企业运用ERP的问题与对策

企业运用ERP的问题与对策（精选8篇）

篇1：企业运用ERP的问题与对策

企业运用ERP的问题与对策

【提要】实施ERP的企业、非凡是生产制造企业，可以提高企业效益15%左右。ERP已成为发达国家的企业治理、交易方式和业务拓展的最佳平台。研究适合于我国企业的ERP实施办法，对于加强企业治理水平，提高经济效益将大有裨益。

【要害词】企业 ERP 治理

研究表明:实施ERP的企业，非凡是生产制造企业，可以提高企业效益15%左右。发达国家85%以上的企业都实施了ERP，ERP已成为发达国家的企业治理、交易方式和业务拓展的最佳平台。

一、国内外ERP发展的历史及现状分析

ERP是Enterprise Resource Planning 的缩写，中文含义是“企业资源计划。”它是MRP II的基础上扩展了治理范围，给出了新的结构。在ERP系统设计中，考虑到仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供给商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供给链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势;同时也考虑到企业为了适应市场需求变化，不仅要组织“大批量生产”，还要组织“多品种小批量”生产。

ERP是基于生产方式的治理变化而发展起来的，ERP的发展离不开生产方式，生产方式又离不开市场经济，所以，ERP的发展历史是随市场经济的发展而发展的历史。中国的ERP也是伴随改革开放而产生的。中国的ERP与国外ERP一样都经历了四个分阶段，但两者发展的过程与内容完全不同。

（一）国外ERP循序渐进的发展过程

第一阶段:20世纪60年代的MRP（Material Requirements Planning）系统时期

MRP中文意思就是原料需求计划。当时市场竞争优势在于生产的产品成本是否低于竞争对手，降低产品生产成本的有效途径之一就是进行库存优化治理。人工治理下的物料订货点法无法解决何时订货的问题，为了解决订货点法存在的缺陷而提出MRP。MRP系统最主要的目标是确定每项物料在每个时区的需求量，以便为正确地进行生产库存治理提供必要的信息。

第二阶段:20世纪70年代闭环式MRP系统时期

由于在MRP系统的应用中，需要人工介入较多。而且MRP系统也没有涉及车间作业计划及作业分配，这部分工作仍然由人工完成，因此，也就不能保证作业的最佳顺序和设备的有效利用。为了解决以上问题，MRP系统在20世纪70年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除物需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。

第三阶段:20世纪80年代的MRPⅡ（Manufacturing Resource Planning）系统时期

闭环MRP系统的出现，使生产活动的各种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的治理中，生产治理只是一个方面，它所涉及的是物流，与物流密切相关的还有资金流。而在许多企业中资金流是由财会人员另行治理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。

于是人们想到，应该建立一个一体化的治理系统，去掉不必要的重复性工作，减少数据间的不一致性现象和提高工作效率，实现资金流与物流的统一治理。这就要求把财务子系统与生产子系统结合到一起，形成一个系统整体，使得闭环MRP向MRPⅡ前进了一大步。

第四阶段:20世纪90年代的ERP（Enterprise Resource Planning）系统时期

20世纪90年代，随着全球经济一体化进程的加快，IT技术非凡是Internet技术的出现与广泛应用，人类社会经济发展发生了重大变化，从过去的工业经济时代进入到知识经济时代或电子商务时代（有人又称之为新经济时代）。ERP系统提供了可对供给链上所有环节进行有效治理的功能，这些环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务治理、人事治理、实验室治理、项目治理、配方治理等。

（二）ERP在中国的发展过程

从1981年沈阳第一机床厂从德国引进中国第一套MRPⅡ至今，ERP在中国的应用与推广已有20多年的历史，大致可分为以下四个分阶段: 第一分阶段:20世纪80年代的引入期

当时，我国机械制造工业人均劳动生产率仅为发达国家的几十分之一，交货周期长，库存占用资金大，设备利用率低。为了改变这种落后局面，机械行业在大量引进国外先进设备的同时，也引入了国外的MRPⅡ软件，如沈阳第一机床厂、北京第一机床厂、第一汽车制造厂、广州标致汽车公司等。当时引进的MRPⅡ软件与同时代从国外引入的设备一样，照搬照抄，只是当作一项技术，而不是当作一种治理理念。所以，当时所引入的MRPⅡ的使用效果并没有预想的好。

第二分阶段:20世纪90年代的ERP观念的导入期

随我国经济的不断发展，企业治理水平的提高，人们对ERP的熟悉也不断提升，由原来的把ERP当作一项技术，逐渐演变为一种治理理念。ERP软件的实施和应用所涉及的领域也从机械行业扩展到其他行业，比如航天航空、电子家电、制药化工等。而且大多数ERP用户都或多或少获得了收益，这样更加有利于我国ERP软件及产业发展。

第三分阶段:21世纪初的大发展期

21世纪之前，我国企业所使用的ERP软件基本上来自于国外，这可能也是ERP在我国发展的初级阶段比较艰辛的原因之一。20世纪末、21世纪初，ERP软件市场上出现了中国的自主品牌，如用友的U8系、金蝶的K3等。我国自主品牌的ERP提供商多数是从事财务软件的主流厂商，他们所拥有的大量财务软件用户，为其ERP软件产品迅速推广奠定了销售网络基础。由于国内ERP提供商所具有的得天独厚的条件，使得ERP在我国迅速展开。短短几年时间，其发展速度比前20年的总和还多。ERP软件用户涉及各行各业，由原来的以大型企业用户为主，逐步扩展到中小企业。

第四阶段:2004年至今的普及期

最早提出ERP普及理念的是用友公司，用友公司的提法得到了ERP理论界、国产ERP软件供给商以及ERP软件用户的赞同与支持。有关ERP的读物、教材越来越多，有关ERP普及的活动广泛展开。ERP的观念与知识，逐渐被一般大众所认知，不再是少数人的专利。ERP有关课程，被高校广泛纳入教学范围。越来越多企业认可并实施ERP。

二、国内外ERP发展对比分析

由上述分析可以看出，虽然中国ERP的发展过程与国外ERP的发展过程都经历了四个阶段，但是起点不同、过程不同、动力不同、内容不同。

（一）起点不同

国外ERP的起点是MRP，而我国ERP起点是MRPⅡ。起点上国内高于国外，但是起点高并不等于效果好。国外的MRP是基于物料需求计划而产生的，而国内的MRPⅡ是照搬照抄国外的MRPⅡ。国外的MRP应用是成功的，而国内引入MRPⅡ可以说是不成功的。

（二）过程不同

国外ERP的发展过程是循序渐进的，由简单到复杂，由易到难，无论是经验的积累还是人才培养，都是逐渐的。从MRP，闭环MRP，MRPⅡ，到ERP，基本上十年一个阶段。而国内ERP发展过程从MRPⅡ一下到ERP，缺少了MRP和闭环MRP阶段，甚至缺少MRPⅡ阶段。因为，MRPⅡ是引进国外的，不是水到渠成的自然需要的结果，而是拔苗助长的人为结果。实质上，国内ERP发展过程只有一个阶段。由于国内ERP发展过程中不是循序渐进，因此缺乏ERP实施经验的积累，又缺乏人才的积累。目前，西方国家85%企业应用了ERP，而我国大部分企业对ERP还缺乏基本的熟悉。国外由于长期的积累，实施ERP的人才数量、结构、水平可以满足企业的需要。但是，中国实施ERP起步晚，人才严重匮乏。据用友、金蝶国内两大ERP提供商的统计，ERP供给商本身ERP各类人才缺少20%左右，使用ERP软件的企业更加缺乏ERP人才。

（三）动力不同

发达国家企业实施ERP一般是出于自身的迫切需要。因为西方国家的人力成本在产品总成本中所占的比重越来越大，假如不上ERP，生产治理主要靠人工，则需要增加的人力越来越多，刚性的职员薪资是不断上升的。所以，企业要想降低产品成本，只有减少人员，以自动化代替人工。而中国的劳动力成本相对较低，不实施ERP一样可以生存。虽然，民工荒、西方国家越来越多对中国产品实行反倾销的措施等都给中国的企业，尤其是中小企业敲响了警钟，但是，企业还没有到不提高治理水平就生存不下去的时候。

三、中国发展ERP存在的问题和对策

（一）存在的问题 1.政府重视不够

ERP的推用目前主要是由ERP供给商进行的，政府对此无所作为。2.税收政策对ERP的负面影响

我国的税收政策对ERP的发展具有很大的负面影响，其问题是企业税负过重，税收征管执法不严。根据有关部门的测算，我国企业的平均税负是15%左右，内资企业更高达33%，远高于西方国家10%左右的税负水平，这为企业逃税提供了诱因。企业假如上了ERP，做假变得非常困难，上ERP所带来的利益远不如偷逃税所带来的利益大。所以，多数企业不会主动上ERP。

税收征管不完善是阻碍企业实施ERP的另一个原因。ERP用于生产制造企业，效果最为明显。生产制造企业交纳增值税，交纳增值税的企业根据税法规定分为一般纳税人和小规模纳税人。一般纳税人，不增值不征税、贬值下期少交税。按理这对企业是公平的，企业理应普遍申请一般纳税人。但事实并非如此，不少企业达到了一般纳税人的申请条件也不申请一般纳税人。原因是税务部门对一般纳税人监管较严。所以，不少企业宁可作为小规模纳税人。例如，小规模纳税人生产企业是按销售收入的6%征增值税，商业企业是按4%征收，但目前很多商业批发企业的毛利还达不到4%，企业不偷逃税根本无法生存，为了便于偷逃税，他们不愿使用ERP软件来提高治理水平。3.ERP软件的复杂性

ERP软件的复杂性也阻碍了中小企业的使用。无论是国外的ERP软件，比如SAP、Oracle、SSA、Fourth Shift等，或是国内的ERP软件，如用友UERP、金蝶K3ERP、新中大ERP等都比较复杂，就是专业人士，要想非常精通ERP各模块的内容没有一年以上的专门研究是不可能的，假如要想将ERP软件很好的用于企业的实施没有一、二个项目的亲身经历也是不可能的。对专业人士如此，对一般的企业员工难度可想而知。4.高校人才培养不足 目前，全国的高校中大部分已经开设了ERP的有关课程，非凡是财经类的院校。但是，我国高校专业系列中没有ERP的专业设置，一般高校对ERP的研究也很不够，多停留在理论上，而没有进入实践阶段。

（二）发展对策

1.政府应像推广电算化那样推广ERP。2.对企业税收进行减负

目前，已经有了一个好的开端，企业所得税内外已经合一，而且降为25%。税务部门还应对增值税、营业税等税种进行研究，看是否存在税负过重的情况，应该采取什么措施来降低企业的税负。税负过高，大部分企业偷逃税，实际征收额远远低于按税法规定的征收额，这样的税法只能是形同虚设。3.税收征管部门应该严格执法

在税负合理情况下，对于偷逃税的企业应重罚，对于责任人要绳之于法。企业都在同一税收水平下进行竞争，企业就会想尽一切办法降低成本，提高治理水平，而不是靠偷逃税来降低企业成本。自然，企业会想到使用ERP软件来提高企业治理水平，尤其是生产制造企业，可能更为迫切。

4.实施人性化的软件策略

国外ERP软件暂且不论，国内的ERP软件供给商应在现有的ERP软件进行调整，使ERP软件的使用更加人性化，符合中国的国情。这一点金蝶公司已经做一些开创性工作，比如金蝶开发的BOS系统，使ERP的使用更加人性化，使那些不懂得软件开发的企业一般员工，也可以在原ERP软件的基础上进行二次开发，开发出自身所需的项目。另外，可对ERP软件进行分割，分别形成各种完整的套件，企业可以选择适合自己的套件。当然，有关的ERP软件的改进，还需进行深入的企业需求研究，企业是使用者，最有发言权。

篇2：企业运用ERP的问题与对策

2012年09月19日 16:01 来源：《经济师》2012年第1期 作者：尤劲钧 字号

打印 纠错 分享 推荐 浏览量 174 摘要：ERP系统是一个以财务会计管理为核心的企业资源计划系统。文章分析了目前企业实施ERP现状和存在的问题，提出企业要成功实施ERP，需要有创新的企业管理机制、以人为本的竞争机制、组织协作的运行系统、以流程化为基础、以供应链为核心、以客户关系为支撑的六大管理思想。

企业资源计划系统(Enterprise ResourcePlanning,简称ERP)以业务流程为主线，对人、财、物等资源进行全面整合，是一种可以实现跨地区、跨部门甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统，是高度集成和标准化的企业管理系统。ERP在我国已被越来越多的企业认同和接受，但在实施中也遇到一些问题。实施ERP会给企业带来效益，但同时也存在很大风险。研究和总结企业实施ERP的经验教训，对风险加以控制，并将其降到最低，对成功地实施ERP就具有非常重要的现实意义。

一、国内企业ERP实施的现状

ERP进入我国已20多个年头了，但在企业开展的并不顺利。这20多年来，实施ERP的绝大多数国内企业效果并不显著，甚至还付出了很大的代价。

自从上世纪90年代以来，ERP开始风行国内，引发了新一轮的企业信息化建设高潮。然而ERP的高风险性与高失败率一直是一个无法回避的话题。

——传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为零；

——我国企业过去20年的投资据说有80个亿，但是ERP实施成功的企业只有20％，取得效益很少，投资打了水漂；

——有专家称，已实施的ERP三分之一能用、三分之一失败、-二分之一修改后能用”，有的则称已实施的1000家企业中大多数失败。

这些说法使不少准备实施ERP系统的企业产生了怀疑和信心上的打击，甚至打消了上ERP的念头。除了技术方面的原因，更应注意到还有一个技术因素之外的关键的问题不容忽视。读了以下这个故事，或许会从中找到答案。

《21世纪经济报道》曾有一篇报道：上世纪90年代末，某国有大型制造业企业决定上马ERP项目，其ERP软件是仿照一家著名的外国软件开发出来的。在实施过程中，从领导培训、需求分析、流程重组、项目组织、实施计划、操作培训、数据准备、二次开发等环节看似按部就班，一一涉及，但是其中一些工作只是流于形式，并未真正触动到领导观念转变、部门利益调整、管理方式变革、企业体制转换等实质性的问题。最终ERP的实际应用效果是，部分模块投入了使用，远未发挥ERP的整体功用。然而，项目还是实施“成功”了，通过了国家863专家组的鉴定。文章最后得出的结论是：传统管理体制下的企业成功实关键词：ERP，企业实施，问题，对策 施ERP的概率几乎为零，并且指出，ERP本身不单纯是一个计算机项目，而更是一个管理项目。

近几年实施的ERP项目虽较以前有很大的进步，但普遍反映效果也不理想。那么问题到底出在哪里，怎样才能提高ERP应用成功率，努力实现我国企业管理水平的跨越式发展，进而推动我国企业管理现代化进程呢？

二、国内企业ERP实施中存在的问题

我国企业实施ERP的环境、背景不同于西方发达国家。ERP管理模式源于市场经济高度发达的西方国家，应用ERP的大多是跨国公司，是西方发达国家企业在不断探索更好的管理方式的过程中产生的自然需求，这种需求同时也是ERP技术产生和发展的原因和动力所在。对于发达国家的这些企业来说，它们经历了长期的市场经济的锤炼，应用了近百年来管理上的创新成果。企业内部已经建立了较强的管理基础，企业外部社会化分工协作体系和行业供应链结构也已经经历了一个长时间的合理化重组的过程。在此基础上，信息技术和ERP管理模式的引入如虎添翼，很快就见到了成效。而我国企业则不然，因为我国还没有完全实现工业化，却又面临信息化挑战。当ERP管理模式出现在我们面前时，我国大部分企业脱离计划经济的襁褓时间不长，还没完全建立起符合市场经济要求的现代企业制度，甚至还没有树立起市场导向的观念和运作体系。大部分企业缺乏科学管理基础，很多基本管理数据尚不齐备，业务流程混乱，没有一套完备的规章制度和实时管理报表，更谈不到数据共享、系统间集成等问题。

所以，从企业外部上讲，我国还没有建立起比较完善的社会主义市场经济体制，市场对资源的配置还处于初级阶段与市场经济要求相适应的法律体系还不健全，各行各业的社会化协作分工体系尚存在很多不合理的地方；从企业内部上讲，我国企业内部管理基础以及ERP的应用基础与西方发达国家的企业相比尚有一定的差距。

因此，如果说西方国家的企业应用ERP是企业内部产生的自然需求，且已经具备相应的内部、外部应用环境的话，我国企业应用ERP则大部分是由于这样一种新型管理模式摆在了眼前，试图强制性地将其“搬过来”，实现跨越式的发展。这样在我国就产生了ERP与内外部环境条件的适应性问题：一方面，我们企业希望通过ERP管理模式的应用来提高企业内部管理水平、增强企业的竞争力；另一方面，对我国企业而言，内外部环境条件与ERP的应用之间存在着一定距离。这就形成了企业应用ERP成功率不高的特殊的环境和背景。

低下的成功率表明：在实施ERP系统的过程中，怎么样实施是一个极其关键且不容忽视的环节，尤其是在市场经济中，实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。总结其原因，企业在ERP实施中存在的问题有以下几点：

(一)对管理理念转变认识不足

缺乏系统思想，对ERP不能深入全面的认识。一个ERP系统通常都带有着自己的管理思想和管理模式，企业在准备购买和应用ERP系统之前，就应清楚地意识到即将应用的ERP系统将会对自己原有的管理思想与管理模式产生冲击，有些企业没有认识到实施ERP是管理模式和管理方法的变革过程，只简单地认为应用了ERP系统就实现了ERP式的企业管理。

实施EPR的过程，是用现代管理理念，对企业传统的、落后的、不适应市场需求的管理模式的一种脱胎换骨的革新和再造，对企业的管理权限、管理职能、管理方法、管理效果都将进行根本性的改变，它涉及到诸如权力、职位、利益等方方面面的重新再分配。诸多的ERP失败案例，根本的原因在于企业旧有组织模式，未能随着企业信息化的进展、业务流程的改变而变革。ERP系统所带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，调动起全员的积极性、坚持全程的参与和持续的改进，才能充分发挥ERP系统带来的效益。

(二)需求不明确，没有真正领会ERP管理思想

不能结合本企业的具体实际情况来论证ERP的可行性和实施方法。许多企业在选购ERP系统时，大多让软件开发商演示一遍，听听介绍，然后决定买或者不买，怎么能决定这套软件适合还是不适合自己企业呢还有一点，对于企业本身的需求，企业有没有做过细致的分析没有充分的调研，怎能确定什么样的软件适合自己当然，企业在实施ERP系统之前，多少都做过一些需求分析，但往往是一些懂计算机的人和懂业务的人各自在自已的专业领域进行分析和猜测，真正知道企业管理存在的问题又懂得现代管理软件的人并不多。这几年来，人们对ERP软件实施效果的批评之声不断一是软件不先进吗是公司的选择错了吗都不是。真正的问题在于，实施ERP软件的企业，对实施目标缺乏非常清晰的描述，因而在项目实施完毕后，自然就无法进行客观评估，在过高的盲目期待心理影响下，失望是必然的。最常见的情况是，企业希望ERP软件能使他们攻占新的市场，抓住商业上的机遇，梦想着ERP能使企业内部更加配合，供应商和客户更加协调，对ERP软件的投资能在市场竞争力和生产效率方面带来更丰厚的回报。但事实上，ERP能否发挥作用以及能在多大程度上发挥作用，受到企业内外管理环境的制约，指望购买一套软件回来，就能使企业管理先进、效益提高、与国际接轨的想法是不切实际的。对企业至关重要的决策，如发展战略、竞争战略、市场定位、营销策略组合、人力资源、管理控制等等，只能由该企业的管理人员做出，ERP软件作为一种技术手段是无能为力的。

(三)对ERP软件的作用及优缺点认识不足

ERP软件能做什么不能做什么不同ERP软件的优缺点如何许多企业对此没有清晰的认识，一味按照软件供应商的建议执行，结果陷入IT黑洞而无法自拔。

事实上，ERP软件的优点在于：实现信息共享；数据的自动处理；便于管理控制；资源的自动协调。同时，其缺点也不容忽视：难以根据变化了的环境对交易做出快速响应；无法替代人脑根据模糊或定性条件做出决策。总而言之，ERP软件仅仅是先进的工具。

(四)缺乏对人员观念转变的有效管理

与ERP软件实施相关的是业务流程优化、部门重组和人员调整，所有这些，都是对现有秩序和利益的触动，将不可避免地引发心理乃至行动上的抵抗，抗拒变化是正常现象，但是这对ERP软件的实施有害。关键在于，要对人员的观念转变进行有效的管理。

三、成功实施ERP的对策

对于国内企业来说，ERP要担负两方面的重任，一是强身健体，即提高管理水平，降低运营成本，提高竞争能力；二是治病疗伤，即堵塞管理漏洞，透明管理流程，杜绝财务假帐。ERP对企业而言，是为了使企业管理更加精细化，市场反应更加敏捷化，从而构建企业数字系统，达到强身健体的效果；通过ERP系统计算机程序的“铁面无私”式的控制，可以降低管理人员做假和腐败的可能性，从而根除企业垢病，达到治病疗伤的效果。

所以说不能正确认识ERP的管理思想就不可能很好地去实施和应用ERP系统。对于企业来说，其实ERP的内涵就是“管理思想+信息系统”，ERP首先是管理思想，其次是管理手段与信息系统。管理思想是ERP的灵魂，而其先进的管理思想主要体现在以下六方面：

(一)创新企业的管理体制

当所有已经实施ERP的企业被问及实施困难时，无不认为企业管理水平低是最大的根源。企业业务的不规范、使用者的观念与ERP的复杂性、适应性发生了矛盾是导致ERP失败的主要原因。

企业在考虑实施ERP之前，应当考虑自己的管理基础是否适合。实际上，实施ERP由于要改变管理观念和操作习惯，对企业中低层人员的冲击最大，内部流程优化和公允性则是在ERP实施过程中遇到的最大问题。另外，这并不意味着实施ERP就能提高管理水平，如果说管理问题已成病症的话，ERP只能是药引，而真正的药是企业的管理策略和内部管理人员管理水平的提升。

创新管理机制必须能迅速提高工作效率，节约劳动成本。ERP帮助企业实现体制创新在于它能够帮助企业建立一种新的管理体制，能实现企业内部的相互监督和相互促进，并保证每个员工都能自觉发挥最大的潜能去工作，并使每个员工的报酬与他的劳动成果紧密相连，管理层也不会出现独裁现象。

(二)营造以人为本的竞争机制

近年来，许多企业都不约而同地提到了以人为本的管理思想。什么是以人为本是不是企业以人为主导作用，实行人性化管理就叫做以人为本，这种解释太片面。ERP的管理思想认为，以人为本的前提是，必须在企业内部建立一种竞争机制，仅靠员工的自觉性和职业道德是不够的，在此基础上，给每一个员工制定一个工作评价标准，并以此作为对员工的奖励标准，使每个员工都必须达到这个标准，并不断超越这个标准，而且超过越远越好，随着标准不断提高，生产效率也必然会跟着提高。这样以人为本的管理方法就不会成为空泛的教条。

(三)组织协作的运行系统

ERP吸收了西方现代管理理论中社会系统学派的创始人巴纳德的管理思想，他把组织看作是一个社会系统，这个系统要求人们之间必须合作。在ERP的管理思想中，组织是一个协作的系统，应用ERP的现代企业管理思想，结合通信技术和网络技术，在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效信息交流沟通系统，这一系统能保证上级及时掌握情况，获得作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行，提高组织的有效性和高效率。

(四)以流程优化为基础

ERP软件的灵魂是蕴含于其中的管理思想，技术是支撑，其中的重要内容是业务流程优化。不以业务流程优化为目标和基础的ERP，就会成为IT黑洞。

ERP系统把企业的物流、信息流和资金流整合在一起，实现了会计信息、其他管理信息和业务信息的集成。通过事前设置和后台的处理，将业务流程最优化，随物流自动生成财务信息。它将会计信息的输入口延伸到业务最前端，多维度记录业务信息，包括物流信息、客户和供应商信息、货币信息、企业内部计划、预算等。如业务人员销售产品，业务人员在系统中填制销售订单，登记销售产品的时间、客商、数量、金额等信息，仓库管理员根据订单按实际发货数量生成出库单，在登记完成时系统后台自动生成会计信息：借：应收账款一A客商，贷：主营业务收A--B产品，应交税金一销项税额。会计信息内嵌到管理信息系统中，除了得到会计分录以外，还可以以事件驱动的方式获得按照各种纬度汇总的财务信息和其他业务信息，以满足信息使用者的各种需要。

(五)以供应链为核心

ERP扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效管理，这样就形成了以供应链为核心的ERP管理系统。供应链跨越了部门与企业，形成了以产品或服务为核心的业务流程。以制造业为例，供应链上的主要活动者包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。

(六)以客户关系为支撑

在以客户为中心的市场经济时代，企业关注的焦点逐渐由过去关注产品转移到关注客户上来，需要将更多的注意力集中到客户身上，关系营销、服务营销等理念层出不穷。与此同时，信息科技的发展从技术上为企业加强客户关系管理提供了强有力的支持。ERP系统在以供应链为核心的管理基础上，增加了客户关系管理后，将着重解决企业业务活动的自动化和流程改进，尤其是在销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。客户关系管理能帮助企业最大限度地利用以客户为中心的资源(包括人力资源、有形和无形资产)，并将这些资源集中服务于现有客户和潜在客户身上。通过缩短销售周期和降低销售成本，通过寻求扩展业务所需的新市场和新渠道，并通过改进客户价值、客户满意度、赢利能力以及客户的忠诚度等方面来改善企业的管理。

综上所述，随着网络技术的飞速发展和电子化企业管理思想的出现，电子商务时代已经来临。网络时代的ERP将使企业适应全球化竞争所引起的管理模式的变革，采用最新的信息技术，呈现出数字化、网络化、集成化、智能化的特点。它将通过计算机网络将企业、用户、客商集成起来，完成物流、信息流和价值流的有效转移与优化，ERP将先进的管理思想变成了现实中可实施应用的计算机软件系统。我国的企业必须顺应这一潮流，迎接挑战，适应电子商务时代资源优化及企业发展的需要。

参考文献：

1．黄小原，卢震，赵晓煜．ERP理论与构建．科学出版社，2006

2．财政部企业司．企业财务通则解读．中国财政经济出版社，2007

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4．陈翔欧.网络财务理论与技术．立信会计出版社，2005．

5．邱均平ERP：中国企业信息化的发展方向情报科学，2006(6)．

6．邓超ERP规范应用指南．电子工业出版社，2003

7．蒋明炜．21世纪企业管理信息化展望．中国国家企业网，2005(3)

8．刘涣成．企业信息化市场研究报告．中国信息产业网。2006．6．10．

9.牛艳芳ERP会计信息系统相关问题探讨冲国管理信息化，2005(7)

篇3：我国企业实施ERP的问题与对策

1 我国企业实施ERP过程中引发诸多问题中的两方面主要表现

ERP即Enterprise Resource Planning的缩写, 它是一种以软件形式出现的企业业务应用系统, 为企业管理引入的一种企业管理中的先进管理方案, 通过实施这一管理方案, 可以使得企业资源计划更为优化配置, 更为有效地消除了生产经营过程中对资源的浪费, 实现信息流、物流、资金流的高效组合与运营。它以计划和控制为主线, 以网络和信息技术为平台, 对市场管理、客户管理、采购管理、销售管理、生产管理、质量管理、财务管理、项目管理等整个企业生态链的各个环节进行高效管理。根据ERP管理方法的内在特点可以看出, 在充分利用这项管理方法的实践层面说来, 必须具有相应的信息化管理基础, 但由于我国企业信息化管理基础还很薄弱, 因而在使用的过程中出现了不适应性问题, 仅从两方面的问题表现看:

(1) 对于ERP系统利用的"嫁接式", 引发旧有组织模式和新的管理方式之间契合不好, 流于形式

ERP管理方式始于上世纪九十年代发达的西方国家, 在近二十年引入我国后, 在所使用这种管理方法来创新企业管理的实际效应却是一把双刃剑, 三分之一的运营企业感到效果并不理想, 只不过是套用了这种管理形式, 并没有收到预期的效果。那么, 是这种管理方法不够先进和不够科学性吗, 显然不是, 因为其管理效能高于传统的企业管理效能的优势已经在西方发达企业的管理过程中被充分印证了。那么, 就应该认真分析我国企业应用这种管理方法究竟在怎样的环节中出现了问题。首先我们会看到, 我国企业对于这种滚利方法的应用是一种"嫁接式"行为, 是在我国现有的管理模式和管理观念的基础上的"拿来", 既缺乏以现代企业的管理理念, 对企业的管理权限、管理职能、管理方法、管理效果进行再造的适应能力, 又缺乏系统思想, 在购买这款管理软件时, 没有如何契合企业管理实践的应有考量和预案, 使得该软件的管理模式与企业传统管理模式之间放生了撞击, 在撞击后, 又难能以传统的管理模式服从于新的这款管理方式, 自然而然地就将这一管理形式与对企业传统的、落后的、不适应市场需求的管理模式予以创新的意义扭曲了, 其应有的效果自然而然地也就不会充分显示出来, 流于形式甚至于流产的结局就成了必然。

(2) 对于ERP系统利用的"跟风式", 暴露出需求不明确, 没有真正领会ERP管理思想, 盲目引入和盲目使用的问题

ERP系统是按照一定的管理思想和管理模式构建起来的, 企业在准备购买和应用ERP系统之前是应该在充分论证引入该管理办法应该对本企业管理解决哪些问题并达成怎样的管理效果的, 这种引入和使用是有目的有计划的有意识行为, 但事实是企业对于ERP系统是在缺乏充分了解, 未能结合本企业的实际情况来论证其可行性和实施方法, 只不过是在听了软件开发商的介绍, 看了开发商对软件功能的演示后就拍板买下的, 这种盲目的跟风和武断埋下了应用实践中效果不足的隐患。

2 我国企业实施ERP管理方法的建议

首先需要以转变管理思想为前提。实施ERP管理方法是企业管理创新的实践性活动, 企业管理创新首先要体现在管理观念上的创新, 针对于ERP的管理观念的创新就是要体现在"管理思想+信息系统"两个方面的创新。因为ERP首先是管理思想, 其次是管理手段与信息系统。管理思想是ERP的灵魂, 而其先进的管理思想具体体现在管理体制、竞争机制、组织协作的运行系统、生产和管理的业务流程、供应链、客户关系等诸方面。其次要做好前期准备工作。一是企业诊断, 即要由企业决策层和各项目组人员利用ERP带来的新的思想对企业现行的业务流程和所存在的问题进行评议和诊断, 找出问题, 寻求解决方案, 明确预期目标并规定评价实现目标的标准;二是需求分析, 即指出造成问题的根源所在并进行立项分析, 以便有针对性地加以解决。再次要培训员工学会并熟悉操作ERP系统。企业应请ERP软件商或者是专业的咨询顾问公司来对企业的员工进行ERP系统的教育培训, 培训内容包括ERP软件应用及操作、编码、业务流程、初始数据准备等, 尤其是一些特殊的操作和设置。

参考文献

[1]张蕾.ERP实施方法论与实施过程研究[J].无线互联科技, 2012 (02) .

篇4：企业运用ERP的问题与对策

关键词：SAP；ERP；企业财务；信息化；问题；对策

在经济一体化的经济形势下，在企业的财务管理中应用现代信息技术是适应时代的潮流，可以改善企业的财务管理水平，增强企业与外界的沟通交流能力，提高企业的综合竞争力。

企业的财务工作包括预算、核算审计等众多的内容，贯穿着企业运行的各个环节，需要采用现代化的管理手段来取代传统的财务管理方式，本文是对采用SAP-ERP系统的进行企业财务管理信息化的问题和对策，以便于能够提升企业的财务管理水平。

一、ERP和SAP-ERP的基本内容

ERP的全称是Enterprise Resource Planning，即企业资源计划，上个世纪八十年代提出的企业管理系统体系标准。它是建立在信息技术的基础上，把企业管理管理层作出加葱段和客户需求整合在一起的提供企业资源一体化管理的平台。ERP将企业内部的管理理念、人力物力等所用资源进行整合并对其进行合理的分配和规划便于决策层作出决策，提高企业的业务水平，增强企业之间的联系，实现企业经济利益的最大化。

SAP的全称是System Applications and production Data Processing，即数据处理的系统、应用和产品。它是一个较为系统、标准的ERP的软件产品，在上世纪八十年代得到广泛应用，中国企业也是在这个时期开始使用此软件。SAP R/3是SAP的主要产品，可以被应用于标准企业ERP应用系统产品。SAP R/3软件内部包括许多功能模块，主要有销售和分销、物料管理、人力资源、生产计划、工厂维修等。SAP R/3软件的功能模块众多并且呈结构化，能够满足企业对数据处理的需要，可以被应用于汽车、电子、化工等行业。

二、选择SAP-ERP进行财务管理的必要性

（1）SAP-ERP系统从1994年开始被引进中国，1997年开始广泛应用，时至今日已经经过了多年的发展，其科学性和系统化的业务流程和业务模式，对企业的业务范围的拓展和业务流程的改善以及企业的长远发展都有推动作用。

（2）SAP为了将SAP-ERP系统推入中国具有国际通用性，专注产品和服务的本土化，应地制宜的对产品进行调整，便于企业的学习和推广，有助于企业的全球化发展。

（3）SAP-ERP系统具有众多的功能，可以帮助解决企业的在运营过程中的问题，模块的高度集成化有助于增强企业财务系统的稳定性。SAP-ERP系统的可扩展性和开放性支持企业的依据自己的企业现状来完善信息管理平台，有利于企业的长远发展。

（4）SAP-ERP系统可以在原有的模块的基础上，通过程序扩展，进行数据共享，帮助企业管理层对企业管理进行正确决策。

三、SAP-ERP系统下企业财务信息化过程中出现的问题

（1）SAP-ERP系统的财务控制的相关风险

现在的SAP-ERP系统是采用现代化的手段实施财务控制，这与传统管理方式是采用手工方式的进行财务控制的方式不同，在财务管理工作方式上发生重大改变，如果对企业的财务控制现状和发展做出正确认识，就会使企业的财务控制承担一定的风险。

（2）财务人员能力的不足

在SAP-ERP系统的应用过程中，不仅仅要求自身系统的完善，还对SAP-ERP系统的操作人员提出了一定的要求。SAP-ERP系统具有一定的专业性，专业的计算机人员专注于计算机程序的编写，而SAP-ERP系统的操作人员更多的是对企业自身的财务状况较为了解，这就导致了SAP-ERP系统的使用功能无法得到最大功用的发挥，以至于企业的管理者对企业财务状况了解受阻、财务信息不完善，影响企业高层的正确决策。

（3）SAP-ERP系统下的财务信息不准确

财务信息公开的时限和信息的正确度直接影响企业依据信息做出的决定。SAP-ERP系统下的财务信息具有公开化的特点，在财务信息被录入系统后，可供多方进行使用，一旦原始数据有误，就会导致错误范围的扩大化，给后续的工作带来巨大的影响。

四、提高SAP-ERP系统下企业财务信息化的措施

（1）降低财务控制的风险可以从几个方面来防范。SAP-ERP系统的操作人员深入了解传统的人工的方式来管理企业财务的管理方式，体会其中的特点以及它与SAP-ERP系统下的企业财务管理的不同之处，避免不必要的工作失误。在与SAP-ERP系统软件开发人员深入交流的基础上，了解SAP-ERP系统的控制内容，使会计工作更加清晰和明确。不仅如此，还需要了解SAP-ERP系统的扩展工作，明确SAP-ERP系统的工作范围，便于实现SAP-ERP系统的系统化。

（2）提高财务管理人员的业务能力。SAP-ERP系统的应用要求财务管理人员，不仅仅具备专业的财务管理能力，还要求其具有基本的计算机应用能力。现阶段，企业人员流动性较大，需要及时的对企业会计人员进行专业的培训和进修。与此同时，增加SAP-ERP系统的操作人员与SAP-ERP系统的开发人员的合作和交流，便于将SAP-ERP系统的使用过程中遇到的问题和困难进行及时的反馈，便于SAP-ERP系统软件的更新和改善，提高SAP-ERP系统使用的人性化和高效化。

（3）提高财务系统的管理水平。重视企业的会计内控管理制度的完善和发展，这关系到企业财务流程的流畅性和工作效率。企业录入SAP-ERP系统的信息正确性关系到后续一系列的工作流程的准确性，加强对原始数据的复审是避免原始数据错误的最好方法。

结束语

财务信息化是企业发展的关键环节，采用SAP-ERP系统实施财务管理是提高企业管理的工作效率的前提条件，有助于企业财务管理的信息化、系统化。通过SAP-ERP系统来实现企业的财务管理，总结此过程出现的问题并及时提出改善措施，对企业的长远发展具有积极意义。（作者单位：云南中烟工业有限责任公司）

参考文献：

[1]罗帅.ERP环境下财务会计功能转变与角色定位[J].时代经贸（中旬刊）.2008（S4）.

[2]张梅.基于DEA理论的我国会计师事务所标营效率分析[J].统计与决策.2014（05）.

[3]杜越强.ERP在我国企业实施过程中的问题和建议[J].中国会计电算化.2004（09）.

[4]汤从虎.浅析ERP在企业财务管理中的应用[J].现代管理科学.2007（06）.

[5]王吉.基于ERP的电力企业财务管理系统建设与评价研究[D].华北电力大学2013.

篇5：企业ERP运用

【关键词】 企业管理ERP应用

一、ERP的形成背景

ERP最初是由本世纪60年代MRP（物料需求计划）,发展到80年代的MRPIl（制造资源计划）,到90年代中后期，现实社会开始发生革命性变化，即从工业经济时代开始步入知识经济时代，企业所处的时代背景与竞争环境发生了很大变化，企业资源计划ERP系统就是在这种时代背景下面世的。

ERP中文意思是企业资源规划。ERP是将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。其核心管理思想主要体现在以下三个方面：一是体现对整个供应链资源进行管理的思想；二是体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想；三是体现事先计划与事前控制的思想。

二、ERP在企业管理中的作用

1、规范了企业基础管理工作。ERP理顺和规范了企业业务流程，消除业务处理过程中的重复劳动，实现业务处理的标准化和规范化，促使企业从“人治”走向“法治”，使得企业管理的基础工作得到加强，工作的质量进一步得到保证。

2、提高了企业运行效率。ERP提供集成的信息系统，实现业务数据和资料共享，通过准确和及时的信息传递，使得企业能对人、财、物、信息等资源进行有效管理与调控,提高了资源运作效率。

3、降低了企业运营成本。使用ERP系统，管理人员减少10％，企业库存下降30％～50％，企业的采购提前期缩短50％。这些库存费用下降，劳动力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低，从而使企业管理水平明显提高。

4、改变了企业管理方式。使用ERP系统以前，企业内部各自为政和管理滞后现象的屡见不鲜。ERP系统是高度集成化的系统软件，它强调企业的整体观，把生产、财务、销售、工

程技术、采购等各个子系统结合成一个一体化的系统，使各子系统在统一的数据环境下工作。ERP系统的使用，一是使得企业整体合作的意识和作用加强了，每个部门可以更好地了解企业的整体运作机制，更好地了解本部门以及其他部门在企业整体运作中的作用和相互关系，从而改变了企业中的部门本位观。二是实现了事前控制和及时反映。ERP通过流程再造，优化了企业业务流程，使得每一个控制点能得到及时控制，同时对每一环节所存在的问题都可以随时反映出来，系统可以提供绩效评定所需要的数据。

5、提高了决策质量。使用ERP系统以后，企业的各种数据处理是由系统自动完成，一方面减轻了工作强度，促使企业管理人员从繁琐的事务处理中解放出来，用更多的时间研究业务过程中存在的问题；另一方面企业的决策层能适时得到企业动态的经营数据和ERP系统的模拟功能来协助进行正确的决策。

三、ERP对企业内控制度的影响

1、内控制度形式的变化。企业使用ERP系统之前，企业内部控制制度主要是通过人工控制来实现。ERP系统使得原手工操作下一些内控制度措施转移到计算机内通过会计软件来实现，计算机系统的内控制度也由手工条件下的单一人工控制转为人工控制和程序控制。

2、内控制度范围的变化。ERP系统是一种程序软件，传统的企业内部控制主要包括:管理控制和会计控制，而在我国则特别强调了会计控制。引入ERP之后，内部控制则除了上述两个控制内容外又增加了IT控制，3、职责权限的变化。授权是一种常见的、基础的内控制度。在以往的内控制度中，对于一项经济业务的每个环节都要经过某些具有相应权限人员的签章，自然形成了层层复核、道道把关，具有严格的审核复查机制。但使用ERP系统中，可通过书面授权，在权限指引的控制下，可由计算机自动完成控制，审查、复核等控制就被削弱。

四、ERP系统应用的不足

1、存在投资风险。ERP系统项目应用是一项高风险、高投入的工程，在考虑ERP软件的具体功能时，要结合企业的经营环境和具体业态的特点、企业的业务流程、组织形式、组织结构、岗位设置、职责分工等，才能确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，从而实现组织扁平化、小型化、网络化管理，提高管理效率和对市场的快速反应能力。而目前的ERP系统一般是以一种预先固定好的模式结构提供给用户，企业在建立其管理系统时，软件无法灵活地适应地个性化的企业管理流程要求，这就不得不要求企业管理流程需按ERP系统中的固有模式去运作，否则要经过二次开发才能使用。因此，企业选用ERP软件系统时存在设备选型不合理，软件、硬件不配套等投资风险。

2、存在技术风险。一是ERP系统管理模式与软件系统不相分离，一旦ERP系统实施完毕，企业在需要进行管理与业务流程重整时，很难真正达到从组织结构、生产流程、业务流程全面重整的效果，即现有的ERP系统结构与功能制约了企业的动态重整过程。二是ERP系统的发展起源于制造业并主要应用于制造业，而ERP在服务业的应用，特别是在跟踪客户服务和实现在线客户服务方面，难以实现对客户服务需求的快速响应和高满意度。三是ERP系统在企业内部或企业供应链上如何建立知识管理体系与管理手段方面还是一片空白。四是ERP系统中的工作流程与ERP系统功能组成的业务流程并没有紧密融合在一起，从而没有形成对业务处理过程的控制与管理。

3、存在管理风险。一是ERP实行的是流程化的管理，会打破原来的条块分割，势必导致企业组织结构的改变，甚至是对业务流程的重新思考。二是ERP系统使用会改变企业员工的职权。这种工作角色的转变和适应过程同样具有不确定性，当外部环境需要他或她自身改变时，就容易出现抵触情绪。三是个别流程执行不到位，影响ERP系统整体功能的发挥。ERP系统流程化的管理进一步密切了部门与部门之间的关系。过去职能化的管理也许还有绕过变通的方法，而使用了ERP系统就非得通过每个流程。在这种情况下，任何一个环节出差错，就直接影响到后续流程的实施，显然风险特征与过去大不相同了。四是ERP系统使数据的捕捉一次性完成。所有的数据采取一次性单点输入，数据输入过程中如果出现差错，将会生成错误的结果。

4、存在安全风险。ERP系统的使用涉及到整个企业的业务流程。ERP系统的特点一方面使企业员工以更大的灵活性去处理问题、提高效率，但另一方面如果对这种灵活性缺乏有效的控制，那么ERP的高度集成性和分布式的系统技术结构同样会为企业带来风险。一是ERP系统中高度集成的功能模块使得任何一点出现问题都会影响到其他模块的正常运行。二是传统的ERP系统采用的是客户端/服务器结构。但是，这种分布式的技术架构使系统管理的难度增大，系统更容易暴露在有意和无意的系统攻击的风险中。三是ERP系统任何数据的输入都是单点的。这一方面保证了ERP系统数据的一致性和减少重复劳动，使各个部门能够共享信息。另一方面，在这样的环境中，数据的所有权和维护成为一个问题。如果存在不合适的访问权限的定义，缺乏有效的法规对系统使用的控制，那么系统中的一些机密数据将会变得非常透明，将会导致企业的重大损失。

五、完善ERP在企业管理中的应用

1、完善ERP功能。ERP是一个管理软件，管理软件需要根据企业发展和经营环境的变化不断调整和完善功能，这样才能真正发挥管理软件的作用，使管理软件与企业发展相适应。

2、加强ERP系统日常操作管理控制。ERP系统操作管理控制主要表现为操作权限控制和操作规程控制两个方面。操作权限控制就是要求每个岗位的人员只能按照所授予的权限对系统进行作业，不得超权限接触系统，以保证系统的安全。操作规程控制就是要求系统操作必须遵循一定的标准操作规程，操作规程应明确职责、操作程序和注意事项等等。标准操作规程还包括：软、硬件操作规程、工作运行规程、上机时间记录规程等。

3、加强ERP数据日常监控。ERP系统是一个高度集成的管理软件，并且任何数据的输入都是单点的，ERP数据如果录入信息不准或出现差错，那么ERP提供的也是一个错误的分析。因此，ERP系统应用过程中要加强系统数据的日常监控和管理，尤其是对虚拟库存、应收账款等数据要严格监管。

4、加强ERP系统维护控制。ERP系统的维护就是日常为保障系统正常运行而对系统硬、软件进行的安装、修正、更新、扩展、备份等方面的工作。系统维护包括：硬件维护和软件维护。硬件维护主要包括对硬件定期进行检查并做好记录，在系统运行过程中出现故障要及时排除并做好故障分析记录。软件维护包括正确性维护、适应性维护和完善性维护。在软件修改、升级过程，要保证实际会计数据的连续和安全，并由有关人员进行监督。

5、强化ERP系统网络的安全控制。ERP系统的网络安全控制主要是ERP数据和程序控制。ERP数据控制的目标是要做到在任何情况下数据都不丢失、不泄露、不被篡改。通常采用的控制包括接触控制、丢失数据的恢复与重建等，而数据的备份则是数据恢复与重建的基础。程序的安全控制是要保证程序不被修改、不损毁、不被病毒感染。常用的控制包括接触控制、程序备份等。接触控制是指非系统维护人员不得接触到程序的技术资料、源程序和加密文件，从而减少程序被修改的可能性；程序备份则是指有关人员在注明程序功能后备份存档，以备系统损坏后重新安装之需。程序的安全控制还要求系统使用单位制订具体的防病毒措施，包括对来历不明的介质在使用前进行病毒检测，定期对系统进行病毒检测，使用网络病毒防火墙等。

6、加强人员队伍培训。ERP系统的每一模版的每一项基础数据都需要人工输入，如果录入不及时或录入错误，那么ERP集成的数据将得到一个错误的结果。加强人员培训既要加强业务培训，通过培训关键用户来培训和指导每一名操作用户，确保每一项数据的录入及时、准确，从而提高整个员工队伍的综合素质。同时又要注重员工职业道德教育，增强员工的工作责任心。

【参考文献】

[1] 冯仁德、邵传毅、刘海英：实施适宜的ERP系统提升企业竞争力［J］.商业研究，2002

篇6：企业运用ERP的问题与对策

郑州纺织机械股份有限公司是纺织机械生产企业，生产类型属于多品种、中小批量、离散型，不仅产品、零部件种类繁多，而且零部件之间的借用关系和加工工艺复杂，致使产品加工周期长，在当前多变和激烈竞争的市场环境下，原手工粗放式管理方式已不适应企业的发展并制约了企业生产经营活动的效率和效能。

ERP即企业资源规划(Enterprise Resource Planning) [1]的英文缩写，以企业资源合理、有效利用为目标，帮助企业以较短的生产周期和较低的成本对市场变化做出迅速反应，实现了信息流、物流、资金流的集成，从而实现资源共享，有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理。因此，ERP成为公司发展的必然选择。

但是ERP的实施并不是一帆风顺的，实施过程中会出现诸多制约因素，严重阻碍ERP的实施，直接影响企业的发展。只有坚定信心，充分估计各种制约因素并逐步解决，才能使ERP得以成功应用。

2. ERP实施过程中的制约因素

公司应用ERP的一段时期内，其管理水平以及反映企业综合能力和管理状况的相关指标没有发生明显的改进、提高和创新，功能可用性不足，平均只能达到预期功能的60%左右;其主要存在以下制约因素:

2.1 传统的管理观念没有从根本转变

公司一些领导及业务管理人员在具体的实施过程中，始终不能转变观念，对ERP计划坚持以传统的管理理念去执行，硬要在ERP计划中找零件所属产品和所属批次，并且实际执行时在不知道产品和批次的情况下仍然按产品和批次进行生产组织，造成拖期工单大量存在，甚至已装配的产品还处于缺料状态，生产混乱不堪，从而对ERP先进管理方法产生动摇。再加上实施ERP后工作发生变化;而且实施初期手工管理还要并行，导致工作量增加;甚至害怕因计算机代替了自己的工作而下岗等原因，对ERP的实施产生抵触情绪。这样实施下去，ERP必将以失败告终。

2.2 基础数据不规范、不及时、不准确

数据是各类信息系统运行的基础，ERP系统也不例外，虽然ERP综合的数据准确度超过了95%[2]，仍然给ERP的实施带来干扰。基础数据的规范、及时和准确是ERP系统实施的前提和基础，是ERP实施成败的关键。

ERP实施过程中有70%的工作都是基础数据的收集、整理和应用工作。不准确的数据必然得不到准确的信息，可谓如果输进去的是垃圾，那么输出的仍是垃圾。准确但不规范的数据，也只能在局部模块内有效，数据的共享、传递和处理都很困难;准确但不及时的数据，会使数据失去有效性，甚至给企业的管理决策带来负面的影响。

2.3 管理过程执行力不够

ERP的实施是对企业业务流程的重组(BPR)，业务人员的工作流程发生了根本性的改变，无论是操作规程还是操作内容都发生根本性的变化。

实施ERP后，管理透明度高，所做的任何工作不仅要有凭据，而且细致和规范，不允许有过多的人为操作，如果确实需要进行人为操作，也会在系统中留下痕迹。所有这些彻底改变了原有随意性强，人为因素多等工作方式，取而代之的是一种全新的并且不熟悉的工作方式，迫于公司相关政策的压力，那些固守传统管理的生产组织者仍然以原来的工作方式对ERP进行操作，从而以此造成ERP系统的混乱来否定ERP。

2.4 软件的二次开发力量薄弱

引进的ERP软件不能完全适应现行的生产管理，不能满足企业实际工作需要或功能要求，需要根据企业的实际情况进行必要的二次开发，而由于软件公司的服务有限和自身开发能力的限制，无法满足企业的特殊需求，从而阻碍ERP的顺利实施。

3. ERP实施中的对策

3.1 更新企业生产经营观念

ERP成败的关键不只是技术，而是要从旧的观念上彻底转变，

为此，必须对上、中、下三个层面人员更新生产经营观念，从目前现状看，强化培训是其最主要手段。培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的。培训要注重科学性、有效性和实用性，分阶段、分内容、分人员、分层次地分别进行系统的培训，借助培训手段改变思想、提高认识;增加人们对ERP相关知识的了解和规范管理人员的行为方式，提升管理理念和技术技能。

3.1.1 领导培训

ERP系统被视为“一把手”工程，对企业高层领导的培训是一项目十分重要的工作。培训目的是让他们形成共识，ERP系统是管理改造项目，实施过程中必将不同程度的涉及到企业的流程再造，离不开高层领导的支持。

3.1.2 基层业务人员培训

ERP的实施既是系统工程又是全员工程，需要各业务部门的共同参与。基层业务人员观念上的彻底转变对ERP的实施起着至关重要的作用。通过培训使各级管理人员不仅要明确什么是ERP，它的实施将给企业带来那些变化;并明确实施ERP后各个岗位的人员工作方式发生那些变化以及如何进行新的工作方式;充分调动基层业务人员的积极性，明确他们在ERP实施过程中的重要性。同时，通过相应的规章制度，来约束业务人员抛弃传统管理下的工作方式，适应ERP实施后新的工作方式，对经过多次培训仍然不能转变而固守传统管理模式的员工，作为不能胜任本岗位工作，责令调离。

根据基层业务人员不同工作性质和不同工作内容，培训采取集中授课和现场培训的方式进行，培训不能只停留在局部范围，要涉及到公司所有业务人员。各级业务人员由于知识层次、业务水平参差不齐，需要进行全方位、多层次的培训。按照ERP原理，根据业务人员的不同岗位、不同职责及不同操作内容进行不同层次的培训，突出重点，使他们完全掌握ERP这种先进的管理手段，为ERP的顺利实施打下坚实的基础。

3.2 确保基础数据的准确性和时效性

完整、及时和准确的数据是ERP成功运行并达到预定目标的前提。

3.2.1 重视基础数据的准备工作

基础数据准备是一项工作量巨大又极端复杂的工程，如果对其认识不足，投入的人力、物力有限，就会造成基础数据准确性低、准备工作进展缓慢，直接影响了ERP实施的进度和效果。

多品种、小批量的生产特点决定了基础数据准备的难度，要对数据准备的工作量给予充分估计，要下决心花大力气，采取必要的措施，投入大量的人力和物力，从各设计部门和工艺部门等数据源头抽调专人从事数据的采集、录入和维护工作，以确保数据的准确性，完整性。

3.2.2 加强数据录入人员的责任心

要保证ERP项目工程实施的质量，最关键的一条是一丝不苟地把好数据的完整性和准确性的关[3]，逐步形成高质量的ERP数据，进而把ERP数据转化为知识和成果。

由于ERP系统原始数据都是由数据录入人员录入的，因此数据录入人员的责任心决定数据的数量和质量，加强对数据录入人员的责任心教育，使他们对自己所从事的工作充分认识，了解自己工作的重要性。同时制定相应的考核办法和奖惩制度，从而确保数据的准确和及时。

3.2.3 数据的标准化

数据的标准化是指企业中的各项数据的组织必须严格遵循一个统一的标准。要确保ERP工程实施的质量，企业在实施ERP系统前必须强化企业标准化管理，标准化在信息管理中处在非常重要的地位和作用。

企业中的各类数据可以概括地分为相对静态数据和动态数据。为了保证数据的唯一性、统一性和提高系统的运行效率，有利于系统的信息跟踪与查询，对于要录入计算机进行管理的每个数据都要进行分类和编码。在编码时，以国家标准和行业标准为基准。在没有国标、行标或相应标准可参照的情况下，将基本按照企业标准及约定进行分类编码，在编码的同时兼顾与相关国标、行标的兼容性问题。另外，编码体系还要结合企业的行业特点和实际，并且考虑到今后的发展制订。

篇7：中小企业实施ERP的致命问题

中小企业实施ERP的致命问题

。笔者发现，现在很多中小企业，都因为这种“治标不治本”的因素，导致了ERP项目实施效果不好，甚至导致项目失败。为什么ERP系统发展到现在，仍然有这么多的中小企业上了ERP项目效果不明显，甚至以失败告终呢?笔者分析了很多案例，最后总结了其中几点原因是ERP上线不明显的致命死穴，希望能够通过这篇文章，对提高ERP项目在企业中的实施效果有所帮助。

死穴一：治标不治本。

俗话说，斩草不除根，春风吹又生。笔者发现，现在很多中小企业，都因为这种“治标不治本”的因素，导致了ERP项目实施效果不好，甚至导致项目失败。

一是没有彻底摆脱手工作业的坏习惯。笔者公司有一家客户，他们是纯接单生产的企业。照理来说，这种生产模式的企业，在订单管理上应该是比较轻松的。但是，事实上不是如此。主要的一个原因是，订单比较急，难于处理。如这家客户接受某个客户的订单，一张订单中有五个产品，而其中四个是老产品，一个是新产品。由于新产品需要确认价格、建立品号信息、组建物料清单等等，所以需要比较长的一个过程。可是这订单又比较急，由于品号信息不能够及时建立，所以这张销售订单也不能够及时下发。在这种情况下，生产部门与采购部门就在没有销售订单的情况下，手工开立生产订单与采购订单。这个操作习惯就是他们手工作业的时候留下来的一个恶习。其实，遇到这种情况，在系统里也是比较好处理的，把这张订单在系统里分成两张订单即可。但是，他们已经习惯了以前的手工处理方式，所以，在ERP系统中仍然沿用以前的那中不合理的方法。在接单生产的企业，若无销售订单而安排生产或者采购的话，则会产生一些不良的连锁反应，如后期不能够根据销售订单来追踪订单执行情况等等。这些不良反应在这家企业中当然也存在。

二是没有根据ERP系统的特性来改善作业方式。如对于进货检验来说，一般要求先检验后入库，如此的话，才可以最大限度的防止原材料不良品进入生产线。但在实际工作中，由于检验往往需要花费比较长的时间，司机等不及。所以，一般情况下，仍然是走“先入库、后检验”的处理方式。可是，如此的话，当企业订单比较急的时候，某些人员就不会管这原材料有没有检验过，会向仓库“抢”原材料去生产。有时，企业的生产部门就等在仓库门口，供应商送过来的货还没来得及入库，他们就直接拉走了，更不用说是检验了。在ERP项目中，若一定要求用户“先检验、再入库”可能是有点苛求，但是，在产品质量越来越重要的今天，企业对于“原材料质量合格”的要求也越来越高。其实，在ERP系统中，可以做到这一点。如笔者在给一家家电企业设计流程的时候，就在仓库设计中，模拟出一个“待检验仓库”。供应商来料若不能够及时检验，则先把原材料录到“待检验仓库”，这个仓库中的原材料，是不能够通过领料单直接领取。等到质量部门检验合格之后，这个仓库中的材料又被转移到“原材料”仓库。如此再结合“不能负库存出库”的功能，就可以保证在生产线上的材料都是检验过的，至少在系统中认为其已经检验完毕。如此的话，对于提高产品的质量，具有很大的帮助。

三是权限设计的比较混乱。在手工处理阶段，人治化现象比较严重，最突出的反应就是权限管理上的混乱。如在手工下采购订单的时候，采购员自己审核自己的采购单;又或者仓库人员，根据自己的心情来决定订单超收数量的处理，等等。由于在实际管理中，没有做好这方面的工作;当ERP项目上先后，这些毛病需要根治的话，企业往往需要通过有效的流程重组才能够完成。但是，这正是企业所忌讳的。企业在EPR项目实施过程中，往往希望通过“改良”的方式来解决权限上所遭遇的问题，尽量不要对现有的利益分配产生多大的影响。但是，这种“改良”的模式，是治标不治本，不能够从根本上控制好作业的相关缺陷。或者说，不能从根本上实现“人治”到“法治”的转变，

正是因为如上这些原因，所以，企业在ERP项目上线后，很多问题看起来好像是解决了，但是，其实是治标不治本。一些问题都暂时被掩盖了。当问题出来时，由于ERP流程作业具有一些连锁反应;反而造成的后果会比手工作业要大的多。所以笔者建议，在ERP项目的实施过程中，不能够治标不治本。

死穴二：挑软柿子吃。

这个季节，正是柿子上市的好时节。昨天，我刚从市场中买了一斤的柿子。不知道大家在买柿子的时候，有没有发现，我们挑柿子的时候，往往都是挑软的吃，因为软的甜。

很多企业在ERP项目的过程中，又犯了“柿子挑软的吃”这个毛病。在企业上ERP项目之前，可能如“销售订单下单”等一些简单的作业，已经管理的非常的不错。所以，在ERP项目实施过程中，他们的重点也就放在了这些流程的管理上，因为不用吹灰之力，就可以把这些已经深入人心的流程在ERP系统中实现起来。而会把一些硬柿子放在一边。如此的话，就能够在最短的时间内，把ERP项目上上去。这看起来，对于企业与我们实施顾问来说，都是一件好事情。企业项目组可以向企业请功，而我们实施顾问业可以圆满结束任务，会公司等着拿项目奖金的。

但是，这对于企业来说，是非常不利的。我们至所以花个几十万、几百万上个ERP项目，不光光是为了管理已经完善的流程;企业管理者更重要的目的是希望通过ERP系统让企业的管理水平更上一层楼，能够解决一些管理上存在的弊病。可以企业项目组成员在实施项目的时候，一味的挑软柿子吃，则企业现有管理中遇到的一些问题，可能都没有解决，从而导致了ERP项目不能够达到预计的效果。

如笔者以前有一个客户，他们为了赶项目的进度，在项目实施的时候，碰到一些问题就暂时放放。如对于仓库超收管理、交期控制等一些对企业来说利益比较大的流程都被搁在了一边。结果呢，ERP项目是暂时上线了，但是这个ERP软件只是一个简单的记帐软件，对于流程的控制，一点都没有。如仓库部门在没有采购单的情况下，也照常收货;即使供应商提前一个月送货过来，仓库也照收不误等等。由于在ERP系统中缺乏这些控制，使得企业的管理水平很难有所改善，企业这几十万的软件投资，估计就这样打水漂了。其实，对于实施顾问来说，轻轻松松的可以完成项目，他们也就乐得轻松。

所以笔者觉得，企业在ERP项目的实施过程中，自己要把好关，不要“柿子专挑软的吃”。

如在单据的管理上，要注重单据之间的连接性。在ERP系统中，为了解决手工作业中单据管理的混乱，提供了一些比较严格的控制手段。如在仓库进行收货的时候，仓库必须在有采购订单的情况下才能够收货，并根据采购订单的数量与交期进行超收数量与交货日期的管理控制等等。若这方面可以控制的好的话，则可以很大程度上改善仓库的管理水平。不过，在实际工作中，笔者发现大家往往觉得采购与仓库时两个部门，难以协调为由，把它当作一个硬柿子，丢在一边。但是，笔者认为，解决这个“无单采购”以及“交货期”管理上的难题，可以给企业带来比较明显的收益。所以，单据之间的相互关联，在ERP项目实施过程中，企业一定要严格的实现他，而不能因为它比较硬，就放弃了。

如在流程的管理上，要注意部门之间的配合。由于部门之间存在着一些复杂的利益团体，所以，在制定部门内部流程的话，可能会比较简单;但是，若流程跨部门了，则处理起来可能就会比较麻烦。如在客户信用额度的管理上，需要销售部门与财务部门紧密配合才能够见效，是一个典型的跨部门配合作业。但是，我有一个客户知道这个作业的重要性，可以保障企业现金流的安全性。可是，这家企业销售部门推给财务部门，而财务部门则推给销售部门，大家像推皮球一样，谁也不愿意来啃这个“硬柿子”。结果等到ERP项目都快运行一年了，还没有人负责来吃这个“硬柿子”。

篇8：企业运用ERP的问题与对策

一、国内企业ERP实施的现状

ERP进入我国已20多个年头了, 但在企业开展的并不顺利。这20多年来, 实施ERP的绝大多数国内企业效果并不显著, 甚至还付出了很大的代价。

自从上世纪90年代以来, ERP开始风行国内, 引发了新一轮的企业信息化建设高潮。然而ERP的高风险性与高失败率一直是一个无法回避的话题。

———传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为零;

———我国企业过去20年的投资据说有80个亿, 但是ERP实施成功的企业只有20%, 取得效益很少, 投资打了水漂;

———有专家称, 已实施的ERP“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”, 有的则称已实施的1000家企业中大多数失败。

这些说法使不少准备实施ERP系统的企业产生了怀疑和信心上的打击, 甚至打消了上ERP的念头。除了技术方面的原因, 更应注意到还有一个技术因素之外的关键的问题不容忽视。读了以下这个故事, 或许会从中找到答案。

《21世纪经济报道》曾有一篇报道:上世纪90年代末, 某国有大型制造业企业决定上马ERP项目, 其ERP软件是仿照一家著名的外国软件开发出来的。在实施过程中, 从领导培训、需求分析、流程重组、项目组织、实施计划、操作培训、数据准备、二次开发等环节看似按部就班, 一一涉及, 但是其中一些工作只是流于形式, 并未真正触动到领导观念转变、部门利益调整、管理方式变革、企业体制转换等实质性的问题。最终ERP的实际应用效果是, 部分模块投入了使用, 远未发挥ERP的整体功用。然而, 项目还是实施“成功”了, 通过了国家863专家组的鉴定。文章最后得出的结论是:传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为零, 并且指出, ERP本身不单纯是一个计算机项目, 而更是一个管理项目。

近几年实施的ERP项目虽较以前有很大的进步, 但普遍反映效果也不理想。那么问题到底出在哪里, 怎样才能提高ERP应用成功率, 努力实现我国企业管理水平的跨越式发展, 进而推动我国企业管理现代化进程呢?

二、国内企业ERP实施中存在的问题

我国企业实施ERP的环境、背景不同于西方发达国家。ERP管理模式源于市场经济高度发达的西方国家, 应用ERP的大多是跨国公司, 是西方发达国家企业在不断探索更好的管理方式的过程中产生的自然需求, 这种需求同时也是ERP技术产生和发展的原因和动力所在。对于发达国家的这些企业来说, 它们经历了长期的市场经济的锤炼, 应用了近百年来管理上的创新成果。企业内部已经建立了较强的管理基础, 企业外部社会化分工协作体系和行业供应链结构也已经经历了一个长时间的合理化重组的过程。在此基础上, 信息技术和ERP管理模式的引入如虎添翼, 很快就见到了成效。而我国企业则不然, 因为我国还没有完全实现工业化, 却又面临信息化挑战。当ERP管理模式出现在我们面前时, 我国大部分企业脱离计划经济的襁褓时间不长, 还没完全建立起符合市场经济要求的现代企业制度, 甚至还没有树立起市场导向的观念和运作体系。大部分企业缺乏科学管理基础, 很多基本管理数据尚不齐备, 业务流程混乱, 没有一套完备的规章制度和实时管理报表, 更谈不到数据共享、系统间集成等问题。

所以, 从企业外部上讲, 我国还没有建立起比较完善的社会主义市场经济体制, 市场对资源的配置还处于初级阶段, 与市场经济要求相适应的法律体系还不健全, 各行各业的社会化协作分工体系尚存在很多不合理的地方;从企业内部上讲, 我国企业内部管理基础以及ERP的应用基础与西方发达国家的企业相比尚有一定的差距。

因此, 如果说西方国家的企业应用ERP是企业内部产生的自然需求, 且已经具备相应的内部、外部应用环境的话, 我国企业应用ERP则大部分是由于这样一种新型管理模式摆在了眼前, 试图强制性地将其“搬过来”, 实现跨越式的发展。这样在我国就产生了ERP与内外部环境条件的适应性问题:一方面, 我们企业希望通过ERP管理模式的应用来提高企业内部管理水平、增强企业的竞争力;另一方面, 对我国企业而言, 内外部环境条件与ERP的应用之间存在着一定距离。这就形成了企业应用ERP成功率不高的特殊的环境和背景。

低下的成功率表明:在实施ERP系统的过程中, 怎么样实施是一个极其关键且不容忽视的环节, 尤其是在市场经济中, 实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。总结其原因, 企业在ERP实施中存在的问题有以下几点:

(一) 对管理理念转变认识不足

缺乏系统思想, 对ERP不能深入全面的认识。一个ERP系统通常都带有着自己的管理思想和管理模式, 企业在准备购买和应用ERP系统之前, 就应清楚地意识到即将应用的ERP系统将会对自己原有的管理思想与管理模式产生冲击, 有些企业没有认识到实施ERP是管理模式和管理方法的变革过程, 只简单地认为应用了ERP系统就实现了ERP式的企业管理。

实施EPR的过程, 是用现代管理理念, 对企业传统的、落后的、不适应市场需求的管理模式的一种脱胎换骨的革新和再造, 对企业的管理权限、管理职能、管理方法、管理效果都将进行根本性的改变, 它涉及到诸如权力、职位、利益等方方面面的重新再分配。诸多的ERP失败案例, 根本的原因在于企业旧有组织模式, 未能随着企业信息化的进展、业务流程的改变而变革。ERP系统所带来的不仅仅是一套软件, 更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想, 并结合企业实际情况加以运用, 调动起全员的积极性、坚持全程的参与和持续的改进, 才能充分发挥ERP系统带来的效益。

(二) 需求不明确, 没有真正领会ERP管理思想

不能结合本企业的具体实际情况来论证ERP的可行性和实施方法。许多企业在选购ERP系统时, 大多让软件开发商演示一遍, 听听介绍, 然后决定买或者不买, 怎么能决定这套软件适合还是不适合自己企业呢?还有一点, 对于企业本身的需求, 企业有没有做过细致的分析?没有充分的调研, 怎能确定什么样的软件适合自己?当然, 企业在实施ERP系统之前, 多少都做过一些需求分析, 但往往是一些懂计算机的人和懂业务的人各自在自己的专业领域进行分析和猜测, 真正知道企业管理存在的问题又懂得现代管理软件的人并不多。这几年来, 人们对ERP软件实施效果的批评之声不断。是软件不先进吗?是公司的选择错了吗?都不是。真正的问题在于, 实施ERP软件的企业, 对实施目标缺乏非常清晰的描述, 因而在项目实施完毕后, 自然就无法进行客观评估, 在过高的盲目期待心理影响下, 失望是必然的。最常见的情况是, 企业希望ERP软件能使他们攻占新的市场, 抓住商业上的机遇, 梦想着ERP能使企业内部更加配合, 供应商和客户更加协调, 对ERP软件的投资能在市场竞争力和生产效率方面带来更丰厚的回报。但事实上, ERP能否发挥作用以及能在多大程度上发挥作用, 受到企业内外管理环境的制约, 指望购买一套软件回来, 就能使企业管理先进、效益提高、与国际接轨的想法是不切实际的。对企业至关重要的决策, 如发展战略、竞争战略、市场定位、营销策略组合、人力资源、管理控制等等, 只能由该企业的管理人员做出, ERP软件作为一种技术手段是无能为力的。

(三) 对ERP软件的作用及优缺点认识不足

ERP软件能做什么?不能做什么?不同ERP软件的优缺点如何?许多企业对此没有清晰的认识, 一味按照软件供应商的建议执行, 结果陷入IT黑洞而无法自拔。

事实上, ERP软件的优点在于:实现信息共享;数据的自动处理;便于管理控制;资源的自动协调。同时, 其缺点也不容忽视:难以根据变化了的环境对交易做出快速响应;无法替代人脑根据模糊或定性条件做出决策。总而言之, ERP软件仅仅是先进的工具。

(四) 缺乏对人员观念转变的有效管理

与ERP软件实施相关的是业务流程优化、部门重组和人员调整, 所有这些, 都是对现有秩序和利益的触动, 将不可避免地引发心理乃至行动上的抵抗, 抗拒变化是正常现象, 但是这对ERP软件的实施有害。关键在于, 要对人员的观念转变进行有效的管理。

三、成功实施ERP的对策

对于国内企业来说, ERP要担负两方面的重任, 一是强身健体, 即提高管理水平, 降低运营成本, 提高竞争能力;二是治病疗伤, 即堵塞管理漏洞, 透明管理流程, 杜绝财务假帐。ERP对企业而言, 是为了使企业管理更加精细化, 市场反应更加敏捷化, 从而构建企业数字系统, 达到强身健体的效果;通过ERP系统计算机程序的“铁面无私”式的控制, 可以降低管理人员做假和腐败的可能性, 从而根除企业垢病, 达到治病疗伤的效果。

所以说不能正确认识ERP的管理思想就不可能很好地去实施和应用ERP系统。对于企业来说, 其实ERP的内涵就是“管理思想+信息系统”, ERP首先是管理思想, 其次是管理手段与信息系统。管理思想是ERP的灵魂, 而其先进的管理思想主要体现在以下六方面:

(一) 创新企业的管理体制

当所有已经实施ERP的企业被问及实施困难时, 无不认为企业管理水平低是最大的根源。企业业务的不规范、使用者的观念与ERP的复杂性、适应性发生了矛盾是导致ERP失败的主要原因。

企业在考虑实施ERP之前, 应当考虑自己的管理基础是否适合。实际上, 实施ERP由于要改变管理观念和操作习惯, 对企业中低层人员的冲击最大, 内部流程优化和公允性则是在ERP实施过程中遇到的最大问题。另外, 这并不意味着实施ERP就能提高管理水平, 如果说管理问题已成病症的话, ERP只能是药引, 而真正的药是企业的管理策略和内部管理人员管理水平的提升。

创新管理机制必须能迅速提高工作效率, 节约劳动成本。ERP帮助企业实现体制创新在于它能够帮助企业建立一种新的管理体制, 能实现企业内部的相互监督和相互促进, 并保证每个员工都能自觉发挥最大的潜能去工作, 并使每个员工的报酬与他的劳动成果紧密相连, 管理层也不会出现独裁现象。

(二) 营造以人为本的竞争机制

近年来, 许多企业都不约而同地提到了以人为本的管理思想。什么是以人为本?是不是企业以人为主导作用, 实行人性化管理就叫做以人为本, 这种解释太片面。ERP的管理思想认为, 以人为本的前提是, 必须在企业内部建立一种竞争机制, 仅靠员工的自觉性和职业道德是不够的, 在此基础上, 给每一个员工制定一个工作评价标准, 并以此作为对员工的奖励标准, 使每个员工都必须达到这个标准, 并不断超越这个标准, 而且超过越远越好, 随着标准不断提高, 生产效率也必然会跟着提高。这样以人为本的管理方法就不会成为空泛的教条。

(三) 组织协作的运行系统

ERP吸收了西方现代管理理论中社会系统学派的创始人巴纳德的管理思想, 他把组织看作是一个社会系统, 这个系统要求人们之间必须合作。在ERP的管理思想中, 组织是一个协作的系统, 应用ERP的现代企业管理思想, 结合通信技术和网络技术, 在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效信息交流沟通系统, 这一系统能保证上级及时掌握情况, 获得作为决策基础的准确信息, 又能保证指令的顺利下达和执行, 提高组织的有效性和高效率。

(四) 以流程优化为基础

ERP软件的灵魂是蕴含于其中的管理思想, 技术是支撑, 其中的重要内容是业务流程优化。不以业务流程优化为目标和基础的ERP, 就会成为IT黑洞。

ERP系统把企业的物流、信息流和资金流整合在一起, 实现了会计信息、其他管理信息和业务信息的集成。通过事前设置和后台的处理, 将业务流程最优化, 随物流自动生成财务信息。它将会计信息的输入口延伸到业务最前端, 多维度记录业务信息, 包括物流信息、客户和供应商信息、货币信息、企业内部计划、预算等。如业务人员销售产品, 业务人员在系统中填制销售订单, 登记销售产品的时间、客商、数量、金额等信息, 仓库管理员根据订单按实际发货数量生成出库单, 在登记完成时系统后台自动生成会计信息:借:应收账款—A客商, 贷:主营业务收入—B产品, 应交税金—销项税额。会计信息内嵌到管理信息系统中, 除了得到会计分录以外, 还可以以事件驱动的方式获得按照各种纬度汇总的财务信息和其他业务信息, 以满足信息使用者的各种需要。

(五) 以供应链为核心

ERP扩展了管理范围, 它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起, 形成一个完整的供应链, 并对供应链上的所有环节进行有效管理, 这样就形成了以供应链为核心的ERP管理系统。供应链跨越了部门与企业, 形成了以产品或服务为核心的业务流程。以制造业为例, 供应链上的主要活动者包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。

(六) 以客户关系为支撑

在以客户为中心的市场经济时代, 企业关注的焦点逐渐由过去关注产品转移到关注客户上来, 需要将更多的注意力集中到客户身上, 关系营销、服务营销等理念层出不穷。与此同时, 信息科技的发展从技术上为企业加强客户关系管理提供了强有力的支持。ERP系统在以供应链为核心的管理基础上, 增加了客户关系管理后, 将着重解决企业业务活动的自动化和流程改进, 尤其是在销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。客户关系管理能帮助企业最大限度地利用以客户为中心的资源 (包括人力资源、有形和无形资产) , 并将这些资源集中服务于现有客户和潜在客户身上。通过缩短销售周期和降低销售成本, 通过寻求扩展业务所需的新市场和新渠道, 并通过改进客户价值、客户满意度、赢利能力以及客户的忠诚度等方面来改善企业的管理。

综上所述, 随着网络技术的飞速发展和电子化企业管理思想的出现, 电子商务时代已经来临。网络时代的ERP将使企业适应全球化竞争所引起的管理模式的变革, 采用最新的信息技术, 呈现出数字化、网络化、集成化、智能化的特点。它将通过计算机网络将企业、用户、客商集成起来, 完成物流、信息流和价值流的有效转移与优化, ERP将先进的管理思想变成了现实中可实施应用的计算机软件系统。我国的企业必须顺应这一潮流, 迎接挑战, 适应电子商务时代资源优化及企业发展的需要。

摘要：ERP系统是一个以财务会计管理为核心的企业资源计划系统。文章分析了目前企业实施ERP现状和存在的问题, 提出企业要成功实施ERP, 需要有创新的企业管理机制、以人为本的竞争机制、组织协作的运行系统、以流程化为基础、以供应链为核心、以客户关系为支撑的六大管理思想。

关键词：ERP,企业实施,问题,对策

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