生产成本改善方案

2022-07-13

一项工作不能盲目的开展，在开展前必须要进行详细的准备，这就是方案存在的意义，那么要如何书写方案，才能达到预期的效果呢？以下是小编整理的关于《生产成本改善方案》相关资料，欢迎阅读！

第一篇：生产成本改善方案

通过现场改善降低生产成本

推荐的这本书《现场改善，低成本管理》是关于现场管理改善的，它的作者是日本著名生产管理专家今井正明。之所以向大家推荐这本书，是因为它揭示了如何通过改善现场管理去降低管理成本，且比较系统地阐述了许多重要的管理方法。而且在我看来，都是满满的干货，对于指导人力资源工作者来说，意义极大。比观点一：现场管理如何改善，改善哪些内容呢?除了通常我们关注的人、机、料、法、环、测外，还有哪些是我们经常被忽视的内容。本书认为：现场改善要围绕着质量、成本、交期来进行。

一是改善质量。作者认为质量不仅是指结果质量，还包括过程质量，质量涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。通常我们认为产品质量是非常重要的，但是在产品生产之前，产品在开发设计阶段是否能满足用户需求，这被称之为源流管理，所以在产品各个阶段都应进行标准化设计，这也是质量保证体系的一部分。

作者举了一个例子，日本一家叫横川惠普公司的质量改善案例，这家公司对装配线浸锡过程进行改善，成功地将不合格品率降低了1000倍，改善分两个阶段进行，第一阶段改进工作标准、搜集及分析不合格品的资料，导入夹具将流程控制得更好，训练作业人员，鼓励质量圈的活动，减少作业员的疏忽的错误，这些行动将不合格品率降低了100倍;第二阶段通过应用一些新的科技：修正工程标准、改进印刷电路板设计，同时重新设计机器设备以及它的布置，以配合及时生产的观念。终于将不合格品率降低至最终的一个极小的空间。

二是改善成本管理。作者认为成本不限于降低成本，还在于成本控制。成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。这句话有点难理解，通俗地讲就是“好钢要用在刀刃上”，也可以理解为“该省的要省，该花的要花”。作者认为通过解雇员工、组织重整以及剥削供应商是很愚蠢的，成本管理包含了广泛的活动范围，包括：成本企划以求成本与收入之间的毛利的最大化、现场总成本的降低、由最高管理阶层制定的投资计划。而现场降低成本可以至少包括7个方面：

1、改进质量;

2、改进生产力;

3、降低库存;

4、缩短生产线;

5、减少机器停机时间;

6、减少空间;

7、降低生产交期。

三是改善交期管理。作者认为交期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。准确地说它指的是及时送达所需求数量的产品或服务。因此，交期时间代表了金钱的周转。那么交期和什么有关呢?作者认为一流企业缩短交期都采用了一种叫及时生产模式，也称之为JIT模式。本书中举了一个案例，是关于日本爱新精机安城工厂的，这家工厂生产床垫的，在进入床垫生产区域时，通常我们以为会看到一个宽阔的生产区和库存区。然而，实际上所看到的只是一个很紧缩的作业场所空间，只有一个篮球场大，却有 7条单独的生产线，每天生产750张各类床垫。它是如何做到的呢?你看，它的每部机器都是依照生产流程顺序排列，上下工序间机器自动衔接，在流程之间，仅允许一个产品在流动。每一件工作物在工作站间移动时，顺便就完成加工动作，在编织机开始编织床罩2 0分钟后，床垫就已做好，准备出货。它采用动态近乎零库存管理，通过看板管理准确指示生产和出库，最大限度地节约了库存。

观点二：现场管理改善要有一个基础，这个基础就是建立标准。标准可以分为有2大类：一类为“管理标准”，此为管理员工的行政工作所必须的，包含管理规章、人事规则以及政策、工作说明书、会计费用准备规则等。另一类为“作业标准”，包括：作业准备、作业流程、作业控制等等。

本书认为标准有九大特征：

1、代表最好、最容易与最安全的工作方法;

2、提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法;

3、提供了一个衡量绩效的方法;

4、表现出因果之间的关系;

5、提供维持及改善的基础;

6、作为目标及训练目的;

7、作为训练的基础;

8、建立成为稽查或论断的基础;

9、防止错误再发生及变异最小化的方法。

观点三：现场管理中较为直观地改善是解决浪费问题。浪费包括七种形态：

1、制造过多的浪费;

2、库存的浪费;

3、不良品重修的浪费;

4、加工的浪费;

5、搬运的浪费;

6、等待的浪费;

7、动作的浪费。除去前面七种浪费现象，作者又提出了无规律化和疲惫对现场管理的影响。无规律化又称之为无稳，不论何时，作业员工作的顺利性被中断了，或是零件、机器或生产流程的流畅性被中断了，就表示出现了无稳。这种现象会导致团队效率的集体低下。疲惫又指无理，指作业员、机器以及工作的流程，处在一种费力气的状态下，例如，一个新雇的作业人员，在没有给予充分的训练之前，即予以接替前任老手的工作，因为紧张，他可能拖慢了工作速度，甚至造成许多的错误而产生了浪费。

观点四：引入及时生产方式对提升生产效率的作用。及时生产方式也称之为JIT生产方式，可以理解为生产的终极模式。本书认为： J I T是一种革命性的降低成本方法，同时又能满足顾客的交期需求。

下面引入几个概念：

1、产距时间。是将总生产时数除以顾客的订单量。对大量生产的产品而言，其产距时间是以秒为计数单位。对需求量较少的产品，则可能以分钟甚至小时为计数单位，如造船业。若A生产线每天生产8 0套床垫，作业员一天工作8小时，则产距时间计算如下： 8小时×60分钟÷80=6分钟

其意是在A生产线上，每一个流程须在6分钟完成。完成的床垫每6分钟离开生产线。一个人工作量 1天结束后，即可生产出80套床垫。

2、周期时间。即为作业员在流程中，完成一个产品所耗费的实际时间。 JIT的第一个管理关键点是：要使周期时间尽可能接近产距时间。

3、前推式生产。每一个流程都是尽其能力生产，越多越好，然后不管下一流程是否有需要，全数将之送至下一流程。这是目前大多数传统企业都在固守的生产方式。

4、后拉式生产。它是依据市场的需要量来拉动生产。整个工厂的生产活动，是从接到客户的订单之后才开始的。而不是依据预测的数值生产出库存品，在此基础上，建立生产线的弹性应变能力，以配合需求波动的情形。

JIT的第二个管理关键点是：要推行后拉式生产。改善点包括：一个流程只允许一类产品在工作站流动;导入看板管理，保有安全库存，减少仓库以降低库存。

依据JIT生产方式，生产方面只安排2种生产：一是仅生产要补充库存量的项目;二是依据订单量生产。后者又可再进一步细分为两个部分：① 依交期日生产。②依确定订单先期生产。

最后来谈一下对人力资源管理的意义：

启发一：匹配相应激励。通过对现场管理改善延伸了对成本管理控制。之前我们常常对直接和间接生产成本控制有很强的敏锐性，但是往往忽视了对生产现场管理改善对降低成本的意义。例如：我们要鼓励对生产管理改善提出积极建议及制定措施，要帮助生产方面建立相关机制，用以保证此类改善的常态化提升，在激励方面也要跟上，并导入至公司绩效管控体系内。

启发二：匹配相应培训。应有别于我们传统意义上的针对生产的产品、操作、管理培训，而将重点放到对生产管理改善上。例如：提升产品线工人操作动作规范性、提升设备操作人员对设备点检的有效率。

启发三：培养生产改善专业工程师。此类工程师的职责是：持续提出对改善生产现场的策略，并组织分析和实施。他们通过专业的视角和经验去领导此项工作

第二篇：生产成本控制与现场改善培训后心得体会

中山市顶固金属制品有限公司品质体系办公室周健清

邮箱：isozs@126.com

2010-7-12 2010年7月10日至11日，本人参加了中山聚成公司举办的、汪锦晖老师主讲的《生产成本控制与现场改善》培训。通过两天培训，本人有如下心得体会。

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

18. 设备、的临界寿命到了，不能方便检测的，或者检测成本太高了，就要更换。 19. 临界寿命靠实验室找出来，并标准化。预知性保养。

20. 西医不懂得治病，中医才会治病。西医只知道杀菌，好细胞与坏细胞一起都杀了。而中医知道疏导。这个教育我们，不要过分迷恋西方的管理方式，我们中国的管理也有可取之处。要辨证的看待这个

企业发展靠企业利润增长的积累，利润的积累靠成本的控制，生产过程成本控制是成本控制的关键点，合理的生产现场改善及成本控制可以为企业带来更大的综合效益，通过培训，受益匪浅，在今后工作中依据培训中的生产成本关键点控制调整思路，杜绝人浮于事的工作方式，今后生产控制具体在以下几方面着手改进控制;

一.生产现场问题分析

生产现场的问题主要为公司体制和人本身两个方面的问题：

固定成本不会变。只能靠大量生产摊分。量越大，摊分的固定成本就越低。

只有管不好而倒闭的工厂，没有因技术不好而倒闭的工厂。管理者只懂核心的二三分就可以了。

管理者懂得比较宽，而技术者懂得要深，但管就不好。没有夕阳的产业，只有夕阳的管理。

有效劳动定义，原材料改变性质才能赚钱。人、设备、原材料加工中，发生物理、化学变化，生产出的合格产品的过程才是有效劳动。

无效劳动能剔就剔除，不能剔除就尽量缩小或缩短。

凡是计件的工厂，都是不会管理的工厂，计件是危险的管理模式。计件旧不负管理责任的表现。计件造成工人专挑好活便活来干，难干不好干的活没有人喜欢干。品质最怕的是：

一是微量不良，二是耐用寿命的缩短。系统需要管理力和执行力。

推行5S最重要的是要进行红牌作战。以时间作为一种标准。

5S是正宗的，6S或者7S，NS都只是一种强调。日本的5S中包含了习惯、节约、安全。中药房是最早用定置和看板管理的，但日本人却懂得变成一种系统并向全世界推广。中国人是有条件的服从。一定要让员工参与，并且要他们认可，才能将事情做好。必须的无效不能剔除，如果剔除了这个无效会导致更多的无效。例如定置工具用完以后必须放回原处，否则产生更多的无效。

1.公司体制

a.完善公司内部管理体系，明确各单位职责.

b.各单位对自己单位工作职责进行细分,制定各项职责的实施方案.

c.以顾客满意为导向，通过精心策划和认真执行满足客户的需求.

2.人(管理干部/技术人员)

提升现场管理能力，主要要提高课长/组长/技术员/班长等各级干部思想意识，只有统一思想认识，对各问题点通过PDCA循环的持续改善与及强有力度的实施，自然能取得事半功倍的改善效果.

“生产现场改善”要从“人的改造”开始!

二.现场七大浪费

1.制造过多的浪费

2.存货的浪费

3.不合格品重修的浪费

4.动作的浪费

5.加工的浪费

6.等待的浪费

7.搬运的浪费

据产品特性及客户纳期，制定合理的物料纳入及生产出荷计划，减少原料及消耗品仕挂，及时安排出荷，降低半成品及完成品库存。仕挂为万恶之首，许多生产品质的问题因为仕挂高而隐藏于我们的企业中.

提升加强现场管理干部异常发现及处理能力,能及时发现排除生产过程的动作浪费、加工浪费、等待浪费、搬运浪费等.

三.JIT精益生产

现场管理的精髓就是责任到人，人人都管事,事事有人管，哪怕是工作現場一扇窗戶的玻璃,其衛生清潔也有指定的員工負責. "

JIT精益生产是指在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式.

JIT的核心是零库存和快速应对市场变化.

通过各种改善手法的应用挑战七零极限目标(零切换浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零事故等)，生产时达到可控及可预期效果.

做推行JIT精益生产前，先将最基本的5S做好.

現場管理的原点是從5S開始!!

四.现场改善IE七手法

1.防错法:如何避免做错事情,使工作第一次就做好.

2.动改法:改善人体动作的方式,减少疲劳,使工作更为舒适,更有效率.

3.流程法:研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系,发掘可改善之处.

4.五五法:用质问的技巧来发掘出改善的构想.

5.人机法:研究操作人员与机器工作的过程,发拨出可改善之处.

6.双手法:研究人体双手在工作时的过程,发掘出可改善之处.

7.抽查法:用抽样观察的方法有效的了解问题的真象.

五.一个流生产

一个流生产方式是按产品类别布置的多制程生产方式,产品在生产过程中实现单位流动,它是准时化生产核心,是解决在制品的秘方,是清除浪费的最好方法.

优点:

1.生产时间短

2.在制品存量少

3.占用生产面积少

4.易暴露问题点

5.容易适应市场与计划的变更

6.有利于保证产品品质

7.有利于安全生产

8.不需要高性能的,大型化的设备

要点:

1.考虑产品的先进先出、快速流动、前后关连生产线尽量靠拢

2.一致的生产步调、在制品数量明确化、产线保持顺畅

3.信息来源一元化、目视管理充分应用、信息及时、物流方向一致

4.员工要多功能训练，能同时担当多个工程，同时减少工程瓶颈

5.保障良好的工作环境，完善必要的检查作业标准

6.保证工作环境的安全性，同时能有效控制品质

第三篇：生产部提高生产效率改善方案

一:主要问题点

员工作业水平,工艺加工意识急需提高。如作业速度慢，心态压力等等。

员工流失率高，新员工多，作业不良、.

生产改装速度缓慢，生产持续怠慢

技术管理着，员工无自检、设备隐患，互检意识，造成不良品

二:具体改善措施

提高员工作业的熟练度

新员工刚来时，必须将其安排在在老员工的带领下熟记操作工艺，经过几天时间培训合格

方可上岗.这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。

三.对员工进行适当的激励

1激励包括物质方面和精神方面的，表现好的须及时进行奖励，表现不好的须进行口头或物质上的惩罚，不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法，并每月一次心态方面的培训。

完成时间：每周进行质量标兵、重点控制工位的评选，每月进行优秀员工的评选，并给予相应的物质和精神上的奖励和处罚，每月由人事部对员工进行一次心态方面的培训。

四.机器方面加强设备、工具、仪器的保养与维护，提高其稼动率

技术员和操作员必须随时关注其是否正常运行，当其出现对效率和品质有重大影响的异常时，必须马上处理。测试仪器，工具日常的保养，须经常检查其是否工作正常，不可粗暴操作，做到谁使用谁负责。

五.方法方面按照“一个流程”作业，保证整个生产总平衡

1:坚持车间生产管理制度，发现问题点，并进行持续改善。

2:对技术员和操作员绩效考核，技术员和操作员工作积极性。

3:对产量进行目标管理，每天制定相应产量目标并让组长进行确认，主管及时跟进完成情况。4:要求各管理者严格按照IE制定各生产标准产能及相应周期，进行生产，以保证达到标准产能。

5:提高员工的作业技能，减少作业不良;提高直通率。

6:通过完善生产计划、合理安排各员工、利用IE技术，持续整个生产系统的平衡率和生产效率，减少在制品的不良，提高产量。

8:对管理者和技术员.作业员进行培训，提高员工的品质意识，提高员工的自检、互检意识，要求技术员作业员准确掌握作业标准和作业要求，培养心态积极的员工，提高生产管理水平。

9:要求生产技术骨干提出不良改善对策进行改善。

10:提高生产计划的均衡性，减少作业员工作时间太松太紧的状况，增加生产活动，提高凝聚力，以降低员工流失率。 11:管理者必须随时跟进生产现场的生产，做到马上发现问题就积极解决问题，将异常消除在萌芽状态。 12:加强对技术和员工在生产管理技能、工作技能、品质知识等方面的培训。(每月至少保证一次)

(六)环境方面:

1;做好现场的7S工作

22:加强员工的组织纪律性

第四篇：生产成本核算考核方案

生产成本核算考核成本管理作为企业管理的重要手段，将把生产经营过程中发生的费用，通过一系列的方法进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等一系列的科学管理工作，使其达到企业的预定目标，提高企业的经济效益。因此，按公司实行二级核算制的要求，应采用逐步结转分步法进行成本核算。为实行车间、公司二级核算，有效降低成本，特制定本方案：

一、成本预算：成本预算是指依据掌握的经济信息和历史资料以及成本与各种技术经济因素的相互依存关系，采用科学的方法，对企业未来成本水平及其变化趋势做出科学的推测。成本预算是成本管理的重要环节，搞好成本预算的意义在于：

1、成本预算是进行成本决策和编制成本计划的依据;

2、成本预算是降低产品成本的重要措施;

3、成本预算是增强企业竞争力和提高企业经济效益的主要手段。为了明确责任，确定各车间的生产成本目标，月初，由财务部分管车间成本会计根据工厂所制订的材料计划价、材料消耗定额、工时定额及月份销售预算等分品种测算各产品的材料消耗预算、水电费及辅助材料、办公费、制造费用预算，根据公司的人工工资计划，确定各品种的定额成本预算，作为月份对各车间

成本考核的依据。

二、成本核算：

(一)成本核算的任务

1、任务 (1)认真贯彻执行成本管理的有关法令和制度，正确、及时地计算、反映生产过程中所发生的各项成本。

(2)准确、合理地计算产品总成本和单位成本，掌握计划成本的执行情况;分析成本资料，提供降低成本的措施。

(3)建立定期盘点制度，正确计算产成品和在产品成本，划清开支界限，为销售定价提供依据。

2、对象产品成本的核算对象为所有经一定的生产工艺过程而出售的产品(部件)。

3、成本项目和生产费用包括以下几项。

(1)原料及主要材料项目。

(2)燃料动力：燃料(煤)费、电费。

(3)工资及职工福利费。

(4)车间经费。

4. 生产费用的汇集和分配按以下原则实行。

(1)材料：实行计划价格加分摊差异为成本价，能直接计入的直接计入，不能直接计入的按产品质量、体积、消耗量定额等分配计入。

(2)工资分别按工序计算、按工时分配。

(3)职工福利费同上。

(4)车间经费、动力费按工时分配。

(二)成本核算原则：

1、产品成本计算期一律采用公历历月制，即以每月一日至每月末为一成本计算期。必须按月正确计算产品的实际成本。

2、计算产品成本，必须以当月产品应负担的生产费用为准，划清应由本月成本负担与应由其他各月成本负担的费用界限，不得多算、少算或估算。

3、各种产品应负担的生产费用，要在完工产品与月末在产品之间合理分配，正确划分完工产品与月末在产品成本的费用界限。

4、按有关规定，正确划分固定资产和低值易耗品的界限，计提固定资产折旧，摊销低值易耗品;并执行各项费用开支规定，摊销和预提有关生产费用。

5、生产材料的领用一律采用限额领料制，并在领料单上注明用于生产何种产品，生产同一种产品可采用一单多料制，其它材料尽量采用一单一料制。

6、各车间应加强生产工时的管理，分产品做好基本生产工人的劳动工时记录。

7、由产品成本负担的生产费用，凡能直接计入产品成本的，应直接计入，不得分摊;凡由几种产品共同负担的生产费用，应分别情况，采用合理的分配标准，分配计入各种产品成本。

(三)核算方法与步骤公司拟采用分步法计算，按产品的工艺过程划分为：熔炼成本的核算，后处理的核算，金加工成本的核算和辅助生产的核算。

1、采用直接分配法先计算出辅助车间生产成本，

2、归集各生产车间成本费用，

3、成本在完工产品和月末在产品之间进行分配(半成品人工、制造费用按约当产量进行约当分配)。

4、材料(含直接材料及辅助材料) : 材料成本 = 期初存货 + 本月领用材料 + 上道工序转入材料 - 期末存货;

5、折旧: 包括机器设备、电子设备、运输设备、房屋等固定资产折旧,折旧标准由固定资产会计提供给成本会计。

6、大中修理费:生产制造部按大中修计划对各车间机器设备进行大中修理，按计划进行控制，按实际发生金额进行分摊。

7、工装模具费：根据各车间每月领用工装模具金额，在出库时采用一次摊销法摊销。

8、动力三费：根据实际消耗水、电、煤，动力车间依据各车间表上实际耗用数据加应分摊的损耗，计入制造费用对各车间在各产品之间进行分摊。

9、车间其它所发生费用直接记入制造费用。

10、计算产品成本产品成本 = 直接材料 + 直接人工 + 制造费用 ①直接材料：直接材料 = 某种产品的单件材料定额 × 材料分配率材料分配率 = 各种材料实际消耗总额 ÷ 各种产品的定额材料之和某种产品某种定额材料=该种产品的实际产量 × 单位产品该该种材料消耗定额 × 该种材料计划单价 ②直接人工：直接人工 = 单件工时 ×工资费用分配率单件工时按工厂核定的工时定额核算工资费用分配率 = 生产工人工资总额 ÷ 各种产品定额工时之和各种产品定额工时 = 该产品单件工时定额 × 该产品产量 ③制造费用：包括设备折旧费、大中修理费、工装模具费、动力三费、辅助材料等，按照工时定额进行分配某种产品应分配的制造费用 = 该种产品的定额工时 × 制造费用分配率制造费用分配率 = 制造费用总额 ÷ 各产品的定额工时之和各产品定额工时 = 该产品单件工时定额 × 该产品产量 ④废品损失废品损失体现在成本项目中，废品的回收价值冲减原材料成本废品应负担的材料费用=某产品直接材料成本总额/(合格品数量+废品数量)×废品数量

废品应负担的工资费用=某产品直接人工成本总额/(合格品数量+废品数量)×废品数量

废品应负担的制造费用=某产品制造费用总额/(合格品数量+废品数量)×废品数量

废品应负担的动力费用=某产品动力成本总额/(合格品数量+废品数量)×废品数量

废品应负担的其他直接费用=某产品其他直接成本总额/(合格品数量+废品数量)×废品数量

三、成本控制：

(一)材料成本的控制： 1材料采购成本的控制，采用采购计划及采购预算进行控制。为了降低采购成本，在材料采购过程中，要做到以下几点：要千方百计地保证以最低廉的价格，购买到符合规格与质量要求的材料; 要掌握材料库存情况，正确安排各批次进料次序，尽量使进料与用料顺时间上接近; 要力求就近取材，缩短备运时间，务使运输合理，以节约运杂费开支; 采购数量要适当，供应要适时，既要保证生产需要，又要减少储备数量，防止超储积压，以节约资金; 要不断发现和选择新的代用材料。

2、对材料发放的控制： (1)每月20日左右，财务部成本会计根据生产部编制的次月生产计划及各车间期初库存，做出所分管车间的材料消耗使用计划转发材料仓库，由仓库保管员根据材料消耗使用计划控制发放，不得超计划发放。生产部门应按消耗计划结合上月库存材料开据调拨(领料)单，若确实需要超计划发放，必须向成本会计申明原因，经成本会计核实、同意后，签发临时领料单或调拨单，仓库方可超计划发放。计划变更，应及时通知财务部做出预算调整。否则，发现超计划发放，由企管部考核，每项次罚仓库保管员50元，同时，罚车间负责人及生产部负责人50～100元。各车间使用的水电费及辅助材料、办公费、制造费用，由各车间统计员根据次月生产计划品种数量，结合单位库存，依据材料定额，编制消耗计划，经车间主管领导签字后报财务部成本会计，由成本会计审核后作为当月水电费及制造费用控制的依据。此项工作按会计报表制度进行考核。各车间及相关部室所需的工装、模具、工位器具、自制设备、检具等制造费用，月初由生产部根据计划生产品种数量，结合单位库存，编制各单位工装费用计划，报企管部及财务成本会计，作为考核的依据。此项工作按会计报表制度进行考核。(2)车间统计员在领用各类工、夹、量、模、电料、修理用备品、备件等时，必须注明产品名称、规格型号、数量，由车间主管领导签字，并到仓库上交旧件，仓库保管员根据费用预算收到旧件后，方可办理领取新件手续。 (3)各车间的废品处理。废品是指不符合规定的质量标准或规定的技术条件,不能按规定的用途或者需要经过加工修复才能使用的料头、在产品、半成品和产成品。产生或发现废品时，必须由质量检验部门在2日内填制废品通知单，列明废品的种类，数量、产生废品的原因和过失人等报财务成本会计一份，作为分析原因、明确责任和进行废品损失核算的依据。车间生产过程中出现的废品在工厂规定的废品率(废品率按质量管理条例规定执行)范围内不作考核，凡超出定额规定的废品一律进行考核，按实际损失额扣发工资。

3、生产成本的控制： (1)每月财务部成本会计对所分管的车间所出产品以年初预算的定额成本为依据，对实际成本进行考核，超出预算2%，对车间进行按超出预算金额的1%处罚，降低成本按降低金额的1%由财务部提请厂领导对车间进行奖励。 (2)财务部成本会计每月将仓库所报的各车间的材料消耗与车间的领用材料进行核对;出库单与仓库消耗材料进行核对，以保证所消耗材料的准确性。

(二)人工工资与制造费用的控制：

1、人工工资：人工工资包括直接人工工资和间接人工工资，直接人工工资单独计入成本，间接人工工资计入制造费用，经过分配计入成本。公司办公室和生产部，根据生产的需要，对各类生产人员进行定员定额;公司办公室应根据规定的人员定额，产品种类、数量、工时定额、工资标准，编制人工计划，凭计划加以控制人工工资;生产部要控制生产工人的工时总数，使工时总数不能高于计划规定数，想方设法降低单位产品的工时。

2、制造费用： (1)各车间及相关部室所需的工装、模具、工位器具、自制设备、检具等原则上由公司自己加工。如果公司自己无加工能力方可委托外单位加工。价格由委托单位与承接单位协商报经成本会计核定后，交生产部统一安排,所发生的费用列相关单位成本。 (2)各车间新产品试制,对产品开发部门发生的开发费及检验发生的计检量具费用(指原辅材料、工、模、量等),发生时可由委托单位直接领料交相关车间加工或根据费用预算交车间加工,待加工验收后,由产品开发部门及质保部签字确认,其费用由车间、生产部及产品开发部门(或质保部)协商报成本会计核定。 (3)经总经理批准的自制设备及公司自制的工位器具,由生产部或委托加工单位会同成本会计编制出费用预算交财务部审核,报主管副总批准后方可安排加工,待完工验收交付使用单位确认后,到财务部结算。

3、水电费的控制：各车间使用的制造费用,由各车间统计员根据月生产计划品种数量，结合单位库存，依据材料定额，编制预算计划，经车间主管领导签字后报财务部成本会计，由成本会计审核后作为当月水电费的考核依据。 (1)根据预算，月终由生产制造部核实用水吨位及用电度数报成本会计,由成本会计根据实际发生费用总额，对各车间消耗动力三费进行分配核算。超计划部分，分析原因由车间自行承担。 (2)行政后勤部门(含试验室、检验室)使用的水电费,以工厂核定的指标,按月平均额度由水电管理部门进行管理控制。实行节奖超罚。厂区内水电设施维护由水电管理部门进行管理,确保行政部门的正常使用。

(三)物资盘点

1、各车间每月末按时组织人员对车间库存产品分工序进行清查盘点，参加盘点人员必须在盘点表上签字以示责任，并向财务部提供盘点报表。要求盘点数量、金额准确无误，无错盘、漏盘现象。成本会计负责的车间对现场在加工产品分工序进行抽查核实，发现弄虚作假除对盘点人员每项次罚扣50元，责任单位主管(或车间主任)处罚200元外，并通报批评。

2、各车间要做好盘点工作，做到生产、盘点两不误，必要时可加班盘点。

3、按照会计结帐原则，对现场实物进行全面盘点(无论是提前计划生产投料或是前期原因积压造成均在当月盘点范围内)应全部视为当期库存，不得漏盘。漏盘一项，扣车间主任50元并通报批评。

(四)票据传递程序

1、坚持产品入库及下转货随单走原则，对当天入库及下转产品必须持有检验单据，要注明数量，确保质量。仓库及接收车间应认真查验票据清点实物，经双方核实无误后签字确认。

2、车间统计员对每天发生的各类票据进行分类归集、记录，做到日清月结。投入产出准确率必须达到95%以上，否则将对车间统计员进行通报批评或做待岗处理。

3、车间统计员对下转产品或入库单每十天报成本会计一次，并将票据交成本会计。报出时间为每月之

1、

11、21日下午下班前。超出一日，对报表负责人罚款10元，车间负责人罚50元。

4、成本会计每周一收集仓库领料单，并根据领料单进行汇总，与车间统计员每周进行对帐;车间统计员每周一向成本会计报上周领用材料汇总表，由成本会计进行核对，作为成本考核的依据。

(五)会计报表制度各车间统计员每月3日前按时向成本会计提供以下月报表①投入产出表;②物资盘点表;③内部故障成本表;每周向成本会计提供:材料领用明细汇总表。每十天向成本会计报入库及下转产品汇总表。每月25日前报送水电费、辅助材料及制造费用预算表，按设定格式填写，字迹工整、清晰。注明报表时间和报表人。生产制造部每月25日前向成本会计报送各车间及相关部室所需的工装、模具、工位器具、自制设备、检具等制造费用预算表。成本会计要积极、主动地收集、催收各种报表资料，认真，细致地做好报表的核对、核算工作。在规定的时间内完成成本核算、成本分析工作。若不能在规定的时间内完成工作，而影响成本核算的责任人，每项次考核罚责任人50元。

四、成本分析一个会计月份结束，由财务成本会计人员会同各车间统计员、车间主任等对所负责的车间的成本计划完成情况做出成本分析。每月10日前将上月成本完成情况分析报财务部进行综合财务分析。

1、成本分析的任务： (1)正确计算成本计划执行结果，计算产生的差异。在进行成本分析时，应先计算出实际成本资料，将其与计划指标进行对比，这是进行成本分析的基础。在计算时，要收集实际成本资料、计划成本资料及其他有关资料，按规定的方法进行计算。可采用编制“成本差异计算表”等形式将各种差异通过一定的方式反映出来。 (2)找出产生差异的原因。根据具体情况，找出其中影响成本高低的主要原因。一般情况下，影响成本计划执行结果的因素有客观因素、主观因素、技术因素、经济因素等。在进行分析时，应采用科学的分析方法，计算出各种不同因素对成本升降的影响数额，并分析出产生差异的具体原因。对于影响成本升降的每个因素，都应计算出具体的数额。根据数据变化的情况，找出成本升降规律，提出进一步的改进措施并跟踪落实。 (3)正确对成本计划执行情况进行评价。在正确计算成本差异及找出差异原因的基础上，应对成本计划的执行结果进行实事求是的评价。对于执行过程中的成绩，应总结经验，在下一个成本计划执行时予以巩固，并对取得较好成绩的单位和个人予以奖励，以调动各单位及个人降低成本的积极性;同时，对于出现的问题，也应查出具体承担责任的单位和个人，并进行必要的处罚。在进行评价时应注意各种因素的影响，得出正确的结论，以免由于评价不准确而得出错误的结论。 (4)提出进一步降低成本的措施和方案。成本分析，不是目的，目的是要降低成本。应结合各车间、部门的具体情况，找出产生差异的具体原因，提出切实可行的降低成本的措施方案，以提高企业的经济效益。

2、成本分析的原则：成本分析的原则是指组织成本分析工作的规范，是发挥成本分析职能作用，完成成本分析任务和成本分析方法的准绳。成本分析包括如下几个方面： (1)全面分析和重点分析相结合原则：全面分析是指对影响成本高低的各种因素所进行的分析，应从企业的范围来进行。重点分析则是对影响成本的主要因素所进行的分析，采用例外的原则，即对产生差异的较大因素进行重点分析。将主要问题分析清楚，提出进一步改进措施，使全厂的成本水平不断降低。 (2)纵向分析与横向分析相结合原则：纵向分析主要对企业各个时期的成本指标进行对比分析，如将本期实际与上年实际、本期计划、历史先进水平等指标进行对比，观察各个不同时期成本升降的幅度，总结出成本升降的规律;横向分析是本企业与国内外同行业其他企业之间的对比分析。这种横向分析，有助于企业在更大范围内学习先进，找出差距，做好本企业的成本管理工作。 (3)事后分析与事前、事中分析相结合的原则：进行成本分析时，主要是进行事后分析。同时，应将其与事前、事中的成本分析结合起来，它们是相互联系的共同组成了成本分析体系。在事前进行成本分析预测，在成本形成过程当中进行成本控制，对成本计划的执行结果进行分析，才能找出成本升降的真正原因，提出进一步改进的措施。

3、成本分析的方法在进行成本分析中可供选择的技术方法很多，企业应根据分析的目的、分析对象的特点、掌握的资料等情况确定应采用哪种方法进行分析。在实际工作中，通常采用的技术分析方法有对比分析法、因素分析法和相关分析法等三种。 (1)对比分析法：是根据实际成本指标与不同时期的指标进行对比，来揭示差异，分析差异产生原因的一种方法。在对比分析中，可采取实际指标与计划指标对比、本期实际与上期(或上年同期、历史最好水平)实际指标对比，本期实际指标与国内外同类企业的先进指标对比等形式。 (2)因素分析法：是将某一综合性指标分解为各个相互关联的因素，通过测定这些因素对综合性指标差异额的影响程度的一种分析方法。在成本分析中采用因素分析法，就是将构成成本的各个因素进行分解，测定各个因素变动对成本的影响程度，并据此对企业的成本计划执行情况进行评价，并提出进一步的改进措施。采用因素分析法进行分析的程序如下： A、将要分析的某项指标分解为若干个因素的乘积。在分解时应注意经济指标的组成因素应能够反映形成该项指标差异的内在构成原因，否则，计算的结果就不准确。如材料费用指标可分解为产品产量、单位消耗量与单价的乘积。但它不能分解为生产该产品的天数、每天用料量与产品产量的乘积。因为这种构成方式不能全面反映产品材料费用的构成情况和材料费用变动的真实原因。 B、计算经济指标的实际数与基期数(如计划数、上期数等)，从而形成了两个指标体系。这两个指标的差额，即实际指标减基期指标的差额(量差和价差)，就是所要分析的对象。各因素变动对所要分析的经济指标完成情况影响合计数，应与该分析对象相等。 C、确定各因素的替代顺序。在确定经济指标因素组成时，其先后顺序就是分析时的替代顺序。在确定替代顺序时，应从各个因素相互依存的关系出发，使分析的结果有助于分清经济责任。替代顺序一般是先替代数量指标，后替代质量指标;先替代实物量指标，后替代货币指标;先替代主要指标，后替代次要指标。 D、计算替代指标。其方法是以基期数为基础，用实际指标体系中的各个因素，逐步顺序替换。每次用实际数替换基期数指标中的一个因素，就可以计算出一个指标。每次替换后，实际数保留下来，有几个因素就替换几次，就可以得出几个指标。在替换时要请注意替换顺序，应采取连环的方式，不能间断，否则，计算出来的各因素的影响程度之和，就不能与经济指标实际数与基期数的差异额(即分析对象)相等。 E、计算各因素变动对经济指标的影响程度。其方法是将每次替代所得到的结果与这一因素替代前的结果进行比较，其差额就是这一因素变动对经济指标的影响程度。 F、将各因素变动对经济指标影响程度的数额相加，应与广大该项经济指标实际数与基期数的差额(即分析对象)相等。

(3)相关分析法：指在分析某个指标时，将与该指标相关但又不同的指标加以对比，分析其相互关系的一种方法。企业的经济指标之间存在着相互联系的依存关系，在这些指标体系中，一个指标发生了变化，受其影响的相关指标也会发生变化。如将利润指标与产品销售成本相比较，计算出成本利润率指标，可以分析企业成本收益水平的高低。再如，产品产量的变化，会引起成本随之发生相应的变化，利用相关分析法找出相关指标之间的规律性的联系，从而为企业成本管理服务。

五、成本考核成本考核本着权、责、利相结合的原则，设定考核指标，以利于调动各单位降低成本的积极性。生产成本管理考核指标归纳起来有下列： (1)生产产品成本指标：用于考核生产产品的提供劳务的单位和部门。各车间、各单位每月材料成本按预算成本考核的各项预算数即为成本指标，为各月成本考核的依据。 A、采用成本降低率来进行考核，即用实际总成本与预算总成本的差额除以预算总成本计算，其计算公式如下：成本降低率=(实际总成本-预算总成本)/实际总成本

其中：

预算总成本=报告期产品产量×预算单位成本

实际总成本=报告期产品产量×报告期实际单位成本 B、全部产品预算成本完成率：其计算公式如下：

全部产品预算成本完成率=(1—%100)×实际产量的预算总成本实际产量的实际总成本 C、全部产品预算成本完成指标：产品成本预算完成情况指标包括全部产品成本预算的完成率、全部产品成本的降低额、主要单位成本预算完成情况等指标，其计算公式如下：全部产品成本预算完成率=%100 ××∑×∑该产品预算单位成本某产品实际产量该产品实际单位成本某产品实际产量比预算总成本降低额全部产品实际总成本=∑(预算单位成本某产品本期—实际单位成本该产品本期)×本期实际产量某产品本期预算单位成本= 该产品本期预算总产量某产品本期预算总成本

该产品本期实际总产量某产品本期实际总成本本某产品本期实际单位成= 位成本完成率某产品预算单=%100×本某产品本期预算单8成本降低率= 预算总成本预算总成本实际总成本− 其中：

预算总成本=报告期产品产量×预算单位成本

实际总成本=报告期产品产量×报告期实际单位成本 B、全部产品预算成本完成率：其计算公式如下：

该产品本期实际总产量某产品本期实际总成本本某产品本期实际单位成= 位成本完成率某产品预算单=%100×本某产品本期预算单位成本某产品本期实际单位成 D、百元产值制造费用指标：百元产值制造费用指标是反映每百元总产值辅助材料及制造费用所占总产值的比例，其计算公式如下：百元总产值制造费用=%100×总产值总产值制造费用各车间上述指标的考核标准，每月由企管部下达指标。财务部成本会计根据企管部下达的标准进行考核，考核结果报企管部进行奖罚。车间主任是车间成本管理控制及考核的第一责任人。 (2)其他非财务指标的考核：各车间报送的各种报表的期初数额必须与上期期末数额相符，对因多报、少报或错报、迟报而影响成本核算的责任人，每项次考核处罚50元，责任主管(或车间主任)处罚100元。各车间每月应报出的报表，凡依规定时间提报者，各项报表分别依下列之得分规定按月由成本会计根据其当月之收文时间纪录，分别核计月份单位报表提报之总得分，并依得分情况，分别编列名次呈报公司企管部核定后于每月十日前公布;凡连续2个月均列最优的前3名者，则单位负责人及报表负责人均分别予以奖励;反之连续2个月均列最差的后3名，则单位负责人及报表负责人均分别接受处罚：入库单及下转产品汇总表：5分，逾时1日不予给分，逾时2日扣1分、3日扣2分; 对于故意不报，经成本会计多次催促仍不报表者，财务部可提请公司领导决定对车间主任进行全厂通报批评，给予车间报表负责人扣发工资、调岗、待岗等处罚。车间统计员由财务部成本会计根据实际业务进行考核。 (3)财务部成本会计岗位工作考核：对财务成本会计岗位工作的考核，是对成本会计管理人员工作内容、工作状况、工作方式、工作态度及其工作业绩的综合评价。采用考核评分的形式，每个岗位以100分为满分，达到70分以上为达标及格，不足70分为不及格。具体见下表：成本会计岗位考核标准序号考核标准评分标准 1 认真贯彻执行成本核算的有关规定，正确掌握成本核算标准，划清本期产品成本和下期产品成本的界限，不得任意摊销费用。划清在产品成本和产成品成本的界限，不得虚报产品成本降低额，凡是制度规定不得列入成本的开支，不得挤入产品成本。 10 2 积极会同有关车间、单位建立健全各项原始记录，正确计算成本，为加强成本管理提供可靠依据。 7 3 正确组织成本核算，及时归集与分配生产费用，组织审查汇总产品生产成本，按时编报成本报表，进行成本费用的分析和考核。 13 4 负责成本费用的事前审核，严格控制材料领用、制造费用的开支，确保成本预算的完成。 7 5 按照费用指标进行核算和管理，定期考核各车间各单位费用指标的完成情况。定期做好投入产出分析。 8 6 按照下达的材料消耗计划，及时掌握各车间领用材料情况，防止超计划领用材料，月底做好应耗与实耗对比分析工作。 10 7 开展目标成本管理和质量成本管理，根据已确定的各项指标，进行考核落实。 8 8 组织在产品、半成品核算与半成品稽核工作，建立在产品明细账，对库存物资进行定期盘点，发现盈亏查明原因，及时处理。 10 9 经常深入车间，解决车间成本管理中的问题，协调车间之间、部门之间有关成本计算问题。 8 10 定期组织各车间统计员进行成本核算工作的相互检查，发现问题及时以书面形式向企业领导报告，每半年进行一次互检。 8 11 保管好有关成本核算资料，防止丢失或损车间车间车间车间成本管理工作考核办法成本管理工作考核办法成本管理工作考核办法成本管理工作考核办法(样表)

序号指标名称考核标准应得分考核办法备注计划指标 1  成本 10 3分 2  成本核 10 分  3  成本核 5 分 4 工 成本核 5 0.5分 5  成本核 5 0.5分 6  管理 5 0.5分 7  成本核 5 0.5分 成本管理及日常工作 1 成本 管 10  2 管理 完准 5 3 表 11121准 5 时1分时21分3 4 表工表 号25备工表 5 项0.5分 5  时准 10 时1分时21分36 成本 号各表 15 时1分时21分37 临时性工作 临时 5    100 