发展党员的流程是什么

发展党员的流程是什么（通用10篇）

篇1：发展党员的流程是什么

准备阶段

货主把货物运到拍卖地点→委托拍卖行进行挑选和分批→拍卖行编印目录并招揽买主。参加拍卖的买主可以在规定的时间内到仓库查看货物→了解商品品质→拟定自己的出价标准，做好拍卖前的准备工作。拍卖行一般还提供各种书面资料，进行宣传以扩大影响。

正式拍卖

正式拍卖是在规定的时间和地点，按照拍卖目录规定的次序逐笔喊价成交。拍卖过程中，买主在正式拍卖的每一次叫价，都相当于一项发盘，当另一竞买者报出更高价格时，该发盘即行失效。拍卖主持人以击槌的方式代表卖主表示接受后，交易即告达成.

成交交货

拍卖成交后，买主即在成交确认书上签字，拍卖行分别向委托人和买主收取一定比例的佣金，佣金一般不超过成交价的5%。买主通常以现汇支付货款，并在规定的期限内按仓库交货条件到指定仓库提货。由于拍卖前买主可事先看货，所以，事后的索赔现象较少。但如果货物确有瑕疵，或拍卖人、委托人不能保证其真伪的，必须事先声明，否则，拍卖人要负担保责任。

拍卖在日常生活中非常常见，在金融类使用较多，在公共场所从.......元起价，价高者得.

拍卖，也是指国家行政机关在处置国有资产时，按照《拍卖法》对国有资产以公开竞价的形式，将特定物品或者财产权转让给最高应价者的买卖方式。

★ 中华人民共和国合同

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篇2：发展党员的流程是什么

流程是一个非常令人关心的问题。在我看来，对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来，并使帮助企业取得优秀流程能力的成功咨询机构凸显出来。

首先，应明确我们对流程究竟是什么应有一个正确的理解。通常一开始我会让大家思考一个非常简单的但对于任何企业来说都是适用的问题。我会用到两个词，尽管它们似乎很局限，这两个词就是顾客和订单。当你听到这两个词，你会认为我在谈论一个制造性企业或一个分销企业，其实不然，因为顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；而一个订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们为他做些什么。

现在就是我所要问的问题：在一个典型的组织里，从收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？

我通常就是拿这么一个问题去问一个组织。我得到的第一个回答往往是：“我没有什么概念”。当对他们做了些了解后，第二个回答是：“噢，上帝，太多了”。而当对他们再进一步了解后，回答是：“全部都介入了”。结果是在一个典型的制造企业里很容易就有15到20个不同的部门介入到满足一个订单的事务中，而且，情形可能会更糟。我知道一家大型的德国化学制品公司，在那里每个订单要经过32个不同的部门。现在你会对我说，“喂，那又怎样，谁会关心这个？6、10、20或30个部门，又有什么实质分别呢？实际上，这样会非常好，可以让每个人都有机会参与呀。”

什么是优秀的流程？

事实上，中间部门多与少会造成非常大的不同。你知道是对谁大不相同吗？是对顾客。如果我们到顾客那里说，“我们将会满足你的订单，你希望怎样被满足呢？”。我认为，顾客将会提出四点要求：

第一点，顾客要求要快（fast）。他会说“我马上要”。为什么呢？因为如果迟缓了，我们就会把巨大的负担施加给顾客： 要么使他因为没有及时得到所需的东西开不了工；要么使他不得不承担由于我们的慢吞吞所造成的损失，诸如延长提前期，或是高库存，这两种情况对他都是糟糕的。所以顾客要求要快。

第二点，顾客要求要正确（right）。正确指什么呢？顾客要的是他所订购的东西，而且按所承诺的时间、商定的地点、好的运送状况、具备所有的技术支持文档和账单信息，等等这些都应该是正确的。一个完美的订单才是顾客所需要的。

第三点，顾客要求要便宜（cheap）。顺便指出，这里所讲的便宜不是谈论产品本身，而是指满足订单的成本。顾客会对我们说，“你不可以少花费些钱来满足我的订单吗？为什么不可以呢？”。为什么顾客会关心我们在满足他订单上花多少钱呢？答案当然是因为所有的钱都要顾客来支付：要支付产品以及我们在满足订单过程中的所有花费。

所以顾客首先有的三点要求就是：快速、正确和便宜。

我又会问企业，你认为顾客的第四点要求是什么？“噢，我知道了，是质量”。没有错，但质量指的是什么呢？质量通常指的是满足顾客的期望。所以，质量并非我所指的四点要求之一。质量可以看成是整个要求清单，而我们现在所谈论的是要明确满足订单的质量意味着什么。那么，顾客的第四点要求究竟是什么？一些人可能会说是服务。这当然也不错，不过我仍然不知道它所指的是什么。我现在来告诉你们，我认为顾客的第四点要求是要容易（easy），Easy to do business with-ETDBW，容易与之做生意。这在将来会是一个非常关键的业务缩写词，虽然读起来不顺口，但的确它是一个好思想！ETDBW，其观念是什么呢？对于我们以及任何公司来说，我们的顾客很容易与我们做生意是非常重要的。为什么呢？因为我们生活在一个产品和服务日益丰富的年代，要区分两个竞争者已变得越来越困难，那么你靠什么来竞争呢？可能你会靠价格来竞争，那当然是个很好的主意，不过你得扣减你所得到的利润。还有什么其他的办法吗？就是要做到既不降低价格而又能降低顾客的采购成本，那么，应该如何去做呢？我们很明白，我们的运作方式所造成的负担也就是成本将会施加给我们的顾客，而顾客所发生的费用正是由于要与我们做生意。与我们做生意越困难，顾客的所花费的时间、精力、金钱就越多，其求购商品的成本就越高。如果我们能简化满足订单的流程，那么顾客的成本就自然会降低。这样即便我们的产品是一样的，价格也不低，但我们的竞争优势还是很突出。所以，顾客要的就是“容易与之做生意”。

另外，顾客会到我们这里说，“我希望你接受我的订单，但一定要用我的零部件命名体系而非你们的体系”，我们应该说：没问题。如果顾客又说，“我希望你满足我的订单的方式要与满足其他人的有所不同”，我们亦应该说：没问题。如果顾客再说，“我希望你按我的付款周期而非你的收款周期给我开账单”，我们是不是可以说说：噢，那是财务上的事--不！我们仍应该说：没问题。

所以，顾客想要的是：快速、正确、便宜和容易。

流程在传统组织中的陷阱

现在的问题是：传统满足订单的方式能够快速、正确、便宜和容易吗？回答是不可能。为什么呢？回答很简单，因为在传统组织之间存在着的隔墙。当订单录入完成之后，接着去信用核查部门，可是它没有很快到达那里，因为订单录入的人完成了这项工作之后，它被搁置着。过后它才慢慢地流向信用核查部门，而当它们到达那里，同样被按顺序放着，并被放到底层，再逐步地移到顶层，到这时，信用核查部门的那个人才把它拿起来，开始处理，他发现有一个问题或一个错误，也可能发现有一个歧义，没理解，他该做什么呢？把它送回去，或给订单录入的人打个电话弄清楚是怎么回事。糟糕的是，他找我，我不在。他碰到了什么？语音信箱。一天就这样过去了。如果他留下一个口信，我打回去，可是他又不在。所以，当有组织的隔墙存在时，你就会有大量的时间被浪费掉。

有一个我喜欢的常用公式用来计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？我给个提示，它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超过95％的时间被白白的流逝掉了。我知道的一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001，即99.9％是浪费掉的时间。

为什么会这样呢？原因就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙。

一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。你和我都有能力做我们所从事的事务，但是我们没有互相理解。我说的不是你听到的，我给你的不是你收到的，我所暗示的不是你推断的。无论什么地方只要存在这些故障，就有机会对系统滋生错误。

最后，能够容易吗？想想下面的例子，假设顾客要求我们以不同于满足其他人的方式满足他的订单。那么谁会介入到计划、设计和实施这样一个顾客化的反应中呢？回答是：所有的人。而我们首先要做的事情是什么呢？开个会。但什么时候能开会呢？不知道。因为我们有一个裂成碎片的组织，一项工作要在众多的部门之间进行，其结果不是快速、正确、便宜和容易，而是缓慢、错误、昂贵和死板。

这里有一个有趣的问题，你会问传统的管理者，“老板，我们该怎么办呢？我们理应快速、正确、便宜和容易，然而结果确是缓慢、错误、昂贵和死板，我们该怎么办呢？”。

你知道传统的管理者会怎么回答吗？他会说，“问题是人，前线的工人。我们慢是因为他们懒惰；我们昂贵是因为多付了报酬给他们；我们老是出错是因为他们笨拙和他们总是弄错；我们没有灵活性是因为他们僵化和不会有所创新”。所以传统的管理者会说什么吗？“噢，我们应该对他们做些什么？我们应解雇他们；或者我们应该控制他们；或者我们应该提高他们的能力”。我称这三种策略为：枪毙他们、鞭打他们和培训他们。你也可以组合地运用这些策略，例如你可以枪毙他们，再培训他们；或者反过来。

问题是，这根本没有什么助益。因为我们缓慢、出错、昂贵和死板的原因并不是人的问题，你培训他们，你替换他们，你控制他们，但却没有帮助。问题不出在人那里，问题出在流程那里。

流程是跨越部门的业务行程

那么，什么是一个流程呢？我将给你们一个很简单的定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。这里面并没有什么大词汇，但它们都是重要的词汇。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。想想满足订单流程，有哪一个单独的活动能靠它自己得到结果，能得到顾客想要的东西呢？答案是一个都没有。即使是运送也不能。你会问，为什么运送也不行呢？因为如果没有其他的东西，就没有东西可运。你只有包装后才能运送，只有拣货后才能包装，也只有一开始得到订单后才能拣货。因此，没有一个单独的活动能够创造价值，只有将所有活动一起放在一个整体框架里进行才能创造价值，那就是一个流程。它是一组相互关联的工作或活动，它们一起给顾客创造价值，这就是流程的概念。

你考察一下我们传统的组织，会发现我们的流程处于一种非常悲哀的状况：我们传统的组织是职能型的组织，它们基于一种非常简单的假设：你不得不将工作分解到非常小的小块才能做得有效。那是从工业革命来的思想。我们拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们都会将它分解成一系列的任务。当我们设计这些任务时，我们的一个最重要目标就是想使这些任务尽可能的简单。所以，这里的假设是：给简单的人简单的任务。

如果我做一项简单的任务，并且一而再地重复做它，一段时期后，我可能会非常擅长，也就意味着我会变得有效率，也会做得精确。问题是，一段时期后，业务线增加了，就会有太多的工作要我做。那怎么办呢？没问题，再雇些其他的人。为什么？因为那工作非常简单，是一些简单的任务。你能雇佣谁呢？任何人。而且不用花费太多的时间和金钱去培训。于是不久，你就有了一大群简单的人，他们做着相同的简单任务。你知道我们称它叫什么吗？职能部门，一组重复地做着相同任务的人的机构。不过，请记住我们说过他们是简单的，所以，我们不能信任他们。那我们需要做什么呢？在他们上面放一个监督。不过，这监督只是比他们稍微不简单一点，所以我们不得不在监督上面再加个经理，如此这般下去，这就是传统的组织。围绕由简单的人做简单的工作而建立起来的职能型组织，有着等级控制层看管着他们。正是这种非常自然形成的组织将我们的流程引入了支离破碎的悲惨状况。流程能够适应这种组织吗？不能。因为流程是跨越部门组织的。

我们的流程在传统的组织中被分割了，这儿有一段，那儿有一段。我们的流程是不可见的，谁能看到它们？我是从事一项任务的，我能看到这个流程吗？“嗯－嗯，我只看到了我这段”。我的老板呢？他能看到整个流程吗？不，他也只看到了一些。他的老板呢？看到更多一些。那么，最上面的那个人如何呢？他看到了整个流程吗？不，也差得太远。没有人能够看到整个流程。实际上，流程没有一个名分，它不适合于任何地方。我们的流程没有名份，没有被管理，不被喜爱，不可见，且被分割。难怪我们有问题，难怪我们不快速、不正确、不便宜和不容易。

当代组织的绩效问题不是人的过失，而是源于流程被淹没、被隐藏和被忽视这个事实的过失。我们现有的组织是围绕职能而管理的。或许对职能划分你会有许多华丽的比喻说法，但我想把事实告诉你们，正是那些词汇对我来说就象念天书般难于理解。

篇3：发展党员的流程是什么

2010年以来, 江西省大力推广机插秧、工厂化育秧技术。一直以来的方式方法是:力求通过机器代替人力, 用先进设备吸引农户使用, 从而实现水稻生产全程机械化, 提高农业生产效益。技术推广过程中的一个关键词是“先进设备”:种子发芽时有催芽器, 播种时有碎土机、播种流水线, 育秧时有温室大棚, 甚至连栋大棚, 插秧时有插秧机等等, 一整套设备设施。而这些先进的设备设施已推广多年, 为何许多设备被闲置起来, 为何群众使用的积极性不高?这种现象发人深省。

新干县龙兴农机专业合作社位于城上乡竹溪村, 当地属山区丘陵地带, 田块相对小而分散。在这里如果用上那些“先进设备”将会怎样呢?拿播种流水线打比方, 播种流水线长约4-5米, 宽30多公分, 高60-70公分。这么大的机器, 搬运极不方便。如果用它播种, 只能固定在一个地方, 这就决定了播种流水线的辐射范围不能太大, 播种秧盘不能太多, 因为秧苗运输不方便。这样, 播种流水线的高效优势 (播种效率500盘/小时) 就没有发挥出来。不仅如此, 从田间挑营养土到流水线旁, 再把播好种的秧盘挑到秧田都很费工夫。一句话, 操作不方便, 群众难接受。相比之下, 手推式的播种机, 虽然看起来没多少科技含量, 但结构简单, 价格便宜, 灵活方便, 正是它的优势所在。农户想在哪用就在哪用, 不用挑营养土, 效率对于一般农民来说够高了, 操作较方便, 群众易接受。

很多地方领导干部急于把当地农业产业做好做大做强, 而大棚是现代农业一张最好的名片。于是全国各地建大棚, 北方建, 南方也建, 温度低的地方建, 温度高的地方也建。在江西省新干县建大棚每栋要300元, 拆大棚也要300元/栋, 前后600元/栋, 大大增加了农业生产成本。且大棚内湿度高, 薄膜上的小水珠容易滴下来, 造成秧盘中种子不均匀, 不能很好地起到增产增收省时省力的效果。其实, 在新干县进行水稻育秧, 控温上有小棚保温就够了。小棚经济实惠, 装拆方便, 群众还是愿用小棚。

篇4：什么是好的流程管理？

第一，观察这个企业任意一次会议

比如说随机推开会议室的门，进行原始会议语言的记录。看这个会议从头到尾有多少次提到部门，提到个人，还有多少次提到流程。企业开会往往是沟通问题、分析解决问题。问题出来的时候，如果这个企业很多次是在说某某部门这就是你的问题；老张、老王这就是你个人的问题。这个时候企业其实不是在把流程作为管理的对象，而是把部门作为管理对象，把个人作为管理对象。而如果这个会议当中谈到这个问题可能出现某某流程设计本身就有问题，我们怎么样从结构设计上就规避这个问题的再次发生。如果会议在这样开，这个企业的流程管理已经进入了它的日常生态。

第二，推开这个会议室的门，看是一个部门在开会，还是一个跨部门的小组在开会。

换句话说就是跨部门协同的工作方式在这家企业是否非常自然，非常常态。如果在这家企业所有工作的布置、跟进、跟踪都是以部门为单位。我们仍然说这家企业有很强的垂直部门管理的色彩，而如果说企业在做新产品上市流程的时候，在做研发流程的时候经常是一个小组坐在一起。这个小组的人员可能来自于客服，来自于生产，来自于财务，甚至来自于客户和供应商，当然也包含于来自销售部门和研发部门，这就是一个小组在工作，而不是一个部门工作完以后再甩给下一个部门。我们觉得这种协同工作是不是常态也是衡量一个企业流程管理是否好的一种观察模式。

第三，翻开大厚本的流程规范，找出随机一个流程询问这个流程谁负责。如果能说出某某人的话请他来，然后问他这个流程是你负责吗?这个流程怎么衡量它做得好还是不好?它的计算指标你清楚吗?为了达到这个绩效指标，你去协调流程上参与的一些部门和岗位，你能协调动他们吗?

如果这个流程的负责人(有的时候是所谓的负责人)说这个流程好不好没有什么标准，就是文本上定期做就可以了。这个流程要改进的话，我很难协调到其他部门。我可能要很费力才能推动他们来参加这个流程的讨论会。这个流程好不好跟我的绩效指标也没有什么关系，我的绩效指标，我的工资奖金是由我的直线经理决定的。他觉得我工作做得好，我的直线领导给我打的分高，我的绩效指标就高。跟这个流程没有什么关系。如果回答是这样一些负面的话，我们说在这个企业其实流程是没有人管的孤儿。

所以综合以上几点，我们说衡量一个企业流程管理的好不好，绝对不仅仅是看他的文本文件写得有多厚。

要举一个流程做得比较好的例子，我就讲我作为一位消费者的真实经历，也希望大家在生活当中多去观察一些实实在在的流程的例子。

我曾经到我使用的手机维修网点进行维修，一进维修的店面就看见一个非常大的欢迎牌，这个欢迎牌上写的是“客户关怀”，我觉得这个词很能体现流程的一个要素：流程为客户创造价值。价值是什么?是让这个客户到这里来感觉到受到一种关怀。至于说这个价值怎么体现的?我跟大家说一些细节。

比如说在等候排队的时候会在等候席位播放憨豆先生的喜剧片，这样很容易就打发时间。一个大的流程流转不是把损坏的手机下去交给技术人员，首先会交给一个语音很甜美的服务小姐。这位服务小姐会做这样几个事情：

了解你的手机哪里坏了，她进行一些初级的登记。然后把坏的、需要维修的部分拿到后台。她把她听到的问题描述录入到计算机里面，然后把剩下不需要维修的部分装在一个小袋子里交给你。

这样很多细节其实都有管理的精神在里面，比如她为什么不把需要我拿着的东西直接给我，而是装在一个袋子里给我?我想这也是关怀的一个表现。

同时在这个流程里面有流程不同岗位之间的工作安排，如果所有事情都交给技术人员去做，一个是会很占用他的技术资源的宝贵时间，把技术人员做的预派、拆装这种工作交给一个服务亲和的服务小姐来做。大家体会到这叫做流程中的活动以及活动间的关系，她的这个流程里面就是这样一个活动之间的关系。

我们把这个串起来，一个流程有六个要素。流程为他的客户，客户是谁?创造价值，这个价值是用什么样的流程输出来表现的?流程的输出是什么?流程的输入是什么?流程当中有哪些活动?以及活动与活动间的关系。

篇5：黄瓜蛋汤的操作流程是什么？

一、黄瓜蛋汤的做法

原料：

黄瓜250克，鸡蛋2个，番茄1个，熟菜油、清汤、盐、味精、葱花。

制法：

1.黄瓜洗净去皮，切成薄片。番茄用开水烫一下，撕去外皮，去籽切片。鸡蛋磕入碗中，加少许盐搅匀。

2.炒锅置火上，加入熟菜油烧热，倒入蛋液煎熟铲起。

3.另起油锅烧热，将黄瓜下锅略炒，加入清汤、盐，烧沸后将煎蛋及番茄下锅，加适量味精，起锅装入汤碗内，撒上葱花即成。

二、黄瓜蛋汤/更多做法

1.黄瓜去头去尾、切片

2.鸡蛋打入碗中、放入适量水淀粉

所谓水淀粉就是弄个碗放点淀粉、弄一点点水调开、

别干淀粉直接加鸡蛋里、是会结块的、

3.鸡蛋打匀

4.葱切葱花

5.清水入锅烧开、有条件可以用高汤代替清水……口感会更好、

放入黄瓜、煮开

6.蛋液线状倒入翻滚的水面、

因为君君喜欢那种絮絮状的嫩鸡蛋、

有的人习惯炒了鸡蛋放进去……个人习惯问题

7.用勺子搅匀、

8.调入适当盐、煮汤的盐比炒菜要稍微多一点……因为水多嘛、不清楚该放多少可以分次调入、尝尝味道

9.撒上葱花、搅拌均匀

10.一碗正宗的清汤寡水啊~

三、黄瓜蛋汤的做法步骤

1、将黄瓜和精肉切丝备用。

2、锅内放油，烧热后放葱花炝锅。

3、再加入肉炒至七分熟。

4、再放入黄瓜丝微炒片刻，再依次加入盐、生抽。

5、最后加入适量水，待汤烧开后加入蛋液，皆可盛出。

篇6：什么是好的流程管理？

比如说随机推开会议室的门，进行原始会议语言的记录。看这个会议从头到尾有多少次提到部门，提到个人，还有多少次提到流程。企业开会往往是沟通问题、分析解决问题。问题出来的时候，如果这个企业很多次是在说某某部门这就是你的问题;老张、老王这就是你个人的问题。这个时候企业其实不是在把流程作为管理的对象，而是把部门作为管理对象，把个人作为管理对象。而如果这个会议当中谈到这个问题可能出现某某流程设计本身就有问题，我们怎么样从结构设计上就规避这个问题的再次发生。如果会议在这样开，这个企业的流程管理已经进入了它的日常生态。

第二，推开这个会议室的门，看是一个部门在开会，还是一个跨部门的小组在开会，

换句话说就是跨部门协同的工作方式在这家企业是否非常自然，非常常态。如果在这家企业所有工作的布置、跟进、跟踪都是以部门为单位。我们仍然说这家企业有很强的垂直部门管理的色彩，而如果说企业在做新产品上市流程的时候，在做研发流程的时候经常是一个小组坐在一起。这个小组的人员可能来自于客服，来自于生产，来自于财务，甚至来自于客户和供应商，当然也包含于来自销售部门和研发部门，这就是一个小组在工作，而不是一个部门工作完以后再甩给下一个部门。我们觉得这种协同工作是不是常态也是衡量一个企业流程管理是否好的一种观察模式。

第三，翻开大厚本的流程规范，找出随机一个流程询问这个流程谁负责。如果能说出某某人的话请他来，然后问他这个流程是你负责吗?这个流程怎么衡量它做得好还是不好?它的计算指标你清楚吗?为了达到这个绩效指标，你去协调流程上参与的一些部门和岗位，你能协调动他们吗?

篇7：做亲子鉴定的流程是什么

个人亲子鉴定的程序总结如下：

1、委托单位(人)填写委托书，委托单位包括公安、检察院、法院等机关和律师事务所。

2、自愿提供被鉴定人的身份证、出生证，留下复印件。

3、被鉴定人自愿照像。

4、抽取被鉴定人的血样。

5、将标本送交专业技术人员，并签收。

一、什么是亲子鉴定

亲子鉴定是采用医学、遗传学等学科的理论和现代化dna检测技术来判断有争议的父母与子女之间(特别是父子间)是否存在亲生血缘关系。作为专业的dna鉴定机构，可提供父母、子女关系鉴定，兄弟姐妹鉴定，表兄弟姐妹鉴定，祖父母、外祖父母与孙子的亲缘关系鉴定，以及您家族的近亲和远亲的亲缘鉴定等各种服务。亲子鉴定分司法鉴定和个人鉴定两种情况。目前国内外进行亲子鉴定的手段主要有：①血型检验，即血液中各种成分的遗传多态性标记检验。此种检验方法操作和判读结果依靠人工，操作相对复杂。②dna多态性检验：是目前国际公认的最有效的用于亲子鉴定和个体识别的方法，

而且采用的检材可以是血液、血痕、唾液、毛发、骨骼等几乎人体任何组织或器官。

二、亲子鉴定的准备工作

人员准备：(1)被鉴定人应由母-子-可疑父亲或父母-子组成，只要求父子或母子二人鉴定者一般要求说明鉴定理由;(2)成年被鉴定人均应自愿同意鉴定，14岁以上的青少年应适当征求其对鉴定的意见;(3)被鉴定人应了解自己或近亲属有无遗传病史，为鉴定提供参考(有遗传病史的`易于基因变异);(4)被鉴定子女年龄一般在半岁以上为好。

资料准备：(1)被鉴定人的身份证(或工作证)、结婚(离婚)证明、孩子出生证(或户口)等证明身份及其相互关系的证件;(2)如系公检法机关委托的鉴定，出具由法院、检察院、公安部门或律师事务所签发的亲子鉴定委托书，注明父母和孩子的姓名、地址、身份证以及申请原因等。

按照司法鉴定的有关规定，一家三口往往要抽取一定数量的血液。一般1-2毫升，理论上一滴血即可。在特殊情况下也可取口腔脱落细胞、毛发、胚胎等组织为检材。司法亲子鉴定的费用一般是4000--5000元人民币(各鉴定机构收费有差异)。

三、任何个人都可以要求进行亲子鉴定

篇8：发展党员的流程是什么

关键词：古田会议,政治定力,人民军队,党的领导

《古田会议决议》是我军建设发展史上的一座丰碑, 是党和军队建设的伟大纲领。85年过去了, 《决议》对我党我军在新的历史时期建设发展仍具有深刻的现实启示, 更加闪耀着真理的光芒, 是新形势下党员干部统一思想认识、增强政治定力的生动教材。无论时代和任务发生怎样的变化, 《决议》提出和规定的一系列带有方向性、原则性的根本问题并没有改变, 始终是人民军队必须自觉传承和须臾不可离开的“传家宝”。

一、坚持从思想上建党的基本经验绝不放弃

从解决思想问题入手, 解决党和军队建设问题, 是《决议》的精髓。《决议》讲了16个方面的问题, 有9个都是思想上的问题, 根本的是纠正党内的非无产阶级思想, 突出强调了思想建党的原则。

《决议》明确了思想建党的主要内容, 即加强马列主义和党的正确路线教育, 纠正党内各种错误思想;加强辩证唯物主义和历史唯物主义教育, 避免主观主义, 正确分析和估量形势;加强阶级和阶级利益的教育, 正确对待和处理各种利益关系和各种矛盾。

而要达到这些目标, 就必须把党内的思想教育、思想武装和思想灌输放到首位。从思想上建党, 是革命战争时期我们党加强自身建设的一大创新, 也是无产阶级政党建设的一条基本经验和基本原则。其最直接最重大的理论贡献是丰富和发展了马克思主义建党学说, 从而奠定了我党我军的根本优势。85年斗转星移, 我们党历经革命、建设和改革, 已经从领导人民为夺取个国政权而奋斗的党, 成为领导人民掌握全国政权并长期执政的党;已经从受到外部封锁和实行计划经济条件下领导国家建设的党, 成为对外开放和发展社会主义市场经济条件下领导国家建设的党。但加强和改进党的建设, 着重从思想上建党, 确保党的先进性, 仍然是关系我们党生存、发展和壮大的根本性建设。当前党和军队建设存在的一些问题, 包括理想信念淡化、宗旨意识弱化、党员意识退化等问题, 固然有外部影响的因素, 但更主要的还是从思想内因上找根源。不管形势怎样变化, 人的思想始终是第一位的。抓住了思想建设, 就抓住了党的建设的根本, 也抓住了先进性建设的关键。只有把思想建设搞端正, 党的建设才能上台阶, 才能更好地适应新形势、研究新情况、解决新问题、完成新任务。

我们发扬古田会议精神, 必须始终不渝地加强党的思想建设, 坚持不懈地用中国特色社会主义理论体系武装头脑, 深扎“强国梦”“强军梦”的思想根子, 明确新形势下党员干部的职责使命、基本要求, 真正从思想上建设党、发展党, 使党始终站在时代前列, 始终走在群众前列。

二、坚持党对军队绝对领导的根本原则绝不动摇

军队听谁指挥, 枪杆子掌握在什么人手里, 这是军队建设最重大最关键的问题。《决议》的核心思想, 就是军队必须置于党的领导之下, 执行党交给的政治任务。

《决议》规定:“军事只是完成政治任务的工具之一”, 必须服从“政治领导”, “党对于军事工作要有积极地注意和讨论。一切工作, 在党的讨论和决议之后, 再经过群众去执行”。《决议》重申并发展了“三湾改编”时确立的党对军队绝对领导的原则, 明确了政治机关与军事机关的关系, 批评了把军事与政治对立起来, 认为“军事好, 政治自然会好”的错误观点。古田会议把党对军队绝对领导这一建军的根本原则以党的决议形式固定下来, 奠定了建设无产阶级新型人民军队的基础。

在我军各个历史时期, 每当遇到重大政治关头, 《决议》都会被拿出来作为“教范”进行温习和强调, 为人民军队坚持党的绝对领导、坚定正确的政治方向发挥了重要保证作用。当前, 国家和军队正处在深化改革、推进发展的关键阶段, 面临各种前所未有的复杂矛盾和考验挑战。回顾古田会议的历史背景、经过和决议内容, 我们更加清醒地认识到, 新形势下铸牢军魂对我党我军的极端重要性。党能不能牢牢地把军队置于自己的绝对领导之下, 关系着党和中国改革、发展的命运与前途;党只有解决好对军队的绝对领导问题, 才能使建设和改革取得胜利和发展, 最终实现民族复兴的“中国梦”。军队能否处理好同党的关系, 自觉地置于党的绝对领导之下, 同样决定着军队的命运和前途。

当前, 西方敌对势力鼓吹“军队非党化、非政治化”和“军队国家化”等错误观点, 根本目的是妄图取消共产党对军队的领导权和指挥权。对此, 我们必须保持清醒的政治头脑, 情况越复杂、考验越严峻, 越要毫不动摇地坚持党对军队的绝对领导。要按照古田会议精神和习主席重要讲话的要求, 不断提高军队各级组织和官兵的政治水平和军魂意识, 坚决反对和抵制“军队非党化、非政治化”和“军队国家化”等错误思想影响。要不断增强政权意识、号令意识, 坚定不移地执行党的路线方针政策, 坚决维护党中央的权威, 无条件服从党中央、中央军委和习主席的指挥。要选拔、培养大批德才兼备的干部, 保证枪杆子永远掌握在对党忠诚的人手中, 使党始终能够牢牢地掌握部队。要切实抓好军队党的建设, 把各级党委建设成为坚定不移地贯彻党的指示、听从党的指挥的坚强领导集体。要坚决反对和克服“四风”, 旗帜鲜明地同各种违背党的性质、宗旨和要求的错误思想行为作斗争, 确保部队做到绝对忠诚、绝对纯洁、绝对可靠。

三、坚持践行当代革命军人核心价值观绝不懈怠

建设一支什么样的军队, 是我们党自创建人民军队之日起, 就着力回答和解决的军队带根本性和方向性的问题。对此, 《决议》明确规定:“中国的红军是一个执行革命的政治任务的武装集团”, 红军必须“执行党的正确路线”, 肩负“中国伟大斗争给予红军”的任务。这一规定, 明确了中国红军的性质是中国共产党领导下的无产阶级新型人民军队, 是为无产阶级和广大被压迫民众争取解放的工具。

《决议》强调指出, 人民军队的建军宗旨与中国共产党全心全意为人民服务的宗旨是一致的, 就是紧紧地和人民群众站在一起, 全心全意地为人民服务。这一性质宗旨构成了红军区别于其他一切旧式军队的显著标志, 铸就了新型人民军队不变的核心价值, 也揭示了这支人民武装之所以植根于广大民众之中、获得战争深厚伟力的根源。

学习弘扬古田会议精神, 就要是要在当前纷繁复杂的转型时代, 牢固树立既能够反映我军本色, 同时又兼具时代精神的当代革命军人核心价值观, 并充分发挥其在思想上的主导和引领作用, 努力在多元多样价值中塑造主流精神, 有效抵制各种腐朽思想文化的侵蚀, 确保官兵政治上的坚定和思想道德上的纯洁, 确保我军始终保持人民军队性质宗旨。必须围绕强军目标的根本要求, 扎实深入开展教育培树活动, 从政治高度和理性层面着力解决部分官兵价值认知基础比较薄弱、价值追求趋于功利、价值实现途径出现偏差等问题, 激发他们献身强军、矢志打赢的热情和动力。要把实践锤炼作为培育当代革命军人核心价值观的基本途径, 使培育当代革命军人核心价值观成为官兵的自觉意识和行动。积极探索培育核心价值观的长效机制, 通过发挥制度机制的激励、规范、约束作用, 确保当代革命军人核心价值观真正内化于心、外化于行。

四、坚持军队政治工作生命线地位作用绝不削弱

高度重视和不断加强改进政治工作, 是我党我军一贯坚持的优良传统, 是党领导人民夺取革命和建设胜利的重要保证。《决议》把马克思主义关于建立无产阶级政党及其军队的基本原理同红军建军实践相结合, 创造性地回答了军队政治工作的一系列基本问题, 奠定了新型人民军队政治工作的基础。

《决议》堪称我党的第一部政治工作条例, 至今仍是指导我军开展政治工作的经典教材。《决议》首次明确了政治工作的地位和作用;奠定了抓好思想政治教育是军队建设“中心环节”的思想;确立了正确处理军内外关系的准则, 奠定了我军政治工作“三大原则”的思想政治基础;阐明了政治工作的基本内容和方法途径, 把政治工作渗透到部队管理、军事训练、行军作战等各项任务中去, 增强官兵的军政素质, 提高部队战斗力。《决议》一系列大胆创新, 以及背后所蕴含的强烈的问题指向和矛盾意识, 成为我军政治工作在革命战争年代获得快速发展并始终保持强大生命力的思想源泉。其主要思想不仅过去是、现在是、将来仍然是我军政治工作的基本依据。正如毛泽东在《关于纠正党内的错误思想》中所指出的:“二十多年来, 中国人民军队中的党的工作和政治工作有广大的发展和创造, 现在的面貌和过去大不相同了, 但基本的路线还是这个决议的路线”。

当前, 新的形势任务使我军政治工作面临着许多新的课题, 多年的和平环境也使我们面临着不少棘手难题, 但是新的历史时期, 我军政治工作生命线的地位作用没有改变, 也不会改变。面对信息化的飞速发展、意识形态领域的尖锐复杂斗争、多样化军事任务的神圣使命和官兵成分结构的深刻变化, 政治工作的使命、任务和空间得到极大地拓展。强军目标开启了我军建设的新征程, 也为政治工作确立了新的起点和新的标准, 赋予政治工作更加紧迫的使命任务。

事实表明, 政治工作的“生命线”地位只能加强不能削弱。当前最根本的是要学习贯彻好习主席系列重要讲话精神, 不断深化对政治工作“生命线”地位作用的认识, 充分认清实现强国梦强军梦赋予政治工作的新任务, 在准确把握历史方位中明确围绕强军目标开展政治工作的使命担当。要积极研究和解决在新的历史条件下, 怎样继承和发扬政治工作的优良传统, 改进政治工作的作风和方法, 努力推动政治工作在内容、方法、质量、效果等方面有一个全面的提升, 更好地体现时代性、把握规律性、富于创造性, 切实为强军征程提供强大的政治保证和精神动力。

参考文献

[1]毛泽东.中国共产党红军第四军第九次代表大会决议案[A].中共中央文献研究室.毛泽东文集[C].北京:人民出版社, 1993.

篇9：什么才是真正的流程优化

现在的ERP很红火，从百亿规模的国字号集团，到销售额数千万的民营企业，纷纷上马ERP。而前期对ERP的宣传，很多提到BPR（业务流程重组）和BPI（业务流程集成），也就是流程管理的问题，最多的一个说法是不做BPR做ERP肯定不能成功，所以导致一大批公司花钱去做流程管理。但是做的结果怎样呢？有点企业常识的人不用说也知道，光重组流程，就像隔山打牛，没有大师般的功力，对企业根本没有什么效益，而更多的流程做出来也是一堆漂亮的图纸。

解决业务流程的目的在于执行效率，而任何业务行为最终要达到的是双效——效率和效果,因此对于流程的梳理来说，整理现行流程绝对不是关键，对流程进行结构化、层次化，只是开始流程梳理前的一个基本知识储备。真正的流程梳理是在这个“执行性”工作之后才真正开始。

很多企业做ERP前简单地请实施公司做一个流程梳理，最后结果就是一堆流程图纸。这对企业来说是有效果的，让企业领导、部门领导理清自己管理的业务有多少种情况，流程和流程之间有何关系，能从全局看到业务的运作逻辑，积累了一批员工培训教材和ISO9000认证的材料；而且也能做一些优化，如流程审批权放在哪一级别比较好，有些工作是不是可以由三级审批优化到两级审批，等等。

还有什么效果呢？我想很多企业能做到这步就是执行力比较强了，流程梳理得比较好了。但是这决不是真正的流程优化。

流程的优化首要的不是走几步达到目的，而是这个流程有无必要存在，这个流程和其他流程之间的流转关系是否正确。流程的集合代表一个企业的运营体系，而运营是服务于业务模式的，业务模式是实现企业愿景的方向。因此，归根结底，流程的正确与否，首先取决于，为达到战略目标，所设计的组织结构和各个组织职能、岗位职能的合理性；其次，流程的长短和路线与组织职能明确后的绩效直接相关，这样组织、流程、绩效三者就形成管理层面的铁三角。做任何流程的梳理必须解决组织、绩效的相关问题。在企业现实中，问题和原因，表象和内因等，复杂地纠缠在一起，这就需要专业顾问扎实的管理基本功、行业工作背景、流程梳理的方法论和技巧，把这团乱麻理清楚。

譬如，企业有些流程比较长，审批环节多，而且很明显，有些是销售负责的流程会延伸或上溯到市场部门，有些审批会在销售、市场和服务之间来回往复。如果单就流程讲流程，解决单个流程中的问题，永远只能停留在操作层，没有管理价值。但如果通过分析流程，找出流程后蕴含的组织问题、绩效问题，并在和企业高层充分讨论（这时候高层参与流程讨论才有价值），取得他们对问题的共识之后，对流程进行新设计（其实这也是高层真正想要的，而一直寻觅不到的流程），最后实现企业内部自我推动，完成组织、流程和绩效的明晰，实现管理咨询-流程管理的价值。

流程的优化方式有3种：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指将原来分散在不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作；或将分散的资源集中，由一个人、一个小组或一个组织负责运作，这样可以减少不必要的沟通协商，并能为顾客提供单一的接触点；垂直工作整合是指适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事能当场解决，提高工作效率，而不必经过层层汇报；工作次序最佳化是指利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。

篇10：什么才是真正的流程优化

解决业务流程的目的在于执行效率，而任何业务行为最终要达到的是双效――效率和效果,因此对于流程的梳理来说，整理现行流程绝对不是关键，对流程进行结构化、层次化，只是开始流程梳理前的一个基本知识储备。真正的流程梳理是在这个“执行性”工作之后才真正开始。

很多企业做ERP前简单地请实施公司做一个流程梳理，最后结果就是一堆流程图纸。这对企业来说是有效果的，让企业领导、部门领导理清自己管理的业务有多少种情况，流程和流程之间有何关系，能从全局看到业务的运作逻辑，积累了一批员工培训教材和ISO9000认证的材料;而且也能做一些优化，如流程审批权放在哪一级别比较好，有些工作是不是可以由三级审批优化到两级审批，等等。

还有什么效果呢?我想很多企业能做到这步就是执行力比较强了，流程梳理得比较好了。但是这决不是真正的流程优化。

流程的优化首要的不是走几步达到目的，而是这个流程有无必要存在，这个流程和其他流程之间的流转关系是否正确。流程的集合代表一个企业的运营体系，而运营是服务于业务模式的，业务模式是实现企业愿景的方向。因此，归根结底，流程的正确与否，首先取决于，为达到战略目标，所设计的组织结构和各个组织职能、岗位职能的合理性;其次，流程的长短和路线与组织职能明确后的绩效直接相关，这样组织、流程、绩效三者就形成管理层面的铁三角，

做任何流程的梳理必须解决组织、绩效的相关问题。在企业现实中，问题和原因，表象和内因等，复杂地纠缠在一起，这就需要专业顾问扎实的管理基本功、行业工作背景、流程梳理的方法论和技巧，把这团乱麻理清楚。

譬如，企业有些流程比较长，审批环节多，而且很明显，有些是销售负责的流程会延伸或上溯到市场部门，有些审批会在销售、市场和服务之间来回往复。如果单就流程讲流程，解决单个流程中的问题，永远只能停留在操作层，没有管理价值。但如果通过分析流程，找出流程后蕴含的组织问题、绩效问题，并在和企业高层充分讨论(这时候高层参与流程讨论才有价值)，取得他们对问题的共识之后，对流程进行新设计(其实这也是高层真正想要的，而一直寻觅不到的流程)，最后实现企业内部自我推动，完成组织、流程和绩效的明晰，实现管理咨询-流程管理的价值。

流程的优化方式有3种：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指将原来分散在不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作;或将分散的资源集中，由一个人、一个小组或一个组织负责运作，这样可以减少不必要的沟通协商，并能为顾客提供单一的接触点;垂直工作整合是指适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事能当场解决，提高工作效率，而不必经过层层汇报;工作次序最佳化是指利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。

总之，小优化于流程之内调整，大优化于流程之间的兼并、删简。组织定位、职能、授权等问题解决了，很多流程根本就没有存在的必要。而流程管理的目标不是把企业简单判断复杂化，而是把业务判断理性化、知识化，一般业务常规化，甚至自动化、傻瓜化，从而减少执行层人员的要求，提升执行的效率，解放更多中层管理，使之成为员工的教练和协调者。(李茂海 杨 俊)