组织变革与服务型政府

第一篇：组织变革与服务型政府

组织变革与组织文化

本章纲要

本章共分三节，属于第三篇组织的重点章节，历年考题较多，要求考生在理解的前提下准确掌握本章内容。第一节对组织变革的动因、类型、目标和内容进行介绍;第二节是本章重点章节，要求考生给予更多的关注;第三节介绍了组织文化的概念、特征、功能和形成。

本章知识脉络结构图

组织变革的一般规律

￭组织变革动因

￭组织变革目标 ￭组织变革内容

组织变革与组织文化

管理组织变革

组织文化及其发展

￭组织变革过程与程序 ￭组织变革阻力及其管理

￭组织变革中的压力及其管理

￭组织冲突及其管理

￭组织文化的概念 ￭组织文化的特征 ￭组织文化的结构内容 ￭组织文化的功能、塑造 ￭组织变革类型

重点知识梳理

一、组织变革的含义

组织根据内外环境的变化，即使对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。(3C力量—顾客、竞争、变革，变革最为重要)

二、组织变革的动因

(1)外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化;②科技进步的影响;③资源变化的影响;④竞争观念的改变。

(2)内部环境因素：①组织机构适时调整的要求;②保障信息畅通的要求;③克服组织低效率的要求;④快速决策的要求;⑤提高组织整体管理水平的要求。

三、组织变革的类型

(1)战略性变革。组织对其长期发展战略或使命所作的变革;

(2)结构性变革。组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革并重新在组织中进行权利和责任分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。 (3)流程主导性变革。组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造;

(4)以人为中心的变革。组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。组织中人的因素最为重要，组织若不能改变人的观和态度，组织变革就无从谈起。

四、组织变革的目标

(1)提高组织的环境适应性;(2)提高管理者的环境适应性;(3)提高员工的环境适应性。

五、组织变革的内容

(1)人员的变革。人员的变革是指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变。(2)结构的变革。权利关系、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。(3)技术与任务的变革。包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。

六、组织变革的程序

(1)通过组织诊断，发现变革征兆;(2)分析变革因素，制定改革方案;(3)选择正确方案，实施变革计划;(4)评价变革效果，及时进行反馈。

七、组织变革中的压力

压力：在动态环境条件下，个人面对机遇、规定以及追求的不确定性所造成的心理负担。

产生压力的因素：(1)组织因素;(2)个人因素。

压力的特征：(1)生理上的反应;(2)心理上的反应(3)行为上的反应。

八、组织冲突及其两种结果(建设性、破坏性)

组织冲突：组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。

竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种不同的结果，建设性冲突和破坏性冲突。 建设性冲突：组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等等。

破坏性冲突：由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的

发

展

。

九、组织冲突的类型、怎样避免冲突()

(1)正式组织与非正式组织之间的冲突。主要因为正式组织与非正式组织之间成员是交叉混合的。而且由于人们心理上存在的感性、非理性因素的作用而产生的冲突。在冲突的避免上，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标相一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。

(2)直线与参谋之间的冲突。主要因为组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的，直线关系式一种指挥和命令的关系，具有决策和行动的权利，而参谋关系则应当是一种服务和协调的关系，具有思考、筹划和建议的权利。对于直线与参谋间的冲突解决上，应该首先明确必要的职权关系，即要充分认识到参谋的积极作用，也要认识到协调和改善直线工作的重要性;其次，为了确保参谋人员的作用，应当授予他们必要地职能权利，这种权利应当更多的是一种监督权，同时，给予参谋人员必要地工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议。

(3)委员会成员之间的冲突。委员会是集体工作的一种形式，每个成员都有发言的权力，而这些成员即代表了不同的利益团体、利益部门，也代表了个人的

行为目标。在资源一定的条件下，成员之间的利益很难取得一致，从而产生冲突。对于委员会冲突的解决，应该选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会，并注意委员会人选的理论和实践背景，力争使之成为一个有效地决策机构和专家智囊团，同时，要对委员会的规模提出限制。

避免方法:对于非正式组织来讲，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标相一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。

对于直线与参谋应该首先明确必要的职权关系;其次应当授予参谋人员必要的权利;同时，给与他们必要的工作条件。

对于委员会，应该选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会，并注意委员会人选的理论和实践背景，力争使之成为一个有效的决策机构和专家智囊团，同时，要对委员会的规模提出限制。

十、组织文化及其特征

1.组织文化的概念() 广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。

狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、行为方式等物化的

精

神

。

文化具有民族性、多样性、相对性、沉淀性、延续性和整体性的特点。

2.组织文化的特征：(1)超个体的独特性;(2)相对稳定性;(3)融合继承性;(4)发展性。

十一、组织文化的结构与内容

1.组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层、显现层。 (1)潜层次的精神层：组织文化中的核心和主体。 (2)表层的制度系统：又称制度层。

(3)显现层的组织文化载体：又称物质层，组织文化最直观的部分。 2.组织文化的核心内容

(1)组织的价值观：组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。

(2)组织精神：组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。

(3)伦理和规范：从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应该遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。

重点难点解析

一、组织变革的过程() (1)解冻阶段。改革前的心理准备阶段。 (2)变革阶段。变革过程中的行为强化阶段。 (3)再冻结阶段。变革后的行为强化阶段。

二、组织变革的阻力() 1.组织变革的阻力包括个人阻力和团体阻力。

个人阻力：(1);利益上的影响;(2)心理上的影响。

团体阻力：(1)组织结构变动的影响;(2)人际关系调整的影响。

2.组织变革为什么会遇到阻力、克服变革阻力的方法

组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自于对变革不确定后果的担忧，这集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。

为减少组织变革的阻力，管理者需要做到以下几点：(1)客观分析变革的推动力和阻力的强弱;(2)创新组织文化;(3)创新策略方法和手段。

三、组织文化的功能与塑造

1.功能：(1)整合功能;(2)适应功能;(3)导向功能;(4)发展功能;(5)持续功能。

2.组织文化的形成(预社会化)

(1)管理者的倡导：倡导某种价值观念和行为准则体系主要借助两种途径：其一，在日常工作中，言传身教。其二。借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。

(2)组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”，社会化是指组织通过

一定形式不断向员工灌输某种特殊的价值观念;预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工接受组织文化、迅速融入组织特定的文化氛围当中。

3.组织文化的塑造途径(※)

从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：(1)选择合适的组织价值观标准;(2)强化员工的认同感;(3)提炼定格(4)巩固落实;(5)在发展中不断丰富和完善。

山西财经大学相关真题参考

一、名词解释

组织文化(2006年、2009年)

二、简答题

1.组织变革会遇到哪些阻力?其消除对测是什么?(2006年)

2.组织文化有哪些功能?(2007年) 3.组织冲突的类型及避免方法。(2008年)

本章习题

1.试分析组织变革的内涵与必要性 2.如何塑造企业文化?

参考答案

1.[参考答案]

组织变革是指组织根据内外环境的变化，即使对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的是为了提高组织的效能。在动荡不安的环境条件下，要想使组织顺利的成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法，以积极引导和实施组织的变革。

2.[参考答案]

组织文化的塑造是个长期的过程，同时也是组织发展过程中的一项艰巨、细致的工程。许多组织致力于导人CIS系统颇有成效，它已成为一种直观的、便于理解和操作的组织文化塑造方法。从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：

(1)选择合适的组织价值观标准

组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。选择组织价值观首先要立足于本组织的具体特点，根据自己的目的、环境要求和组成方式等特点选择适合自身发展的组织文化模式;其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。

(2)强化员工的认同感

在选择并确立了组织价值观和组织文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深入人心。

(3)提炼定格

组织价值观的形成不是一蹴而就的，必须经过分析、归纳和提炼方能定格

(4)巩固落实

要巩固落实已提炼定格的组织文化 ，首先要建立必要的制度保障;其次，领导者在塑造组织文化的过程中有着决定性的作用，他们应起到率先垂范的作用，必须更新观念并能组织成员为建设优秀组织文化而共同努力。

(5)在发展中不断丰富和完善

任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。

第二篇：组织文化与组织变革案例

组织文化与组织变革案例 案例1上海汽车工业销售总公司组织结构的变革

上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司)，是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。 随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年，该公司的销售收入就达134.9亿元，实现利润6.25亿元，上交营业税1.03亿元。1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制;在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS/400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。

随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。

一、公司组织结构变革的原因

经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。

(一) 公司的目标有了变化

上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产品销售。但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后，公司的经营业务范围已大大地扩大了，仅桑塔纳整车的销售业务量就大大增加，在1995年要实现销售桑塔纳整车15万辆，1997年要达到30万辆;除此之外，还要经销国内外各种型号的小轿车，公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专门经销点;另外公司还要经销数以万计的轿车零部件，以及管理与销售相匹配的储运仓库、全国储运系统和运输体系等等。公司已由原来经营单一的供销公司变为一个大型的综合性的集整车和零部件销售和储运为一体的企业公司。原来的上海汽车工业供销公司改名为上海汽车工业销售总公司，这一名称的改变，不仅只是名称的改变，而是深刻地反映出该公司目标的变化和业务扩大的真实内涵。

(二) 公司经营环境的变化

上海汽车工业供销公司的组织结构带有明显的计划经济的传统模式。随着我国社会主义市场经济的完善，在剧烈的市场竞争条件下，要担负起桑塔纳在全国的总销售的职责，要实现年销售量15万、30万辆的目标，要开辟桑塔纳和其他型号轿车及零部件的销售市场，就必须改变“计划配给”型的机制，就必须以市场、顾客为导向，以营销为中心，主动地找市场、找用户并提供及时的良好储运和服务，这就需要建立起一个新的适应于市场需要的有效的组织机构体系。

(三) 原公司的组织管理功能存在着严重的缺陷和问题 随着公司目标的变化和经营管理业务的扩大，原有的组织机构就逐渐暴露出其缺陷和问题。公司的领导经过对原有的组织机构进行诊断后，认为原有的组织机构存在着下列一系列的问题。

1. 沟通不畅。公司内上情难于下达，下情难于上通，上下指令或意见的沟通层次多，既费时，又往往受到堵塞或被歪曲。

2. 总经理工作负担过于繁重。以前，总经理主管财务部，又要兼顾储运以及多个小公司的经营，事无巨细，一切都要管，无暇规划公司的长期战略目标和计划。

3. 决策缓慢。对某一问题的解决，或对某一事件进行决策，都要涉及各个部门的人员参加，意见多难于统一，因此，决策缓慢，影响时效。

4. 会办费时。如一项“购车”事宜，须涉及销售、财务、储运、仓库等等许多部门，一但情况有变，各个部门彼此发通知，会交会办会核，层层转达，延误时间。

5. 手续繁杂。工作处理的程序繁杂，公文旅行，常引起用户的不满和抱怨。 6. 权责混乱。部门之间职责重叠，如业务一部、业务二部的权责一直无法划清。

7. 权力过分集中。公司集中办理的事情过多，所有附属小公司遇到的问题，不管大小，都需到本部有关机构解决，而公司本部办事手续繁杂，致使整个工作效率受到严重的影响。

8. 本位主义严重。各部门之间沟通少，过于重视本部门局部利益。

上述所有的问题都与原公司的组织结构设置有关。现将原公司的组织机构设置以下图1表示：

图1原公司的组织机构设置

经过公司和部门领导以及专家的共同研究，认为公司组织结构的变革应达到如下几个目标和要求：

1. 减少直线管理层次，明晰各级主管人员的职责，责任与权限相对称，副职对正职负

二、公司组织机构变革的目的和要求

责，下级对上级负责，形成明确的指挥链。

2. 改进协调与合作的功能，从组织最高层到最低层都应完善有效的协调和合作网络。3. 改进与完善组织的沟通渠道，以使纵横信息沟通及时准确。

三、组织变革的具体实施

在公司和部门领导以及专家反复研究的基础上，明确了公司组织机构变革的重要性、问题的症结以及变革所要达到的目的要求，在此基础上向公司职工宣传，并听取职工的意见，绝大多数职工都支持变革。为了使变革更加稳妥，并使广大职工都能逐步适应，公司决定分阶段地推行组织机构的变革。

第一阶段：重点变革原销售部门业务一部和业务二部的职责，对原销售部进行重组。 重组后的销售部门如下图2所示：

第二阶段：随着公司的不断发展，使市场营销的其他职能，如营销调研、产品市场引导和顾客服务等更为突出，而且随着公司在全国各省已逐渐建立了代理公司(分公司)，且分公司的销售量也越来越大，对这些分公司的管理也显得越来越重要。因此，有必要对变革后的营销部的组织结构加以调整和完善。再次调整后的结构如图3所示。

图3再次调整后的结构

从实践来看，这种再次调整后的经营部的组织机构看来又有了一定的改进，根据市场细分，把营销与销售结合起来;较有效地了解市场，对各个市场能做出快速而有效的反应，各层管理层的职责分明，上层较易协调，调动了各级管理人员的积极性和管理水平，对公司的营销工作起到了较大的推动作用。

第三阶段：在经销部组织机构改革取得成效的基础上，使公司的管理干部和广大职员看到了变革的必要以及变革所带来的好处。为此，公司领导便推行全公司的组织机构变革。公

司变革后的组织结构如图4所示。

图4公司变革后的组织结构

该公司还在考虑建立参谋顾问部、项目管理小组，以及完善审计部等机制。该公司在组织结构中进行了一些变革，对公司的工作起到了较大的推动作用。在此同时，该公司的领导也认识到，要使公司能较好地适应环境变化的需要，尚须不断地变革其组织结构。

思考题

1.该公司进行组织机构变革的具体原因是什么? 2.该公司组织机构变革为什么要从销售部开始? 3.该公司组织结构变革采取了哪几个步骤?

案例2：时代华纳公司的组织文化碰撞

公司兼并的成功与失败，和公司文化的相容性密切相关。也许收购对象在财务状况和产品方面很有吸引力，但购并结果如何往往取决于这两个公司的文化是否相容，时代·华纳公司的例子正说明了这一点。

时代·华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入为145亿美元。公司是在1989年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。时代公司拥有多家知名的宣传出版物，如《运动天地》、《人物》、《时代》、《财富》等，这是他们兼并的资本;华纳公司主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项目。时代与华纳两大巨人联手的目的，就是创造一个综合性的传播媒介企业集团。

收购后头5年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。1990年，公司亏损2.27亿美元，1993年仍亏损1.64亿美元。当然，导致这种状况的原因很多，尤其是在收购产权时，公司付出了很大代价，支付债务利息成了一项沉重的负担。但主要问题是，两种差

异很大的组织文化难以很快融合。

从亨利·路斯(Henry Luce)创建时代公司之日起，时代公司就把编辑出版事务同商业事务相分离，并得到了长足的发展。时代公司的文化保守、家长制作风浓重。与其新闻价值观相一致，公司培养了一种强烈的整体观念。公司给员工提供稳定的工作环境。提供一种家庭感，实行终身雇用制，这在美国公司中是比较难得的。

但华纳公司则相反，作为一个商业经营气味很浓的公司，它的产品—音乐唱片、电视系列剧、录音磁带等在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。好莱坞及其他一些娱乐行业的价值观影响了华纳公司的文化。华纳公司员工流动率很高，这里的环境中充满着“高风险一高报酬”的气氛。时代公司的老员工谈到华纳公司在好莱坞的交易商时，常不屑一顾使用“品质低劣”这个词来描绘他们。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，而华纳公司的员工则生活在快节奏与冒险之中。

以后这两种文化能够和谐共处吗?用句双关语来说，时间(Time，时代公司的英文原意)会告诉我们!

思考题：

1.谈谈组织文化对企业的发展有什么样的作用?

2.时代和华纳公司在组织文化方面有哪些显著差异?你认为合并后的企业应形成怎样的组织文化才能更好的发展?

3.企业合并时应怎样做到两种(多种)组织文化的兼容和创新?

第三篇：政府购买服务与社会组织发展(调研文章)

政府购买服务与社会组织发展

——以浙江省社会组织服务与发展为例

李崇义

在中国经济快速增长，国家综合实力明显提升的背景下，如何建设服务型政府，提高政府公共服务的质量和效率，让广大民众共享改革开放所带来的成果，已成为摆在我们面前的紧迫又重大的课题。本文试从浙江省各级政府向社会组织购买服务的探索与实践出发，分析政府购买服务的选择与社会组织的优势，并提出个人的几点思考。

一、浙江省各级政府购买社会组织服务的探索与实践

政府购买服务可以追溯到18世纪60年代。在新公共管理理论的推动下，20世纪80年代后美国、英国、德国、日本等世界发达国家纷纷推行政府购买服务机制，成为一种世界性的潮流。

浙江是中国较早探索政府购买服务的省份之一。1997年7月省政府下发了《关于建立政府采购制度的通知》，并成立了省政府采购工作领导小组，以加强对地方各级政府采购工作的指导、协调和管理。经过十多年的探索，浙江各级政府向社会组织购买服务从小到大、从点到面，目前已开始进入全面推进的阶段。浙江各级政府向社会组织购买服务大致可划分为三个阶段：

(一)从1997年到2000年间，这一阶段尚处于起步探索阶段。政府为扩大公共项目工程、加强机关自身建设，降低行政成本，构建预防腐败体系，从规范工程建设招投标、货物采购、机关后勤服务着手，利用建筑建材、电子商务、造纸、计算机等行业性资源丰厚的社会组织，委托动员对涉及工程项目、电子设备、网络、软件开发和维护管理统一竞标采购;利用学术性、专业性社会组织知识密集、人才聚集的优势，委托组织专业技术鉴定、检验、检测、统计、咨询、论证、调研等服务。这阶段的主要特点，是围绕公共项目的硬件需要和专业技术服务，努力建设节约型政府。

(二)从2001年到2007年间，这一阶段从工程建设、货物采购、机关后勤服务逐步拓向教育、卫生、文化等部分公共领域。2001年省政府明确提出，要积极鼓励社会力量参与举办民办教育，当地政府给予一定的经费补助。宁波市对实施义务教育和中等职业教育的民办学校，按照同类公办学校生均教育经费1/4的标准给予补助;对缴纳社会保险费用的，另按缴纳部分的1/2标准再予补助。温州市对民办学校吸收大专及以上毕业生就业，可以参照执行与事业单位相一致的社会保险政策。嘉兴市按照“相对稳定、合理流动、资源共享”的原则，运用市场调节机制，打破教师单位的壁垒，进行无障碍流动。诸暨市从2004年开始

安排3所民办学校各招收6个公办班，每年从地方财政中划拨3所学校人头经费200余万元。台州市路桥区对民办普通高中每招收一名当地学生，政府财政补助800元。

2007年省政府按照每人每年不低于20元的标准，为全省常住人口购买健康教育、预防、保健等基本公共卫生服务，同时，将民办社区卫生服务机构纳入定点医疗机构范围。杭州市萧山社区卫生服务爱心连锁站成立于2002年，现有连锁站18家，从业人员176名，医护人员80人，构建成15分钟服务圈。八年来，该爱心连锁站共接受财政拨款60万元，为社区居民门诊服务185万人次，为60岁以上老年人免费建立健康档案1.2万份，为弱势群体的送医送药3.5万人次，免费回访6.1万人次,参加义诊服务500余次，为特困户免费发放40万元价值的“爱心医疗卡”,免费为社区居民赠药24万元。

为积极推动文化资源向农村倾斜，力求公共文化服务全覆盖、均等化，省政府对送戏下乡的民办艺术团体实行资金补助，对一类地区每场演出资助1300元，灯光音响设备配置一次性资助20万元;二类地区每场演出资助650元，设备配置资助10万元，近三年省财政共拨付送戏下乡经费近5000万元。

(三)从2008年至今，这一阶段政府购买服务向社会福利、社区建设、治安管理、经济转型等各个领域全面拓展。2008年受国际金融危机严重影响，以外向型经济为主导的浙江积极应对，坚持以“保增长、抓转型、重民生、促稳定”为工作主线，把转变经济发展方式与保障民生重点事业有机结合，确保经济社会可持续发展。浙江是全国最先进入人口老龄化社会的省份之一，2007年底全省60岁及以上的老年人达700万人，占全省总人口的15%，养老服务问题日趋严峻。2008年浙江加快养老服务体系建设步伐，大力扶持发展民办养老机构，对用房自建的非营利性民办养老机构，省财政给予每个床位3000元资助，同时当地给予配套资金。据统计，2009年全省286家民办养老机构，省级财政资金补助3000万元。

2009年深化城乡和谐社区建设，全省共投入城市社区建设11.4亿元，农村社区建设3.56亿元(其中财政2.8亿元、福利彩票0.76亿元)，通过“培育+补贴+奖励+购买”方式，支持发展社区服务中心等基层社会组织，切实做好社区基本设施建设、救助服务、就业保障、环境卫生、邻里和睦等各项工作。2010年省本级福利彩票公益金安排2000万元用于城乡社区服务中心建设;安排200万元资助民办社会工作机构开展公益活动。杭州市采取资助扶持、提供场所、宣传培训等多项措施，组建各社区“和事佬”协会，以通过协会掌握民情民意，讲解法律政策，调解邻里纠纷，加强治安管理，促进和谐稳定。杭州市下城区文晖街道各社区“和事佬”协会共有理事60名，近三年参与公共事务协调330起，调解民事纠纷265起，向街道反映社情民意235件。

在服务经济上，浙江近两年重点培育现代服务、电子信息、环保节能等一批新兴行业协会，促进经济转型升级。杭州市政府出台《关于政府购买社会组织服务的指导意见》，以考代奖形式重点扶持与杭州气质相符的美食、茶楼、疗休养、

女装、化妆、运动休闲、工艺美术等特色明显的潜力行业协会。2008年至2009年杭州市共扶持14个行业协会、扶持项目33个，购买资金1750万元。今年杭州市政府投入旅游系统行业协会5000万元，以举办会展、文化节、发放消费券等方式，带动旅游消费，做强做优旅游经济，力争把旅游业和服务业塑造为杭州“首位经济”，进一步提升杭州城市品位。

二、政府购买服务的选择与社会组织的优势

在计划经济体制下，公共服务由政府直接或通过举办事业单位提供，政府大包大揽。由于政府直接供给公共服务，其垄断的地位使公共服务缺乏市场竞争压力，失去了资源配置的效率，导致机构臃肿膨胀、人浮于事，资金使用的低效、公共资源的浪费以及权力的寻租行为。政府不是万能的，与市场细分的各类专业服务机构比较，政府服务与公众的个性化需求相距较远，产生“政府失灵”。美国民营化专家萨瓦斯认为,政府服务通常成本高而质量差,其原因并不是政府部门雇员的素质比私营部门雇员差，问题的实质在于垄断还是竞争(萨瓦斯,2002)。

随着中国改革开放，公共领域逐渐引入市场机制和准市场机制，公共服务提供模式发生了重大变化，出现了两种新的模式：一是政府利用市场机制——企业的提供模式;二是政府利用准市场机制——社会组织的合作模式。从近几年浙江情况看，浙江公共服务的提供模式尚处于转型时期，市场机制和准市场机制尚未充分介入，传统的思维仍在起着主导的作用，社会组织的公共服务职能没有得到正常发挥。社会各方力量参与提供公共服务，实现公共服务主体的多元化，增强有序竞争，正在成为现代政府发展的新趋势。

企业是市场经济主体，在市场机制下配置资源，具有天然降低交易成本的机制和动力,但企业是以追求利润最大化为最大目标，往往导致企业唯利是图，只讲效率不讲公平，这对具有消费的非竞争性和非排他性特性的公共服务而言，造成“市场失灵”。(当然也不排除部分企业的社会责任意识增强，但总体企业依然改变不了根本属性)。

2003年杭州市余杭区29所乡镇卫生院普遍经营困难，有的甚至负债累累，区政府决定引进市场化机制，全部进行了股份制改造，通过拍卖，以总价7500万元的价格卖断了29所卫生院的所有权。经费补助限于公共卫生项目补助，实行区镇乡(街道)共管、以区为主的管理体制，宏观上政府主导公共卫生，微观上股东参与内部管理。改制之后，确实把大家的积极性调动了起来，但运行几年后，逐渐暴露出了许多问题。卫生院没有财政投入，只能全面走上“以药养院”的途径，那时医生就将看病叫作“做生意”，病人来了就是生意来了。为了降低成本，卫生院股东普遍不愿再投入，不少卫生院设施变得陈旧、医疗器械落后、医疗用房紧张、就诊环境较差，卫生院渐渐失去当地居民信任，医患纠纷频发，群众满意度不断下降，使防疫、保健等公共卫生职能难以承担。到了今年9月30日该区政府又斥资3亿元将原有的28家民营股份制卫生院收回，另一家转型为民营医疗机构。从产权拍卖到重新归公，从一卖了之到巨资收回，发生了从“甩包袱”

到“买服务”的转变，余杭区的卫生院改制回到了原点。这一卖一买的背后却意味深长。

国际经验显示，西方发达国家政府主要向企业大量购买项目工程和基础设施建设,在基础教育、公共卫生、养老、残障、失业等领域,更多地依靠社会组织提供，把社会组织作为处理公共福利的第一主线。政府购买社会组织服务，一般是这些准公共产品。随着经济发展，纯公共产品将越来越少，更多的是准公共产品，政府向社会组织购买服务的机会将越来越多。从发达国家看，政府购买公共服务是社会组织的重要资金来源，平均占到社会组织总收入的50%左右。中国香港80%以上的福利机构，都是社会组织。

社会组织是明显区分于政府与企业的“第三部门”，具有非营利性、志愿性、自治性的特性，具有整合社会资源、专业人才集聚、机制灵活、反应迅速等不可替代的组织优势和制度优势。因此，在政府和市场的权力和责任未及之处，应充分发挥“第三部门”的功能作用，让社会组织迅速成长为政府提供公共服务的第一载体。政府向社会组织购买服务，既有利于促进政府职能重大转变、精简政府机构、提高行政效率，又便于选择低成本、精细化的服务，最大程度地增进社会福祉，达到“小政府、大服务”的理想目标。

三、政府购买社会组织服务的几点思考

在较广泛的准公共产品领域内，虽然政府购买社会组织服务这一制度安排具有明显的优势，但在中国，这一实践时间还不长，政府开放公共资源还很薄弱，社会组织发育不充分、公信力不强，公共服务远远不能满足社会公众不断增长的需求。对此，政府应着力健全和完善公共服务体制机制，落实相关配套政策措施，强力推行向社会组织购买服务。

(一)切实转变政府职能，重构政府与社会组织的合作伙伴关系。在“小政府、大社会”的公共治理下，社会建设与管理是一个多元的过程,政府应充分认识购买服务制度创新的重要意义,切实转变政府职能，逐步摆脱过分强调对社会的控制力，与具有自治功能的社会组织建立良好的伙伴关系，构建新型的政社合作模式。要利用好公共财政资金和福利彩票、体育彩票公益金，扩大公共服务效应，逐步实现公共服务由“政府直接提供、直接管理”变为“政府购买服务，实施评估监管”的方式。在相关制度安排上,把应当也可以由社会组织承担的职能，委托给社会组织实施，将政府的工作重心转移到了解群众需求、制定发展规划、提供服务目标、财政预算安排加强监督管理等方面。

(二)提升社会组织执行力和公信力，夯实扩大公共服务的基础。社会组织寻求发展空间，就必须提供更好的公共服务项目和自身建设水平及公信力。首先,要健全内部治理结构,规范财务管理,降低运行成本，提高资金效益，提升民主科学决策水平。其次,要提高专业化水平，广泛吸纳懂技术、懂管理的优秀人才，加强梯队建设，提升项目运作能力。再次，要加强公信力建设，做到信息公开、透明，恪守社会组织基本原则，赢得政府和社会的信任，使在政府提供的平等竞争的条件下，把握更多的公共服务机会，实现社会组织的根本宗旨。

(三)建立严格的评估监督机制,防范和控制购买服务的风险。政府购买社会组织服务是一项系统工程，既包含复杂的技术与管理问题，也涉及到法律责任转移的问题。购买公共服务，要按照一定的规制,通过公平、公正的竞争机制，择优选择，并签订法律文件，明确双方职责，提供稳定的制度保障。政府必须坚持物有所值的原则,加强成本核算，健全评估监督机制,防范和控制国有财产的流失、侵害公共利益。评估监督机制，要将购买服务的绩效作为评估监督的核心内容。对绩效评估不合格的社会组织,政府应当依据法律文件，采取必要的措施，予以追究法律责任。

(四)深化事业单位体制改革，大力培育扶持社会组织发展。事业单位是中国政府的延伸，长期依附于政府的垄断资源，规避风险，降低服务目标，机制僵化，导致政府公共服务成本过高、服务质量效率较低。而目前中国社会组织总体规模小、资源短缺、服务能力较弱，发展速度趋缓。2010年10月底浙江省社会组织2.9万个，近五年平均增长率仅5%左右，作为承接政府购买公共服务的第一载体，供需矛盾突出。政府应借鉴国有企业改制的成功经验，改变“养机构、养人、办事”的僵化体制，大力深化事业单位改革，公益性事业单位转型社会组织，“事退社进”，为社会组织的功能发挥让渡空间，并逐步开放社会组织成长点——政府公共资源，放手培育扶持大批规模化、品牌化的社会组织，无缝对接政府公共服务职能，加快推进政府购买社会组织服务进程。(

第四篇：项目八组织变革与组织文化

组织变革

组织变革的含义

组织变革是指组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。

组织变革的基本特征

一是组织变革是有意识的变革;二是组织变革是一个持续循环与发展的过程;三是组织变革是一个有计划的变革过程;四是组织变革是一个克服阻力的过程，必然要除旧布新。 组织变革的原因

外部原因：社会经济环境的变化;科学技术的发展;管理理论与实践的发展

内部原因：组织目标的选择与修正;组织结构与职能的调整和改变;组织员工的变化 组织变革的征兆

1经营业绩下降;2生产经营缺乏创新;3组织结构本身病症的显露;4职工士气低落，不满情绪增加

组织变革的类型 按变革的程度与速度分为：渐进式变革和激进式变革 按工作对象分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革 按组织所处的经营环境状况分为：主动性变革和被动型变革

激进式变革

应注意问题：1组织决策者必须有魄力、有充分的信心和决心;2要制定严密的实施计划，尤其是针对实施情况制定奖惩措施;3必须要有充足的资源支持;4加大培训的力度 渐进式变革

应注意问题：1要把握持续改进的原则，2要有一个长期有效的变革管理机制

激进式变革和渐进式变革的区别

组织变革的过程 库尔特·勒温提出一个包含解冻、变革、再冻结三个有机联系的变革过程，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程

解冻就是要促使人们改变他们原有的态度和观念并消除那些支持这些态度或行为的因素，灌输给他们一些新观念。解冻作为实施变革的前奏

变革就是行为转换阶段，在这一阶段需要给员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度

再冻结：利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态 组织变革的目标

(1)使组织更具环境适应性;(2)使管理者更具环境适应性;(3)使员工更具环境适应性。 组织变革的内容

(1)对人员的变革。人员的变革是指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变。

(2)对结构的变革。权利关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。

(3)对技术与任务的变革。包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。

组织变革的程序

(1)通过组织诊断，发现变革征兆;(2)分析变革因素，制定改革方案;(3)选择正确方案，实施变革计划;(4)评价变革效果，及时进行反馈。

组织变革的阻力

个人阻力：(1);利益上的影响;(2)心理上的影响。

团体阻力：(1)组织结构变动的影响;(2)人际关系调整的影响。

组织变革为什么会遇到阻力、克服变革阻力的方法

组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自于对变革不确定后果的担忧，这集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。

为减少组织变革的阻力，管理者需要做到以下几点：(1)客观分析变革的推动力和阻力的强弱;(2)创新组织文化;(3)创新策略方法和手段。

组织变革中的压力

压力：在动态环境条件下，个人面对机遇、规定以及追求的不确定性所造成的心理负担。

产生压力的因素：(1)组织因素;(2)个人因素。

压力的特征：(1)生理上的反应;(2)心理上的反应;(3)行为上的反应。

协调组织冲突的对策

(1)回避。这是解决冲突的最简单的一种方法。即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来解决冲突。

(2)强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突，当你需要对一个事情作出迅速的处理时，或当你的处理方式其他人赞成与否无关紧要时，可以采取强制的方法，在强制解决中，往往以牺牲某一方的利益为代价。

(3)妥协。即通过要求冲突各方都作出一定的让步，使问题得到解决，当冲突各方势均力敌时，或当希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。

(4)树立更高目标。当其中一方靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并作出一定让步，为完成更高的目标而统一起来。

(5)合作。将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种方法可以使双方的利益都得到满足，因此从结果来看是最好的选择。

组织冲突的类型及避免冲突

类型(1)正式组织与非正式组织之间的冲突(2)直线与参谋之间的冲突

(3)委员会内部之间的冲突

避免冲突方法：需要强调组织整体目标的一致性，加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息的发馈

组织文化

组织文化的概念

组织文化是指组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和组织文化的结构

物质层。是组织文化的表层部分，指的是组织的名称、产品的外观及包装、建筑风格、纪念物等外显标识

制度层。是组织文化的中间层(里层)，主要指对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的那部分文化，集中体现在组织中各种行动准则或规章制度

精神层。是组织文化的深层，主要指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。组织中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准

组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层建设。精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂

组织文化的基本特征

组织文化本质上属于“软文化”管理的范畴，是组织的自我意识所构成的文化体系。

(1)核心是组织价值观;(2)中心是以人为主体的人本文化;(3)管理方式是以柔性管理为主;(4)重要任务是增强群体凝聚力。

组织文化的功能

组织文化的正功能：(1)导向功能;(2)约束功能;(3)凝聚功能;(4)激励功能;(5)辐射功能;(6)持续功能。

组织文化的负功能：(1)变革的障碍;(2)多样化的障碍;(3)兼并和收购的障碍 组织文化的创建

(1)优化企业环境——组织文化的外壳

企业容貌、劳动环境、生活娱乐设施

(2)提高企业产品品位——组织文化的载体

实质层(产品的实际构成)、形式层(产品的外观)、扩展层(产品的售前、售中、售后服务)

(3)企业家的培养——组织文化的源头

(4)重塑企业形象——组织文化的展现

企业形象包括有形形象和无形形象

(5)培育企业精神——组织文化的灵魂

(6)企业价值观的形成——组织文化的内核

(7)完善企业制度——组织文化的支架

企业制度建设包括领导体制、组织结构和管理制度

(8)员工的选拔与同化——组织文化的维系

组织文化的形成(预社会化)

企业文化首先是在企业中的主要管理者(或称企业家)的倡导下形成的。同时，只有当

企业家倡导的价值观念和行为准则为企业员工广泛认同、普遍接受、并自觉地作为自己行为的选择依据时，企业文化才能在真正意义上形成。

(1)管理者的倡导

倡导某种价值观念和行为准则体系主要借助两种途径：其一，在日常工作中，言传身教。其二。借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。

(2)组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”

社会化是指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特殊的价值观念;

预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工接受组织文化、迅速融入组织特定的文化氛围当中。

组织文化的塑造途径

从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：(1)选择合适的组织价值观标准;(2)强化员工的认同感;(3)提炼定格(4)巩固落实;(5)在发展中不断丰富和完善。 如何提炼定格

(1)精心分析。在经过群众性的初步认同实践后，应将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理意见。

(2)全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合化的整理、归纳、总结和反思，去除那些落后或不适宜的内容与形式，保留积极进步的形式与内容。

(3)精练定格。把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织伦理与行为，予以条理化、完善化、格式化，再经过必要地理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来。

第五篇：组织管理与变革-提升组织执行能力

测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试!

单选题

1. 从20世纪60年代到当今，企业发展的战略重点经历了一系列的变化，你认为下面的哪一项最准确的表征了变化历程： √

A B C D 效率—质量—创新—应变—信誉

质量—创新—效率—信誉—应变

信誉—创新—质量—效率—应变

质量—应变—效率—创新—信誉

正确答案： A 2. 一个企业运营管理的核心是： × A B C D 项目

资金流动

社会关系

人力资源

正确答案： A 3. 现代管理与传统管理的不同在产品需求上表现为： √

A B C D 传统管理面对的是重复的、类似的产品，而现代管理中的产品讲究个性化;

传统管理中的产品是批量生产的，而现代管理中的产品是单个生产的;

传统管理中的产品质量比较低，而现代管理中的产品质量比较高;

以上都不正确

正确答案： A 4. 下面关于管理层次和管理幅度之间的关系的描述正确的是： √

A B C D 如果一个单位的组织结构图层次非常多，那么管理的幅度就很小

如果一个单位的组织结构图层次非常多，那么管理的幅度就很大

管理层次和管理幅度之间没有必然的联系

以上都不正确 正确答案： A 5. 一个优秀的领导者应该遵循下面哪项准则： √

A 创建一个基于创新与合作的企业文化

B 要身先士卒

C 像对待客户一样对待自己的员工

D 以上都包括

正确答案： D 6. 如果一个企业的运营项目包括房地产、医药、培训等等，那么这个企业的组织管理模式应该是：A 复杂化模式

B 专业化模式

C 多元化模式

D 单一化模式

正确答案： C 7. 由于工作带来的成就感和愉悦感在赫茨伯格的双因素理论中属于： √

A 激励因素

B 保健因素

C 积极因素

D 消极因素

正确答案： A 8. 下面哪一项是组织无效的特征： √

A 决策迟缓，质量不高

B 不能创造性地对正在变化的环境做出反应

C 明显过多的冲突

D 以上都包括

正确答案： D

√

9. 在现代企业中，员工既要满足客户，满足老板，还要满足自己，满足同事，所以现代管理必须讲究： √

A “个人英雄主义” B “综合平衡” C 目标单一

D 协商互助

正确答案： B 10. 职能式组织结构在管理上存在的最大难题是： √

A 经费不足

B 协调难度很大

C 责任淡化

D 效率太低

正确答案： B 11. 现在越来越多的企业在处理问题的方式上发生了变化，具体的变化是：A 从保密到公开，再到群策群力

B 从公开到保密

C 从完全保密到部分保密

D 从公开到半公开

正确答案： A 12. 组织结构呈金字塔型，从上到下分别是： √

A 决策、经营和管理

B 决策、管理和作业

C 管理、作业和薪酬

D 以上都不正确

正确答案： B 13. 一个结构合理的组织的特征是： √

√

A B C D 责任和权利要对等

合理分工和密切协作

团队的精神

以上都包括

正确答案： D 14. GE公司的总裁韦尔奇说：“我50%的时间都是在研究人。其余的50%时间则是研究市场。”，可见： √

A B C D 营销必须注重消费者的心理活动

成功的企业家往往擅长于进行心理研究

合理利用心理学有助于营销

以上都包括

正确答案： D 15. 麦当劳把经理们的椅背锯掉，使得他们在办公室里随时感到紧迫感，你认为这一举措是： √

A B C D 一项变革和创新

完全没有必要

压迫经理

以上都不正确

正确答案： A