工程管理部对项目部的相关要求

工程管理部对项目部的相关要求（精选8篇）

篇1：工程管理部对项目部的相关要求

工程管理部对项目部的相关要求

一、开工前：

1、办理施工合同备案手续，办好后提交施工合同备案表以及盖过备案章的合同原件；

2、办理安监登记手续，办好后提交安监登记表；

3、办理质监登记手续，办好后提交质监登记表；

4、办理保险投保手续，办好后提交保险单及发票原件；

5、配合业主办理施工许可证，办好后提交施工许可证复印件；

6、提交开工报告原件。

二、施工中：

1、每周向工程管理部提交能够反映“本周施工完成情况”及“下周施工计划”的《周报表》；每周至少提交三张具有代表性的施工过程影像资料；

2、每月月底提交完成产值月报表及工程计量单（如监理或业主已经审批，同时提交月度进度支付表）；每月月底提交工程进度质量安全情况月度报表；

3、材料款支付时，必须提交材料采购合同、材料发票和出入库单，付款原则上按照发票信息进行支付，不直接支付给个人；

4、劳务分包付款时，必须提交劳务分包合同原件、劳务分包建筑业统一发票原件、劳务分包完税凭证复印件（劳务公司必须有相应的劳务资质并提供营业执照、资质证书及安全生产许可证）；付款原则上按照发票信息进行支付，不直接支付给个人；

5、专业分包付款时，必须提交专业分包合同原件、专业分包建筑业统一发票原件、专业分包完税凭证复印件（专业分包公司必须有相应的专业分包资质并提供营业执照、资质证书及安全生产许可证，专业分包合同必须详细写明分包的内容）；付款原则上按照发票信息进行支付，不直接支付给个人；

6、机械租赁费用支付时，必须提交机械租赁协议和机械租赁发票；付款原则上按照发票信息进行支付，不直接支付给个人；

三、竣工验收阶段：

1、提交竣工验收报告；

2、提交装订成册的整套竣工资料及竣工图；

3、提交竣工验收备案表；

4、提交工程移交单；

5、提交结算审计报告。

篇2：工程管理部对项目部的相关要求

结合《清远联通网络建设部工程项目管控汇总表》各环节管控指标，实行项目管控追踪，包括：可研批复、设计批复、设计调整批复、项目完工投产、项目初验、项目结算送审、项目转资、项目终验、项目竣工决算等管控，明确各环节项目经理的责任，结合省公司网络建设部进度要求进行监管，对逾期环节进行督办及日常工作KPI考核。

所有管控项目，由综合室在PMS3.0系统提取，汇总编制《清远联通网络建设部工程项目管控汇总表》项目管控追踪信息，严格按可研批复批文内容或按省公司管理要求，落实项目各环节的计划完成时间。具体完成时间要求如下：

1、项目完工

要求完成时间为：按项目初验完成时间的前一个月为项目要求完工时间。则II类项目（含续建项目）应在立项/可研批复后218天（约7个月）内完工，批复后的每月进度考核目标为0%，10%、25%、40%、55%、70%、95%、100%；Ⅲ类项目在立项/可研批复后180天（约6个月）内完工，批复后的每月进度考核目标为5%，20%、45%、75%、90%、100%；Ⅳ类项目在立项/可研批复后120天（约4个月）内应完工，15%，45%、85%、100%；客户工程在立项/可研批复后60天（约2个月）内应完工，50%，100%；或按专业整体安排进度要求完工。

2、初验

1.要求完成时间为：II类项目（含续建项目）应在立项/可研批复后248天（约8个月）内完成初验；Ⅲ类项目在立项/可研批复后210天（约7个月）内应完成初验；Ⅳ类项目在立项/可研批复后150天（约5个月）内应完成初验；客户工程在立项/可研批复后90天（约3个月）内应完成初验；或按专业整体安排进度完成初验。

2.初验前完成工作：

①完成项目内合同、订单签署及接收； ②完成成本归集，入账大于80%；

③完成初验文件编制，做好ERP转资工作并与运维做好资产签收确认（基于年底ERP负荷问题，应在初验上报前分批完成）；

④完成项目余料退库、ERP系统物资平衡。

3、项目转资：

上月21日至当月20日止已完成验收的项目，应当月25日前提交转固清单，完成项目转资工作。

4、结算送审 施工单位必须在工程完工交付使用十天内完成工程结算资料编制，提交联通项目负责人审核，同步上传联通审计系统和提交第三方审计公司审计，项目初验完成1个月内完成结算送审工作。

5、终验

1.要求完成时间为：II类项目（含续建项目）应在立项/可研批复后338天（约11个月）完成终验、Ⅲ类项目在立项/可研批复后300天（约10个月）内应完成终验，对合同中规定试运行期为6个月的项目，应在可研批复后360天（约12个月）完成、Ⅳ类项目在立项/可研批复后240天（约8个月）内应完成终验验；或按专业整体安排进度完成终验。

2.终验前完成工作： ①完成终验文件编制；

②完成项目合同结算审定及调整，并根据定案进行余料清退；

③项目试运行通过； ④完成遗留问题整改；

6、付款：

项目初验批复3个月内项目付款比例达70%，终验批复3个月内项目付款比例达95%,客户工程在项目初验批复5个月内付款比例达95%。

7、竣工决算： 项目终验批复1个月内完成竣工决算送审工作、客户工程项目初验批复3个月内完成竣工决算送审工作，并积极配合现场审计和资料提供，及时对审计问题进行解答。

每月25日反馈项目目前进度及工程建设存在问题，按实际情况通报项目进度，对项目完成情况进行预警分析，对逾期未完成的项目进行督办相关责任人并跟进考核。

逾期未完成的工作，严格按《关于修订<网络公司网络建设部KPI管理考核办法>的通知》（清远联通网建[2015]2号）工程项目管理条约进行KPI考核，原则上所有KPI考核分值统一计列于责任科室，由科室划分承担责任人。具体考核细则如下：

1、完工考核:各类型工程项目，未能按考核细则设定的进度考核目标完成工程进度，每月每个项目扣对应科室1分，项目完工时限截止还没按时完工，每月每个项目扣对应科室2分，直至项目完工为止。

2、初验考核:各类型工程项目，未能按考核细则设定的初验完成时限完成，每月每个项目扣对应科室2分，直至项目完工为止。

3、项目转资考核：每月25日前提交当月验收工程项目的转固清单，30日前完成项目转资工作。未能按要求完成的且被财务催办或通报的，每月每个项目扣对应科室2分，直至项目转资完成为止。

4、结算送审考核：项目初验完成1个月未按要求完成结算送审工作的，每月每个项目扣对应科室2分，直至项目完成结算送审为止。

5、终验考核:各类型工程项目，未能按考核细则设定的终验完成时限完成，每月每个项目扣对应科室2分，直至项目终验完成为止。

6、付款进度考核：项目初验批复三个月内项目付款比例达70%，终验批复三个月内项目付款比例达95%；未能按要求完成付款工作（因节减投资未达目标值除外），每月每个项目扣对应科室2分，直至项目付款达标为止。

7、竣工决算考核：项目终验批复1个月后未能按要求完成竣工决算送审工作、客户工程项目初验批复3个月后未能按要求完成竣工决算送审工作，将每月每个项目扣对应科室2分，直至项目竣工决算完成为止。

8、省公司考核指标扣分:省公司网络建设部每月网络建设考核评价指标扣分，则按省公司扣罚的分值对应扣罚各责任科室5倍的分值。

9、以上考核项目为省公司日常管理项目，特殊原因或特殊要求的项目或按专业整体安排进度完成相关工作。

本规范为全面考核网络建设工作目标的完成情况，真实反映和准确评价员工的工作实绩,提高员工工作积极性，本规范涉及的考核是部门每月KPI考核的一部分，都为考评、奖惩、晋级、晋薪、降级、解聘等提供依据，存在以下情况的按以下要求处理：

1、省公司公文下发的专项工作，未能按要求完成，且被省公司公文通报或专项扣分，该责任人当月KPI考核为C。

2、部门月度KPI考核累计得到3个C的责任人，将在下一进行调岗处理。

3、科室项目管理不到位，工作不达标，连续3个月考核最排名最后,且未按目标要求改善，将对科室主任进行调岗处理，并通报人力资源部降职处理。

本规范在实施过程将不断完善相应的管理办法，请各位项目经理反馈修正，修改后将补充下发。

篇3：工程管理部对项目部的相关要求

所谓工程总承包通常情况下是指受业主委托, 从事工程总承包的企业按照合同约定对工程项目进行勘察、设计、采购、施工、试运行 (竣工验收) 等, 在这一过程中可以实施全过程或若干阶段的承包。承包工程的质量、安全、工期、造价等由工程总承包企业[1]。

目前, 在国际市场上, 企业通过总承包的方式对项目进行管理, 根据美国设计建筑学会的统计, 国际设计施工总承包的比例从1995年的25%上升到了2005年的45%, 这种模式在国际主要的工程企业中得到广泛的使用[2]。

在我国, 工程总承包项目管理模式自上世纪80年代初开始推行。我国工程总承包行业经过多年的不断发展, 已经实现了突飞猛进。总体而言, 工程总承包行业在我国依然处于起步发展阶段, 依然存在法规不健全、业主不成熟、企业实力薄弱等现象[3]。

1工程总承包项目管理与传统施工项目管理的差异

1.1物资和采购管理物资采购管理是项目管理的重要方面, 关系到项目资源配置的准确性和时效性, 进而影响项目实施的进度和成本。对于工程总承包项目来说, 很多情况下物资的采购不但包括施工材料、机具的采购, 还包括对设备的采购[4]。这往往牵扯到完全不同的行业和专业, 需要从全局的高度进行统筹, 大大增加了采购工作的复杂性和难度。

在此情况下, 要做好采购工作要求从项目管理的总体出发建立完善的物资采购制度和信息沟通流转机制, 减少或杜绝管理失误带来的损失。例如, 很多人同时进行采购量的确定、招标组织、合同签订等全过程业务, 但在采购的各环节之间没有建立起有效的信息沟通流转机制。这种情况大大增加了产生工作失误的可能性, 从而产生多购、少购、错购等现象, 进而在一定程度上造成物资的积压、损失, 甚至浪费。

1.2设计变更管理对于工程项目来说, 在工程总承包模式下, 无论是工程项目的结构, 还是规模都比较庞大复杂, 在一定程度上难以做到一次设计到位, 最常见的情况是勘查、设计、施工和采购工作同时进行, 设计变更频繁是普遍存在的情况[5]。同时, 大大增加了现场突发事件的概率, 难以避免各种技术经济签证。在这种情况下, 由于变更、签证制度不完善, 工程费用支出必然会增加, 进一步提高工程的造价。

在此情况下, 勘查、设计、施工和采购之间的相互对接就变得格外的重要。各部分工作之间沟通协调不畅很可能会给项目效益带来重大的损失。为了尽可能减少这种情况的发生, 也要求项目管理要格外重视信息管理工作, 从项目整体出发建立项目管理信息沟通流转机制, 保证信息的顺利流通, 实现各部分工作之间的无缝对接。

在具体的制度管理方面, 应完善各种变更、签证的签字审批手续和程序。对于影响费用变化较大的因素, 需要设计部门提供变更依据, 同时对施工验收记录做进一步的检查, 对设计变更的部位进行实地的勘察, 以此为依据判别设计变更的真伪[6]。

1.3财务部门的职责在内部控制制度中, 财务部门是不可缺少的重要环节。工程总承包项目管理综合性强、涉及的范围广, 在此情况下财务部门对项目管理的核算和管控职能就显得尤为重要。为此, 项目经营管理的全过程中, 需要贯穿财务负责人的活动。在制定目标、确定战略、分析风险和做出管理决策的过程中, 财务负责人扮演着重要的角色。

在传统工程项目的管理模式下, 财务部门没有权力参与经营成果的控制和考核, 在这种情况下, 在业务管理方面, 无法有效地落实财务管理理念。同时, 财务部门参与项目部重大政策制定的程度不足。对总承包模式的项目管理来说, 双线条或多线条管理体制是管理的基本要求, 尤其是在项目管理涉及的时间、空间较广, 专业较多时, 这方面显得更为重要。

1.4计量支付管理对于工程总承包项目来说, 通常情况下, 涉及的合同额比较大, 一般都是几亿, 甚至几十亿, 工作内容涉及到勘查、设计、采购、施工甚至运营等方面广泛, 并且专业分包的情况较为普遍。在工程进度付款、工程结算过程中, 分包单位存在弄虚作假、高估冒算、套取工程价款的现象。在编制计量资料和结算书的过程中, 普遍存在“审出就减, 审不出就赚, 粗审多赚, 细审少赚”的心理[7]。或者制造假象, 提前支取工程进度款, 加大结算金额, 给工程的计量支付带来了很大的资金超付风险。

1.5项目人员的管理管理过于苛刻容易导致员工产生逆反心理, 产生对立情绪。这就要求管理既要人性化, 实行奖惩制度。又要建立严格的过程跟踪考核制度, 树立全员项目管理意识。更要把企业文化很好地渗透到项目管理中, 增强项目部各级领导在员工中的号召力和凝聚力, 最大限度地调动员工的主观能动性, 使其在工作中时刻保持高度的责任心, 进而保证项目管理活动的顺利推进。

2工程总承包项目对管理人员业务素质要求

从以上论述可以看到, 工程总承包管理与传统的施工项目管理既有共同的地方, 也存在很多显著的差异。工程总承包管理可以认为是从传统的施工项目管理发展起来的一种层次更高的工程项目管理模式。相对于传统的施工项目管理具有管理活动强调总体控制、涉及面广、综合性强等特点[8]。就管理人员的综合业务素质和能力水平来说, 工程总承包项目管理组织模式对管理人员综合业务素质的要求是有别于传统的施工项目管理组织模式的, 工程总承包项目对管理人员综合业务素质的要求远高于传统的单纯施工项目。

3结束语

我国工程总承包市场正在逐渐形成, 涉及行业从最早的化工、石化、冶金拓展到房建、市政、公路、铁路等其他多个行业, 工程总承包收入和规模不断上升。但从中美工程总承包行业的发展对比来看, 目前我国工程总承包业务所占市场比例依然比较低, 市场发展潜力巨大。从目前我国工程建设的大环境看, 推行总承包模式是大势所趋[9]。在此背景下, 高素质的项目管理人员对总承包项目管理模式的顺利推广有着举足轻重的作用, 重视和推进高素质项目管理人员的培养意义重大。

摘要：与传统的工程管理模式比较, 工程总承包管理模式具有管理活动强调总体控制、涉及面广、综合性强等特点, 这就对管理人员的业务素质提出了更高的要求。工程总承包项目管理需要项目管理人员具有怎样的业务素质是一个值得探讨的问题, 对工程总承包项目管理人员的培养具有积极的意义。

关键词：工程管理,承包模式,业务素质

参考文献

[1]王伍仁.EPC工程总承包管理[M].中国建筑工业出版社, 2009.

[2]陈伟哲.工程总承包项目管理模式问题与趋势研究[J].经济视野, 2014, 4.

[3]孙向丽, 张英辉.我国工程总承包模式和工程项目管理探讨[J].中国高新技术企业, 2012, 8.

[4]姜怀波.关于工程总承包项目管理的探讨[J].商品与质量:学术观察, 2013, 1.

[5]吴一帆.大型建筑工程总承包项目中的设计管理及控制[J].建筑施工, 2014, 4.

[6]李建彬, 付荣华.工程总承包项目管理中设计变更的控制措施[J].四川水利发电, 2012, B12.

[7]门云涛.业主在工程总承包模式下的工程分包管理[J].中国工程咨询, 2013, 8.

[8]王前进.工程总承包模式的管理和应用[J].魅力中国, 2013, 1.

篇4：水利工程项目管理相关问题的探讨

关键词：水利工程 项目管理 问题 探讨

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1674-098X（2014）01（c）-0192-01

现今，社会经济的不断发展，促进了水利工程项目规模的不断加大。尽管水利工程项目的施工质量有所提高，但依旧存在一些问题，特别是一些中小型的水利工程项目，质量无法满足相关标准。所以，相关工作人员就需要加大水利工程项目施工管理的力度，进而确保项目施工的质量和安全。

1 当前水利工程项目在施工管理过程中存在的不足

1.1 质量管理的目标不清晰

尽管现今很多项目都提出“一流项目”、“优质项目”等标语，然而，这些标语的内容并不清晰，很难精准、客观的达到项目质量标准。主要包含以下内容：其一，大面积的水利工程项目质量管理因为受到人力、物力等局限，很难确保检查工作的深度及力度；其二，项目的建设企业及设计、监理、施工企业可能属于相同的区域或部门，很容易造成行业保护、地方保护问题，影响质量管理工作。

1.2 建设流程无法落实

很多水利工程项目都属于公益类别的工程，通常没有直接的资金收益，投资的方法也多以国家、政府投资为主，所以，很多建设企业都将主要精力放置在获取投资方面。当拿到建设项目资金以后，并未严格遵照相关流程开展工作，从而为竣工的验收工作造成阻碍，影响整体工程项目的质量。

1.3 施工期间监管不严格

在施工期间，工艺十分粗糙，质量问题较多。尽管编订了施工方案、作业流程等，却无法严格落实。另外，质量的记录也都存在闭合性低、完整性差、精准性不高等问题。同时，在施工期间进行的生产型实验数据结果的分析、整理、总结等内容也不全面。

1.4 从业人员素养较差

一些现场质量监管从业者自身的专业技能较低，责任心较差，无法严格遵照相关标准实施监管工作；同时，施工从业者素养较低，经常发生偷工减料等问题。

2 水利工程项目加强施工管理的方法

2.1 制定目标，理清思路

遵照相关标准的规定，将目标划分为：时间目标、成本目标、其他目标等多个类别，然后明确系统网络的结构构成。同时，加大基础指导方针的软力量建设力度。软力量建设指的是在进行各个环节期间，需要从政治角度入手，让其同相关标准、法规相吻合。保证管理体系的顺利工作，网络通畅、快捷。保证价值链的管理始终处于核心，全面发挥协同、协调功能。冲破以往低效的管理禁锢，推动水利工程项目施工各环节质量的控制。相关工作人员需要不断改进并完善管理标准，对核心的业务环节进行优化，缩减成本投入，增强施工企业的市场竞争能力。在进行施工管理期间，基于成本管理的前提下，分解项目、控制项目、对项目的各个内容进行核算。将项目安全、项目质量及项目进度作为总纲，严格遵照“堵漏、节支、增效”的要求，实行全成本、全过程的控制工作，从而保证水利项目施工质量，为民众的生命、财产安全提供保障。

2.2 加大成本控制的力度

想要加大成本控制的力度，可以从以下几方面内容入手：其一，在进行項目评估工作期间，需要基于预算的定额前提，同自身企业的管理能力相结合，遵照科学、合理的原则标定施工成本定额，并以此作为企业开展成本管理工作的指导标准；其二，在编订项目的目标责任成本预算期间，需要以分部分项工程为基础，对项目的盈利能力进行预测、计算，之后遵照评估的结果对项目责任合同的相关内容进行细致考量，清楚利润的指标，结合其他标准创建项目的奖惩、考核制度；其三，在施工过程中，需要严格遵照项目自身特点及管理需求开展工作，依据可靠性标准对成本中心及费用中心进行划分，从而为成本费用的考核、归集工作奠定基础；其四，遵照可靠性标准对项目目标的责任成本预算进行二次分解，将分解后的内容划归到各个成本中心、费用中心内，以此当做其考核及奖惩的依据。同时，每隔一段时间对各个成本中心、费用中心的责任成本执行情况进行考核、分析与奖惩，找寻存在的不足，制定相应的改进措施；其五，不断改进并完善项目的内控标准，例如：创建员工责任标准、费用支出授权标准、资产安全管理标准、施工场地管理标准、合同管理标准、业绩考核标准等，同时严格遵照相关标准进行工作，保证项目高效、有序、标准的施工；其六，加大上级部门对成本管理工作的监管力度，及时找寻成本管理工作中不符合要求的行为，尽快予以纠正，从而将损失降至最低。

2.3 加大标准建设力度

因为水利项目的规模较大，内容较多，项目较为分散，流动性较强，缺少量化、硬性的生产标准，责任考核落实性较差，事故隐患自身的预测性较弱，从而造成日常管理工作十分混乱，从而引发各项施工事故产生，危及人们的生命财产安全。对于水利项目管理工作来讲，标准建设是其开展所有工作的前提，创建完善的标准规定能够确保水利工程管理控制全面落实。创建优良的内控运转标准，是控制风险的有力保障，同时也是当前社会的要求。加大施工企业标准建设力度，不断增强员工自身与团队的能力，以点盖面，产生辐射类型的控制网络，保证水利工程施工项目工作有章可循、有法可依。

3 结语

总而言之，对于施工企业来讲，项目的质量管理工作是一项永恒的主题，提高企业形象，不断找寻施工管理的新途径，探究更合理、科学的管理方法，成为了每一个水利工程施工企业所共同奋斗的目标。唯有从业人员坚持不懈的努力学习，借鉴国外一些先进的管理方法，勇于尝试、大胆创新，不断完善企业管理标准，才能够确保项目施工的质量，保证企业在当前竞争越来越激烈的局面下获有一席之地。

参考文献

[1]徐惠麟.中小型水利工程造价存在的问题及对策分析[J].中国水运（下半月），2010（5）.

[2]李晓斌.水利工程风险规避研究——实施运营阶段实证分析[D].西安理工大学，2010.

篇5：工程部对项目部的要求

1、安全生产

进入施工现场必须带好安全帽，高空作业必须戴安全带。焊工在现场焊接时必须注意防火，准备消防器材。

2、质量要求

每项工程必须按操作规程施工。主要结构标高轴线要整体准确。

3、工期要求

有工期要求的工程必须按工期完工，必要时借用外界力量。

4、工地开会

工地开监理会、生产会时必须有项目经理参加。

5、工地材料堆放

材料进入工地后在指定地点整齐堆放。

工程部对其他部门的要求

1、材料计划单出后3天（无特殊情况）要及时进厂。

篇6：工程管理部对项目部的相关要求

1、各地区项目经理每周要对本周完工的基站进行检查，检查量不能低于本周完工总数量的50％。

（项目经理工作繁忙的时候，可以委派子项目负责人代替进行该项工作。但是此类情况不能经常发生）。

2、各地区工地比较分散的，可以将此工作交由现场子项目负责人进行。但是地区项目经理必须经常对分散地区进行现场检查。

3、子项目负责人将每周的《质量周报》、《检查记录表》《基站照片》首先发送给该地区项目经理审核，每周一早上9点以前，由项目经理统一发送给质量部。（或者当天检查完的基站，做好文件也可发送质量部。）

4、项目经理检查提交的《质量周报》、《检查记录表》《基站照片》，对工作没有做好的人员首先进行处罚教育，质量部就不再次进行处罚。如果文件发回质量部，质量部审核出问题，质量部将对项目经理进行严厉的处罚。

5、提交的照片要求必须按照拍照要求进行，尤其是设备局部工艺照片必须反映内容清晰。具体方式参考《基站自检拍照办法》，该办法与中兴的要求一致。例如：每张照片要编写内容名称。其次将每个基站的所有照片建成一个压缩文件，文件名使用该站名称。多个基站照片分别建立压缩文件，不要混在一起。（照片要反映设备局部问题）

6、公司质量部到各个地区，会根据该地区工程项目首先检查个项目下的《基站照片》、《基站自检表》。要求每个完工基站必须有以上两份文件。对该地区文件不全的将对项目经理进行处罚。

篇7：项目部对标管理要求

公司各项目部：

根据公司《2014年安全质量管控方案》要求，为了更好的完善各区域项目部和专业项目部安全质量管理工作，提升安全质量管控能力，公司将开展项目部对标管理工作，明确管理内容、要求和职责，具体要求如下：

一、管理职责

1、质量安全部负责公司各区域项目部和专业项目部对标工作的组织、协调和检查工作。

2、公司各区域项目部和专业项目部负责本项目部对标工作的组织和检查工作。

二、时间安排

1、质量安全部5月30日前制定工作方案，明确管理内容、要求和职责。

2、各区域项目部和专业项目部6月10日前根据各自实际情况，制定适合各自的工作方案，明确负责人和具体执行人。3、6月11日至7月20日，各项目部按照公司要求逐项对照进行自查，项目部层面资料缺失或不全的逐项完善。在本项目部内确定一个各项管理工作较为完善的施工项目部作为标杆。4、7月21日至9月21日，各项目部对标工作负责人根据公司要求，帮助标杆施工项目部完善相关资料，对施工现场安全管理工作的规范开展进行指导。5、9月22至9月30日，各项目部对对标工作开展情况进行总结。6、10月1日起，各项目部将对标工作在本项目部内全面推行。

二、管理内容

1、建立安全管理台账。包括：安全管理人员台账、特种作业人员台账、安全防护用品台账、安全质量检查台账、设备台账、消防台账等。

2、开展安全质量检查。根据各项目部实际情况制定检查表、检查计划，每次开展检查前要明确检查重点、检查内容和参加检查人员。检查完成后要对检查内容进行汇总，建立检查台账，检查情况要编制检查通报并告知被检查单位。单项工程现场负责人和现场安全员每日要对施工现场进行巡视，检查情况在安全日志中记录。

3、隐患监督整改。检查中发现安全质量隐患，现场能够改正的，检查人员要告知作业人员正确的做法，并监督作业人员立即改正。现场无法立即改正的，要下发《整改通知单》，明确隐患内容、整改要求和整改时限。违章单位接到《整改通知单》后，要安排专人按照三定原则认真整改，整改完毕后由项目部安全员、现场负责人共同确认。项目部安全员填写《整改回执单》（附整改后的照片），将整改情况反馈至检查部门。检查部门接到回执单后安排人员对整改情况进行复核，确保安全质量隐患得到消除。

4、施工现场管理。

4.1材料、设备要按公司要求分区摆放，对应位置放置标志牌。

4.2 施工设备使用前要由专人进行检查，检查结果在安全日志中记录，检查人要签字确认，使用完毕后由专人负责清理、维护。发现施工设备存在问题的禁止使用，应及时安排人员进行维修，4.2 管材放置在室外时，要采取必要的支护和遮盖措施。4.3施工现场用电必须按“一机一闸一箱一漏”制执行，交叉施工时，应对线路采取保护措施﹙架空或掩埋等﹚，配电箱必须放置在固定支架上，配电箱内的电器应安装在金属或非木质的绝缘电器安装板上。漏电保护器的选择要符合国家规范、标准的要求，每月至少复查一次。

4.4 施工人员必须按照公司要求，正确佩戴和使用劳动防护用品。项目部自购劳动防护用品

5、现场资料。工程进场前必须签批《安全技术资料》，施工工程中按照要求及时填写《安全日志》、《施工日志》和《安全技术资料》中的安全、技术交底内容，相关人员必须签字确认，不得代签。

三、相关要求

1、各项目部要高度重视对标工作，项目经理要亲自负责此项工作，明确各级责任人，充分发挥基层管理人员的作用，使对标工作真正落到实处。

2、各项目部根据各自实际情况，制定各自切实有效的“对标管理工作方案”，确定一个标杆施工项目部，6月11日前上报质量安全部。3、9月30日前各项目部将对标工作开展情况上报质量安全部。特此通知。

篇8：工程管理部对项目部的相关要求

1.1 工程监理

所谓的工程监理, 就是监理机构按照委托人的要求, 对建设工程的建设进行项目管理, 也就是说, 将业主的需求和要求交由专业的监理机构, 使其对建设项目进行针对性的管理和控制, 按照国家的相关文件、法律法规以及建设工程的相关合同, 对建设工程项目的投资、施工进度以及质量等进行严格的控制, 调整好建设工程中各方面的关系, 保证建设工程双方的合法权益, 在上述内容前提下进行的监督管理活动[1]。

1.2 工程项目管理

所谓的工程项目管理, 就是指工程项目管理企业受建设单位的委托, 根据建设单位的需求, 按照相关合同的规定为建设单位编制出可行性的决策报告, 对其进行认真的分析和决策;在进行工程项目实施时, 在招标代理、设计管理以及施工管理等方面为建设单位提供帮助, 以建设的名义对建设工程进行质量、安全以及成本方面的控制, 从而实现工程项目的管理。

2 工程监理与工程项目管理之间相关性的初步分析

2.1 工程监理和项目管理的服务对象

对于工程项目管理来说, 它的服务范围比较广, 不仅仅包括施工企业的项目管理, 其中还有建设单位的项目管理、设计方面的项目管理以及供货方面的项目管理等。但是, 由于建设单位是各个工程项目生产的汇总, 所以, 在工程项目管理中, 建设单位的工程项目管理是最重要的, 也是核心内容。

而工程监理则与工程项目管理不同, 工程监理就是受建设单位的委托, 对施工中的质量、进度以及成本等进行严格的控制和监督。因此, 对于工程监理来说, 它所服务的对象是建设单位, 按照相应的法律规定和文件, 对施工单位的施工情况进行全方位的监督和管理。并且, 建设单位是其唯一的服务对象[2]。

2.2 工程监理和项目管理的业务范围

对于工程项目管理来说, 主要的业务范围包括:对项目管理的规划大纲进行编制和实施;对工程项目的质量、进度、成本以及安全等进行监督和控制;工程项目人力资源的管理、合同管理、信息管理以及竣工验收管理等。而工程监理主要控制工程项目的质量、进度以及成本;对建设工程的合同进行管理, 调整各单位之间的关系。所以, 从两者的业务范围上可以看出, 工程监理是工程项目管理中非常重要的组成部分, 但是并不代表全部。两者之间最大的区别是:工程项目管理会包含过程中的管理以及前期的项目规划, 但是工程监理不会涉及到这两种管理和控制。

2.3 社会对工程监理和项目管理的需求

对于工程项目管理而言, 主要是由业主的需求进行选择的, 通常情况下没有特殊的规定, 但是在一些具有代建制的省份中, 对一些由政府部门监管的建设项目会有专门的要求。通过相关的渠道了解可知, 近几年, 采用传统的项目管理模式对建设工程项目进行管理和控制, 基本上都会超出预算或者是拖欠工期, 因为在这方面的管理大都是纸上谈兵, 并没有正式实施。所以, 会影响相关业务的开展, 降低经济效益, 导致付出得不到回报。因此, 对于政府监管的建设工程项目实施工程项目管理不仅是满足现实的需求, 更是一种强制性的要求。对于其他的投资项目, 比如民营、私人投资等, 虽然没有特定的要求, 但是因为业主非常重视投资所带来的效益, 因此对工程项目管理的需求也越来越大, 越来越认可。总而言之, 随着社会的发展和市场环境的需求, 工程项目管理工作会发展的越来越好。

对于工程监理来说, 在国家的规定上有强制性的要求。根据《建设工程监理范围和规模标准规定》, 以下的建设工程一定要实施工程监理:工程项目的总投资金额在3100 万元以上的大中型公共项目工程;国家十分重视的建设工程;有国外政府或者是国际组织援助的建设工程;建设面积达到5 万m2 的住宅小区工程。

2.4 工程监理和项目管理的从业要求

对于工程项目管理来说, 因为在建设过程中各个环节都彼此联系的, 处理问题又是环环相扣, 而且各个参与者的利益也存在直接的关系, 所以在建设时经常会出现纠纷的情况, 而且还会不断加剧。在处理纠纷事件时, 不管最后有利于哪一方, 都会对整个建设工程的进度和质量产生直接的影响, 所以说纠纷事件的最终受害者是建设项目自身和项目的业主。因此, 在现代化的经济背景下, 工程项目管理还要对建设施工中的各种纠纷问题进行预防、控制和处理。如果没有经过专业的训练或者是从业时间较短, 在处理建设施工中的纠纷时会出现各种各样的问题和失误。所以, 工程项目管理对工作人员有比较高的要求, 不仅要掌握工程建设方面的技术、工程的规划, 还要了解相关的法律法规, 具有综合性的素质。也就是说, 在现在的工程项目管理中, 需要一支专业、系统以及训练有素的队伍, 只有这样, 才能对建设施工中的问题进行有效的调整, 从而实现工程项目管理的目标。因为工程项目管理单位的工作直接影响着建设项目的成功与否, 所以说管理好一个项目要比监理好一个项目更困难, 所以, 对工作人员在能力上的要求会更高, 不仅要有专业方面的知识, 还要有实践方面的经验, 对于各种问题能够轻松有效的解决[3]。

而对于工程监理来说, 一定要具有职业资格证书, 而且国家对工程监理人员实施执业资格的制度, 监理工程师的资格证书一定要经过国家的认证以及注册, 而且还要接受专业的监理业务培训。对于工程监理的从业人员来说, 必须要重视专业方面的知识和职业道德, 要对建设施工中的问题进行提前预测, 考虑周到, 进而进行有效的解决。并且在工作时, 一定要公平、公正, 严格按照规章制度执行。

3 结束语

在我国的建设企业中, 项目管理已经实现了初步的应用, 但是影响的范围还是有一定的限制。我国的工程项目管理和国际上的工程项目管理相比, 还是存在一定的差距, 因此, 我们可以引进先进的工程项目管理手段, 促进我国建设企业的发展。另外, 虽然工程监理还没有比较完善的应用市场, 但是随着社会的不断进步, 工程监理一定会向工程项目管理发展, 实现建设企业的项目管理转型, 使建设企业的管理工作实现质的飞跃。

参考文献

[1]任非.对我国建筑工程监理与建筑工程项目管理关系的初步研究[J].科技传播, 2010, (18) :25-26.

[2]高建明.工程项目管理与工程监理的比较分析[J].项目管理技术, 2010, (7) :50-53.