央电视台这个老朋友的媒体老大地位，开展广告攻势。
1996年，娃哈哈纯净水广告在中央电视台黄金时段播出后，迅速影响到全
国电视观众，娃哈哈纯净水一时红遍大江南北。1998年，在中国市场可口可乐与百事可乐二分天下的态势下，娃哈哈推出了非常可乐。当“喝中国人自己的可乐”这一广告语通过中央电视台播出后，非常可乐这一饮料品种迅速走红。
2001年，娃哈哈集团进军茶饮料，在中央电视台招标时段投放1000万元，创造了数亿元的销售佳绩，奠定了娃哈哈茶饮料市场中的领军地位;
2002年，娃哈哈集团推出果汁饮料，在持续投放中央电视台招标段的前提下，仅在1-8月娃哈哈果汁饮料的销售就突破6亿元;
2004年，娃哈哈集团涉足功能性饮料，依托中央电视台的有效传播，为激活2004年的市场表现打下了坚实的基础。娃哈哈通过中央电视台大密集的广告投放，配合代言人王力宏积极参与的地面促销推广活动，仅仅三个月时间，“激活”这一产品已成功推向全国各地市场。从今年3月到7月，仅4个月时间“激活”的销量已经突破1300万箱。
2004年11月18日在中央电视台广告部举行的2005黄金时段招标会现场，娃哈哈以8900万和8000万分别竞得上下半年的“黄金档电视剧特约播映”，而累计中标额达到3.02亿元。这是娃哈哈集团作为长期品牌战略的关键一步。
1～2月份正值中华民族传统的新春佳节，娃哈哈抓住这一良机在央视展开宣传攻势，给观众留下了深刻的印象，也为娃哈哈2005年整体的营销传播计划勾勒出浓墨重彩的一笔。1-2月份央视一套黄金段位电视剧好戏连连，《汉武大帝》热播之后，《完美》粉墨登场，两部剧均带来了良好的收视效果，《汉武大帝》平均收视率高达到6.38%，确保了娃哈哈广告的有效到达和传播。
娃哈哈集团董事长宗庆后经常对记者提起投放央视的五个理由:
一、中央电视台是启动全国市场不可或缺的宣传平台，娃哈哈在央视的广告投入与其市场效绩成正比;
二、中央电视台能给经销商、消费者甚至是企业员工以最大的信心支持，特别给人以实力感与价值感。在央视投放广告，更容易获取信任，赢得信心;
三、中央电视台的不少资源是独有的，是其他任何媒体都无法替代的，尤其是国家及国际重大事件、重大赛事和全民性节目的独家播报权;
四、中央电视台频道的专业化更适于多品牌产品的宣传，这对于像娃哈哈这样旗下拥有多品牌产品企业是非常有利的;
五、中央电视台的广告价格日趋合理，在此投放广告更加物有所值。
借助知名媒体(央视)进行强势品牌宣传，这种做法充分体现了娃哈哈集团对媒介资源的重视，他们把媒介尤其是优质媒介资源作为企业的重要战略工具来运用。娃哈哈作为全国饮料市场的成熟品牌，每年稳步增长的产销量与销售额除了归功于过硬的产品质量、日趋成熟的营销网络外，还离不开与中央电视台的紧密合作。从第二届招标开始，娃哈哈已连续9年与中央电视台招标段携手，9年来，伴随中央电视台资源的不断丰富与创新，招标的科学与成熟，娃哈哈每年的产销量和销售额稳步增长，已成为行业内的绝对领导品牌。
现在，随着媒介的发展，娃哈哈也在不断改变和调整策略。在新兴媒体网络上也有着自己的营销策略，配合线下的促销活动，建立了相关的网页，如开箱赢大奖活动，娃哈哈专门建立了这样的网页，一方面是活动能够更加顺利方便进行，另一方面也宣传了活动。如由李玟代言的娃哈哈HELLO-C的广告，在各大电视台及视频网站高频次投放，性感美丽的李玟，摆出“C”的手势魅力十足，颇为吸引眼球。想在国际上有更广阔的市场，娃哈哈会与互联网媒体有更深更广泛的合作。
第五篇：品牌定位策略
(一)
品牌定位的目的在于创造鲜明的品牌个性，塑造独特的品牌形象，从而满足目标消费者的需要。品牌定位是一项颇具创造性的活动，没有固定模式。因为假如存在固定模式，品牌之间的差异性就会大大减少，品牌的影响力也会随之减弱，品牌存在的价值将大打折扣。据不完全统计，常见的和近年来出现的品牌定位策略有数十种之多，其中不少可以单独使用，也可以相互组合，以达到更好效果。以下简要介绍一些最常见的品牌定位策略。
一、首席定位
首席定位是追求成为行业或某一方面“第一”的市场定位。“第一”的位置是令人羡慕的，因为它说明这个品牌在领导着整个市场。品牌一旦占据领导地位，冠上“第一”的头衔，便会产生聚焦作用、光环作用、磁场作用和“核裂变”作用，具备追随型品牌所没有的竞争优势。施乐是复印机品牌的第一，IBM的总体实力比施乐公司要雄厚得多，但IBM公司生产的复印机总是无法与施乐竞争;柯达进军“立即显像”市场，与“拍立得”竞争，结果也只是占领了很小的市场份额。首席定位的依据是人们往往只注意“第一”、对“第一”的印象最为深刻的心理规律。例如第一个环球航行的人，第一个登上月球的人等。在信息爆炸、商品经济发达的今天，品牌多如过江之鲫，消费者只会记住那些排名靠前的品牌，特别是第一品牌，而对大多数品牌毫无记忆。
品牌一旦成为行业“第一”，只要企业善于经营，不断创新，就能一直保持这一地位。从1923年开始，美国可口可乐 (Coca-Cola)、高露洁 (Colgate)、吉列 (Gillette)、固特异 (Goldyear)、好时 (Hershey’s)家乐氏 (Kellogg’s)、柯达 (Kodak)、立顿(Lipton)、曼哈顿 (Manhattan)、纳贝斯克(Nabisco)等十大品牌，除曼哈顿之外，其余9种至今仍然保持着第一的优势。
当然并不是所有企业都有实力运用首席定位策略，只有那些规模巨大、实力雄厚的企业才有能力运作。对大多数企业而言，可以开发品牌某些方面的竞争优势，并取得竞争的定位。例如迪阿牌 (Dial)香皂是除臭香皂的第一，波斯克牌赛车是小型运动跑车的第一，等等。
二、加强定位
加强定位就是指在消费者心目中强化自身形象的定位。当企业无法从正面打败对手，或在竞争中处于劣势时，可以有意识地突出品牌某一方面的优势，给消费者留下深刻印象，从而获得竞争的胜利。七喜汽水告诉消费者“不是可乐”;亚都恒温换气机告诉消费者“我不是空调”;理查逊·麦瑞尔公司知道自己的产品不是康得和Dristan的对手，于是就将自己的感冒药Nyquil定位为“夜感冒药”，告诉消费者这是一种在晚上服用的新药，从而获得了成功。
三、比附定位
比附定位即通过与竞争品牌的比较来确定自身市场地位的一种定位策略。其实质是一种借势定位或反应式定位。借竞争者之势，衬托自身的品牌形象。当几乎所有的汽车厂商都在追求把小汽车设计得更长、更低、更美观的时候，金龟车显得既小又难看。若用传统方法推销，势必要想方设法掩饰缺点、夸大优点，如把照片拍得更漂亮，去宣传金龟车特有的质量
优势或其他。但金龟车却将品牌定位在“小”上，并制作了一则广告：“想想还是小的好 (Think Small)。”其定位获得极大成功。在比附定位中，参照对象的选择是一个重要问题。一般来说，只有与知名度、美誉度高的品牌作比较，才能借势抬高自己的身价。20世纪60年代，美国DDB广告公司为爱维斯汽车租赁公司创作的广告“老二宣言”，便是运用比附定位取得成功的经典。因为巧妙地与市场领导品牌建立了联系，爱维斯的市场份额上升了28个百分点，大大拉开了与行业排名老三的国民公司的距离。目前，运用比附定位的激烈商战常常发生在网络软件和硬件供应商之间。2001年7月19日《远东经济评论》(Far Eastern Economic Review) 杂志刊登了甲骨文公司的整版广告。甲骨文声称他们的SAP管理软件的效率比IBM的软件高4倍，“客户对甲骨文和对IBM软件的兴趣比是10:1”，这种竞争方式再直接不过了。
四、空档定位
任何产品都不可能拥有同类产品的所有竞争优势，也不可能占领同类产品的全部市场。市场总是存在一些为消费者所重视而又未开发的空档。善于寻找和发现这样的市场空档，是品牌定位成功的一种重要选择。美国玛氏公司生产的M&M巧克力，其广告语为“只溶在口，不溶在手”，给消费者留下了深刻印象;西安杨森的“采乐去头屑特效药”在洗发水领域独领风骚，其关键是找到了一个市场空白地带，使定位获得成功;杏仁味露露饮料由于具有醇香、降血压、降血脂、补充蛋白质等多种功效，因而将其定位为“露露一致，众口不再难调”，同样是成功的空档定位。
一般说来，市场空档主要有以下几种：
(一) 时间空档
有些纺织服装企业在夏季推出羽绒服、羽绒被、毛衣、毛裤;有些空调厂、冰糕厂在夏季来临之前加大品牌宣传，或者在冬季销售其产品;当棉纺织品渐渐被人们淡忘，化学合成纤维风靡市场的时候，有些商家却推出了纯棉制服，令人耳目一新。这些都是利用时间空档的典型例子。
(二) 年龄空档
年龄是人口细分的一个重要变量。企业可以根据产品的竞争优势，寻找被同类产品所忽视的年龄段，为自己的品牌定位。可口可乐推出的酷儿牌果汁，在营销界堪称成功的典范，一个重要原因是瞄准了儿童果汁饮料市场无领导品牌这一市场空档。
(三) 性别空档
现代社会，男女地位日渐平等，性别角色在很多行业中的区分已不再那么严格。对某些品牌来说，塑造一定的性别形象，有利于维持稳定的顾客群。如西装要体现男士的潇洒高贵，纱、裙则强调女性的柔美端庄。万宝路是男性香烟市场的领导者，至今难有品牌撼动它的独尊地位。Lorillard的Luke牌香烟打出广告：“从Kankakee到Kokomo，Luke沿途通行无阻，缓缓而行”，试图在男性香烟市场中挤出一块地盘，结果只占据了极小的市场份额;同样，美国窈窕牌香烟 (Virginia Sims)拥有女性香烟市场的最大占有率，而另一个牌子夏娃 (Eve)却失败了。其原因是失败者来得太迟。金利来本来是“男人的世界”，它后来试图生产女性用品，结果淡化了它的品牌形象。
(四) 使用量上的空档
消费者的消费习惯各不相同，有人喜欢小包装，常用常买，方便携带;有人喜欢大包装，一次购买长期使用。利用使用量上的空档，有时候收到意想不到的效果。例如洗发水，有2ml的小包装，也有500ml的大包装，不同的包装可以满足不同消费者的需要，增加销售量。为了在葡萄酒高端市场有所作为，张裕公司对其麾下的张裕卡斯特酒庄的一款新品，就采取了全新的直销模式——整桶订购，每桶售价8万元左右。这种直销所设定的最小交易单位为桶(每桶225L，即750ml/瓶，共300瓶)，因而俗称酒庄酒论桶卖。
(五) 高价市场空档
市场可以依据商品的价位划分为高价市场和低价市场。对于像手表、香水之类的奢侈品，定位于高价市场往往很有效。例如“世界上最贵的香水只有快乐牌(joy)”，“为什么你应该投资于伯爵表 (Piaget)，它是世界上最贵的表”。
高价策略也称撇脂定价策略。企业为了追求利润最大化，在新产品上市初期，会利用顾客的求新心理，将产品价格定得较高。美国的雷诺公司、杜邦公司、拍立得公司等都运用过这种策略。例如，1945年雷诺公司从阿根廷引进了原子笔生产技术，所花费的投资是26万美元左右，每支笔的生产成本只有0.8美元，而其售价定为12.5美元。
半年之后雷诺公司不仅收回了全部投资，还获得了近6倍于投资的利润。
(六) 低价市场空档
低价市场的产品一般是大众化产品，消费者在购物时首先想到的品牌就是位于低价市场的品牌。在中国，人们谈到速溶咖啡，首先想到的是雀巢;但一谈到低价速溶咖啡，首先会想到力神。虽然国产的低价速溶咖啡很多，但从目前来看，力神占领了低价市场空档。
20世纪90年代，美国航空业很不景气，1992年全行业亏损20亿美元。与此种萧条氛围形成较大反差的是，美国西南航空公司却连创佳绩，1992年该公司的营业收入增长了25%。西南航空公司的成功主要归功于消费者对其低价的认同。为了宣传自己的低价形象，公司总裁克莱尔曾亲自走入电视台热点新闻节目。在节目中，克莱尔头顶一只公文包，说如果哪位乘客为乘坐该公司班机而感到寒碜的话，公司就送他一个这样的包。当主持人问为什么时，克莱尔说：“装钱呀!乘坐西南航空的航班所省下的钱可以装满整整一包”。丰田公司在美国宣传凌志轿车时，将凌志图片和奔驰图片并列在一起，加大标题宣称“用38000美元就可以购买到价值75000美元的汽车，这在历史上还是第一次。”
有一些企业，其营销目标不但要使企业赢利，而且要符合消费者长远利益，有利于社会的进步和发展。它们在定价时以多社会责任为目标，但这种高素质的企业还不多。例如美国麦得托尼克公司发明了世界第一台心脏起搏器，公司从人类的最大福利出发，本着救死扶伤的原则，坚持以社会责任为该产品的定价目标，将产品的价格定得较低。
五，产品类别定位
把产品与某种特定的产品种类联系起来，以建立品牌联想，这种方法称为产品类别
定位。产品类别定位的一种方法是告诉消费者自己属于某一类产品，如太平洋海洋世界定位为“教育机构”;另一种方法是将自己界定为与竞争者对立或明显不同于竞争者的产品类别，如七喜定位为“非可乐”饮料。
六、高级俱乐部定位
即强调自已是某个具有良好声誉的小集团成员之一。当品牌不能拥有行业第一和某种有价值的独特属性时，将自己划归这一“高级俱乐部”，不失为一种定位良策。TCL电子打出“国产电视三大名牌之一”，一下子就挤入消费者的视野;克莱斯勒汽车公司宣布自已是美国“三大汽车公司之一”，使消费者感到克莱斯勒和前两名一样，都是有实力的知名轿车，从而缩小了三大汽车公司之间的距离。
七、功能定位
功能定位的实质是突出产品的效用，一般表现在突出产品的特别功效与良好品质上。产品功能是整体产品的核心部分，事实上，产品之所以为消费者所接受，主要是因为它具有一定的功能，能给消费者带来某种利益，满足消费者某些方面的需求。如果产品具有与众不同的功能，那么该产品品牌即具有明显的差异优势。例如，本田节油，沃尔沃安全，宝马操作有优越性;飘柔使头发光滑柔顺，潘停能为头发提供营养，海飞丝去屑出众。来自泰国的红牛 (Red Bull)饮料提出“累了困了喝红牛”，强调其功能是迅速补充能量，消除疲劳。
八、外观定位
产品外观是产品的外部特征，是产品的基本属性之一，会给消费者留下第一印象，而第一印象常常是消费者接受或拒绝产品的重要依据。如果选择产品的外观作为品牌定位的基点，则会使品牌更具鲜活性。如白加黑感冒药将产品分为白、黑两种颜色，并改变了传统感冒药的服用方式。这两种全新形式本身就是该产品的一种定位策略，而白加黑名称又表达了品牌的形式特性和诉求点。
九、利益定位
顾客购买产品，是因为产品能满足其某些需求，带来某种利益。利益定位就是将产品的某些功能特点和顾客的关注点联系起来，向顾客承诺利益点上的诉求，以突出品牌个性，获得成功定位。例如：“高露洁，没有蛀牙”;“保护嗓子，请选用金嗓子喉宝”。摩托罗拉和诺基亚都是手机市场的知名品牌，但它们强调的利益点却截然不同，摩托罗拉强调“小、薄、轻”，诺基亚则宣传“无辐射、信号强”。
利用利益定位时，利益点的选择可以是一个，也可以是两个或两个以上。如利比公司UmBongo品牌定位为“为妈妈带来健康，为小孩制造乐趣”。由于消费者不喜欢复杂，其对信息的记忆是有限的，因此一般来说，利益点以单一为好。