组织结构对组织变革影响论文

2022-04-29

摘要：以2012—2016年中国A股信息技术行业322家上市公司为研究样本，并从动态的角度，探讨在生命周期的不同阶段企业高管与员工内部薪酬差距对企业绩效的影响。研究发现：在生命周期不同阶段的企业内部薪酬差距对企业绩效的影响存在差异。下面是小编精心推荐的《组织结构对组织变革影响论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

组织结构对组织变革影响论文篇1：

知识转移视角下的组织结构转移研究

[摘要]组织结构转移是知识转移的重要组成部分，是组织结构转移者与组织结构接收者的一种互动。本文对当前国内外有关知识及其转移、组织结构及其转移和组织结构转移对组织变革、技术创新能力的影响等方面的研究进行梳理，并对此作简要评论，认为组织结构作为组织知识的重要组成部分，组织结构的转移是普遍存在的，并且具有知识转移的一般规律和特点。

[关键词]知识转移；组织结构转移；综述

[基金项目]2012国家社科基金项目“中小企业动态国际创业模式绩效机制研究”（批准号：12AGL003）；2010年广西教育厅科研资助项目“后金融危机背景下民间资本助推广西中小企业技术创新研究”（批准号：201012MSll8）

[作者简介]罗胜，广西财经学院工商管理学院副院长、副教授，研究方向为企业管理、战略管理：

杨世信，广西财经学院工商管理学院讲师，硕士，研究方向为企业管理、组织创新。（广西南宁530003）

组织结构是组织知识的重要组成部分，知识转移和组织结构转移是企业组织知识管理的重要内容。当前，我国正处于产业转移和产业升级的关键时期，知识转移特别是组织结构转移对加快产业升级有着重大作用和现实意义，对深化组织结构转移的研究有一定帮助。

一、文献回顾

（一）关于知识及其转移的研究

1.关于知识内涵的研究。Polyani（1958）认为知识起源于个体的参与，并将知识分为显性知识和隐性知识两类。显性知识是易于沟通和分享的知识，具有容易清晰表达、形式系统规范的特点。隐性知识是不易于沟通和分享的知识，多表现为个人经验和组织特定关系，一般依附在个人和特定组织中，难以清晰表达和分享。隐性知识不仅包括在实践中形成的非正式、难表达的技艺与技巧等“技术性知识”，还包括思维模式、信仰、观点和价值观等“认知性知识”。从拥有主体的角度还可以将隐性知识分为个人拥有、群体拥有和组织拥有的隐性知识（王立生，2004）。Thomas Davenport（1998）认为，知识是一种包含了结构化的经验、价值观、关联信息以及专家的简介等要素流动态的混合物，它起源于认识者的思想，并对认识者的思想起作用。在组织内，知识不仅存在于文档和数据库中，而且嵌入在组织的日常工作、过程、实践和规范中。

2.关于知识转移界定的研究。Singley&Anderson（1989）认为，知识转移是指将一种情境下获取的知识应用于另一情境，知识转移可以发生在企业内部，如个人与个人之间、个人与群体之间、群体与群体之间；也可以发生在企业之间，如联盟企业之间。Gilbert&Cordey—Hayes（1996）认为，当组织认知到组织内缺乏某种知识时，便产生“知识落差”，需要将知识转移进来，这个过程一般有取得、沟通、应用、接受、同化五个阶段，认为只有当引入的知识经过同化成为组织内成员认可的规范，并影响和改变组织成员的行为规范时，知识的转移或者说组织的有效学习才真正完成。Liao S.&Chang J.&Cheng S.等（2004）认为，知识转移是知识从知识的来源者传递至知识的接受者的过程，并能协助其积累和更新的能力。

知识的转移不仅在组织内部具有普遍性，在组织之间同样具有普遍性。整理文献发现，对企业知识转移的研究大致可划分为企业内部、联盟与跨国公司内、独立企业间、国际购并活动以及网络中四个知识转移学派。独立企业间的知识转移学派中，S.Tamer Cavusgil等（2003）认为，隐形知识转移通过创新能力提高企业创新绩效，隐形知识转移水平受企业间关系密切程度影响，同时受企业合作经历和企业规模的调节。Jan T.K.&Petter G。（2004）认为，组织文化可能是影响知识转移的最重要因素，而信息技术对知识转移的影响不明显。

3.关于知识转移影响技术创新能力的研究。对单个组织而言，知识的转移是为了获得更大的竞争优势。Kogut&Zander认为，知识转移的目的是吸收新知识和有效利用新知识，通过知识转移，将那些使组织获益的知识加速应用，从而使组织获得竞争优势。企业有效地进行知识转移，对企业提高竞争优势至关重要。而对多个组织而言，知识转移的目的是什么？Ostefloh&Frev（2000）认为，出于对所有权、特权地位、优势地位等的考虑，知识源往往不情愿将自己的知识与其他组织共享，或者担心共享后不能得到适当的回报，或者不愿意提供时间与资源以支持知识的转移。这与交易费用理论中的机会主义有关，也说明一旦知识能在不同组织之间转移，必定能带来某些好处，这些好处可能是技术创新水平和能力的提高，也可能是获得某种竞争优势，这些好处就是知识转移的激励因素。激励分内在激励和外在激励，内在激励已经证明可以促进隐性知识的转移，而外在激励却不能有效促进隐性知识的转移，甚至有时还会对内在激励的效果产生“挤出效应”，抵制隐性知识的转移。作为显性知识的组织结构，要确保组织结构及其相互关系等信息全面、系统地转移给其他组织，同样需要激励。组织的使命、共同利益和名誉既是知识转移的激励因素，也是知识转移的目的（Davenport，T.H.&Prusak，L，1998）。我们认为企业知识转移的目标是降低交易费用和代理成本、实现分工经济和规模经济、充分调动企业员工的主动积极性、提高企业对环境的适应性，从根本上提高技术创新能力和水平以及竞争优势。

（二）关于组织结构及其转移的研究

1.关于组织结构内涵的研究。目前，国际上对组织结构并无统一的定义。通过相关文献的学习和整理发现，人们对组织结构的认识存在狭义和广义之分。狭义的组织结构是指为实现组织目标而对组织的任务结构进行的空间结构安排，可以理解为组织的组织结构图。广义的组织结构是指为实现组织目标而对组织的任务结构和关系结构进行的有效合理安排。现有的研究成果表明，学者们普遍认为，任务结构的安排是对实现组织目标所需要完成的任务进行分工与协调的一种纵向和横向的安排，包括部门、岗位和权责等；关系结构的安排则是对组织内部各种要素之间的相互关系的安排，包括部门之间、员工之间、资源与部门、员工之间等的相互关系，实质上这是组织内部的职权一职责关系结构。而本文认为，对广义的组织结构的关系结构的认识还需要进一步完善，不应局限于组织内各种要素之间的相互关系，还应该看到组织内各种要素与外部环境之间具有密不可分的相互关系，它包括本组织与外部组织之间、组织内要素与组织外要素之间的相互关系，这种关系影响到本组织在组织群体中的位置、本组织获得外部信息、技术等知识转移的强度以及本组织对外部环境变化的适用性与应变能力。这样的理解才能完整表达当前组织结构在组织创新中的重要作用，本文也正是从这个角度来探讨组织结构转移对技术创新的影响。

组织结构是人们对实现组织目标所做的经验性、关联性结构安排，是组织知识的重要组成部分。狭义的组织结构可以通过文字、图表等清晰表达，是一种显性的知识。广义的组织结构中任务结构和关系结构，大部分也是可以用文字、图表书面表达，但部分关系结构是无法清晰表达的，它具有隐性知识的特质。例如，在员工中的上下级的领导与被领导关系中，一般会描述下级要服从上级的命令，但在现实组织管理实践中，由于提倡下级的积极性和主动性甚至灵活性，对下级服从上级的程度是不好把握的，也是无法明确表达的。

2.关于组织结构转移的研究现状。通过对国内外文献资料的检索发现，围绕知识、技术知识、组织结构和知识转移、技术转移、组织结构转移与技术创新能力的关系研究可以用下图来描述。图中，方框之间的实线表示相关研究成果较多，虚线表示相关研究成果较少，箭头方向表示研究内容的迁移方向。从图中可以看出，在知识、技术知识、组织结构领域及其对技术创新能力的影响的研究，在知识转移、技术转移及其对技术创新能力影响的研究，在这些领域的研究成果比较丰富；而从组织结构、知识转移细化到组织结构转移领域的研究几乎是空白的。在中国知识资源总库以“组织结构转移”为题名或关键词分别进行检索，没有搜索到有关的学术性研究成果。笔者认为，造成组织结构转移研究缺失现象的原因大概有两个方面：一是学者们认为组织结构作为企业组织知识不可分割的一部分，没有必要单独作为一个研究的对象；二是组织结构作为组织知识体系的重要组成部分，大部分属于显性知识，但同时有具有隐性知识的内容，显性知识和隐性知识的转移方式、路径又是有差别的，造成对组织结构转移的研究比较复杂而难以进行。因此，本文所选用的有关组织结构转移的观点和内容，基本上是在现有大量有关知识转移的研究中提炼整理出来的。由此可见，组织结构转移的研究还有待进一步加强。

（三）关于组织结构转移影响组织变革的研究

环境的多变性决定了组织变革的必然性，而信息化加快了组织结构转移已经成为必然趋势。一般认为，组织变革是组织为适应内外部环境变化，及时调整并完善自身结构与功能，以提高组织核心竞争力；核心内容应包括任务、人员、技术和组织结构四个方面；组织结构调整是主要表现形式，任务结构、人员关系结构是核心内容，技术创新是重要手段和目的（Mosher，1967；Fried&Brown，1974；Salamon，1981；Harold Leavitt，1965，1983）。众多学者们对影响组织变革的因素进行研究，一般认为有两类因素：一是内部因素，包括领导判断、管理层的执行力、员工的反应、企业文化；二是外部因素，包括行业竞争环境、企业间的交流与合作关系、企业间的知识转移等。

在对企业间知识转移对组织变革的影响研究中，集中在知识转移主体（知识本身）、客体（知识发出方和接收方）和转移情景三个视角。Raymond（2008）认为知识转移主体的模糊性与企业间知识转移存在显著负向关系。Cohen&Levinthal（1990）认为企业年龄与企业吸收能力存在显著负向关系，而企业吸收能力与企业间知识转移存在显著正向关系。Nahapiet&Ghoshal（1998）认为企业间的任务结构、关系程度和价值文化认知的相似程度与企业间知识转移存在显著正向关系。从这些研究成果可以看出，知识转移对组织变革有着重要影响，并且可以将组织变革看成知识转移的必然结果。基于对组织结构是组织知识的重要内容的认识，组织结构的转移对组织变革起重要作用的结论同样成立。随着信息技术的发展和先进管理手段、智力资源的引入，组织结构的转移加速了企业组织管理上信息化、网络化、自动化趋势，加速了组织结构变革的弹性化、柔性化和扁平化趋势；而这些趋势进一步加速了组织结构知识在企业间的转移。

（四）关于组织结构及其转移对技术创新能力的影响研究

1.关于组织结构影响技术创新能力的研究。组织结构变革是指为适应环境变化和战略目标需要而对组织结构进行适当的改变。组织结构变革的动机是为了适应环境和战略目标变化的需要；途径是通过改变组织内任务层级结构和任务关系，提高沟通效率，减少协调成本，促进企业技术创新能力提高。通过对相关研究的整理发现，企业组织结构及其变革对技术创新能力影响的相关研究，主要集中在影响关系、影响机制以及技术创新对组织结构的影响等三方面。

一是关于影响关系的研究。Utterback（1974）等人认为企业整体技术创新与组织结构的整体安排密切相关。Damanpour（1991）认为组织结构的专业化、职能化、功能分化特征与企业技术能力存在正相关关系。Lane&Lubatkin（1998）认为两企业的组织结构相似性影响组织间学习进而影响企业创新。Barnett（2000）强调通过改进组织结构形式可以提升组织技术创新能力。Van denBosch等（1999）认为组织形式和整合能力是影响企业吸收能力的两个直接因素；而吸收能力是影响企业创新绩效和财务绩效的重要因素（Lane&Lubatkin，1998；Vanden Bosch等，1999；Lane等，2006；Todorova&Durisin，2007；Vega-Jurado等，2008）

二是关于影响机制的研究。Morgan G.（1983）&Mumford M.D.（1988）&Damanpour（1993）等人分别从组织结构与个体、团队、组织的创新能力的影响机制进行研究，认为组织结构与企业的创新能力存在显著相关性。高玉荣和尹柳营（2004）指出组织结构的过度刚性或过度无序化都会给企业的创新带来负面影响，认为组织结构通过影响创新观念形成和创新执行力，实现对技术创新产生影响。柯昌英和汪晓明（2004）分别阐述了职能制结构、事业部结构、矩阵结构和动态联盟等几种不同的组织结构对技术创新的影响。

三是关于技术创新对组织结构的影响研究。MowervD.C.（1983）认为技术特点决定了组织结构的形式，不同的组织结构应与不同的技术要求相适应，一项新的技术可以带来一种新组织结构的产生。Damanpour（1991）认为，企业技术创新受到包括组织结构、运作过程、资源、文化、管理者态度等众多因素的影响。刘从九（2003）认为不同的组织结构反映的是不同技术特点，技术的发展趋势决定了组织高效性、柔性、扁平性、动态性和学习性的发展趋势。关于技术创新与组织结构相适应的其他研究（见表）。

2.关于组织结构转移影响技术创新能力的探索。国内外关于组织结构对知识转移进而影响技术创新能力的探索很少，组织结构作为组织知识的重要组成部分，组织结构转移对技术创新的影响可以通过知识转移对技术创新的影响来反映其基本规律。Nonaka（1995）为知识创新型企业构建出新的组织结构模型——知识转化模型（SECI）。Cavusgil（2003）等认为企业间的隐性知识转移对企业创新能力具有显著相关性。Leiponen（2005）的研究结果显示，与伙伴组织间频繁进行知识转移的企业具有更高的创新能力，并且外部知识获得比内部知识获得更有利于创新能力的提高。

二、简评

综上所述，国内外学者们已经在知识及其转移、组织结构、技术创新能力三者间的相互关系等领域取得有价值的贡献。通过梳理现有的研究成果，我们得出基本结论：一是组织结构不仅是影响资源配置效率、技术创新效率的重要因素，还是技术创新能力发挥作用的重要枢纽。二是在知识特征和行业既定的条件下，组织结构形式和转移情景是影响知识转移的重要因素。三是有效的知识转移可以为技术创新能力提升和突变增加知识积累。四是知识转移具有普遍性。因此，组织结构作为组织知识的重要组成部分，组织结构的转移也是普遍存在的，并且具有知识转移的一般规律和特点。这些研究贡献为本文的研究奠定了良好的基础。但是，国内外关于知识转移对企业技术创新能力的影响研究并不多见，对组织知识与组织结构、知识转移与组织结构转移的关系也没有明确的认识，对组织结构转移对企业技术创新能力的研究更是没有。因此，对企业间的组织结构转移与企业技术创新能力的研究，将是一个全新的研究问题，这个问题的研究虽然可以借鉴知识转移对企业技术创新能力的影响的研究成果，但是组织结构的特殊性并不完全等同于统称概念上的知识。

作者：罗胜　杨世信

组织结构对组织变革影响论文篇2：

生命周期视角下高管与员工薪酬差距的激励效应

摘要：以2012—2016年中国A股信息技术行业322家上市公司为研究样本，并从动态的角度，探讨在生命周期的不同阶段企业高管与员工内部薪酬差距对企业绩效的影响。研究发现：在生命周期不同阶段的企业内部薪酬差距对企业绩效的影响存在差异。成熟期和衰退期公司的内部薪酬差距对企业绩效有正向激励效应，相比行为理论，锦标赛理论更能解释我国成熟期和衰退期公司内部薪酬差距对企业绩效的影响。但成长期公司的内部薪酬差距对企业绩效并无显著影响。这说明，我国上市公司应注重自身所处生命周期阶段的演化，并实时调整企业的薪酬制度。

关键词：生命周期;薪酬差距;锦标赛理论;企业绩效;激励效应

文献标识码：A

0 引言

企业工资制度按不同的利益主体分为高管和普通员工2个群体。企业高管在公司日常的管理活动中承担更大职责和话语权，拥有更高的人力资本素质，其行为决策对公司的绩效有重大的影响。因此，

企业拥有者一般会支付比普通员工更高的薪酬来激励高管，从而提高企业绩效。国外Lazear和Rosen[1]、levine[2]率先提出拉开企业职工间的薪酬差距有助于调动员工赢得“锦标赛”奖励的积极性，从而提升企业绩效。反观国内，也有部分研究关注到了薪酬差距对企业绩效的影响（叶红雨，王勋[3];刘春，孙亮[4]），但这些研究主要焦距于高管团队内部的薪酬差距。与高管内部薪酬差距相比，高管与员工之间的薪酬差距更能代表整个公司薪酬差距的特点，在企业内部的影响范围也更广。

目前，讨论中国企业高管与职工之间薪酬差距经济后果的文献非常有限（孔东民等[5];黎文靖，胡文明[6];高良谋，卢建词[7]）。且大部分文献只关注于国有企业或制造业企业，对近几年突飞猛进的信息技术行业鲜有研究。从目前来看，带有高科技性质的信息技术行业已经成为衡量国家经济发展水平的重要标准，在下一波5G和物联网技术革命到来之前，信息技术产业的发展对我国经济的发展十分关键。因此，对信息技术行业内企业的薪酬差距激励效应研究很有必要。

Drazin和Kazanjian[8]认为企业生命周期理论的核心思想在于企业形成发展具有生命形态，不同阶段其组织特征、生产经营表现出显著的差异。而之前关于企业薪酬差距激励效应的研究大多将企业处于的生命阶段视为同质性，这不利于研究结论的适用性与可信度。因此，研究专注于以下几点：第一，文中讨论了高管与员工之间的薪酬差距对企业绩效的影响。第二，专注于信息技术行业内公司样本分析，降低不同行业内部的差异对研究结果产生的影响。第三，将企业生命周期理论考虑进薪酬差距激励效应研究内，从企业动态发展的角度分析薪酬差距的激励效果。

1 理论基础与研究假设

1.1 高管与员工薪酬差距与企业绩效

已有文献主要从锦标赛理论与社会比较理论去解释企业薪酬差距的激励效应。Lazear和Rosen提出的锦标赛理论将高管们看作是锦标赛中的竞争者，将组织内不同层级之间的薪酬差距看作公司给予这场锦标赛中因为获胜而晋升至更高层级者的奖金。因此如果竞赛奖金足够高即薪酬差距足够大，就会给高管巨大的激励去获得比赛的胜利。Rosen[9]认为组织层级中某一阶层的薪酬水平能够同时激励本层次和更低一层的员工，因为可以降低委托人的监督成本，减少信息的不对称，锦标赛型的相对业绩会比绝对业绩的激励更有成果。但行为理论强调薪酬差距对企业绩效的负激励，认为较小的薪酬差距能够产生企业团结力，增进员工的薪酬满意度，从而提高企业绩效。而过大的薪酬差距则会让员工产生不公平感，从而对企业绩效产生负面影响（Cowherd和Levine[10]）。

一些实证研究验证了锦标赛理论的观点。Faleye等[11]发现当企业的晋升决策主要以绩效为主时，高管与员工的相对薪酬差距会提高员工生产率，公司价值和经营业绩都随着相对薪酬的扩大而增加;Banker等[12]选用中国公司数据，研究发现高管与员工的薪酬差距与企业绩效存在正相关关系。近年来，国内的杨竹清，陆松开[13]考察了企业的内部薪酬差距对企业全要素生产率提升的效应，发现企业高管与员工之间的绝对薪酬差距与企业全要素生产率显著正相关。

也有部分实证研究支持行为理论。Cowherd和Levine发现高管和员工间的薪酬差距与公司的产品质量显著负相关。Firth等[14]研究发现，企业薪酬差距扩大会削弱团队合作、降低生产率和企业盈利。但综合以上分析，锦标赛理论更能解释我国现阶段上市公司薪酬差距的激励效应。信息技术行业属于高科技产业，文魁和吴冬梅[15]通过研究我国高科技企业人才的激励机制，认为我国高科技从业人员的总体薪酬水平比较低，还存在很大的激励空间。由此，文中提出假设。

H1：高管团队与普通员工的薪酬差距对企业绩效有正向影响。

1.2 成长期企业内部薪酬差距与企业绩效

企业成长理论认为，企业不仅是一个经济组织，同时也是一个有著生命体态演化的有机体。Adizes[16]提出将其划分为初创期、成长期、成熟期、衰退期。Berger等[17]将企业生命周期与融资相结合，认为随着企业成长周期而发生的信息约束条件、资金需求和企业规模变化是影响企业融资结构变化的基本要素。国内学者王旭[18]采用营业收入增长率、总资产增长率与净利润增长率来进行企业生命周期的划分。王倩楠等[19]归纳现有的生命周期理论，将企业的发展进程由不成熟到成熟划分为成长期、成熟期、衰退期和蜕变期。综上所述，考虑到上市公司早已经通过了初创期，文中只研究企业成长期、成熟期和衰退期。

成长期企业资产规模较小，高管团队组建成立时间不长，其团队威望和能力并未通过资本市场和产品市场的检验，高管团队并未在普通员工之间建立足够的威信。这时若大幅提升高管平均薪酬，拉大与普通员工的薪酬差距，不仅成长期企业较小的现金流无法承受较高的高管工资，使得其他生产经营性投入减少，还会使普通员工产生不公平感，从而影响企业绩效。由此，文中提出假设：

H2：成长期企业，高管与员工的薪酬差距对企业绩效有负向影响

1.3 成熟期和衰退期企业内部薪酬差距与企业绩效

成熟期企业盈利能力较强，自由现金流充足，企业产品地位得以稳固。但Jensen[20]发现此时组织结构变得复杂，委托代理和信息不对称问题日益突出，内部人控制问题更加显著。因此提升高管团队薪酬水平和薪酬业绩敏感性，会使高管团队利益与企业长期利益保持一致，减少委托代理问题，从而对企业业绩产生正向影响。衰退期企业管理层存在大量官僚主义、本位主义，代理问题进一步加重，改革是公司急切追求的目标。因此，只有掌握变革权的高管团队得到足够激励才能打破企业内既有利益集团的利益固化，解决治理问题。故适当的提升高管团队与普通员工的薪酬差距将有益于公司改革和业绩提升。综上，文中提出假设

H3：成熟期和衰退期企业，高管与员工的薪酬差距对企业绩效有正向影响。

2 研究设计

2.1 样本选取与数据来源

文中选取2012—2016年间我国A股信息技术行业上市公司数据，全部数据来源为国泰安数据库（CSMAR）。文中所有数据主要选取年度数据，并对样本进行了如下筛选程序：①ST公司和连续2年亏损的公司面临较大的经营风险和财务风险，因此给予剔除;②为消除极端值的影响，对样本中的所有连续型变量，均在1%和99%水平上进行了Winsorize处理;③剔除财务数据和高管团队背景数据严重缺失的样本。最终，共获得322家信息技术行业上市公司数据。数据的后续处理分析应用了excel 2016和stata 14.0软件。

2.2 变量选取

2.2.1 企业生命周期变量

关于企业生命周期的划分方法，国外学者Anthony和Ramesh[21]用公司股利支付率、销售收入增长率、资本支出率和企业年龄等变量综合打分判断其生命周期阶段。这样的划分是因为企业在成长期销售增长较快，投资机会加多，因此资本支出率较高。同时企业为了满足发展需要，会保留当期的大部分利润，因此股利支付率一般较低。当企业步入成熟期，资产和销售增长率放缓，对资金的需求量也会有所减少，股利支付率上升。在衰退阶段，成长性进一步下降。企业成立时间通常随生命周期不断增加。Dickinson[22]将经营活动现金流量、投资活动现金流量和筹资活动现金流量组合，构建判定企业生命周期的代理变量;国内学者李云鹤，李湛[23]采用营业收入增长率、留存收益率、资本支出率与企业年龄来判定企业的生命周期;佟岩，陈莎莎[24]采用Dickinson提出的现金流组合指标来划分企业生命周期;谭劲松等[25]采用DeAngelo等[26]的研究方法，选取公司年龄、销售增长率、资本支出率和留存收益率4个指标作为划分企业生命周期的依据。

基于以上考虑，文中选取总资产增长率、资本支出率、股利支付率、公司年龄4个指标来划分企业生命周期，这种综合划分方法不仅考虑了企业财务性的指标，也包括了非财务指标，能够从较为整体的角度体现企业不同发展阶段的特征。

具体步骤借鉴王旭的划分方法：计算每一个样本企业4个指标的5年平均值，再分别按4个指标分组，采用三分位法将不同指标分组条件下的企业分为高、中、低3个等级，即前1/3部分得分最低为成长期企业，赋值0;中间一部分为成熟期企业，赋值1;后1/3部分得分最高为衰退期，赋值2.最后，将每一个企业的4个指标值加总，得到企业综合得分。分值总分在0-2为成长期，在3-5为成熟期，在6-8为衰退期。结果显示成长期企业61家，成熟期企业197家，衰退期企业64家。具体评分过程见表1.

2.2.2 企业绩效

现有的文献大多使用总资产收益率（ROA）、净资产收益率（ROE）、和托宾Q（Tobin’s Q）等财务和市场指标。但是，ROA，ROE作为会计型指标，忽视了当期甚至未来事项和货币的时间价值，所以有相应的不足。许炜、胡道勇[27]认为相比会计利润，公司价值（托宾Q）更能反应投资人和公司发展的需要，也能准确的反应公司经营的市场绩效。李义超，蒋振声认为我国ROE指标因为在上市监管中的标尺作用而受到严重操纵。因此文中选择托宾Q作为衡量上市企业的绩效指标，定义为企业股票市值与其期末总资产的比值。

2.2.3 内部薪酬差距

高管平均薪酬文中参考刘春和孙亮[28]的做法，将高管薪酬定义为薪酬额最高的前三位高管年平均薪酬。员工平均薪酬等于年度支付给职工以及为职工支付的现金除以员工总人数。高管与员工的薪酬差距（GAP）是指高管平均薪酬减去员工平均薪酬并取对数。

2.2.4 控制变量

借鉴已有的研究，在模型中添加了高管持股比例（TMTSHARE）等控制变量。其中，高管持股比例（TMTSHARE）定义为高管团队持股数量除以总股本数;非独立董事人数（IDNUM）定义为董事会人数减去独立董事人数;员工数量（LNLABOR）以员工总人数的自然对数表示;高管团队人数（TMTSIZE）为企业高管团队的总人数;前十大股東持股比例（TOP10）定义为前十大股东股本数除以总股本数量;企业性质（STATE）是虚拟变量，当企业实际控制人性质为国有时取值1，否则取值0;Bebchuk，Fried和Walker[29]提出薪酬契约管理层权力假说，认为管理层权力会影响薪酬契约的激励效应，故引入CEO权力（POWER）衡量管理层权力，当CEO与董事长两职合一时取1，否则取值0.考虑到2014和2015年A股整体股价上升异常，可能对托宾Q有较大影响，因此添加年度虚拟变量（YEAR）。上述变量的说明见表2.

2.3 研究模型

文中采用面板数据模型进行回归分析，回归模型的具体形式如式（1）所示。

第一步，在全样本下用面板回归验证方程（1），检验企业内部薪酬差距对企业绩效的影响。第二步，将全部样本按照企业生命周期划分为成长期、成熟期和衰退期3个子样本，继续应用回归方程（1），检验企业不同生命周期下其内部薪酬差距对企业绩效的影响，并比较其中差异。

3 实证分析

3.1 描述性统计

2012—2016年间，322家信息技术行业上市公司共1 610个有效样本，缺失样本为0个。表3报告了描述性统计。由表3可知，信息技术行业的上市公司平均托宾Q值为4.68，标准差为4.63，说明企业绩效整体较好且企业间绩效存在很大的差异。高管与员工的绝对薪酬差距取对数后平均值为13.06，标准差为0.74，说明属于高技术类型的信息技术行业整体员工的工资较高，高管与员工的薪酬差距不大。

3.2 多元回归分析

研究的实证模型为面板数据模型，模型回归前，对所有变量进行平稳性检验和协整检验，检验结果为显著。并采用Hausman检验来判断固定效应还是随机效应模型更适合模型回归。检验结果见表4.

检验结果的P值=0.004 8，高度拒绝了随机效应模型，因此，选择固定效应模型的回归结果。各模型的具体估计结果见表5.

表4中的模型1为基础模型，考察高管人员与员工的薪酬差距对企业绩效的影响。模型2是在模型1的基础上，考虑国有控股和非国有控股这一属性是否对企业绩效产生影响。模型3是在模型1的基础上，考虑CEO与董事长两职合一是否影响企业绩效。模型4则是将所有控制变量加入模型，用于分析其对企业绩效的影响。

由于各个模型的回归结果基本相同，文中选择将所有控制变量加以回归的模型4对回归结果进行具体说明。GAP的系数显著为正（b=1.052，p<0.01），这说明高管与员工的薪酬差距对企业绩效有正向影响，实证结果支持了假设1.这样的结果表明：随着市场化程度的提高，人们普遍接受高管团队与普通员工存在较大薪酬差距这样的事实，并且这种较大的薪酬差距会激励员工去努力工作以便获取“锦标赛”的奖金。这种内部薪酬差距带来的正向激励效应远远超过其负面效应，证明在我国上市公司中，相比于行为理论，锦标赛理论更能解释薪酬差距所带来的激励效应。

对于控制变量而言，高管持股比例对企业绩效有正向影响，这说明增加对高管团队的长期激励有助于减少由“信息不对称”产生的委托—代理问题。非独立董事人数对企业绩效有显著负面影响，说明独立董事在我国上市公司中拥有一定的监管作用。

员工人数和高管团队人数对企业绩效都有显著的负面影响。另一变量前十大股东持股比例TOP10系数显著为负，说明股权集中度越高的企业，大股东越可能侵占小股东利益，进而损害公司价值。

企业是否国有控股和CEO与董事长是否两职合一对企业绩效并没有显著影响，说明企业绩效在不同控股类型和CEO权力不同大小的企业之间没有显著差异。这与邓大松，卢小波[30]发现与非国有公司相比，国有公司所能接受的薪酬差距较小，敏感性比非国有公司要高的结论不同。

3.3 企业生命周期不同阶段的回归分析

表6显示了在企业生命周期不同阶段高管与员工薪酬差距对企业绩效的影响。模型1是成长期企业内部薪酬差距对托宾Q影响的回归结果;模型2是成熟期企业内部薪酬差距对托宾Q影响的回归结果;模型3是衰退期企业内部薪酬差距对托宾Q影响的回归结果。

结果显示，在生命周期的不同阶段企业内部薪酬差距对企业绩效的影响存在差异，成长阶段的公司薪酬差距对企业绩效的影响并不显著，回归结果否定了假设2.这可能是因为成长期企业销售和资产增长较快，投资机会多，企业的战略目标较多的关注于营收和发展方面，而对企业内部薪酬结构和制度的关注并不多。成熟阶段（b=1.141，p<0.01）和衰退阶段（b=2.434，p<0.01）的公司薪酬差距对企业绩效均有显著正向影响，从回归系数来看，衰退阶段内部薪酬差距对企业绩效影响较大，回归结果支持了假设3.这说明随着企业走向成熟，公司产品的地位也在市场中得以巩固，在拥有稳定的营收和平稳的发展后，企业战略较多关注在组织结构和内部激励上，因此这时适时的拉大高管团队与普通员工的薪酬差距有助于提升高管的积极性和高管薪酬与绩效的敏感性。而衰退期企业面临管理危机，存在大量官僚主义、本位主义，代理问题进一步加重，改革成为企业急切的需求，以便突破生命周期限制。因此拉大高管与员工的薪酬差距会激励高管团队大刀阔斧的发动和制定组织变革，从而提升企业业绩。

3.4 稳健性检验

为保证研究理论和结果的可靠，文中还进行了以下稳健性测试：①考察本期的薪酬差距对滞后一期企业托宾Q的影响;②采用资产回报率（ROA）作为衡量企业绩效的指标，重新检验薪酬差距对企业绩效的影响;③采用White在1980年提出的稳健性检验（Robust）去除可能存在的异方差，采用两阶段最小二乘法（TSLS），考察企业薪酬差距与企业业绩的关系是否受到内生性问题的影响。各项回归结果与上述研究结果基本一致。具体的回归结果见表7.

4 结语

文中基于薪酬差距的2个传统基本理论—锦标赛理论和行为理论，运用面板数据回归分析了2012—2016年322家信息技术行业上市公司高管与员工的薪酬差距对企业绩效的影响。与以前此类研究的差别在于：利用时序分析方法，从动态层面考察随着企业生命周期的演变，企业薪酬差距对企业绩效的激励作用是否有所差异。并着重焦距在近年发展较快且在国民经济中地位越来越重要的信息技术行业。实证检验结果发现，高管与员工的薪酬差距与企业绩效存在正向影响，薪酬差距的提高对企业绩效有正向激励。这表明在信息技术行业的上市公司中，锦标赛理论超过行为理论，成为解释薪酬差距激励效应的有效理论。

在探究企业生命周期不同阶段下薪酬差距对企业绩效的影响时发现，成长期企业薪酬差距对企业绩效并没有显著影响，成熟期和衰退期企业薪酬差距对企业绩效均有显著正向影响。从回归系数来看，衰退期企业薪酬差距对企业绩效的影响较强。这些发现对企业制定更为合理的薪酬制度提供了一定的理论和实践启示。

1）保持合理的薪酬差距。适度的薪酬差距对提升高管和员工的工作热情有益，并有助于企业绩效的提升。企业还应探索出薪酬差距对企业绩效影响的转折点，这样既保证了薪酬差距对企业绩效的锦标赛激励效应，又防止了薪酬差距太大可能產生的负面效应。

2）企業要尊重自身的发展规律，相机制定薪酬制度。企业要基于行业横向比较以及自身的纵向比较，在明确自身当前阶段的财务和经营特征及需要之后，选择适度的薪酬差距。并要随时注重对企业本身生命周期的动态考察，以便随生命周期的演变实时调整企业的内部薪酬差距，从而实现企业绩效的最大化。

3）研究企业在生命周期各个阶段的共同特性和差异，既有利于企业把握自身发展的优势，明确当前的战略方向，又有利于监管部门对企业实际发展现状的了解，从而更好的制定监管措施。从文中的研究来看，政府出台监管措施时要多加考虑目标企业的生命周期阶段，如“限薪令”在面对处于成长期的企业时可能有一定的正向作用，但对成熟期和衰退期企业进行薪酬管制可能会使企业过分注重公平，错失了效率提升。

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（责任编辑：王强）

作者：蔺思雨葛玉辉

组织结构对组织变革影响论文篇3：

KM+BPM化解组织变革跌入困境的难题

一、前沿

永远不变的是什么?答案就是变化!

翻开企业的荣誉榜，我们惊讶地发现，近10年的财富榜，跻身于财富100强的企业有三分之一发生了变化，部分企业甚至已经淘汰消失。同样的企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重?实践已经证明，能够根据市场的变化持续变革的企业才能获取永续经营的机会。

面对变化，变革管理已成为企业管理中非常重要的内容，组织的每次变革，都无一例外地会涉及组织内部的调整与变化，包括工作的重新设计、部门的撤消与变更等，更复杂的涉及企业的并购、业务的整合等，而这些组织变化往往会打破企业内部各方面的利益平衡，从而会给组织内部带来较大的波动与影响，乃至直接影响到组织的生存与发展。

目前，一些大型企业也在以集团管控架构为方向持续调整组织结构，实施组织变革。然而，相当部分的组织在变革过程中，并没有制定应对的变革策略，甚至有许多富有远见和魄力企业家，虽然制定了变革的策略，但是不够清晰，变革过程中沟通不力，没有根据策略进行管理模式和业务流程的变革。

因此，大多数的组织变革，往往容易陷入知识流失、运营效率降低以及组织涣散等困境。那么，如何破解这种困境?

目前，知识管理和流程管理这两种信息技术工具已在国内得到快速应用，而通过这两种工具的整合应用，可以为组织变革带来新的方法和思路，实现组织变革后的快速平衡，本文将对此进行分析和阐述。

二、组织变革理论的发展

组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定，组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。

组织变革是一项复杂的系统工程，一般会涉及企业经营和管理的方方面面，按变革的幅度和深度，又可以简单分为结构变革、技术变革和人员变革等。

结构变革。结构变革涉及对权力关系，协调机制、工作的再设计及其他类似的结构变量的改变。组织结构可定义为如何正式划分、归类和协调工作任务。变革推动者可以对组织设计中的一个或多个关键因素加以改变。例如，调整部门结构，精简管理层次，拓宽管理幅度，使组织结构更加扁平化，加强信息的传递，减少企业组织的官僚性。此外，为了提高标准化的程度，可以实施更多的规则和程序如IS09000的审核、全面质量管理等。同时，还可能会出现对组织结构设计的重大变动，如工程设计行业的大多数企业正在从传统的部门结构向矩阵式组织结构转变。另外，也可能会出现对岗位工作的重新设计，如修订工作说明书，丰富工作内容，实行弹性工作制等等。

技术变革。技术变革包括对工作过程、方法以及所用设备的调整。现在大多数的技术变革其内容通常包括引进新设备，新工具或新方法，以及实现自动化和信息化等等。如传统的制造企业已经开始引进MRP，MRPII、ERP(企业资源计划)等信息系统来改进生产流程，提高生产水平，如国内的IT厂商联想实施ERP，这些都是技术变革的典型实例。

人员变革。人员变革涉及对员工态度、技能、期望，观念和行为的改变。一般来讲，企业组织变革都会帮助组织中的个体和群体更有效地工作，通过沟通、决策和问题解决来改变组织成员的态度和行为。这些改变都会涉及对人员及其工作关系的性质和质量进行变革。

很多管理学者对组织变革进行了研究，根据组织变革及其影响要素提出了诸多理论。

其中Lewin就提出了三阶段变革过程模型(Lewin’sOrganization Change Theory)，Lewin认为成功的组织变革应该遵循以下三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。其示例如下图

Lewin的三步骤过程是将变革看作是对组织平衡状态的一种打破，即解冻。解冻一旦完成，就可以推行本身的变革，但仅仅引入变革并不能确保它的持久，新的状态需要加以再冻结。这样才能使之保持一段相当长的时间。因此再解冻的目的是通过平衡驱动力和制约力两种力量，使新的状态稳定下来。

此外，世界领导与变革领域的权威，哈佛商学院终身教授约翰·科特(John P Kotter)和Schleslnger提出了Kotter组织变革模型，该模型旨在预防、减少和弱化组织内部的变革阻力。该理论认为，组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误：没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通，没能系统计划，获取短期利益：没有能对组织文化变革加以明确定位等。Kotter为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤：建立急迫感、创设指导联盟、开发愿景与战略、沟通变革愿景、实施授权行动、巩固短期得益、推动组织变革、定位文化途径等。

除此之外，弗里蒙特E卡斯特也提出了组织变革过程模型，该模型提出了组织变革过程的六个步骤：

由上述变革管理的相关理论，我们可以发现，无论怎么样的变革，均包含了组织知识、业务流程、组织架构，业务知识，岗位角色等多方面的改革，可以说，组织变革的本质意味着对组织知识资源和业务流程的重组，而如何实现组织变革前后的快速平衡，直接影响到组织变革的成败乃至组织的生存和发展。

三、组织变革易于陷入的困境

由于组织变革往往是和组织的周围环境有关，组织内的人需要面对新的环境和事物，由于知识、技能和经验的不足往往会产生回避甚至畏惧的心理，在行为上则表现为瞻前顾后，患得患失。更为重要的是，变革在某种意义上意味着权力和资源的重新分配因此必然会有来自不同阶层的抵抗，因此，组织变革即使在组织领导的大力推动之下，也往往容易陷入僵局。组织变革，往往面对着如下的困境

组织变革易导致大量的知识流失，无形资产受损。组织变革，势必会影响到组织中的员工的岗位，升迁等。在组织中，若没有进行知识管理，那么和该岗位相关的业务知识、规范制度、工作指引、案例经验等就会由于原员工岗位的变化而可能流失，甚至会出现一些在变革中受到利益影响的员工人为故意地隐匿关键业务知识，而导致组织利益的极大损失。

1　组织变革前后内部业务运营混乱，导致效率降低

组织变革一般会导致企业内部的组织结构，岗位职责，权力层级和工作流程的变化，组织由原来相对稳定的一个工作模式调整到一个较新的工作模式期间，会导致内部的经营管理工作出现一定时间的无序状态，而这种状态的出现，会导致组织内部协同工作效率的降低，这种效率降低持续的时间视组织原来的管理基础和管理水平而定。

2　变革从开始(解冻)到结束(冻结固化)时间较长，成本较高

组织变革从开始解冻到运

营稳定，到冻结结束，由于涉及面较广，变革层次深，一般时间较长，甚至一些大的企业集团，如出现大的并购或业务整合，其变革的时间跨度往往以年计，组织会经过相当长的一段时间其内部运营才能磨合乃至稳定，因此组织变革带来的一个负面影响是期间成本往往较高。

3　组织难以在变革前后形成统一的认知，难以在较短间内形成稳定积极的文化氛围

组织在变革中，由于达成共识往往需要较长的时间，因此往往难以规划出有效的共同愿景，变革也很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门问的变革项目因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。员工会对变革产生抵触，困惑或觉得与自己毫不相干。那么当变革需要牺牲一部分人利益时，组织者将会发现他们正被孤立于这场变革之外，最终的战略变革流于形式将不可避免，也不会有人相信变革会带来利益。

由上述可以看出，组织变革面临的诸多的困境，而这些困境，以在国内的企业组织中更为常见，众多组织变革争端屡见诸报端，更有甚者导致企业组织的分崩离析。那么为什么会导致这一系列的问题呢7

最根本的核心是因为组织变革在整个运作期间都需要借助后台的各种强大系统支持，如管理体系、工作规范、企业文化、信息系统等，通过这些支撑以实现组织资源的重构和组织的良好运作。中国企业相对来说发展时间比较短，中国整个市场经济发展和管理变革还处于初级阶段，管理水平多元化，员工的职业化程度不高，还没有建成能支撑企业组织变迁的有力支撑体系；而很多大的国际企业经过多年的发展，其管理上更加规范有序，体系更加稳健成熟。

随着信息技术的深入应用，尤其是KM(知识管理)和BPM(业务流程管理)在组织中的深入应用，为破解组织变革的困境提供了切实可行之路。四、KM与BPM携手破解组织变革困境

KM(Knowledge Management)，即知识管理，是把组织中的知识通过识别、获取、开发、分解，储存，传递、共享、应用与创新等组成一条完整的管理过程，通过管理及技术手段将人与知识充分结合，提升组织核心能力，为企业创造价值。在此，知识包含显性和隐性的范畴，则可以将使得企业一切显性的如规定，手册、流程等和隐性的如技能、经验、规则，手册统称之为知识。

而BPM(BUSlness Process Management)，即业务流程管理，也称流程管理，是指根据业务环境的变化，对给组织和客户创造价值的相互关联的一系列活动进行管理与整合，包括“建模-实施-监控-管理”等过程。流程管理作为融合信息技术的新兴管理工具，已经逐步成为组织进行业务重塑、战略选址、设施规划、库存控制、运输优化和建立完善的管理体系的核心工具和方法。

随着经济一体化的发展，组织结构的变化已经逐步从职能管理转向流程管理，每个组织都会根据各自不同的业务模式和业务特点，在组织内部建立标准规范的流程，正是这些流程确保了组织的运营，实现组织效率的提升。而知识管理则已经成为竞争最锋利的武器，在组织的每个运作环节过程中，让合适的角色在合适的时间获取合适的知识，以组织的最佳知识支撑组织的运营，让组织的数据、信息转变为组织真正的生产力。

我们可以看到，KM强调的是组织的核心知识能力的沉淀和有序传播，关注的是组织中人的能力的持续成长，组织的运作，是离不开知识的运转iBPM强调的组织中的业务过程的高效活动，关注的是组织中的管理经营活动。因此，如果通过KM与BPM对组织的知识能力和业务流程提供支撑，那么必然可以促进组织变革达到快速的平衡。因此，组织中的运作主要是在知识管理和流程管理的运作平台支撑下进行运转。

我们以Lewin的三阶段变革过程模型为例，结合组织变革不同阶段的关键内容，以知识管理和流程管理的应用为基础支持组织的变革，应用模式如下图所示。该应用模式中，知识管理和流程管理的具体应用浅析如下。

(一)解冻阶段

知识管理

实现对组织现有知识的整理与沉淀，

构建和准备变革后的组织知识库等应用i

通过知识社区等形式形成对变革的统一认识：

设定组织知识管理的绩效目标。

流程管理：

基于变革中的权限、岗位和体系设计业务流程，

模拟变革后的流程并进行持续优化，

设定变革后的流程效率目标。

(二)移动阶段