现代企业组织的变革

现代企业组织的变革（精选十篇）

现代企业组织的变革 篇1

组织变革意味着组织的现状与组织的目标之间存在差距。这方面的差距有可能是组织与环境之间的问题, 也有可能是组织内部之间的问题;有可能是生产经营方面的问题, 也有可能是组织管理方面存在的问题。这里实际上隐含着一个组织变革的前提假设是:组织希望通过变革朝着理想的方向发展, 希望组织对环境做出更快速、更灵活、更积极的响应, 希望组织内部之间能有效地进行协调和运作, 增强组织的凝聚力和竞争力。

组织变革一直是近些年来企业发展最强劲的呼声之一, 无论是理论界还是企业中的管理专家都提出了许多更新的管理理论和管理模式。但是, 在运用这些理论或模式于具体实践中时, 并非每个企业都获得了预期的成功。事实上有不少企业在付出了很多的时间、很大的资金和人力投入于组织变革后, 却非常尴尬地发现一切如故, 甚至今不如昔。这其中的原因很多, 但其中一个重要的原因是:企业没有将变革作为一个系统工程来对待。他们往往抓往影响绩效的某一、两个因素进行改革, 却没有触动其他同样重要甚至更为重要的因素, 结果无力解决强大的内部阻抗和冲突, 终致组织变革流产。本文构建了由战略、组织结构、企业文化、组织流程、组织学习和人员等组织要素所组成的企业组织变革系统模型。希望能对进行变革的组织有所帮助。

1.战略。就是企业根据内外环境及可取得资源的情况, 为求得企业生存和长期稳定地发展, 对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体规划, 它是企业经营思想的集中体现, 是一系列战略决策的结果, 同时又是制定企业规划和计划的基础。1947年美国企业制定发展战略的只有20%, 而1970年已经达到100%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查, 在63家给予回答的日本大公司中, 99%有战略规划。可见, 战略已经成为企业取得成功的重要因素, 企业的经营已经进入到“战略制胜”的时代。

2.组织结构。它是企业的组织信仰和组织机制赖以生存的基础, 它是企业组织的构成形式, 即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位, 再把职位综合到部门, 由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。

3.企业文化。是指企业在发展中逐步形成的一种为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念, 以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象等方面体现的总和。

4.组织流程。是指完成一项任务、一个事件或一项活动的全过程, 这一全过程由一系列工作环节或步骤所组成, 相互之间有先后的顺序, 有一定的指向。

5.组织学习。是指不断地从实际工作中获得经验并将经验转化为对组织发展有益的经验知识供组织中所有成员使用。它包括对初始经验的认识过程、积累经验向经验知识的转化过程、经验知识的传播过程等动态过程。

6.人员。人员是变革的主要力量, 包括高层决策者、管理者和基层业务人员。

组织变革系统各要素之间相互作用、相互依赖、相互影响、相互制约, 存在一定的有机联系。

结构是为战略实施服务的, 不同的战略需要不同的组织结构与之相对应, 组织结构必须与战略相协调。也就是说, 企业所拟定的战略决定着组织结构类型的变化。当企业确定战略之后, 为了有效地实施战略, 必须分析和确定实施战略所需要的组织结构。因为战略是通过组织来实现的, 要有效地实施一项新的战略, 就需要一个新的, 或者至少是被改革了的组织结构。企业应根据外界环境的要求去制定战略, 然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。

企业战略和企业文化之间的关系, 就好像是人的行为与观念的关系, 人先有了观念, 然后才产生在观念支撑下的行为, 而行为又影响了人的观念。所以, 一方面, 企业战略是企业文化的重要组成单元, 是企业文化的一种反映;另一方面, 企业文化应该服务于企业的战略, 企业要创建有利于企业战略实现的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时, 又是调动企业全体员工实施战略的保证, 是“软”管理的核心。企业文化引领企业战略, 企业文化具有战略导向功能, 也就是说, 企业的一切行动都必须在企业文化的约束和指导下进行, 一切企业行为和企业人的行为都必须与企业文化保持一致, 企业发展战略也不例外。

对组织流程再造进行管理、控制和驾驭是变革管理的核心工程, 流程再造是组织围绕着业务流程的优化进行的管理制度和组织结构的调整, 通过再造使组织流程更加科学、合理, 满足现代化管理的要求, 使组织结构和流程更加匹配。组织流程再造导致了组织传统生产和流通方式的改变。组织变革不但是管理思想上的转变, 而且还需要进行管理手段上的改进。流程再造作为管理重组的重要内容在变革管理中具有重要意义。

企业必须在增强组织学习能力的基础之上, 才能顺利地进行组织变革。现今环境变动剧烈频繁、不可预测, 这就要求企业必须持续地学习, 不断地变革, 才能具备应对环境的能力。

建立有效的学习机制, 促进知识生产和流动。组织变革就是将组织各部分集中起来的过程, 减少界限, 使工作多样化而又富于挑战性, 给员工创建一个流畅、灵活、有力的完整的学习机制, 促进知识的创造、流动和共享。企业和员工必须以最快的速度学习竞争对手所做的事情, 而且要比竞争对手学习更快, 只有更好地学习才能立于不败之地。组织要适应知识企业、知识员工的特点, 运用新的管理思想和方法, 加强知识管理来促进员工的学习。

知识管理强调“学习+激励”, 激励员工在团队中学习, 激励员工之间的相互交往、交流和共享知识, 激励员工在工作中学习, 在学习中更聪明地工作。学习型组织是知识经济引发的企业管理变革。在工业经济时代, 企业最多是信息的加工厂, 而知识经济时代, 企业已经成为知识和信息的创新主体, 学习正成为企业活力和生命力的源泉。

企业组织变革成败的关键在于人心的变革, 只有人的转变才能保证其组织变革的持久与成功。通过学习新的理论范式, 转变思想观念, 提高思想力;通过改变领导方式, 给员工授权赋能, 提高员工行动力;通过加强组织学习, 提高员工适应力等新举措, 激发员工的变革与创新精神, 从而使员工活性化并进而实现组织的活性化, 这是通过变革赢得组织竞争优势的必然选择。

其中, 领导者在变革中起到重要的作用。组织成员愿意变革是由于“目睹——感受——改变”而不是“分析——思考——改变”, 更不是“命令——接受——改变”的过程。领导者必须以生动活泼的方式使人有所感受, 才能激发人们投身变革。

在组织变革的每个步骤和整个过程中, 领导者需要通过对不同领导风格的了解, 掌握领导和动员员工和组织所需要的元素, 发现并了解自我;必须增强变革的紧迫感, 组建变革的领导团队, 设计并达成共同愿景和战略;充分调动领导技能;建立信任;影响员工, 处理冲突;通过学习型组织以及行动学习的方式, 达到传播变革远景、将新的思维模式融入企业文化的目标。

现代企业组织的变革 篇2

影响韩国企业组织模式变革的因素分析 作者：刘 兵 高志红

来源：《沿海企业与科技》2005年第05期

[摘要]企业组织模式的设定是企业管理的基础，组织模式的变革必然会对企业的发展产生巨大影响．文章考察了文化历史、政治经济环境以及技术进步等三个重要因素对韩国企业组织模式变革的影响，阐述了韩国企业组织模式对外界影响因素变化所做出的反应与调整。

[关键词]韩国企业；组织模式；变革；因素分析

[中图分类号]F279．1

现代物流组织变革探析 篇3

物流组织的重组历程

基于传统物流组织的问题,20世纪50年代,对于物流组织进行重组,把具有物流职能的机构整合为单独的管理组织,这种以组织接近性为基础的聚合体组织模式盛行了35年。到20世纪80年代中期,人们明确认识到职能集合的聚合体并不是物流整合的最好方法,物流组织的变革重点从职能开始转换到过程,企业开始重视物流能力在创造客户价值的整个过程中发挥的作用,并同时产生了获得最佳整合物流绩效的新思想。这一变化过程用下图来表示:

而从传统分散的物流职能组织结构向过程职能整合的转化过程中经过了三个发展阶段,其特点分别为:

(一)第一阶段组织

第一阶段组织的大部分变化涉及有关传统营销和制造领域内的职能归组。在营销领域,这种归组以客户服务为中心;在制造领域,则以获得入库材料或零件采购为中心。除了少数例外情况,大部分的传统部门并未改变,组织的级别也没有大的改变。

(二)第二阶段组织

当整个企业在统一的物流和成本利益方面获得了运作经验时,组织的第二阶段就开始了。第二阶段的显著特征是物流被单独划分出来,并定位在组织权力和责任的领域,主要集中在分拨分销或物料管理上。意图很简单,就是将物流定位在一个更高更可见的组织层次上,增加了它战略影响的可能性。独立的地位使物流成为管理中的核心。在客户服务的绩效对于总体的成功至关重要的公司里,分拨分销的地位有可能进一步提高。

在第二阶段组织中整合的分拨分销或整合的物料管理开始被财务、制造和营销等相应的环节所认同,企业的其他人员不再把这种组织的整合仅仅看成是为减少或遏制成本增加而做出的反应性努力。

(三)第三阶段组织

20世纪80年代,作为物流复兴的第三阶段组织出现了,这种组织结构寻求将所有的物流智能和运作统一到一个高层经理的管理之下。第三阶段组织有以下几个方面值得注意:

第一,物流的各个领域即采购、制造支持和分拨分销被构建成为一个独立的直线运作单元。直线运作的权利和责任使得每一项支持性服务作为总的整合物流框架一部分来直接操作。

第二,归类在物流支持下的包装、物料处理工程、仓储、库存控制以及运输和交通被定位为运作服务。这种服务定位提供了将物流运作进行整合的机制。

第三,物流资源规划包含了由管理信息进行计划和协调运作的全部内容。订单处理引发了物流运作,生成了整合控制所需的数据库;物流资源规划促成了整合,在进行产品/市场预测、订货处理和掌握库存状况的基础上,对一个计划阶段总需求实施全面规划。

第四,整体规划和控制成了第3阶段组织的最高层次,其优先权有利于促进整合。规划组织关注的是长期的战略定位,并对物流系统的质量改善和重组负责。而物流控制集中在对成本、客户服务绩效的衡量上,并为管理决策的制定提供依据。

物流组织职能向过程的转移

将物流作为过程来管理的理念来自三个方面:

第一,所有的经历都必须集中为客户实现增值上。一项活动的存在及其存在的合理性取决于其对客户价值的贡献程度。一项物流承诺必须源于一个信念的驱使,这个信念就是客户需要进行某一具体行为。物流经理必须调动外部思维的能力。

第二,将物流整合过程的要求一部分来自于对技能的要求,因为整合需要必要的技能,而不论这些技能为怎么样的职能组织所拥有。由于基于职能选择的组织分类会人为地分离自然工作流,造成瓶颈,因此在采纳水平结构时,需要拥有关键的技能来确保工作的完成。

第三,处在过程环境中的工作应该有利于协调。随着系统的整合,需要把工作作为一个过程来设计,这意味着整个组织的平衡结构可以使最小的投资获得最大绩效。

从积极方面来讲,采纳过程导向的是以系统整合的基本原则为基础的。整合物流的核心是创建卓越的、对过程绩效有利的职能。将物流作为一个过程来管理的大变革,意味着物流将被定位为主要的贡献者,它对所有提议均能做出反应,而这些建议是以新产品的开发、客户订单生成、完成和运送为核心的。过程整合的总趋势扩展了物流运作的潜力和影响。

物流组织的变革

(一)结构压缩

物流结构压缩的动因始于物流首席执行官角色的变化。在一个以严格的编制限制和资产控制为特点的环境中,高级物流执行官的角色就是投入到公司为获得并维持客户忠诚度所做的不懈努力中。在如今竞争的环境中,与客户进行直接的合作可能要占去高级物流执行官50%以上的时间。而为了获得有效的客户协作,物流执行官需要直接获得各种类型和层次的信息。

高层管理的变化导致了整个组织内部的变化。大部分情况下,物流组织中的这些变化集中于中层管理者的重组和精简。这种变化反映出商业对白领信息工作人员以及他们对数据流动和控制的传统作用方面的需求变化。实际上,在时间决定一切的竞争环境中,从前那些因为种种分析而达成的时间延误已不合时宜。为获得运作信息而设的详细的内部整理程序无法再满足如今对信息交换分析的快速性的需求。相反,信息共享需要超越组织的的所有层面,并且更容易被相应的人员获取。组织层面越少,信息耽误、失真、夸大或遗漏的机会就会越少。

(二)授权和组织学习

1. 授权

授权的动力是基于这样的信念,即如果第一线的员工被允许采取他们认为恰当的行动,那么,整个组织为取得客户满意而进行努力的积极性将会被提升。这种现场决策方式可以极大地提高公司对客户需求的反应速度。

在物流中,授权的范围可以是一个满足客户所有的订货要求的电话,也可以是亲自到现场解决发送问题。归结为一点,即是让一线雇员有权在处理日常情况时进行合理判断。同样,被授权的组织允许中层管理人员主动作出判断并实际解决问题。这一点,在物流方面尤其具有特殊意义。因为对物流工作起支持作用的大量具体工作决定了一线经理们的重要性,即他们必须有能力完成所承担的全部工作。

2. 组织学习

学习现在已经成了组织的一种力量,学习代替控制成为管理层的基本职责。特别是如今的物流执行官和员工需要接受更好的训练,以便应对变化所带来的挑战。而要具有管理过程的才能和避免组织层次缺陷的才能,就需要每个层次的每一位雇员提高学习的能力。这种迅速学习的能力可能就是胜者和败者之间的本质差别。

然而,学习的内容远不止每个人为取得出色的成绩而必需的新知识和新技巧。一个组织要有保留经验的能力,以使经验能通过员工和经理代代相传。很多时候,当雇员退休或者离开组织时,那些用非常宝贵的经验总结出的重要知识就丢失了。所以,广义上的学习应包括保留和共享知识的程序。由此,信息技术再一次成为企业弥补损失的重要力量。如网上交易系统可以设计成以窗口方式展示或者显示重要的数据库的储存经验,以帮助被授权的工人进行决策。

企业组织变革的系统科学思考 篇4

企业组织变革的发生

企业组织变革是适应外部环境变化而进行的, 以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。外部环境的变化是企业组织变革的最大诱因。运用系统环境互塑共生原理可分析企业组织变革的发生。按照这一原理, 环境对系统有两种输入:资源和压力。系统对环境有两种输出:功能和污染。

环境的输入直接塑造企业组织, 这种输入的变化直接引发企业组织变革。对企业组织而言, 环境对其资源输入主要包括人力资源、资本和自然资源;环境对其压力输入主要来自要素市场和商品 (服务) 市场上的竞争。如果企业所处的环境中资源丰富, 或者是资本充裕, 或者是劳动力资源丰富, 那么企业就应当选择资源密集型的, 或是资本密集型的, 或是劳动力密集型的组织模式。当环境发生变化时, 企业就需要相应地变革组织模式。同时, 环境的压力也影响着企业组织模式的选择。如果在要素市场上存在着激烈的竞争, 那么企业的组织结构必须比竞争者具有更高的要素利用效率。如果在产品 (服务) 市场上竞争激烈, 那么企业必须具备能够生产出更加符合市场需求的产品的组织结构。

从系统科学的角度来讲, 企业的输出同样对环境有塑造作用。当企业的输出对环境产生影响时, 环境的变化进而会对企业产生新的输入, 从而引发企业组织变革。企业的主要功能是向市场提供产品和服务, 增加所有者权益以及向国家上缴税收。如果企业为市场提供了优质的产品和服务, 企业市场占有率提高, 那么就能够增强竞争优势, 减轻竞争压力。如果企业是政府的税收大户, 那么就能够从政府那里得到更多的支持和优惠。如果企业能够持续给企业所有者带来较高的投资回报率, 那么就更容易吸引更多的资本。企业的功能输出有利于改善经营环境, 进而减轻组织外部压力, 促进企业组织的健康发展。相反, 企业的污染输出则会恶化自身的经营环境。对自然环境的污染, 我们已有足够的认识。此外, 还有其他类型的污染。企业不尊重员工, 甚至侵害员工的安全和利益, 那么将没有人到该企业工作, 可以说企业污染了自身的人力资源环境。企业投资决策不合理, 经营管理不善, 不能实现资产的保值增值, 就会失信于广大的投资者。企业将很难再获得更多的资金, 可以说企业恶化了自身的融资环境。恶化了的环境会对企业产生新的压力, 从而要求变革企业组织。

概括起来, 环境对企业的资源输入决定企业组织形式;环境对企业的压力输入制约着企业组织的选择;企业的功能输出有利于改善经营环境;企业的污染输出会恶化企业的经营环境。

企业组织变革的模式选择

对于企业组织变革的必要性, 有这样一种流行的认识:企业要么实施变革, 要么就会灭亡。然而事实并非总是如此, 有些企业进行了变革, 反而加快了灭亡。这就涉及组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式:激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内, 对企业组织进行大幅度的全面调整, 以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整, 力求通过一个渐进的过程, 实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。

激进式变革能够以较快的速度达到目的态, 因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的, 可谓是超调量大, 所以变革过程就会较快;与此同时, 超调量大会导致组织的平稳性差, 严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反, 渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态, 即超调量小, 但波动次数多, 变革持续的时间长, 这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊, 也都有着丰富的实践, 企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。改革开放以来, 为适应市场经济的要求, 许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服组织保守, 一些企业在组织实践中采取全员下岗, 继而再竞争上岗的变革方式。这种方式有些极端, 但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要, 但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时, 企业组织将趋于僵化、保守, 会影响企业组织的发展。此时, 小扰动不足以打破初态的稳定性, 也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”, 只有通过全员下岗, 粉碎长期形成的关系网和利益格局, 摆脱原有的吸引子, 才能彻底打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗, 激发企业员工的工作热情和对企业的关心, 只要竞争是公平、公正、公开的, 就有助于形成新的吸引子, 把企业组织引向新的稳定态。此类变革如能成功, 其成果具有彻底性。

现代企业组织的变革 篇5

随着建筑工程项目化管理更加深入，建筑施工企业应由传统的职能式组织结构向矩阵式组织结构转变，重塑企业内部的组织结构。传统的管理体制束缚着国有企业的活力，使国有企业的人才流失严重，面对着市场环境的剧烈变化，变革成为国企生存的基本要求。传统组织的一个基本特征就是官僚层级制度，具体表现为一种等级明显的组织结构形式，每个职位都有具体的工作，超过自己份内的工作就是越权，上级不适当地干涉下级分管事情为代管。层级越多，组织内部信息传递就越慢，信息的失真就越严重，企业对环境变化的反应速度就越慢，组织运作效率就越低。据资料统计调查，国有企业组织机构的主要问题是：1.公司未能考虑员工利益，缺乏凝聚力，分配不公，是大多数员工认为公司内部面临的主要问题；2.只有1/3的员工认为管理制度能严格执行；3.只有7%的员工认为公司内部处理事物非常高效；

4.超过四成员工经常或有时感到属于自己职责范围之内的工作，自己却没有权利负责；5.公司正式沟通渠道不畅，接近1/3的员工在遇到问题时没有反应，而是发牢骚；6.只有一半的员工感到目前的工作很合适，并且有信心、有能力做好；7.超过一半的员工认为自己的才能在目前岗位上发挥不充分，而且同时希望且有信心接受难度更大、责任更大、压力更大的工作；8.超过四成员工认为工作努力或工作松懈对工资影响不大；9.部门间责任界定的明确程度要低于部门内责任的明确程度；10.相对于基层管理人员，更多的中层管理人员感觉责权不明确。事实上上述这些问题有较大的代表性，在多数国有企业不同程度存在，作为现代企业应该也必须将一切旧有的、习惯的、熟悉的和舒适的东西进行系统化的摒弃，现代企业必须适应持续不断的变化，组织结构的简单化扁平化就是一个重要的手段，尽量减少组织结构的中间层次是指令下达信息传递速度加快，从而保证决策与管理的有效执行，使组织变的灵活敏捷，从而提高组织效率和效能，能有效地协调部门和层次之间的关系，使资源得到有效利用。

要有好的组织机构，良好的沟通方式！

企业组织形态面临大变革 篇6

由于市场竞争的日益加剧，企业发现，利润的控制远比企业内部运营的控制要困难得多。想挣多少就挣多少的年代已经远去，除非你卖的是火星石之类的稀缺产品。在商业社会里，同样的商品，一定会有竞争对手比你卖得更便宜，这源于市场经济杠杆的自然调控作用。这本来就已经十分残酷，然而，几乎在一夜之间，人们发现许多基本消费品的价格出现了离奇上涨，就更加有种痛不欲生的感觉了。

产品供过于求和同质化，已经给企业盈利制造了许多困难。而新一轮的原材料涨价，使得企业的采购成本大为增加，利润空间被进一步压缩。

商业社会的一个普遍规律是，绝大多数的行业会保持一个合理的利润水平，只有个别新兴产业能够赢得较高的利润。这种较高的盈利水平也会很快被大量的跟进者打破，除非它能像微软之类的企业一样持续保持领先。

通涨的压力下，也许有些企业能够成功实施蓝海战略，进行战略转移或者产业升级。但是，能够实行创新的企业和个人毕竟只是少数，蓝海是大多数企业的梦想，永远不会成为一种潮流。现实的状况是，更多的企业命里注定只能在红海苦苦挣扎，那种为了创新而创新的所谓蓝海战略，不一定符合大多企业的实际情况。对于他们来说，与其投入一个陌生的领域，不如坚守自己所熟悉的传统产业。未来的竞争，注定更为激烈，微利成为多数企业的宿命。

进入微利时代，将使中国企业的发展模式发生根本变化。事实上，在更广泛的企业领域，很多中国企业也已经发生了深刻的内部变革。当蒙牛成功上市，初步完成其疆域扩张后，牛根生却放弃个人股份开始了散财运动，于2005年辞去董事长职位，在全球范围内招聘总裁，进行了企业治理方面的重要探索；而在大午集团，孙大午所设立的“三权分立”制，已经引起了广泛的关注；联想、TCL等企业在国际化的过程中，加快了融入世界潮流的步伐……

传统玩具企业的组织变革探索 篇7

一、传统玩具企业的组织现状

传统玩具企业的基因仍属于制造行业, 从小作坊手工操作到新技术机器手、3D打印机的流水线生产, 20年的历程都打着“中国制造”的标签, 为了适应市场需要, 拓展多元的销售渠道必不可少, 作为不成熟行业的龙头企业, 跨行业模仿学习是首当其冲的第一任务, 嫁接快消、外贸、电商等多样化的销售渠道, 已扩大了产品在市场上的占有率。

此时树立品牌, 赋予产品灵魂的理念, 促使企业向以内容IP为核心的文化业态转型, 也开始了组织架构不断调整的内部变革, 即从传统职能式到“半事业部式”, 随之而来的种种管理问题不断涌现:比如员工勤奋执行力强, 可组织效率低, 资源消耗严重, 部门墙林立、沟通困难, 职责不清, 官僚化等等, 当大企业病突显的时候, 我们应该思考, 问题出在哪了?即组织架构不能适应企业发展的需要。

(一) 职能式结构的优缺点。

1. 优点。

(1) 合作方面。第一, 员工们更容易沟通和互享信息;第二, 员工们更容易相互学习对方的经验。

(2) 激励方面。第一, 管理者处于监控员工业绩并提供反馈信息的有利位置;第二, 提供了一个清晰的职业阶梯 (career ladder) 以奖励具有优良业绩的员工。

2. 缺点。

第一, 当一个企业提供的产品或服务范围扩大时, 职能式结构很难为多种产品服务;第二, 当企业跨国经营时, 满足不同顾客的需求变得很困难;第三, 部门间、部门内部难以协调。

(二) 事业部式结构的优缺点。

1. 优点。

(1) 合作方面。第一, 各职能集中精力于特定的产品和服务、消费者、地理区域;第二, 促进各职能间的沟通;第三, 使各职能提供更好的客户服务。

(2) 激励方面。第一, 事业部经理的管理活动达到一个更高层次:公司管理;第二, 事业部经理能更好地监督和评价员工绩效;第三, 可能会提高管理人员对组织的承诺程度、忠诚程度和工作满意度。

2. 缺点。

一是增大了运营成本;二是各事业部间难以沟通;三是各事业部争夺有限的组织资源;四是事业部可能会以牺牲组织整体目标为代价, 来追求事业部目标的实现。

影响组织结构的权变因素包括:战略, 企业规模, 科技, 环境。根据这些以及企业集权、分权的程度不同, 目前大多传统企业停留在职能式或事业部式的阶段, 但本企业尝试将二者有机结合, 即发育业务部门, 采用多元产品事业部制;又以控制成本为导向, 整合支持职能部门, 采用传统的职能式。

对目前的“半事业部制“的组织架构进行SWOT分析, 如表1所示。

二、传统玩具企业发展中存在的误区及原因

组织变革是对组织内的环节或组成所做的大幅修正或调整, 目标是提高组织适应环境变化的能力、改变员工的观念和行为。这往往是多维度、多层次、不连续、激进的变革过程。

由上述SWOT分析可见, 本企业随着外部环境、技术等因素的改变, 在进入电商、电影、游戏等与IT互联网有关的新兴快速变化的行业领域, 已出现力不从心, 管理效能严重下降的情况, “半事业部式的组织架构”已不能满足企业的需要, 向矩阵式结构转型会是更好的方向吗?

(一) 矩阵式结构的优缺点。

1. 优点。

(1) 合作方面。第一, 能快速开发新产品, 使团体成员间沟通和合作最大化, 促进了创造性思维和革新思想的产生;第二, 结构更为灵活。

(2) 激励方面。员工们被给予充分的自由, 并拥有为其工作绩效承担责任的自治权。

2. 缺点。

一是多头领导增强了角色冲突和角色模糊;二是引起更高水平的工作压力;三是个人对于整个团队绩效的贡献可能难以辨认;四是升迁的机会受到限制。

由图1可见, 组织纵向是产品线、项目线, 横向是资源线, 交叉形成矩阵, 这是典型的流程型组织。纵向以服务客户为导向, 横向实现资源投入和支持, 两者均衡发展, 将公司战略落实在流程优化和人力资源管理上。同时共享资源, 职能部门可以同时支持几个业务部门。

(二) 企业转型矩阵式结构的误区及失败原因。

一是传统企业过往的观念和习惯致使权力高度集中在管理层, 虽然变更部门名称为事业部, 但实质上只是将不同产品区分开的小微部门, 并未形成以产品为核心独立的一体化的产供销事业部体系。二是产品部的权力和地位仍然从属行政命令链条, 很难拥有话语权和决策权。三是职能支持部门高度集中, 看似一体化, 减少职能部门之间的沟通障碍, 但内部模块割裂, 单一模块人力资源配比严重失衡, 致使资源线整体配置不足, 无法满足业务部门的需要, 为其提供充足的资源支持。四是由于事业部分裂速度过快, 同时又制约职能部门发展, 加之原有的集权体系, 导致职能部门本位主义, 一刀切的制度屡屡频现, 致使内耗争议不断, 业务流程不能顺畅进行。

三、传统玩具企业组织变革的方向及实施建议

越来越多的管理者正接受现实:稳定性和可预见性的“平静水面”的变革是不存在的, 时代进步发展的速度, 让打破现状已不再是偶然或暂时, 企业将面对的是连续不断的“白色激流”变革。

根据李维特的组织变革系统模型可见, 变革实施最重要的是人员, 不同行业的成本优势不同, 制造行业以规模经济降低成本, 效益不佳可用机器设备替换人;符号技术领域:如电商、游戏等IT互联网行业, 降低成本是依靠学习效应, 首次成本投入高, 长期则平均成本降低, 利润来自核心人才的学习经验和知识产权的保护, 人员流动过快不仅无法降本, 还会对业务造成不良影响。因此, 识别、保留核心人才是第一任务, 同时, 这也是组织变革的前提。

第二, 分权。不同业态差异化管理, 调整组织架构向全面矩阵架构过度, 同时结合新型虚拟架构、网络架构, 将不同业务领域独立自主经营。

第三, 设立产品项目管理部管理多个不同类别的项目, 帮助各个项目协调资源和过程管理。

第四, 强化产品线的权利 (比如对于自身业务人员的任命、考核权至少占比50%) 。

第五, 建立项目经理、产品经理为核心的人才池和梯队计划, 建立培养机制, 实施持续1年以上的长期培养。

第六, 匹配资源线的人力资源, 调整人力资源自身的架构, 形成“三角形”的人力资源管理服务模式, 如图3所示。

职能部门可如图拆分为:领域专家、合作伙伴和共享服务中心3部分, 其中最重要的是将合作伙伴下沉到各业务板块, 实线向业务部门汇报, 以业绩为导向;虚线向集团HR总部汇报, 以公司总纲的制度和流程管控, 以此加快对市场、对业务部门的支持反应速度, 而人力资源中也切实将培训发展和绩效管理落到业务实处。其中, 3个部分的人力资源工作中心也将从基础管理占据70%逐步递减到20%, 而合作伙伴的职能工作逐步增长到40%, 最重要的战略决策也从10%增长到40%, 实现人力资源从服务到专业, 并向真正的人力资本转型。

第七, 组织变革的目的是解决战略落地, 需要通过平衡计分卡这个绩效管理工具将战略地图落实到组织的学习能力上, 只有通过快速、持续的学习才能弥补组织的短板, 才有可能成长, 才有能力与时俱进不断创新, 才能应对不断变化的外界环境。

学习的本质是自身与外界思想的交换, 它是企业发展的根源, 不能将学习停留在计划表面, 要将向客户学习, 向市场学习, 向竞争对手学习落实在每个业务单元的流程和环节中, 学则思变, 只有学习才能提升组织思考和执行能力, 每一步调整都是变革的细分步骤, 也只有变革才能最终达成企业未来愿景的质变。

这将是一个动态的管理过程。

当然, 是变革就不会轻而易举地实现, 我们对可能会出现的阻碍作出以下预测, 见图5。

组织及其成员会抵制变革, 实质是要改变人、群体的观念和行为的过程。

那如何破除阻碍, 推动变革?关键在于以下几个方面:一是沟通疏导、培训教育、构建学习型组织、参与、支持;二是承诺、谈判、操纵收买、选择接受变革的人;三是强制执行, 当然这个过程成败在于沟通的技巧;四是和采用合理的推动变革的方式, 比如:参与式的民主讨论替代单向的命令发布等等。抵制变革也有积极意义, 就是制造良性的冲突, 例如, 对组织重组计划改进方案的抵制, 会激发对这些变革优缺点的有益讨论, 从而产生更为完美的决策。

四、结语

总而言之, 我们有必要清晰地认识传统企业目前面临的挑战和困局, 明确变革的目的、根据公司的战略, 未来的发展方向, 分析出现的误区和产生原因, 并探讨验证各种建议和策略, 兴利除弊, 以学习为核心, 以沟通为途径, 建立学习型组织, 从而推动组织变革走向成功。

摘要：本文针对传统玩具企业所面临的发展瓶颈和管理困惑, 较为客观地分析了现状, 探究了组织变革可能存在的误区及原因, 并提出了新的变革方向和实施建议。

关键词：传统企业,组织变革,矩阵结构

参考文献

[1] .斯蒂芬.P.罗宾斯等.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社, 2008:465~477、551~556

[2] .迈克尔.A.希特等.战略管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2012:31~42, 275~281

[3] .康至军.HR转型突破:跳出专业深井成为业务伙伴[M].北京:机械工业出版社, 2013, 7:47~48

浅谈企业组织变革 篇8

1 影响企业组织结构变革的因素

1.1 企业战略企业的战略是企业发展的既定路线和目标。

企业的人员、资产、部门架构、经营策略等, 均是企业战略的具体表现。在企业发展战略确定的情况下, 企业的各类人员和部门, 从纵横两个维度架构出企业特有的组织结构。也就是说。企业的组织结构要服务于企业战略, 要围绕企业战略的实现而设立。企业在自身内外部环境发生改变的情况下, 在原有战略难以实现或根本不可能实现的情况下, 其战略很可能进行调整, 或是对战略目标进行修改, 或是对战略目标实现路径进行调整。在组织结构进行调整时, 企业将在部门的设立或取消、人力资源的侧重、产品的设计和销售等方面, 推行一系列的变革。

1.2 各类环境因素任何企业从成立之日起, 就面临着与环境相互作用、相互影响的问题。

这种环境一般指的是企业生存的社会状态、经济形势、人口状况等等, 还包括同行业竞争程度、技术的更新速度、雇员的来源和素质等等。企业只有在适应周围环境的情况下, 才可能获得生存并在其中寻找良机, 进而获得较大的发展。在社会、经济、城市化迅速发展的今天, 企业所面临的环境不断变化。“商场如战场”的含义, 就是企业面临的环境日新月异, 只有迅速采取行动才能获得生存和发展的主动。企业为适应环境, 将不可避免地改变其中的组织结构, 针对政治环境、行业竞争、经济形势、市场特点等采取针对性的调整, 在部门、职能、人员、职权方面进行新的架构。处于激烈竞争的企业, 往往会采取减少管理层次的革新, 使公司最高层到基层的信息传播距离缩短, 各部门间的协调成本降低, 对周边环境的反应更为迅速地反应, 也就是说, 通过提升自身组织结构的灵活性和机敏性, 让自身发展更有效地规避风险、加快速度。

1.3 科学技术工具信息化水平的提高, 让企业在接

受外界信息、传达反馈信息上更加便捷, 让自身内部传达各种指令更加迅速。自动化水平的提高, 让企业在产品设计和生产环节, 可借助便捷的自动化器械, 有效地实现各种新设计并做成成品。智能化水平的提高, 能让企业借助技术条件解决人脑所难以解决的复杂性难题。充分使用科技产品的企业, 在组织结构中可充分采用扁平化架构, 减少中层管理人员, 提高效率, 降低企业管理成本。

1.4 行业特色各类企业因其行业特色, 有着不同的

经营范围, 这就要求企业对其经营的种类和内容进行不同的资源配备和管理。如果企业经营范围广, 那么该企业将在部门设置、岗位设置和人员配备方面进行较为复杂的设计。相反, 如果企业经营范围单一, 那么该企业的部门数量和人员配备就会相对简单。同时, 在不同行业企业的内部, 所涉及的经营范围, 直接决定着企业内部各组成部分间的协调复杂程度。各经营范围联系较密切的企业, 其内部各部门间的协调工作较多, 协调成本较高, 因此必须采取较紧密的组织架构模式, 以便将各部门有效地组织起来, 以更有效地完成企业的总体战略目标。一般来说, 直线制或直线职能制是有效凝聚企业的有效方式。相对来说, 各经营范围间联系不密切的企业, 各部门间协调成本相对较小, 则可以采取较松散的组织架构模式。

1.5 技术水平企业的日常运行需要一定的技术手段

作为支撑, 技术手段和水平的高低, 不可避免地影响着企业的部门设置、人员配备等。对于技术力量较强的企业, 其保证企业发展的关键是自身技术的发展, 因此此类企业的组织结构应当是以如何促进技术突破为重心, 各类部门和人员的配备均以技术开发为主。同时, 企业技术水平的日益复杂化, 也迫使企业增加技术管理和开发部门, 增加相应的技术人员。相比来说, 技术力量不强的企业, 在技术管理和开发部门并不配备过强的人力和物力, 反而会在组织架构中更加强调加强成本控制、增加销售渠道等。

1.6 劳动力素质人是任何企业最重要的因素。

对于任何一个企业, 无一例外地将最大限度地发挥员工的作用作为组织结构设计重要原则。员工生活在具体的社会环境中, 会受到文化、宗教、思想的影响, 并因接受的教育程度的差异, 造成了员工个人的素质的不同。因此, 如何将各类型的员工的能力和工作积极性发挥出来, 是促使组织结构变革的重要因素。一般来说, 个人素质较高的员工, 可以通过较为宽松的组织结构模式, 实施较为宽松的管理制度, 保证其拥有充分发挥个人才能的空间, 保证其创造性和积极性为公司带来收益。相反, 如果企业拥有的大多是素质一般的员工, 则需要通过较严格的制度管理, 保证员工围绕企业利益完成相关工作。从个人层面来说, 员工的素质是影响企业组织结构设计的重要因素。如果某位管理者素质高、影响力强, 那么就可以适度增加其管理部门和人员的数量, 企业对其可以下放更多的权力。同时, 企业采用不同的组织结构, 也需要不同素质的人员, 如矩阵制结构中的项目经理需要有良好的沟通能力和广泛的工作经验;事业部制中的事业部经理则需要其有着较高的威信和独当一面的能力。因此, 劳动力素质的高低将影响企业组织结构的设计及其成效。

2 企业组织结构变革的原则

2.1 目标明确组织结构变革的目的是实现某一目标。

所以, 企业组织机构变革务必明确组织结构变革的目标, 然后围绕该目标采取一系列的变革的方式、方法、步骤。没有明确的目标, 组织结构变革的所作所为往往事倍功半、适得其反。

2.2 保持稳定性和连续性组织结构变革是一个发展过程, 是在组织原有基础上的逐步变革。

在变革的过程中, 组织既要采取措施推进各种变革, 又要保持正常的运作, 这需要推进变革的政策和作法切实依据原有基础, 并且在原有基础上采取渐进式的革新。所以, 相关配套政策和作法需要保持从原有基础到变革目标的连续性, 以保证组织结构变革的持续进行。

2.3 满足灵活性和弹性组织结构变革是一个变革过

程, 变革政策和做法需要保证组织在不断发生变化的环境中, 实事求是、因势利导地及时调整变革政策, 保证变革符合客观环境, 符合工作实际, 以足够的灵活性和弹性让机构变革得以顺利推进。

2.4 考虑组织的成长和发展组织 (尤其是企业) 始终

处于发展变化过程中, 组织存在的目的是适应环境、作出决策和行动让自身顺利成长和发展。组织在变革的过程中, 必须保持自身的正常成长和发展, 否则变革就失去了意义。

2.5 考虑组织各部门间的平衡组织变革不可避免地将影响内部各部门的状态。

组织结构变革将可能使一些部门利益受损, 使另外一些部分利益增加, 并使得部门间的矛盾增加。因此组织变革务必考虑部门间的平衡, 尽量避免因失衡而对组织造成损失。

2.6 管理幅度和管理层次组织结构需要保持明晰的

层次, 各层次间的幅度应根据企业所面临的实际情况进行设定, 以保持幅度的合理、合规。

2.7 权、责、利对等组织中的部门或成员, 应明确其享有的权利及相应的职责, 以及享受到利益。

只有这三者对等, 才能保持组织各部分的平衡, 进而使各部门间顺利进行各类协调活动, 保持各部门间、员工间的有效配合和相互支持。

2.8 统一指挥组织内部各层级间应关系明确、管理清晰, 避免出现多头管理、政出多门, 避免多人管一人。

如果多位上司同时管理一位下级职员, 则容易出现该职员不知如何工作的现象。这种多头管理极易导致员工无法完成工作、上下级间关系紧张、部门间协调复杂化及员工间沟通困难。

参考文献

[1]王铁骊, 高阳.后现代管理思潮与现代企业组织变革研究[J].价值工程, 2006-04-18.

[2]刘亚妹.ERP与企业组织变革[J].价值工程, 2003 (04) .

浅论企业会计组织结构的变革 篇9

会计组织结构的变革主要有技术的进步、管理的要求这两个方面的推动力。从技术进步的角度来说,新方法和新技术的应用使企业的生产经营环境发生了巨大的改变,生产上实现自动化和机械化、管理上实现计算机化和网络信息化都使企业生产经营环境不断变化,生产经营规模也不断扩大。此外,外部市场环境的变化也促使新的经营模式出现,例如,总部经营管理模式、价值链经营模式、划分作业中心费用控制模式等。上述种种变化都对会计组织结构提出新的变革要求。另一方面,从管理角度来说,管理者为了保证管理目标的实现,就需要对生产、开发、采购、设计、物资保管、销售等经营活动作出计划,对生产经营中各个环节进行协调及指挥,对企业成员进行培训教育和鼓励,保证企业资源配置合理,上述这些均需企业建立一个与之相适应的组织结构。会计监督核算的对象是企业内的资金运动,而资金运动又会涉及到企业生产经营的各个环节,所以,不断改进会计组织结构,使其与企业生产经营环境的变化相适应显得极为重要。

二、传统企业会计组织结构及弊端

1.传统的企业会计组织结构。职能型企业组织结构的会计组织设计。在职能型企业组织结构下,企业将生产经营活动按功能性划分为多个部门,每个职能部门均由企业的管理层领导,各个部门均非独立核算的经济体,只将企业整体作为一个利润核算对象。

事业部型企业组织结构的会计组织设计。在事业部型企业组织结构下,企业按照市场、产品、区域分别建立对应的经营事业部,集团总部统一领导各个事业部,各事业部实行独立核算、自主经营、盈亏自担。集团总部的主要工作是规划企业发展方向,制定企业中长期战略,并监控事业部经营业绩及战略落地情况。

矩阵型企业组织结构中的会计组织设计。矩阵型企业组织结构即是事业部型组织结构和职能型企业组织结构的综合体,以二者相结合的方式来确定企业的管理组织体系,并按执行任务划分的横向关系和按职能划分的纵向关系形成一个矩阵。

2.传统会计组织结构的弊端。企业传统的组织架构是金字塔式的科层组织结构,通过工作权责的赋予和工作内容的分工形成纵向指挥链和横向管理部门,企业同时会建立与之相适应的制度准则和行为规范,以稳定的内外部环境为背景,以认真贯彻执行企业领导人的权力意志来获得组织效率为目的的企业组织。这种企业组织的理论基础来源于18~19世纪西方国家的《劳动分工理论》和《制度化管理理论》,时至今日,这些理论仍然影响着企业的组织构建和工作分工。职能导向是传统企业会计组织构建的基础核心,各部门的信息与会计信息集成存在障碍,容易形成会计信息孤岛,而信息孤岛一旦出现,必将弱化企业对市场的适应能力以及对企业内部的控制能力。

三、会计组织结构普遍存在的问题

就目前情况来看,会计组织结构存在的问题关键点就是会计工作被局限在财务部门内,财务人员均在办公室对企业的生产经营活动进行管控,财务对企业资金的使用及回收控制不到位,不能直接将管控行为渗透到企业生产经营的各个环节,财会人员不能深入物资管理、生产耗费等现场去掌握实际生产经营过程,企业在生产经营过程中出现资金管理等问题,自然也就不能作出及时的应对。对流程设计、物资采购、项目开发、物资储备、产品生产、设备采购管理、产品销售等部门的资金的调配和使用缺乏有针对性的管控和指导,最终将造成会计控制与会计组织结构在诸多方面出现不协调的问题,主要表现为:

第一,成本会计人员不善于积累生产经营知识,长期以一种居高临下的态度来开展工作,有些会计人员根本就对生产工艺流程一无所知,提不出降低成本、费用控制中技术与经济结合范畴的建议,对流程设计、物资采购、项目开发、物资储备、产品生产、设备采购管理、产品销售等方面的资金使用管控也毫无发言权,会计管理及控制功能无法得以发挥。

第二,财会人员走不出去,生产车间、采购部门、销售部门等资金及物资使用部门缺乏会计人员的有力支持,会计人员严重缺位,这就会导致生产物料耗费、固定资产、存货的核算及控制力薄弱,企业网容易出现生产用料浪费、生产废品增多、库存物资积压、库存物资流失等风险,管理陷入混乱的局面。

第三,部分企业认为除厂部财务部门以外的物资管理部门不是财务系统部门,这些负责企业财产物资收发明细核算的人员也不属于会计岗位。这样的定位使这些人员在业务培训和职称评定方面受到冷落,挫伤这部分基层核算人员的工作积极性及创造性,这显然对企业会计队伍的建设及基础数据的准确性极为不利,企业实行全方位会计管控不能真正地落到实处。

第四,企业厂部财务部门各专业组对口物资管理部门和物资存放的管理职权关系不清晰,业务关系不明确,在信息传递上也存在不畅通的现象,信息的准确性较差,这些都影响了会计基本职能的发挥,同时削弱了会计系统的控制力。

四、企业会计组织结构变革措施

行为理论证实,企业员工的行为是个人和企业组织相互作用产生的结果,企业员工行为受企业会计组织机构的影响及控制,不同的会计组织结构产生出的功能也各不相同,想要提高会计控制功能,必须先改进、完善企业会计组织结构。

1.合理分布会计机构。合理的布局基层会计机构在企业中的位置,会直接影响到会计系统能否在企业生产经营的各个环节发挥出控制作用。会计机构的分布应该从企业全局出发,布局应贯穿企业生产经营活动的各个环节,覆盖到企业经营管理各个角落,企业资金活动的地方就应该有会计系统的管控,避免出现任何管理上的漏洞。企业可以将厂部财务部门作为会计控制中心,在生产车间、资源耗费现场、物资存放及职能部门建立独立的基层会计机构。企业的生产车间和辅助生产车间可以建立成本管理小组,直接对生产现场发生的各项物资耗费负责,并进行实时监控控制。企业的销售部门、设计部门、采购部门、质检部门等业务部门可根据需要设专业会计人员,其目的是对物资采购成本、产品设计成本、工时、质量成本及销售费用进行准确的核算和有效的控制。其中,销售部门和采购部门的会计人员对材料库、成品库的存货成本进行核算和管理;总务部门和设备部门的会计人员对低值易耗品、固定资产等价值较大的实物资产进行核算和管理;工程部门的会计人员对工程项目成本进行核算和管理等。在企业中合理布局基层会计机构,建立起全面核算控制体系,将实物管理与价值管理有机地结合在一起,为企业全面推行责任会计控制系统打下基础。在此值得说明的是,企业建立基层会计机构及配备基层会计人员,势必会增加企业的管理成本,所以企业要在增加成本和产生效益之间作出权衡。

2.实行会计师责任制。对财产物资进行实物管理,防止企业资产遭受损失,使资产发挥最大的经济效益是基层会计机构的一项重要职责。在基层及生产现场配备精通业务且具有责任心的会计人才,对企业能否做好会计管理工作起着决定性的作用。通常来说,大、中型企业各车间、管理部门、工作现场的会计机构,要配备助理会计师或会计师来负责会计工作,并在材料库、备件库、成品库、低值易耗品库配备会计人员,以强化基层会计机构组织,保证基层会计机构组织的工作质量。传统的企业财务系统将会计师等高级财务人员安排在公司财务部门工作,从目前形势来看,要打破以往陈旧观念,让高级财务管理人员走出科室,走到企业管理一线,在新的环境发挥其才干,避免会计管理工作与企业实际生产经营脱节,充分发挥出其应有的价值。与此同时,企业可以实行会计师责任制,所谓会计师责任制就是将企业内部各责任实体的经济责任履行情况用数据表现出来,为分析、考核提供信息,并对责任人予以奖罚,最终达到企业的财产保值和增值,实现企业价值最大化的目的。

3.明确职权关系。会计组织应建立在合法权力的基础上,并对会计人员产生约束力,这种约束力同时也作用于生产经营中各个环节,以保证企业指标的实现。企业要改变基层会计工作人员由基层领导指挥的现状,基层会计人员也应由财务部门直接领导,明确权责关系。大、中型企业必须设置财务总监岗位,由其对各会计机构主管行使考核任免权。同级会计机构间要保持密切配合的状态,建立起上下贯通、左右相连的信息传递系统,使企业各层面的资金运动全部纳入会计核算及控制体系中,最大层度地发挥会计工作的监督职能。

五、ERP 环境下的企业会计组织重整

在互联网信息技术广泛应用的背景下,ERP系统成功地改变了企业传统的运营模式,在ERP环境下,企业应建立与现代流程管理相适应的会计组织。

1.扁平化的会计组织。传统的会计组织结构有严格的等级体系,明确了责权及规章制度,中间管理层作为会计信息的中转站,起着汇总、提炼信息的作用,但这种会计组织结构管理职能条块分割、管理效率偏低,管理过程中也容易出现协调不畅的情况。在ERP环境下,会计组织可减少中层管理人员,压缩管理层次,以达到优化企业的信息、提高信息传递能力、提高企业管理效率的目的。

2.网络化的会计组织。科层制企业组织结构导致经济业务产生资料信息掌握在不同业务部门的手里,信息资源难以实现共享,信息质量及时效性下降,影响了企业实现管理目标。在ERP环境下,企业的组织结构建立在扁平化理论基础之上,它以业务流程为导向,将企业的业务信息和财务信息集成在同一平台,企业的资源配置得以优化。

3.柔性化的会计组织。传统的会计组织结构具有显著的刚性特征,企业信息自下而上逐级传输,但正是因为这种刚性使部门间形成了信息壁垒。在ERP环境下,面向流程的会计组织结构实现了信息流、资金流、物流的整合,建立一种高度分权、高度弹性、高度流动性的柔性化的会计组织,具有较好的环境适应性和开放性,提高了企业生产经营的个性化及柔性化水平。

4.模糊化的会计组织。传统的会计组织强调职能部门之间的边界限制且以职能为导向,这容易导致信息传递受阻碍,同时增加了信息处理成本,影响了企业的管理效率。随着信息技术的推广,会计组织结构将以客户和流程为导向,加强了企业内部的职工和部门之间的联系,消除了企业中一些职能部门的边界,管理流程随信息网络互相交织在一起。

摘要：会计组织结构通常指会计系统内部的人员配备、职责分工、工作流程,以及会计机构在企业中布局的总体构成和业务职权关系。企业的会计组织结构务必须要与企业的实际情况相适应,企业所处的内外部环境变化均有可能给会计组织结构带来影响,这足以说明会计组织结构并非是封闭的系统,它是随企业内外部环境的变化而变化的,并会不断地变革,以寻求动态平衡,保证运行效率,它是动态、开放的系统。

现代企业组织的变革 篇10

随着我国电力企业的迅速发展,企业的管理面临的重大的改革,而劳动组织方式无疑是企业改革的重头戏。劳动组织与提高工效、改善企业素质和提高经济效益等有着直接的关系。因此要做好优化企业劳动组织改革工作。对发挥企业活力,充分利用人力、时间、设备、节约材料有着重大的意义。但是我国当前电力企业的展战略和生产经营实际脱节,组织机构效率较低;定编定岗定性工作缺乏科学性;薪酬制度缺乏激励性和外部竞争性,因此国网出台:“三集五大”的政策,对调整优化与企业经营模式相适应的劳动组织体系,并建立与之相适应的薪酬制度具有重大的意义。

1“三集五大”的内涵与国外变革模式

1.1“三集五大”的内涵

“三集五大”指:人力资源、财务、物资集约化管理;大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系。它是由国网公司发展战略中提出的,实施两个转变:转变公司发展方式,转变电网发展方式。按照集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设(简称“四化”)要求,实施人力资源、财务、物资集约化管理,构建大规划、大建设、大运行、大检修、大营销(简称“三集五大”)体系,实现公司发展方式转变。

1.2“三集五大”的劳动组织方式变革

在“三集五大”中,对于人力资源集约化管理方面,“建设以公司总部为决策调控中心,网省公司、直属单位为管理责任主体的人力资源组织体系,统一规划计划管理,统一机构编制管理,统一劳动用工管理,统一人才培养与开发,健全完善激励与约束机制,提升管控能力和效率。总部负责人力资源战略研究、规划编制、政策制定、标准建设、资源配置和绩效考核等工作,并统一管理公司高级管理人才、高层次专业人才、高水平技能人才;各单位按照公司统一部署,落实人力资源管理各项工作。

1.3“三集五大”与国外变革经验的借鉴

对于国网的“三集五大”,本人觉得跟国外“垂直统一垄断”这种模式,。借鉴了其中的积极因素。尤其是法国电力公司和美国爱达荷州、日本、加拿大等部分地区由于电价低廉,都是利用此种模式。省或跨省电力公司在电网覆盖范围,对发电输电、配电和供电统一管理与经营,且负责规划、建设发电、输电和配电工程,协调所需燃料和其它能源负责统一调度,组织电厂、电网和供电的运行维护,包括电力分配提出电力销售价格方案,交有关部门审批。该模式的结构示意图如图1所示。

2 当前电力企业劳动组织出现的问题

目前,我国电力企业的职工队伍比较稳定,大多数能够正确对待改革、正确对待利益的再分配,认真工作、埋头苦干,以实际行动关心企业发展。但在期盼改革带来生机、活力的同时,职工担心利益受损、技术知识不适应,担心被分流下岗等等一些问题。

2.1 企业员工综合技能较低

根据从某所电力企业的调查中得到,有65.4%的职工迫切希望多学习一些专业技术知识,99.1%的职工对自己的学历和知识感到不满意,还要继续学习,只有1%的职工感到满意,不用深造,表明我公司高学历人员占有一定的比例。随着微机应用技术的普及,现代科学技术知识已成为广大职工学习的重点,有85.4%和56.7%的职工表示亟需掌握微机应用技术及外语,对使用微机管理达到应用自如程度的只占45.4%,89.2%的职工只能做到简单操作,还有1%的职工对微机应用技术和Internet网不太了解。

2.2 人力资源管控体系的落后

①没有统一人力资源规划与计划管理。人力资源规划与计划管理是一个企业发展战略规划的关键节点,也是各项人力资源管理工作基本点。而有些电力企业人力资源部门恰恰没有意识到这一点,忽视了具体制定和实施过程,各级部门主管和直线经理也没有积极配合。②统一组织机构和人员编制管理。一些部门对加强机构编制管理的重要性认识不足,一遇到人员编制紧张,总想在增机构、增编制、增职数、升规格等方面打主意,片面强调本部门本单位的重要性和困难。尤其是在违反机构编制政策纪律的问题上,没有强硬有效的惩处措施,基本只能靠提醒告诫,对违反机构编制政策纪律的责任人起不到震慑作用,使得机构编制管理工作的权威性、严肃性难以树立。还有一点就是劳动用工管理制度和用工配置管理等问题。

2.3 薪酬绩效不公平

长期以来,人力资源配置布局东西失衡,东部企业人力资源相对冗余,西部企业人力资源严重短缺。公司各单位之间人员素质、管理、技术水平存在较大不平衡,组织机构和岗位设置缺乏统一标准;薪酬分配与绩效考核缺乏有效的激励和约束机制;教育培训体系与形式需要进一步健全和创新,管理与技术人才储备不足,多数企业的生产技能岗位缺人手、行政辅助岗位冗员多。随着电网发展与公司发展方式的快速转变,高层次技术人才与管理人才更是捉襟见肘。公司员工的薪酬收入水平在社会上的竞争力是很强的,可是在薪酬结构比重上,除了尊重行政层级外,没有充分尊重同一职类、同一职级员工的能力素质和绩效贡献,薪酬分配的激励性缺失、导向性偏颇。推动薪酬分配与绩效管理改革,难免会触及现有利益格局,必然会出现抱怨、骂声和抵制。

3 电力企业劳动组织存在问题的解决对策

3.1 建立规范科学的薪酬分配机制

从薪酬分配改革与强化绩效管理入手,深入推进人财物管理与信息化建设,转变公司发展方式,并进而推进电网发展方式的转变,是实现公司科学发展的现实选择与必然要求,也是体现公司管理责任主体和执行主体地位、落实“三集五大”的必然要求。按照国家电网公司“三集五大”的要求着手建设绩效管理体系,开展能力素质评价,改革薪酬分配机制,调整优化薪酬结构,加大能力薪酬和绩效薪酬比重,逐步建立和不断强化薪酬分配的能力导向和绩效导向,引导员工自觉提升能力,引导员工主动改善绩效,提升人力资源配置使用效率,推动人力资源管理转型,全面实施薪酬分配和绩效管理改革的总体目标。

3.2 高效有序、集约化人力资源管控体系初步建立

在确立了公司人力资源管理定位以及管理模式以后,公司人力资源管理部门全面加强人力资源集约化管理。管控的思路由总量控制向结构调整与总量控制相结合转变;事后控制向事前计划控制、事中流程控制和事后结果控制转变;单项工作推进向综合体系建设和系统集成转变。一个高效有序、集约化人力资源管控体系初步建立。其中统一人力资源规划与计划管理。公司统一编制HR规划,并建立与规划相衔接的HR计划管理体系,将计划管理覆盖到劳动用工、薪酬管理、教育培新等业务;落实“三集五大”,加强用工总量管控,建立健全计划执行考核机制,加强过程监控,强化劳动计划和定编定员管理,严把入口关,健全人才激励机制,加快培养专家型人才队伍,优化进人结构,积极探索建立内部用人市场,逐步形成员工交流、转岗、退出常态机制。

3.3 加强生产安全生产体系管理

加强生产和基建安全管理工作,统筹公司人力、技术、装备资源,有效利用社会资源,实施检修专业化和运维一体化,全面深化状态检修,建立按电压等级运维检修输变电设备的生产体系。①狠抓现场安全监督和反违章工作;②加强运行管理;③切实加强基建安全管理;④创新安全管理手段,提升安全管理信息化水平和工作绩效,要完善配套措施,积极稳妥推行运维一体化,推广应用先进、适用、高效的检测仪器和作业装备,建立现代化电网生产装备体系,提高设备运维检修工作效率。

4 结束语

总而言之,做好电力企业劳动组织关系改革,必须主动适应电网及公司发展的需要,立足当前,着眼长远,科学规划,以改革创新精神不断开创新局面。落实“三集五大”,有力发挥各级直管单位与职能部门的员工队伍建设责任主体作用,周密部署,统筹推进,努力形成领导有力、责任明确、齐抓共管的工作格局。

参考文献

[1]肖泽洲,颜斌.电力公司:“三对照”深化教育活动[N].秦皇岛日报,2012(09):22~23.

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