成本控制及流程合理化改善

2024-05-09

成本控制及流程合理化改善（精选6篇）

篇1：成本控制及流程合理化改善

成本控制及改善提议

一、成本控制：

人力资源：

可以从二个阶段入手：

第一阶段，通过履行部门职能与岗位职责，尽可能控制职能性费用。

各负其责、各尽其能。这是管理的基础，按照组织的要求尽能力、尽责任把事情做好，且不说创造绩效奇迹，但起码让组织付出的资源有了一个恰当的回报。

第二阶段，通过作业成本控制，把职能性费用降到最低水平。

1、通过人力资源规划、工作分析与岗位说明等手段，将招聘作业规范化、流程化，招人前根据公司人员配置做好计划，招人之后做到定岗定责，只有这样，才能改变招人时的无序与随意，降低招聘成本；

2、通过建立培训体系与员工职业生涯规划等，不断提升员工的从业素养与从业能力，从而提升他们对公司的忠诚度。良好的学习与发展规划，能让员工们的“现在”增值，使他们在你公司工作的那一段时间里，为公司贡献更大更多的利润。如果没有培训与发展规划，你不但无法指望员工们的未来，还会失去他们的“现在”；

3、有了前面的基础，接下来考虑的应该是如何降低用人成本的问题。用人成本的降低是一个典型的过程化管理，需要以用人部门为主导，人力资源部全力配合来完成。为此，要建立公司全面的绩效管理体系。

4、通过激励的方式增强公司员工的归属感，减少人员流失率，将招人、育人、用人的成本合理化利用。

第三阶段，力争让人力资源部由传统意义上的职能性部门，成为公司的战略合作伙伴部门。

企业文化是承载于“人”的基础之上的，而人力资源部门恰恰就是做人的工作的，所以，它应该主动承担起构建企业文化体系的重任，这也是人力资源部门成为战略合作部门的基础。通过人力资源部门的努力，企业建立起强势的文化，才能充分发挥组织影响力和团队凝聚力，才能让更多的人愿意以更认可的方式投入到业绩创造中去。

前面的二个阶段只是对人力资源部门成本优化进行分析，最后一阶段，人力资源部门的成本优化已经上升到了一个战略的高度，也只有这样，人力资源部门才能真正进入投入收益良性循环，并为建设企业核心竞争优势贡献更多。

行政：

首先是加强用电部分的管控，控制照明用电，减少办公设备用电；严格控制办公设备的采购、使用；规范公司用车配置和使用管理。

二、改善提议：

1、办公用品管理缺乏规范化、流程化，应制定相关制度，使其按照制度编制当前月的采购计划并报批，经审核后由相关人员统一购买、入库、发放。每月对当前办公用品库存清点，并做好下个月采购计划。将每月的采购清单整理、备案、分析；

2、实施技能等级鉴定方案，提高生产一线技术工人技能技术水平，使技能等级与新的薪酬相结合，激励员工；

3、针对公司目前办公人员实行绩效考核制，打破目前办公人员工作积极性差，专业水平不足的现象。一方面降低用人成本，二来激励员工投入更多的激情到工作当中。

4、可采用“纪律月”的形式主抓公司各项规章制度，从而把体现出来好的制度继续使用，体现出来不够完善的制度加以修改。

2012-3-29

篇2：成本控制及流程合理化改善

經濟效益法則:以最低的成本獲取最大的利益

效益=收益/付出EX 華碩的”1002”口號:100%的貨兩天內讓客戶收到

採購工作範圍:詢價議價比價

採購職責:品質(TQM)成本(COST)交期(合約效率)

估價方法:

1.目標法:巳有目標價,以達成目標為原則

缺點:無法知道成本結構

2.減法法則:以成本結構為主軸,依工序及利潤值作分析架構(如附表一)重點::對目前市場行情需維持最新資訊

採購手法:

1.單刀直入法:適用於對成本了解的情況

2.兩手策略:對成本完全沒有概念

3.底價法:以各家之報價尋找出各項最低點值加總作為目標值

流程改善的考慮方向:水庫管理員的故事—忌諱頭痛醫頭

1.合理性:因應時空的不同會對各項標準產生不同的定義→適人適時適材

2.降低管理成本:降低流程數減少固定支出 EX 文具使用量

善用管理工具如以EDI(電子交易系統)的B-B的方式減少採購及品保確認流程 3.提案改善:

A.對公司利益所得有所助益之方案

B.對支出成本改善有所助益之方案

C.估計效益>支出成本

篇3：成本控制及流程合理化改善

应急通信指挥车制造企业按单订制模式与一般工厂流水线作业模式相比, 其缺少新品研发、试制再进入批量生产过程, 且将结构改装与信息系统集成相结合, 具有较高的科技含量和制造难度, 又鉴于应急通信指挥车的特殊应用环境和场合, 面对像地震、台风、水灾等重大灾害场景, 必须能够拉得动、通得上, 所以对整车稳定性及可靠性又提出了非常高的要求。

而如何让一辆通信指挥车从设计、制造到交付用户验收, 能够一次通过, 且在交付后性能稳定、质量可靠, 这需要制造企业具备一套完善的质量控制流程。

结合本企业多年应急通信指挥车制造经验, 本文从指挥车制造过程中各个关键验收节点设置入手, 对指挥车制造过程进行全面质量控制改善。

2 应急通信指挥车的用途和组成

2.1 应急通信指挥车用途

应急通信指挥车是装载有各类中小型通信指挥设备的特种车辆, 作为应急环境下的移动通信枢纽, 利用多种通信方式, 将视频会议、数据交换、局域网络等多种现代技术进行了有机整合, 实现了点对多点的视频、数据、语音的实时传输, 实现快速建立和实施应急通信指挥的目的, 有力地支持组织完成通信、指挥任务。

2.2 应急通信指挥车组成

应急通信指挥车由电子信息分系统、综合保障分系统、装载平台分系统构成。其中电子信息分系统包括信息采集、信息处理、指挥控制、通信、导航定位、警报控制、系统监控等子系统;综合保障分系统包括供电、环境保障、安全监测、接地与避雷、医保与防化等;装载平台分系统包括车辆、底盘、方舱。

但限于车型大小及实际需求, 各指挥车可进行适当选配, 或通过几辆不同型号的指挥车联合使用, 如图1。

3 应急通信指挥车制造过程质量控制现状

3.1 应急通信指挥车2010年制造过程质量控制现状

根据表1可以看出, 除合同有效评审率及终验一次合格率外, 其他质量目标均未达标, 而合同评审及产品终验为项目首尾关键点, 整体过程质量水平较低。

3.2 结合现状对未达标项具体分析

3.2.1 产品实现有效策划率

该项主要考核项目设计文件是否齐备, 是否经过有效评审。现状是设计文件基本均能输出, 但因缺少具体评审流程, 导致设计文件评审时间、参与人员以及评审记录的随意性较大, 其中最大问题是评审无记录、有记录但问题不闭环等。

3.2.2 产品设计更改有效率

该项主要是考核实际执行过程中的设计变更是否有效, 是否有变更记录, 以及相应设计文件是否更改。现状是因没有专人对项目变更进行统计, 导致大量变更不受控, 特别是设计图纸部分, 项目完成后往往存在实际与图纸不符的情况, 给售后维护人员带来很大困扰。

3.2.3 产品设备、器材进货检验一次合格率

该项主要考核项目所需设备 (含定制产品、外协加工件及普通货架产品等) 进货检验合格率。通过数据分析, 该项不合格主要是设备实际型号与送检型号不符, 但没有相应型号变更文件, 通过对采购部门及项目组调查, 主要是项目组下单采购时, 部分设备型号已停产等无法采购导致。

3.2.4 现场文件有效率

主要为白图作业问题, 根据文件要求, 所有现场使用文件均需为蓝图或经过审核并加盖一次有效印章的白图, 设计师直接提供未经审核的白图给作业人员, 随意性较大, 且变更不受控。

3.2.5 指挥车车改验收一次合格率

该项主要考核系统车辆改装部分验收合格情况。因该过程采用外包方式, 限于各外包商质量水平参差不齐, 对该过程质量较难把控。

3.2.6 产品内验一次合格率

该项主要考核系统调试完成后, 出厂前项目组内部进行内部验收合格率。该过程问题主要体现在各设备集成完毕后, 未进行有效联调及短期试运行, 导致验收时突发故障较多, 导致一次验收合格率偏低。

4 质量控制问题对策研究

4.1 流程完善

针对以上六大过程质量目标问题进行逐一分析, 发现根本原因主要分为三类:1.无相关管理流程;2.有相关流程但具体操作不可行或实施起来有困难;3.有相关可操作流程但为其他原因有意规避执行。针对具体原因进行相应对策制定:

4.1.1 产品实现有效策划率

制定《产品策划评审控制流程》, 并针对该流程成立评审委员会, 设定专职人员进行相关评审会议的组织、评审报告编写及评审问题闭环跟进工作。

4.1.2 产品设计更改有效率

该项指定由项目质量经理对项目变更进行统计, 并对变更的有效性进行管控, 由体系工程师按月对项目变更进行抽检, 将各项目间抽检结果进行对比, 作为项目质量考核的一部分。

4.1.3 产品设备、器材进货检验一次合格率

完善《供应商考核制度》, 通过产品质量、价格、供货周期按年度对供应商进行考评分级, 增加质量考核占比, 并将进货检验记录作为质量考核数据来源;组织汇编《产品优选手册》, 通过产品质量及可靠性指标对产品进行优选, 优选手册中的产品在设计定型时优先选用。

4.1.4 现场文件有效率

简化文件、图纸归档流程, 项目质量经理负责对现场使用文件的有效性进行管控, 由体系工程师按月对项目现场文件、图纸进行抽检, 将各项目间抽检结果进行对比, 作为项目质量考核的一部分。

4.1.5 指挥车车改检验一次合格率

制定《车改过程策划控制程序》, 对车改外包过程质量进行控制, 通过该流程, 首先规范我方提供给车改厂的输入资料, 将我方要求进一步细化、量化, 增强车改厂可执行性, 再通过对各车改厂的质量评估, 对车改厂薄弱环节, 进行针对性的质量管控。

4.1.6 产品内验一次合格率

增加内验前短期试运行 (拷机) 流程, 并针对较复杂系统, 增加分系统验收过程, 将问题充分暴露在调试过程中, 提高系统内验一次合格率。

4.2 关键验收节点控制

通过对整个项目关键节点的划分, 将整个项目过程分解控制, 从而使项目整体受控, 最终实现项目满足预期要求, 一次验收通过。

按项目生产流程, 验收主要分为车改验收、分系统调试验收 (根据项目大小可选) 、内部验收、客户初验 (根据合同要求可选) 、客户终验。如图2所示:

在每个验收节点, 按验收准备、现场检验、验收处置三个阶段进行。如图3所示:

在该验收流程中, 阶段一验收准备最为关键, 在这个阶段需要对确认目前已完成的进度是否符合体系要求、质量目标是否达标、文件资料是否归档等质量信息。

在将整个流程分为五大验收节点情况下, 在每个节点都对质量情况逆推确认, 逐层卡关, 以确保最终客户验收一次通过。

5 改善效果验证

截止2011年底, 以上改善方案均已得到具体实施, 整体质量水平有了明显提高。表2为2011年质量目标完成情况统计:

从表中可以看出, 经过对公司范围内的全流程改善, 质量控制有了明确的支撑, 整个流程的运行更加有序、受控, 质量成本有效降低, 质量问题处理周期明显缩短, 公司整体质量水平已基本达到目标设置, 较2010年有了较大提升。

参考文献

篇4：成本控制及流程合理化改善

关键词:公司控制权;公司治理;公司绩效

近年来,美国接二连三暴露的财务丑闻揭开了美国现行公司治理中存在问题的冰山一角,也打破了美国股权结构模式的神话,以往被奉为范例的分散治理的模式在事实面前被质疑,迫使人们回过头来反思什么才是解决公司治理的核心和关键,因而控制权机制问题逐渐显现出来。公司控制权是公司治理中的核心问题。近几年,国内关于公司治理的实证研究文献越来越多,但是讨论公司控制权与公司治理之间关系的实证研究文献却并不多,是我国公司治理研究领域比较薄弱的一个环节。

一、公司控制权机制对公司治理的作用

控制权机制是完善公司治理结构中不可或缺的重要因素,在现代企业发展的不同阶段、不同的国家和不同的历史文化背景下,它的地位和所起的作用也不尽不同。不同模式的适用性也有待于不同的文化和机制的配合,所以不能将治理结构的模式神话,也不能将目的与结果、形式与内容的关系倒置,要从问题入手,追根溯源。控制权机制问题的研究具有很大的现实意义,无论在何种治理结构模式下,它都在一定程度上影响着公司治理的效果与作用。

目前,我国正积极推进公司治理改革,实际上,公司控制权机制在我国公司治理中所起的作用并不是很明显。我国的公司治理状况与美国的情况有着显著区别。美国公司治理的问题主要是由于股权高度分散导致股东对管理层缺乏约束,外部监督机制不完善所造成的。与此相反,我国公司治理的现状是股权相对集中,以及由于国有股代理人的缺位而形成了内部人控制的现象。但是两国的后果很相似:都缺乏足够的控制权约束机制,企业高层管理人员的权利过多过滥。我国已出台了《在上市公司建立独立董事制度的指导意见》、《上市公司治理准则》等相关规定,为独立董事的人数及独立性、董事会的结构设定了基础框架,但比照美国两个交易所新近提出的改革方案仍显粗糙。同时,在发展机构投资者、增强对中介机构的约束、强化事后监督和严厉处罚、形成健全的法律制度特别是股东诉讼制度等方面,仍存在着较大的理论和实践盲区,这些都应该成为我们改进的目标。

二、公司控制权机制对公司治理的效果

(一)样本的选取与研究方法

1.样本选择

本文选取了在深交所上市的493家上市公司2002年~2004年的数据,剔除了经营状况异常的ST、PT类公司、剔除金融保险类公司和2002～2004年三年数据不完整的公司,最后选择374家上市公司2002年～2004年的数据作为本文的全样本。根据所取数据中“控股股东持股比例”将全样本划分为控制权集中(控股股东持股比例60%以上)和控制权分散(控股股东持股比例20%以下)两个子样本,控制权集中的子样本容量为253,控制权分散的子样本容量为91。样本观测值的所有财务数据以及公司治理变量的所有测度数据均来自CSMAR数据库或从上市公司年报数据中计算所得。

2.变量定义

本文的研究变量主要包括股权集中度变量(控制权的表征变量)、控制变量和公司经营绩效变量,各变量的定义如表一所示。

3.样本与变量的处理

分析过程中,为分析不同控制权集中度对公司治理效果的影响,本文将全部样本根据控制权集中度(以控股股东持股比例为依据)分为控制权高度集中与高度分散两个子样本组,通过回归分析比较两组样本的不同影响,以揭示控制权差异对公司治理效果的影响。本文采用托宾Q值来描述公司治理的效果。

(二)对比分析

经分析,公司治理的效果产生两种不同的情况。

1.在控制权高度集中情况下,公司价值与内部人持股比例、Z指数、董事长持股比例和销售利润率正相关,与独立董事的个数、负债比率、每股净资产和总资产的对数负相关。

2.在控制权高度分散情况下,公司价值与独立董事的个数、负债比率和每股净资产负相关。对比两种情况,主要结论如下:(1)不管控制权是集中还是分散,托宾值都与负债比率、独立董事的个数和每股净资产负相关。负债比率越高,在公司破产清算时,控制权就掌握在债务人手中,这样对股东尤其是控股股东是十分不利的,显然过高的负债率会对公司价值产生负面影响。据国内外关于独立董事的个数、每股净资产对公司价值影响这方面的研究表明,它们之间确实没有显著的线形相关作用。也有可能存在如下情况:

每个公司的独立董事个数都存在一个最优值问题,在这个最优值达到之前,托宾值与董事会独立性之间存在显著正相关关系。由于独立董事多由经济学家、技术专家、知名学者和具有丰富管理经验的经理人员担任,董事会独立性程度越高,董事会决策越能够获得更多的专业知识和专家意见的支持,从而大大增强董事会决策的科学性和有效性。另外,独立董事独立于大股东和经理层,因而能够更为有效的监督经营者,避免内部董事“自己为自己打分”的现象,防止“内部人控制”,制止各种形式的关联交易和内幕交易,从而减少公司损失,改善公司业绩。实证分析表明在我国上市公司的现实情况中,总体上独立董事的人数与托宾值会出现负相关的现象。当然也不排除少数公司独立董事人数与托宾值存在正相关关系。

(2)在控制权高度集中情况下,托宾值还与已流通股比例、内部人持股比例、Z指数、董事长持股比例和销售利润率正相关,说明在我国控制权高度集中的上市公司中,对公司价值影响最大的就是董事长持股比例和内部人持股比例,尤其是董事长持股比例影响更是巨大。在实际情况中,内部人(董事会、监事会、高管人员)尤其是董事长掌握着公司的绝大部分控制权,对公司的前途与命运有着举足轻重的影响。内部人持股比例、Z指数与公司价值正相关也说明这种绝对优势的权利集中在我国的现阶段对公司价值的实现是非常有利的。尽管目前我国上市公司的已流通股比例普遍偏低,但深市和沪市每天变动的流通股股价,仍可以在很大程度上反映公司价值。若流通股比例越高,股价反映公司价值的能力越强,公司被整个市场监督的强度就越大,公司的运营可以被更有效的监督,可以在很大程度上避免公司内部人转移利润对公司利益造成侵害,更有利于托宾值的提高。

(3)在控制权高度集中分散情况下,股东内部之间的离散效应大于一致性效应,它比控制权高度集中情况下的公司价值的人为影响因素更为复杂和微妙,很少有特别相关的变量来描述托宾值。

三、结束语

一是不管控制权是集中还是分散,托宾值都与负债比率、独立董事的个数和每股净资产负相关;二是在控制权高度集中情况下,托宾值还与已流通股比例、内部人持股比例、Z指数、董事长持股比例和销售利润率正相关;三是在控制权高度分散情况下,股东内部之间的离散效应大于一致性效应,它比控制权高度集中情况下的公司价值的人为影响因素更为复杂和微妙,很少有特别相关的变量来描述托宾值;四是控制权高度分散情况下的托宾值普遍高于控制权高度集中的公司。

参考文献:

[1]周华.强化控制权机制改善公司治理结构[J].江苏商论, 2003,(7).

[2]郭旺,李自如.公司控制权的演变与治理结构[J].中南大学学报(社会科学版),2003,(1).

[3]刘彦平,宋秀英.企业控制权的演变及其趋势[J].河北经贸大学学报,2003,(5).

[4]宋冬林,张迹,赵利胜.控制权机制对公司治理的影响[J].经济理论与经济管理,2003,(1).

篇5：生产成本、质量改善策略及方案

通过两次阿米巴培训，全员的互动发言和老师的现场剖析，公司成长过程中的弊病也逐渐暴露出来。几千万的呆滞物料，生产计划的不停变动、不良品时常流出，生产制程中物料浪费严重、部门间互相扯皮，权责不清等诸多问题不断涌现。现从技术、品质、成本、服务改善四个方面做简要的分析及提出改善方案。技术：

对于空调行业发展，技术品质的提升包含前沿技术、新材料应用、工艺设备、人工智能、自动检测等内容。结合公司现状、市场定位及人员的综合水平，公司目前技术水平的提升应趋向于现有产品可靠性、性能的提升。从客户的角度、产品的使用条件进行评估、调研得到提升。技术中心的重点工作将是新项目的开发，在整车开发前期参与到设计当中，了解整车环境，便于产品设计，能够了解到整车的开发进度，在设计当中更改数据，减少反复试装带来的浪费。在生产制造环节，不能因新项目的开发而忽视对批量项目的维护跟踪，维护好现有产品，巩固及加强对现有技术状态的理解才是技术品质提升的基础，因此生产过程中，工装设计的改进、工艺流程的革新需要持续优化。

质量：

目前，公司的产品质量问题频发，不管是客户反馈，还是内部质量，都存在着一些问题。质量管理部作为品质控制和质量保证的专职部门，对质量的改进和提升责无旁贷。

一、员工的质量意识

1、加大对员工的宣传培训力度，通过品质月报、质量看板、不良品图片等方式，对全体操作员工进行培训，通过不断的对员工进行质量意识、标准作业手法的培训，使员工掌握自检方法和作业手法。

2、利用周、月总结会、每天班前会、现场质量会，采用统一培训、单独引导、质检帮带的形式，对新工、返工较多员工重点引导，使全体员工掌握质量标准，并进行口头和现场操作考核评估效果。

二、质检人员的工作技能

1、为了提高品管部的整体素质，首先要确定合适的质检人选，按公司的专业要求，严进严出，对不符合公司要求、工作绩效较差的质检实行优胜劣汰。在工作中重视职业心态的教育，培养爱岗、敬业、负责的质检人员，打造优秀团队。

2、加强质检员自身发现及跟踪问题的能力、处理异常及沟通协调能力的提高，进一步加大培训力度，并注重实效考核。通过强化自身能力，提高工作质量。

3、改变现有质检人员的薪酬组成，采用质检等级工资制，通过考核确定等级，改变以往的计件模式，增加流程中的质量检验，防止漏检的发生。

三、品质制度的完善执行

1、对公司的质量文件进行梳理和修订，明确各部门、车间、各级人员在品质方面承担的责任，规范管理流程，做到有理有据、有章可循。

2、制度建立的关键在于执行，强化执行力，责任到岗到人，严格执行质量奖惩制度。落实控制细节，针对一些质量问题点，专人跟踪，专题研讨，对问题进行原因分析，提出改善措施，并进行改善效果的跟踪，最终以标准化的形式固化。建立客户投诉档案,对客诉问题分析改善。

四、车间现场和生产过程质量控制 1、6S是一切管理活动的基础，6S做不好，质量、安全、成本、效率如同空谈。现车间6S缺乏持续性，铝套走位、焊接不到位、地上掉产品、端子脱落、次品乱放等问题常有发生，这些都成为影响产品质量的源头，要进一步引导质检监督车间6S。

2、组装车间是公司产品质量的最终环节，也是最重要的一个环节，是质量控制的关键。质量管理部严格按照质量管理体系的要求，按照公司的质量标准，把控好最后一关，注重细节和做好预防工作，确保不良品不流出去。

五、供应商质量管控

从质量问题分析上看，供应商质量问题占比达到40%以上，由此看出，来料问题显著，要做好来料抽检，对多次出现物料问题的供应商要做SI检查，对客诉中反映的来料问题，加大供应商的处罚力度，对供应商定期做评审。

成本：

每个企业在产品和服务同等的前提下，始终以更低的成本赢得竞争，因此按照《经营会计报表》的建议、跟踪，形成一个透明化的经营环境，挖掘各环节间的交易成本、减少不可需的浪费很有必要。

一、降低采购成本

1、与供应商议价，做到物料与市场行情接轨；

2、开发新供应商：在供应商资源不足的情况下，适当开发供应商，尽可能的做到就近采购，降低运输成本，增强物料到货及时性，并优化供应商，让供应商能和公司共同发展，节约采购成本。

3、批量采购：规划好物料的采购计划，与供应商议价，可采取竞标的方式与供应商签定长期供货合同，分批供货，分批结算；

4、策略采购：公司常用且与市场行情关系密切的物料，可参考往年的物料行情，结合公司近期用量，在行情价低的时候，适当加大采购量，以降低原材料成本；

5、了解市场信息，寻求新产品：现在是信息化时代，多收集相关采购信息，关注行业动态，寻求能替代的物料；

二、全过程的成本控制

1、人人参与经营，实行全员成本管理

由于成本是一个综合性指标，它涉及到企业的所有人员、企业的全部生产过程。因此，应形成一个较为完整的成本管理体系。这一成本管理体系包括企业的全体员工和生产的全过程，将成本指标分解到各个部门、每个员工，形成成本管理的网络。充分调动全体员工管理和控制成本的积极性、创造性，通过实行全员和全过程的成本管理，形成人人关心成本、处处关注成本的局面。

2、提高劳动生产率

提高劳动生产率是降低产品成本的重要途径。劳动生产率提高了，单位产品中的劳动消耗量就减少了，可以使单位产品成本中的工资等费用降低。要提高劳动生产率，就必须采用新技术、新设备，并对生产职工进行必要的培训，提高企业职工的素质。通过改革生产工艺、改善劳动条件、改进操作规程、使用新的材料等，这些途径的采用，都能提高产品的产量，使劳动生产率提高。

3、节约材料的消耗

不断降低产品成本中材料的成本，也是降低产品成本的重要途径。因为在产品成本中，通常是材料成本占有很大的比重，由于材料的消耗量较大，因此，降低材料消耗的潜力很大。应采取有效的措施，诸如制定各种消耗定额、实行限额发料制度、材料数量差异分批核算法等，使材料的消耗不断降低。

4、控制生产损失的发生在产品生产过程中，必然要发生一些损失，如废品损失、停工损失等。对于大部分损失，都是列入产品成本的，因而，不断地减少生产损失，也可以降低产品成本。有时，生产过程中发生的损失，不但是造成了废品，而且还可能造成一个车间、一条生产线的停产。

5、控制制造费用

制造费用也是产品成本的重要组成部分，制造费用的项目较多，应对每项费用采用不同的控制方法，如对低值易耗品、办公费等，应制定相应的费用定额和开支标准，促其不断降低。公司为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，获得持久的竞争优势，就必须加强成本管理，提高成本管理部门的职能，建立完善成本管理体系，分析各因素对成本的影响，树立成本的系统管理观念，切实推行成本全员管理，采用科学的成本管理方法和手段，充分调动成本管理工作的各项职能，采取有效措施，加强战略成本管理，运用成本领先战略及成本效益观念进行成本管理。企业的一切成本管理活动，应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理人员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。

总之，成本管理工作是一项系统工程，是公司经营管理的核心，应高度重视，从每一个细节挖掘企业内部潜力，实现成本的持续降低，达到成本控制的目的，以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而实现企业价值最大化。服务改善：