关于现代企业文化管理之我见

关于现代企业文化管理之我见（精选6篇）

篇1：关于现代企业文化管理之我见

题目专业 学习中心 姓名 指导教师

浙江大学远程教育学院

专科毕业作业

关于现代企业文化管理之我见

工商企业管理浙大校内直属学习中心（西溪）学号 7111000280

522013 年4月28日

目录

一、企业文化的基本内涵和功能………………………………………………………………..3

（一）企业文化的内涵…………………………………………………………………………3

（二）企业文化的功能………………………………………………………………………..41、企业文化的内功能………………………………………………………………………..4

（1）导向功能…………………………………………………………………….……………….4

（2）规范(约束)功能……………………………………………………………………….4

（3）凝聚功能…………………………………………………………………………………….4

（4）激励功能…………………………………………………………………………………….42、企业文化的外功能……………………………………………………………………….4

二、企业文化的建设………………………………………………………………………………….5

（一）、企业文化是长期追求的结果…………………………………………………..5

（二）、如何推动建立健康的企业文化……………………………………………….51、以人为本……………………………………………………………………………………..52、建立适合本企业的特色企业文化………………………………………………..63、与生产经营结合…………………………………………………………………….……64、企业家个人的推动和模范实践……………………………………………….….6

三、企业文化的创新和发展………………………………………………………………………7

参考文献

关于现代企业文化管理之我见

摘要：企业文化是企业的灵魂。建立优秀的企业文化是使企业永葆青春，基业常青的的必要途径。企业文化的建设是长期追求的结果，企业必须把企业文化培育的过程作为企业的长期战略。企业应当在“以人为本”的基础上，结合企业自身特点，与生产经营结合，推动建立健康的企业文化。企业文化不是一成不变的，创新是企业适应环境变化的必然要求。

关键词：企业文化建设创新

21世纪是经济全球化的时代，也是技术变革日益频繁、市场竞争空前激烈的时代。企业必须顺应环境的变化对企业的价值观念和经营理念进行创新和调整，才能实现在面对挑战和机遇时不断持续健康发展。企业文化就是指企业的价值观念和经营理念。“百年企业靠文化”，一个没有优秀企业文化的企业不可能不断战胜各种危机而实现做大、做强、做久的目标。优秀的企业文化不仅能够增强企业内部的向心力和凝聚力，而且是企业应对市场竞争、创建国内和世界一流企业的内化动力。

一、企业文化的基本内涵和功能

（一）企业文化的内涵

企业文化是一种主观观念，又称公司文化，一般是指企业逐步形成的为全体员工所认同、遵守，带有本企业特点的价值观念，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。

企业文化的提出源于二战后日本经济发展奇迹而引起的美日比较管理学研究热潮，改革开放后引入我国。

一段时间以来，西方企业的管理模式一直被众多中国企业家奉为经典，并进行模仿学习，他们希望通过对西方成功企业的学习，找到让企业基业常青的途径。然而，当西方企业管理模式中很多经典的条条框框搬到中国之后，却在很多中国企业遭遇了“水土不服”。究其原因，就是这些企业只搬来了西方管理模式的“体”，却忽视了更加重要的“魂”——企业文化。

美国管理学家詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯在对数百家公司进行对比分析后发现，高瞻远瞩的成功企业会比其他企业更强力地向员工灌输核心理念和价值观，并且始终不渝地坚持下去。

企业文化是企业的灵魂，企业文化对外是一面旗帜，对内是一种向心力。一个企业真正的价值、有魅力、能够流传下来的东西，不是产品，而是它的文化，优秀的企业文化能够为员工确立一种具有群体心理定势的指导意识，建立共同的文化氛围，树立共同的价值观及由价值观指导下的企业目标、企业精神、职业道德等。优秀的企业文化能激发员工爱岗敬业、奋发向上的工作热情，使员工的积极性、主动性、创造性最大限度地得以发挥，从而产生归属感、使命感、凝聚力、向心力，充分调动每个员工的积极性，共同努力使企业在竞争中立于不败之地。

（二）企业文化的功能

企业文化功能就是企业文化的“性能”与作用，它分为内功能和外功能两种。内功能是指企业文化在其文化共同体内部的文化功能；外功能是指企业文化对外部环境的作用与功能。诸如企业文化对人类文化的影响，对社会各阶层、各种角色的影响，对其他集团文化的示范与冲击。显然,，内功能是企业文化的基本功能、主要功能,。外功能是企业文化的派生功能、辅助功能。

1、企业文化的内功能

（1）导向功能

企业文化作为广大职工共同的价值观、追求，必须对职工具有强烈的感召力。这种感召力就能把企业职工引导到企业目标上来。这种功能往往在企业文化形成的初期就已存在，并长期地引导职工始终不渝地去为实现企业的目标而努力。

（2）规范(约束)功能

企业文化是无形的、非正式的、非强制性和不成文的行为准则, 对职工有规范和约束作用。在一个特定的文化氛围中，人们由于合乎特定准则的行为受到承认和赞扬而获得心理上的平衡与满足。反之, 则会产生失落感和挫折感。因此，作为组织的一员往往会自觉地服从那些根据全体成员根本利益而确定的行为准则, 产生“从众”行为。这就是企业文化规范(约束)功能的依据所在。

（3）凝聚功能

美国学者凯兹·卡恩认为，在社会系统中，将个体凝聚起来的主要是一种心理力量，而非生物的力量。社会系统的基础，是人类的态度、知觉、信念、动机、习惯及期望等。企业文化正是以大量微妙的方式来沟通企业内部人们的思想，使企业成员在统一的思想指导下，产生对企业目标、准则、观念的“认同感”、和作为企业一员的“使命感”。同时, 在企业氛围的作用下，使企业成员通过自身的感受，产生对本职工作的“自豪感”和对企业的“归属感”。“认同感”、“使命感”、“自豪感”、“归属感”的形成，将使职工在潜意识中形成一种对企业强烈的向心力。

（4）激励功能

所谓激励，就是通过外部刺激，使个体产生一种情绪高昂、发奋进取的效应。研究激励理论的学者发现，最主要的激励因素是被激励对象要觉得自己确实干得不错, 至于用绝对标准去衡量他们是否真干得不错，那倒无关紧要。在一个“人人受到重视、个个受到尊重”价值观指导下的文化氛围中，每个成员所作出的贡献，都会受到青睐，得到领导的赞赏和集体的褒奖。结果是，在这种环境中, 任何一个心理健全的成员都会感到满意，受到鼓舞, 同时为了进一步发挥个人的才能而瞄准下一个目标，并以旺盛的斗志开始新的行动。这就是所谓“没有什么比成功更能导致成功的了。”

2、企业文化的外功能

企业形象是企业文化的外显形态，有什么样的企业文化就有什么样的企业形象。在市场上，企业形象表现为企业的品牌。它的本质就是“企业人”的形象。

优秀的企业文化最终都会通过企业人表现出来。只有树立良好的企业形象，树立企业的社会责任感，才能在员工、上游供应商、下游客户和社会公众心目中创造企业的品牌价值。所以，对企业的“个体”——员工，我们要加强培训，提升综合素质，在面向社会时，使他们的形象能够充分体现企业文化内涵。

二、企业文化的建设

（一）、企业文化是长期追求的结果

企业文化不是一个人推动就能建立的，它是人们对社会价值共同认定的生活习惯，是长期追求的结果。无论是优秀的文化也好、恶劣的文化也好，都不是一下子形成的。

改革开放后，国内很多企业从外国引进了“企业文化”，一时间大江南北每家企业都在说企业文化、建设企业文化。然而很快企业文化成为了形式主义的东西、光说不练的东西、喊口号的东西。这些企业的企业文化建设往往只是停留在“制服文化”、“墙上文化”、“口号文化”的层次，许多企业在确定企业文化时也只是一味的模仿和追随一些知名企业，企业文化真正起到的作用并不大。

企业文化的建设首先必须清晰企业所要塑造的企业文化形象，不能照搬别人的企业文化概念，而应从自己企业内部挖掘和形成。一味照搬其它企业文化的概念，这样的企业文化华而不实、没有底蕴、没有支撑，员工不愿踏实积累和彻底执行，最终流于泛泛和纸面文化，即形式主义的东西。

企业文化的建设必须使全体员工共同参与，充分发挥员工的积极性。通过员工的参与，把企业文化的根深值于群众中，使企业文化从建立的那刻起，就融进员工的心中，为企业文化实现理论与实践的结合奠定基础。

企业文化建设的关键是要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。

建设企业文化是一个长时间的过程，不是一蹴而就的事情。大量研究表明，一个企业要实现企业文化的真正建立至少需要3-5年的时间或更长时间。因此企业必须对此有清醒充分的认识，把企业文化培育的过程作为企业的长期战略，精心设计，长期坚持，精心维护。

（二）、如何推动建立健康的企业文化

1、以人为本

富士康创始人郭台铭是这样认为和实施的：

第一、倡导爱心，规避恶意。爱心可以培养。所以在富士康，一方面要建设一个光明愉快的健康环境，另一方面，要推行教育训练，展开育人工程，让每一个员工拥有爱心并传播爱心。

第二、要勇于担当，不要逃避。在富士康，做好了事和做错了事都必须付责任。另外，富士康推崇的一个价值标准是敢做事、肯做事、认真做事，做错就改。

第三、应该勤于兴利，不要疲于除弊。

第四、敢于塑造一个崇尚法治的现代竞争企业。

这里特别强调了“爱心”这一点，赫苏斯·维加·德拉法雅在她所著的《性

感的公司》里是这样描述的。在她应聘ZARA公司时，Inditex集团创始人阿曼西奥·奥尔特加是这样说的：

“我希望你爱每一个人，其他的事情就会迎刃而解。”“首先，我希望你爱每一位同事。为什么这么说呢？因为只有你爱他们，才会明白如何做才能使他们成为专家，也只有你爱他们，才会让他们明白怎样通过自己的劳动满足他人的需要。”

以上概括的说，就是建立企业文化要“以人为本”。这也正是惠普企业文化的核心：信任和尊重个人、在经营活动中坚持诚实和正直„„

当然，“以人为本”绝不能简单理解为以个人为本，尤其不能理解为以我为本。在企业，我们可以理解人是主体，但是只能够是符合企业价值观要求的人为主体，组织应根据自身需要寻找知识技能相关并与组织文化契合的员工。

2、建立适合本企业的特色企业文化

企业应在全面客观调查的基础上，结合本企业的行业特点、历史、文化、经营内容和战略方针等诸要素，对企业内部现有文化基础和文化条件、企业外部文化环境以及企业未来的发展方向进行全面详细诊断，在此基础上对企业文化进行整体设计，精心概括提炼出本企业的理念，并将这些管理理念灌输和渗透到企业精神中，形成独具个性的适合本企业的特色企业文化。

3、与生产经营结合企业文化形成概念模型后它不会主动扩散，企业员工也不会主动接受，原有的企业文化也不会自动瓦解。这一切都说明企业文化变革的艰难性。企业文化自身还具有极大的反弹阻力，变革需要巨大的权力推动，没有强大的推动力，变革不会发生。而企业文化只有与企业的生产经营相结合，深入员工内心才能发挥并显现其巨大的文化力。以华为为例，华为通过《华为基本法》的起草和发布，使“华为文化”融入、物化为具体的管理制度和流程，使得组织效率和合理性程度越来越高。

企业文化同样应遵循价值规律，坚持实事求是，企业应在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。

4、企业家个人的推动和模范实践

企业家不仅是企业文化、企业精神的积极塑造者、推动者，也必须是模范实践者，成为企业精神的直接体现者。

企业文化是旗手文化，企业家素质和自觉程度对企业文化建设的成败起关键作用。从一定意义上说，企业精神首先是企业家精神，企业家先从企业实践和群体精神中汲取精神养料，经过“内化”而形成企业家精华素呢，然后再通过宣传、教育和灌输，将企业家精神“外化”为企业的群体意识，成为名副其实的企业精神。

三、企业文化的创新和发展

在当今世界，唯一不变的只有变化，一切物质都在不停的运动中，历史从来都不会重演。从这个意义上说，创新是企业适应环境变化的必然要求，也是人类自身发展的必然要求。企业生存的环境在不断发生变化，任何公司，无论规模多大、多有名气，或有多大的市场份额，都不能依赖过去成功的经验生存，都需要创新。从这个意义上说，世上只有两种企业：创新的和正在死亡的。

以松下、索尼和夏普等日本家电企业巨头为例，松下、索尼和夏普等一大批日本企业在战后的一片废墟上，仅用了二、三十年的时间，成为世界级的企业，创造了公认的经济奇迹，并以其先进企业文化和经营哲学名扬全球、备受推崇。而如今，曾经的巨头都已深陷巨亏的泥淖，经营陷入困境，夏普甚至已濒临破产。

那么导致日本家电巨头衰弱或走向死亡的原因是什么呢？

进入上个世纪90年代，以数字技术为代表的新技术的成长进入爆发期，世界范围内出现了新技术和新产业的革命。韩国的三星，中国的华为等企业反而由于其底子薄，没有产业包袱，迅速地顺应了新的产业趋势，与欧美企业在新起点上赛跑，而日本企业由于业已拥有的巨大优势，面对新技术和新的产业机会，缺乏投入的勇气和动力，企业的优势惯性让企业处于虽然有隐忧，但经营状况尚好，它们没有强烈的将自身置之死地而后生的忧患意识，没有推倒重来的战略魄力，总是在不打破既有的业务布局和组织框架下吸纳一些新的产业因素，以一种近似于贵在参与的心态来玩新的游戏，虽然偶有变革和创新，但都只是停留在维持性、修补性创新的层面，远没有进入到颠覆创新的层次。企业家创新精神越来越淡薄，企业丧失了创新活力，惰性文化滋生，企业也逐步失去了竞争力。

企业文化属于微观上层建筑，既是企业自身状况的反映，又受社会环境的影响。企业文化一经形成就具有相对的稳定性，对企业的发展产生稳固而持久的影响，但是同时兼有动态变化性。企业的生存、发展、壮大，总是处在一定的环境之中，而客观环境时时刻刻总在发生着巨大的变化。企业需要敏锐地感觉到这种变化的趋势，自觉地审视企业现有的文化与这种趋势之间的协调程度，如有必要则要自觉地引导企业文化的转变。否则，原有的积极的文化如果不及时更新就会变成消极的文化，阻碍企业的发展。

参考文献：

（1）徐明天.《郭台铭管理日志》.浙江大学出版社.2011年出版

（2）周君藏.《任正非这个人》.中信出版社.2011年出版

（3）赫苏斯·维加·德拉法雅.《性感的公司》.浙江大学出版社.2012年出版

（4）闫楷文.《松下企业文化核心研究—松下企业精神》.载《商业文化》.2010年第4期

（5）胡莹.《论企业文化的可持续发展—以华为和联想的企业文化创新为例证》.载《武汉冶金管理干部学院部》.第20卷第2期

篇2：关于现代企业文化管理之我见

摘要：企业文化是企业的灵魂，企业文化对外是一面旗帜，对内是一种向心力。优秀的企业文化能激发员工爱岗敬业、奋发向上的工作热情，使员工的积极性、主动性、创造性最大限度地得以发挥，从而产生归属感、使命感、凝聚力、向心力，充分调动每个员工的积极性，共同努力使企业在竞争中立于不败之地。现代企业应当在“以人为本”的基础上，结合企业自身特点，与生产经营结合，推动建立健康的企业文化。

关键词：企业文化；文化管理；文化建设

企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物，在管理实践中发挥了巨大的作用。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，能够为员工确立一种具有群体心理定势的指导意识，建立共同的文化氛围，树立共同的价值观及由价值观指导下的企业目标、企业精神、职业道德等。企业文化的建设是长期追求的结果，企业必须把企业文化培育的过程作为企业的长期战略。现代企业应当在“以人为本”的基础上，结合企业自身特点，与生产经营结合，推动建立健康的企业文化。

一、企业文化的概述

1、企业文化的概念

关于企业文化的概念，国内外的学者有各种不同的理解和表述。据统计，国内外关于企业文化的定义大概有180多种，也就是说，几乎每个管理学家都有企业文化的定义。

我国学者魏杰提出：所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。企业文化是一种主观观念，又称公司文化，一般是指企业逐步形成的为全体员工所认同、遵守，带有本企业特点的价值观念，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。

2、企业文化的理论的产生

宜顺论文网

企业文化的提出源于二战后日本经济发展奇迹而引起的美日比较管理学研究热潮，改革开放后引入我国。

八十年代初，美国的经济衰退，而日本却取得惊人的生产率。对此，美国学者深入研究日本的管理实践并进行日美企业管理比较分析后发现，日本人所注重的“软”因素与社会文化密切相关，但又不是社会文化，而仅仅是反映一个企业风貌的“亚文化”，他们把它称为“企业文化”。

1981 年7月，美国哈佛大学教授特雷斯、E、迪尔和麦肯齐咨询公司顾问阿伦、A、肯尼迪合著《企业文化》一书，该书的问世，标志着企业文化理论的诞生。此后企业文化成了公认的管理学概念。

3、企业文化与现代企业的发展

19世纪末到20世纪初，西方工业发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段，企业经营者主要关心的问题是生产效率和投入产出比，在这种条件下，泰勒的科学管理模式和韦伯的“科层制”的提出导致了一系列理性化的科学管理实践。科学管理理论对企业提高生产效率和当时的工业化进程产生了深远的影响。

20世纪30年代，“桑实验”使人们注意到组织中的人际关系、非正式群体等因素对组织效率的影响，开始关注包括自我实现在内的人的社会性需要，于是导致了一系列激励理论的出现。这些理论强调人际关系在管理中的重要性，以人的社会性为基础，提出用“社会人”概念来代替“经济人”的假设。

20世纪五六十年代，系统论的应用和权变理论的发展导致了西方组织管理在20世纪70年代的“战略热”和“系统热”，即重点由组织内部的管理转向战略管理，强调组织结构和系统的协调与适应能力。

20世纪80年代初，随着日本企业的崛起，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与组织管理的融合——企业文化，它是企业发展到一定阶段，企业领导人用其在企业创业阶段形成的价值观和经营理论教育新成员，并在此过程中将全体员工的价值认同和行为方式整合成统一的价值体系和行为准则，从而形成了独具特色的文化管理模式，以文化的力量推动企业的长期发展。

企业文化管理理论自20 世纪80 年代初期诞生以来，便以其迷人的魅力吸

宜顺论文网

引众多的知名管理者对其不断进行研究、完善，并应用于管理实践。20 世纪80 年代末该理论介绍到我国以后，研究这一理论的学者越来越多，有着远见卓识的企业管理者对企业文化的巨大作用有了充分深刻的认识后，很快就在自己的企业开始应用、实践并身体力行。

二、企业文化在现代企业管理中的作用

企业文化是企业中不可缺少的一部分，优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水准，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范，能使企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力。

1、企业文化是企业发展的内在驱动力量（1）企业文化具有凝聚作用

优秀的企业文化对企业发挥着重要作用，企业文化是一种“粘合剂”，可以把广大员工紧紧地粘合、团结在一起，使员工明确目的、步调一致。从根本上来说，企业员工队伍凝聚力的基础是企业的事业目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择，如果企业的事业目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。（2）、企业文化具有导向作用

导向作用包括价值导向与行为导向。企业核心价值观与企业精神发挥着无形的导向功能，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向与重要方法，从而把企业与个人的意志统一起来，使企业更快、更好、更稳定地生存与发展。（3）、企业文化具有激励作用

所谓激励，就是通过外部刺激，使个体产生一种情绪高昂、发奋进取的效应。研究激励理论的学者发现，最主要的激励因素是被激励对象要觉得自己确实干得不错。在一个“人人受到重视、个个受到尊重”价值观指导下的文化氛围中，每个成员所作出的贡献，都会受到青睐，得到领导的赞赏和集体的褒奖。结果是，在这种环境中, 任何一个心理健全的成员都会感到满意，受到鼓舞, 同时为了进一步发挥个人的才能而瞄准下一个目标，并以旺盛的斗志开始新的行动。（4）、企业文化具有约束作用

宜顺论文网

企业文化包含规范管理的相关内容，而且管理本身也体现着企业文化。在企业行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化、企业精神发挥的“软”约束作用的结果，是一种免疫功能。约束力能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法,从而提高员工的责任感和使命感。

2、企业文化能体现企业核心竞争力

俗话说“一年企业靠产品，十年企业靠人才，百年企业靠文化”。一个企业独特而先进的文化，是其核心竞争力的体现。优秀的企业文化为员工提供了健康向上、陶冶情操、愉悦身心的精神食粮，能营造出和谐的人际关系与高尚的人文环境。

3、企业文化具有更强的渗透力

先进的企业文化强调把文化渗透到企业各个环节，把先进理念渗透到制度文化、物质文化和行为文化之中，渗透到企业管理体制、激励机制和经营策略之中，渗透到企业经营管理的每一个环节和整个过程之中，企业文化“力”的作用才会真正显现出来。

4、企业文化能提高企业制度的生命力

企业文化建设离不开企业制度建设，企业精神的提炼、培育乃至倡导、发扬，需要企业制度的全面支持。在企业精神与价值观的熏陶下,通过树立典型人物与先进事迹,使企业具有了生命力。所以在企业文化建设中，要围绕企业目标建立健全乃至创新各项规章制度，形成严密的制度体系，使员工的各种活动、相互关系的协调以及行为效果的评价等都有章可循。

三、企业文化与现代企业管理的关系

1、企业文化是企业管理现代化的关键

企业管理现代化是根据社会主义经济规律为适应现代化生产力发展的客观要求，运用科学的思想、组织、方法和手段，对企业的生产经营进行行之效的管理，使之达到或接近国际先进水平，创造最佳经济效益的过程。

人在企业中的地位是企业文化演变的重要标志。在传统管理阶段，人被当作一种“经济动物”，只知为高收入而工作。现代企业管理则把人视为企业的主人，把满足人的需求、调动人的积极性作为企业管理的主要内容，从而产生动力源效应，产生理念效应，从而由“企业人”驾驽着现代企业管理的风帆，向管理方法

宜顺论文网

现代化，管理工作高效化，经济效益显著化进军。

2、企业文化是建立现代企业制度的客观需要

社会主义市场经济体制的基础只能是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，现代企业制度是深化企业改革的必然选择。

⑴现代企业制度需要鲜明的企业文化

企业制度改革和创新需要人的思想、观念、员工价值取向、行为规范的转变和更新。现代社会是“以人为本”的社会，人的关系也发生了变化，因此，投资者、经营者与员工之间，企业与员工之间，员工与员工之间，需要文化钮带把他们联系和协调起来。这都是在转换机制中需要解决的问题。所以加强企业文化建设十分必要。

⑵现代企业制度需要加强人力资源管理

现代企业制度是企业法人制度，它滋生在社会主义市场经济的土壤上，为获取最佳经济效益和社会效益，必须实现资源的优化配置。在诸多资源中，人力资源是起着向导作用和重要作用的重要资源。因此，提高人的素质，以人为本营造一种与现代企业管理制度相适应，对人的行为具有导向、凝聚、激励和调节作用的企业文化，也是十分重要的。

3、企业文化是提高现代企业经济效益的保证

企业经济效益的大小，则取决于个别劳动支出和社会平均必要劳动的差额。提高经济效益主要表现为同等条件下盈利的增加。这就关系到企业管理从“硬”管理为主转向“软”管理和“硬”管理相结合的方向发展。

企业管理历来有硬管理和软管理的区别。硬管理指以物为中心，注重资源开发，讲求战略、结构和制度的管理，是一种强调纯技术性和纯理性模式的管理方式；软管理是指以人为中心，强调人的能动作用和非理性化的管理方式。在同等条件下，企业文化正是这种非理性化的软约束的具体实践。

四、现代企业文化管理中存在的弊端

1、企业文化缺乏足够重视，存在无文化现象

目前我国多数企业没有明确的价值观，缺乏明确的文化理念，企业着力要追求与塑造的企业文化形象不清晰，部分企业文化是照搬别人的不是从自己企业挖掘和形成的，这样企业文化没有底蕴没有支撑，不愿踏实积累和彻底执行，从而

宜顺论文网

并未给大众留下清晰的企业文化形象。有些企业虽然有十分系统和严明的规章制度，有很完善的奖励和惩处措施，但没有明确的文化理念和价值倡导，更疏于对员工的系统教育与培训。

2、企业文化推广过激以致愚民化现象

企业领导人极端强调某种偏激的文化价值观念，强制运用并执行于企业员工，推广教育手段过激。它产生的原因多数是因为领导人希望在企业内部实现个人专制，以提高员工对其忠诚度，不计较个人得失的为其创造经济价值。

例如，某些企业的领导人热衷于佛教，便强制其员工利用工作或休息时间背诵佛经、次第广论等，埋没科学进步的思想精神,科学思想受到禁固，以此达到防止人才流失和笼络人心的目的。其实此种行为反而极大的打消了员工的工作和学习积极性，使其产生逆反心理。

3、企业文化华而不实的文化理想化现象

有些企业会提出一些不切实际的远大抱负和文化理想，其倡导的理念中会有种超出企业范围、改造世界的使命感。“大而空”的口号使人们可望而不可及；宏伟、统一的崇高目标往往缺乏实实在在的客观基础。领导人具有过于远大的人生理想和缺乏笾的工作精神。该类企业员工表现多数都激昂澎湃，但可能忽略了眼前的险恶形势，忽略了对企业昨天失利的反醒和今天该怎么改善、明天该怎样创新的思索。

4、企业缺乏合适的企业文化和优秀的人才

企业文化是企业发展的重要因素和推动力。没有好的企业文化与企业的发展同步进行，企业就不能在国内外激烈的市场竞争中站稳脚跟。实践证明，凡是搞得好的企业，其成功的一个共同点就是非常重视企业文化建设，把它视为增强企业凝聚力、推动企业发展的巨大动力。每一个人都已经习惯了目前的生活，即便从外边请来高级经理人，在这种固步自封的环境下，不但不能创新、突破，甚至可能连创新、突破的欲望都没有。这样的企业文化无法推动企业的发展。

5、企业文化建设缺乏个性，缺少创新精神

现代企业在新的管理理念和新的管理模式的影响下，也开始重视企业文化的建设，但其中一味模仿、全盘照搬的比较多，而不是通过选择淘汰，消化等方式，把外来先进的文化吸收进来，作到有机的融合，培育自己企业的文化特色。现代

宜顺论文网

很多企业不注重创新，不根据社会、企业条件的变化而对企业文化建设做出相应地调整，使得文化建设与社会文化发展、企业自身发展严重脱节，在一定程度上这样的企业文化不仅不能推动企业的发展，甚至会阻碍企业的发展。

建设我国企业文化，尽管面临着众多的因素的影响和制约，但现代企业可以根据自己长期创造的经验和己形成的企业文化，结合中国国情，使企业文化在此基础上更好的发展。

五、现代企业如何建设有特色的企业文化

1、消除误区，对企业文化进行再定位

在企业文化建设中存在认识的偏差是正常的，关键在于提高认识。有人认为企业文化就是企业文化活动，忽视了企业文化的性质涵盖了企业精神、经营战略、人才观念、指导思想、质量方针、职工教育等方面。消除这个误区，才有利于现代企业文化的建设。消除误区后，要发挥员工的智慧,在全体员工中开展了企业文化理念征集活动,让全体员工共同参与到企业文化建设中。每个人都结合自己的工作体会,提出自己所认为的文化理念，形成了符合本部门特色的企业文化理念体系。充分发挥企业职工的积极性,通过职工的参与,把企业文化的根深植于群众中,既形成了企业文化的自身特色,又使企业文化从建立的那一刻起,就融合进了职工的心中,为企业文化实现理论与实践的结合奠定了基础。企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。

如为了增强企业竞争力，杉杉公司深化企业形象工程，并强调在实施企业对内活动和对外活动中做到内外结合、内外并重。在企业内部，制定了《员工手册》，使每一个员工明确员工行为规范，并按照手册规定的员工行为规范严格进行实施，通过《员工手册》的实施，使全体员工的纪律性和主人翁精神大大提高。在全体员工中开展“立马沧海，挑战未来”企业理念的宣传，并举办了“我爱杉杉”主题演讲会和歌舞会，以多种形式激发每一个职工的高昂斗志，既沟通了员工情感，又增强了企业凝聚力。对外继续加强企业形象的宣传，把“让大地披上绿装”的绿化宣传和“绿色环保”的企业理念深入持久地开展下去。1995年，杉杉公司被中国纺织总会、中国服装工业总公司评为“中国服装工业八强”之一，名列第二。主要生产和销售西服及其他系列服装。公司综合经济效益多年位居中国服

宜顺论文网

装百强之首。

2、结合现状，提炼公司的核心价值观

一个企业要在激烈的市场竞争中获得持续健全的发展势头，首先一定要有健全的核心价值观作为所有政策和行动的前提，而且企业成功最重要的因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。根据本企业的具体情况提炼符合自身现状的核心价值观，采取从职工中来,到职工中去的方式,使企业文化理念的理论与实践相结合,以理念指导实践,把文化理念贯穿到实际工作当中。

如雅戈尔集团公司地处浙江宁波，它的前身是青春服装厂。80年代初建厂，经过近30年的风风雨雨，它从一个农村手工作坊，发展成为一个上市公司，它的发展可以说是中国乡镇企业发展的典型代表。雅戈尔作为一个服装生产企业，从自身的企业特点和行业特点出发，把“装点人生、服务社会”作为自己的企业宗旨和根本理念。雅戈尔的管理理念是“宽容、和谐、文雅、仁和；为每个人提供均等的机会；以诚相待，晓之以理；品牌与品质同步；人才与事业共长；精神与物质并重”。正因为雅戈尔公司有这样的核心价值理念，其主导产品雅戈尔衬衫多年被评为“中国名牌衬衫第一名”，被中国服装检测中心授予中国衬衫行业第一家产品质量免检单位。1997年4月14日被国家工商局认定为弛名商标，1998年公司经中国证监会批准，于10月12日在上交所上市。

3、讲究策略，将企业文化建设制度化

企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为统筹起来，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。

如被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件，第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制。如海尔提出“人人是人才”“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”“三工并存、动态转换”“末位淘汰制”等管理机制。企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象

宜顺论文网 的核心价值观通过具体的管理行为统筹起来，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。

4、开拓创新，不断完善，让企业文化与时俱进

基于企业文化理论，继承性和创新性同属于企业文化的属性，在企业文化建设务实中，必须处理好两者的关系，在继承基础上要创新企业文化。继承就是对现有的企业文化应该采取批判与继承的态度，取其精华，去其糟粕，特别要善于挖掘和提炼本企业的精神文化。创新就是在继承的基础上，借鉴优秀企业的成功经验并融入到本企业文化之中，塑造出新的企业文化。企业文化必须不断创新才能使企业适应社会和环境的变化，与时俱进。企业文化既是一个发展的过程，更是一个创新的过程。

如比尔·盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。这位精明的、精力充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营的经理人员。他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。

5、企业家个人以身作则，推动和模范实践企业文化

企业家不仅是企业文化、企业精神的积极塑造者、推动者，也必须是模范实践者，成为企业精神的直接体现者。企业文化是旗手文化，企业家素质和自觉程度对企业文化建设的成败起关键作用。从一定意义上说，企业精神首先是企业家精神，企业家先从企业实践和群体精神中汲取精神养料，经过“内化”而形成企业家精华素呢，然后再通过宣传、教育和灌输，将企业家精神“外化”为企业的群体意识，成为名副其实的企业精神。

如海尔的质量观念是“砸冰箱”砸出来的，对收购企业的文化移植是制度执行出来的。郭为在联想因工作的失误曾在全体职工大会上做检查，柳传志阿、杨

宜顺论文网

元庆都曾因上班迟到在楼门前罚站，联想的作风是领导带头执行出来的。新的企业理念和企业行为方式，只有经过灌输——执行——再灌输——再执行这样多次反复过程，才能被员工所接受。领导带头，身体力行是关键。

现代企业文化管理并不能只健全于理论而空乏于实践，现代企业只有将现代企业文化管理的理论与实践相结合,结合传统和现代国内外的文化差异，去其糟粕取其精华，构建了独特的企业文化核心理念体系,并用于指导实际工作，使企业文化理念由“无形”到“有形”,实现了文化理念“虚”与“实”的转化,使其具有可操作性和执行性,使企业文化真正发挥其巨大的效力,促进了企业的稳步快速发展。

参考文献：

[1]刘光明.《现代企业家与企业文化》.经济管理出版社.1997年版

[2]郭纪金.《企业文化》.中山大学出版社.1991年版

[3]陆云.《建设社会主义企业文化》.今日中国出版社.1995年版

[4]张铭远.《企业文化导论》.辽宁大学出版社.1990年

[5]高效琨、李雨村.《中国的企业文化》.天津人民出版社.1992年版

[6]陆嘉玉、姚秉彦.《企业文化理论和实践》.中国工人出版社.1990年版

[7]史秋秋.《企业文化与企业发展》.载《中外企业文化》.2003年第11期 [8] 孙健.海尔的企业文化[M].北京:企业管理出版社,2002.[9]刘平青.家族企业可持续发展的思路与对策[J].江汉大学学报，2004，(6)[10]闫楷文.《松下企业文化核心研究—松下企业精神》.载《商业文化》.2010年第4期

[11] 胡莹.《论企业文化的可持续发展—以华为和联想的企业文化创新为例证》.载《武汉冶金管理干部学院部》.第20卷第2期

谢辞：

感谢陈洁老师能够在百忙之中抽空指导并帮助我修改论文，谢谢！

宜顺论文网

篇3：企业文化管理之我见

从世界管理学理论来看,企业管理经历了从经验管理到制度管理,并必将逐步从制度管理向文化管理迈进。但从中国企业所面临的文化背景、企业管理现状等诸多因素分析,国内大多数企业还缺乏全面实施文化管理的基础和环境,离严格意义上的文化管人还有很长的路要走。当前甚至更长一段时期内,我国的企业必将经历制度管理和文化管理相互并存共同发挥作用的时期。企业文化管理是现代企业管理的方向,与制度管理所不同的是文化管理要软,重在入心入脑。

一、企业文化管理是现代企业管理的方向

在当前各种思潮纷至沓来,思想多元化充斥头脑,很多人缺乏共同信仰的时代,人们更注重自身价值的实现,更加关注个人职业生涯发展,更需要精神追求。那种单纯依靠硬性的制度管理见物不见人的量化的刚性管理模式在充分调动员工积极性方面存在一定弊端。虽然当前国内大部分的企业离严格意义上的文化管人还很远,但国外很多企业早已开始重视并逐步从制度管理向文化管理迈进,相信文化管理将会成为现代企业管理的方向。

大家都知道,二战后的日本经济从20世纪60年代起飞,70年代又安然的度过世界石油危机,到了80年代一举成为世界经济强国。在短短不到20年的时间里,日本不仅赶上了西方的发达国家,而且还一跃成为经济超级大国。日本企业不仅仅在生产率方面大大超过美国,并且迅速抢走了原属于美国的世界市场。于是美国在80年代前后先后两次派了几十位经济学家、心理学家、文化学家、管理学家前往日本进行考察。考察的结果表明,美国的经济增长速度低于日本的原因不在于科学技术不发达,也不是物力、财力匮乏,而是日本的企业管理更先进。在进行了比较研究之后,专家们发现,美国企业倾向于组织结构、战略计划、规章制度等硬件方面的管理,而忽视了对员工的重视,因而管理比较僵化,阻碍了企业活力的发挥。反观日本,正是由于日本企业内部的一种强大的精神因素,也就是日本企业的企业文化和企业精神,在推动着日本企业的发展和国家经济的崛起。日本企业在文化管理中把“以人为本”与“员工以企业为家”很好的统一起来,努力构建命运共同体,实现了企业和员工的共同发展。20世纪90年代以来,日本泡沫经济破灭,经济处于缓慢增长期。即使在企业面临各种困难的情况下,日本企业仍然坚持以“年功制”为主的分配模式,积极优化员工的生产生活环境,丰富员工的文化生活,为员工发展创造更多空间,较好地保持了员工队伍的稳定,增强了企业的凝聚力。

事实告诉我们,传统的制度管理注重物的管理,强调理性因素,而忽视了员工作为第一生产力所发挥的主观能动性,忽视了员工作为企业管理的主体所发挥出的创造意识和创新精神。传统的制度管理过分强调定量分析,定量分析本来是一种科学工具,是企业管理所不可缺少的,但是过分强调定量分析就会走向另一个极端。因为这种倾向会滋生保守主义,由于产量、成本、消耗等比较容易进行定量分析,所以自然容易受到重视;而不太容易进行定量分析的工作态度、责任心、主观能动性以及创新力等则往往不被重视。员工的凝聚力、向心力、归属感等主观方面的问题,虽然很难定量计算,但在企业各项工作中却是实实在在存在并影响着企业的核心竞争力。虽然中国的企业不能复制日本、美国等国外的管理模式,但文化管理以人为本的核心思想却是相通的。传统的制度管理注重的是管理员工的行为,很少关乎员工的精神需求。而文化管理恰恰弥补了这一方面的不足,更加注重思想的统一和精神的凝聚。同样的道理,制度管理侧重于操作规程、生产流程等具体事务,注重的是规范化、标准化运作,规范的是员工的行为,强调的是定量分析。而文化管理侧重于对人的管理,重点是促进员工的全面发展,统一员工的思想,激发员工的创造活力,促进管理效率的提高,实现员工与企业的和谐发展。

企业文化有很多种定义,但万变不离其宗,核心就是经由企业管理者长期提倡,员工认同,在企业长期经营与创新中所形成的企业精神、企业信念、价值观、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格等传统和习俗的总和。文化是企业的魂,没有文化的企业就像沙漠,缺少生命的活力。文化产生自然的影响力,润物细无声,可以抢占人的心智,牵引人的思想,引领人的行为,是一种强大的驱动力。企业要走得快、走的久,从优秀走向卓越,就要逐步从重视物到重视人,尊重人的价值,充分调动员工的工作热情,发挥员工的积极作用,积极实施文化管理,这是现代企业管理的方向。

二、企业文化管理重在入心

邓小平同志曾讲过,我们这样大的一个国家,如何才能组织起来、团结起来,一要靠理想,二要靠纪律。在企业管理中,把理想和纪律具体化,确切地讲,就是一要靠制度,二要靠文化。在没有足够的实力能够创造出一个替代性的技术或者颠覆性的创新时,只有制度和文化能够支撑企业生存与发展的空间。企业要保持长盛不衰、持续发展,实现基业长青,既要重视制度管理,又要加强文化管理。制度管理要硬,重在执行和落实,文化管理要软,重在入脑和入心,要用文化引领企业发展的方向,用制度驱动企业不断向前。

如果说刚性的制度管理用来克服人性的弱点、规范员工的行为,那么柔性的企业文化就是用来发扬人性中最美好的人文精神,最大限度的激发员工的责任心和创造力,最终实现员工、企业、社会的和谐发展。人文精神是企业文化建设的根本途径和企业文化管理的核心思想。人文精神体现的是以人为本的价值导向,表现出对生命的珍惜,对人性的善待,对人的价值的尊重,其主要实践途径就是充分了解员工、尊重员工,真心对待员工、帮助员工,有效激励员工、全面发展员工。其主要标志是通过一系列有效措施为员工提供良好的工作环境,创造优越的发展条件,搭建切实可行的成长空间和上升通道。文化管理不是单纯的建一系列的理念体系、搞一系列的文体活动,也不是片面的发掘员工体力,更重要的是强化员工对于企业文化的理解和认知,发掘员工的智力资源和精神财富,有效提高员工的工作责任心和主动性。IBM公司总裁小托马斯-沃森曾说过:尊重人、信任人是IBM的第一宗旨。他认为,只有尊重员工、信任员工,充分发挥员工的聪明才智,员工才能够竭尽全力为公司服务,公司才能够长盛不衰。所以说,文化管理应围绕以人为本这个核心思想进行规划和建设,企业的各级领导应率先垂范、以身作则,带头弘扬企业文化,真正在关心员工、尊重员工上下功夫,在帮助员工、凝聚员工上做文章,使企业文化逐步内化于心,成为全体员工的文化自觉。

篇4：现代企业文化建设之我见

一、现代企业文化建设的意义

企业文化是一个企业在一定的社会、文化，政治，经济等背景下，为实现企业目标在长期的生产经营和建设实践中形成的，被该企业广大职工群众所接受的共同的行为准则，以及企业形象、经营理念、道德规范、企业精神等。企业的发展既要靠有效的经营运行机制。同时还要靠一种精神去统一人们的思想，约束人们的行为。发展企业文化的目的就在于用一种无形的、精神的东西去统一职工的思想和行动，统一职工的行为价值观念。通过发展企业文化，有利于增强企业的凝聚力和向心力，增强企业的活力，使每一个企业职工都能感受到一种文化的氛围，一种精神支柱的存在。

企业文化是一个企业在长期生产经营中倡导、积累、筛选与提炼形成的人本管理理论。它以企业管理哲学和企业价值观为核心，以企业最高目标、企业精神、优良作风、礼仪风俗、行为规范、标识、英模、环境、传播网络等为主要内容。能够激发和凝聚企业员工归属感、积极性和创造性。是企业的灵魂和精神支柱。

企业的发展，根本的因素是人，是企业的职工。职工主观能动性的发挥，在很大程度上影响着企业的发展。而企业文化的精髓就是强调人的价值。注重人的因素。注重在更高层次上挖掘人的潜力和潜能。因此。加强企业文化建设。对于推动企业的两个文明建设具有十分重要的意义。海尔现象启示我们：企业文化之所以对企业经营管理起作用。是靠了其对职工的熏陶，感染和引导。企业文化中所包容的共同理想、价值观念和行为准则作为一个群体心理定势及氛围存在于企业职工中。在这种企业文化面前，职工会自觉地按照企业的共同价值及行为准则去从事工作、学习、生活，发自内心地为企业创造财富，这种作用是无法去度量和计算的。

企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制，当代企业要保持平稳和持续发展，必须开发具有自己特色的企业文化。

二、如何构建现代企业文化

1、企业文化建设切忌形式主义。

企业文化是企业的灵魂，是企业员工的心声，表现他们最珍视什么，希望怎样工作，怎样生活。而有的企业只注重搞形式主义，做表面文章，甚至有的纯粹是应付上级的检查，光说不做，言行不一致，只图形式。表里不一。形式主义不仅不能建设好企业文化。而且是对企业文化概念的歪曲。企业文化建设是一个系统工程，从企业家、管理者到全体员工都应积极参与，如果只是政工人员在那里单打独斗，而其他人员对此不予理会的话，企业文化就只能沦为“两张皮”，变成虚假的企业文化。重视企业文化建设，可以把员工个人的追求与企业的追求紧紧联系在一起，将一盘散沙聚合成团队的整体力量，然后通过对企业价值观的引导，使全体员工形成共识，按照企业整体价值取向行事。使自己的行为基本符合企业目标的要求。自觉遵守群体道德规范和行为准，则。优秀的企业文化一旦形成，就会产生一种无形力量，对企业经营管理的方方面面起到优化作用：同时也是一项巨大的无形资产，能为企业带来高美誉度和高生产力。

2、企业文化建设要坚持创新，创造富有特色的企业文化。

优秀的企业文化，必须紧跟时代步伐，紧密结合企业实际，大胆创新，勇于实践，塑造有鲜明特色的本企业文化。一要有观念特色。价值观念的培养是企业文化建设的核心，是一项十分重要的基础工作，是全体员工思想和行为的准则，也可以说是企业的基因。古今中外，只有理念、价值才能引领企业不断向更高的境界提升。二要有行业特色。行业特色主要体现在企业精神上。一个企业独特的企业精神，只能从其创业、发展、开拓市场的实践中产生发展起来，并成为企业的特色。企业精神的培育和发展，能够凝聚人心、激励斗志。成为企业发展的强大精神力量。企业经过实践和归纳提炼，初步形成自己的企业精神，它是企业向心力和凝聚力的基础。也是企业宝贵的精神财富。

3、企业文化建设要坚持以人为本。

人是企业的主体。坚持以人为本。就是强调关心人、尊重人、理解人和信任人，重视开发人的精神因素，确定人在企业中的主体地位，充分发挥企业员工的才能，使全体员工树立共同的价值观念，形成一致的奋斗目标，形成持久的向心力和凝聚力，使企业成为一个具有战斗力的整体。一个企业光有先进的技术装备，而没有配套的先进管理和吸引人的企业文化。是无法长期有效地运作的。企业的活力归根结底来源于人，企业文化的中心也是人。因此，以人为本不是一句口号。关键在于在企业文化建设中的具体体现和落实。通过企业文化建设来提高员工的觉悟，把个人利益统一到企业目标的大环境之下，让其认识到“大河无水小河干”。即企业利益最大化是员工利益最大化的保证。员工无形中形成一种自觉意识，结果自然就是“小河有水大河满”，即员工为实现企业价值最大化而努力工作。

篇5：现代石油管道企业管理之我见

日期： 2015年3月

现代石油管道企业管理之我见

摘要：企业管理是企业生存和发展的主题。通过研究石油管道企业管理中存在的问题，找出问题的解决方法，是十分重要的，目前石油管道企业管理方式多种多样，就其共同点进行探讨，正确处理好以人为本和以我为本的关系、正确处理好人治和法治的关系、正确处理好继承和发展的关系是都存在的，这对提高石油管道企业管理创新的能力和水平，使企业在竞争中处于领先地位，都有十分重要的意义。

关键字： 企业管理，石油管道企业，管理创新

一、前言

企业管理（Business Management）是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。企业管理使企业的运作效率大大增强；让企业有明确的发展方向；使每个员工都充分发挥他们的潜能；使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当；向顾客提供满足的产品和服务；树立企业形象，为社会多做实际贡献[1]。在经济全球化的今天，我国石油管道企业既要面对来自国外超大型、技术型石油集团的挑战，又要探询符合我国国情所需要的发展道路，这里面其中的关键在于如何寻求适合自己企业管理方法、探究企业现状的经营之路，形成具有“中国特色”的石油管道企业管理之道。

二、目前面临问题

中国企业管理受到诸多复杂因素的影响。中国几千年的历史文化积淀,西方管理文化的精粹都以不同的形式不同程度地影响着中国企业管理。中国企业管理创新,就是要不断让科学管理的新观念、新方法冲涮。中国企业管理者的小农意识,就是用市场经济的规范取代计划经济的禁锢,就是要在民主、科学、创新的旗帜下调动人的积极性、发挥人的潜能,实施高效、科学、人性化的管理。在知识经济的浪潮中,整合中西管理文化的精华,探索中国特色的现代化管理模式,建设具有中国特色的社会主义现代化企业管理思想和文化十分必要。而且目前随着全球油价大幅度下跌，各国经济货币不稳定逐渐加剧，我国石油管道企业所面临的形势更加严峻。同西方大石油公司相比,我国石油管道企业的管理模式也缺乏竞争力，企业管理创新意识不强、创新领域狭窄、创新手段有限、整体创新能力水平低下。这搜在很大程度上影响了中国石油企业的国际竞争力。如何才能促进石油管道企业管理难题、管理效能等问题的解决是摆在我们面前的重要课题。

三 需正确处理的关系

我国石油管道企业，分布较广、数量较多，在不同地区的公司实际情况不尽相同，但是就企业发展而言，我们相对与国外企业竞争力存在不少差距，因此在企业管理方面而言，我们要因地制宜，结合企业实际情况正确对待。整体上而言，我们应该正确处理好以下几个关系。

1.正确处理好以人为本和以我为本的关系

“以人为本”的管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。而以我为本是指企业管理者以追求自我价值、实现自我理想或是企业效益为中心，以实现企业发展。经营企业所追求的目的是创造价值，也就是创造利润，在现在社会衡量一个企业的好坏也是衡量它的资产，拿世界五百强企业的排名来说，它们都创造了很大的价值。但是作为中国石油管道企业，尤其是在中国当今国情下的石油企业来说，我们所追求的不单单是利润，还有我们为社会、员工所创造的价值。建设幸福企业对于企业发展也是十分重要的，随着网络信息时代的到来,迫使企业具备“以快应变”的能力,以最快速的反应适应外部环境的变化。在这种情况下,集中体现员工的创造性和主动精神的智力资本成为企业竞争力的核心资源。同时企业的管理方式也在发生历史性的演变,从物本管理过度到人本管理,进而深化为以人的能力为核心的管理,更确切地说就是以人为本的管理[2]。在信息时代,知识、信息、智力成为企业竞争力的核心因素,人作为知识的载体,作为知识的创造者和技术的运用者,其智力资本的贡献率是人力资本贡献率的主导成分,并远远高于非人力资本的贡献率,企业间竞争的实质就是高素质、高创新能力的人才的竞争。英国壳牌石油公司的企划主任伍德格告诉我们:企业惟一持久的竞争优势或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。因而,企业的管理核心也应该演化为培养人的学习能力、发挥人才的创造性,侧重于人的智力和创新能力开发的管理,走向人本管理的高级阶段。社会发展需要法律，企业发展需要制度。通过制度的约束和引导，才能使来自不同地方、不同民族、不同教育经历、不同性别、不同年龄的人们，形成高度统一的意志、高度统一的行为。真正做到以人为本才能谋取企业的利益，保障职工的权益，做到企业和职工共同发展，共享劳动成果。

2.正确处理好人治和法治的关系

人治和法治一直是被激烈讨论的话题。首先我们要区分出什么是法治什么是人治。概括的说法治就是企业依靠流程制度来进行管理，流程规定了我们工作的次序，规定了什么人什么时间去做什么事情及产生什么样的结果，制度规定了我们什么可以做，什么不可以做及奖惩方式，它们通常伴随而行。这样的好处就是我们在工作中按照规章流程办事，行为规范，成功的经验可以复用推广，可以汲取前人经验教训规避失败。人治是企业管理靠人的智慧和能力去解决问题，这么做我们对事情的结果往往不可控制，一件事不同的人去做往往结果不同，人治的难点是在管理者的认知上，知人善用、运筹帷幄，用人格魅力和个人能力推动企业前进发展，这也恰恰说明了其中的难度。对于石油管道企业而言，管理者不应该把人治和法治队里起来，因为而这本身就是一个互补的关系，管理者要善于在人治和法治之间做好工作、管理下属，使用规章制度去管理员工的行为规范、激励和奖惩，用人治去解决流程所不能估计的突发事件和错综复杂的问题，用人格魅力去感染员工、去带动员工，在制度和流程一成不变的时候，管理者要发挥个人能动性，激发员工对石油管道企业的向心力和归属感，制度再好，也要靠人来执行。只要工作、无私奉献、爱岗敬业的良好品质光靠我们的规章制度是无法培养出来的，从制度化管理到人性化管理的过渡，相当于从“要我干”到“我要干”的转变。这种转变要源于思想深处的转变，只有充分发挥每个人的积极性和主动性，带来的效益才有可能呈几何级数爆发。在企业发展前进的过程中，我们必须要依靠法治，这是前提，不能改变，但是在具体问题的时候应该具体分析，不能一概而论，人治和法治是不分家的，不能简单的切割出两个不同的事务，而是应该把人治和法治有效的结合起来，探索用人治去辅佐法治企业建设，为企业寻求一个行之有效的管理方式。目前我国正处于社会转型期，作为特大型企业的石油管道企业，在推行人本管理过程中也必然会遇到各种问题，企业应结合自身的情况，进行深化改革，通过建立现代企业人本管理模式来扭转现阶段企业管理面临的发展困境，如改革工资制度，完善社会保障制度，使企业能够以更积极的姿态参与到国际市场竞争中[3.4]。

3.正确处理好继承和创新的关系

一个企业能否长远发展，很大程度上取决于企业管理者的继承与创新精神。继承和创新是互相促进、互为因果的辩证关系。它们相互依存、相互作用、相互渗透，表现为继承-创新-在继承的循环往复，构成了事务不断发展的前进动力。继承是发展前提，继往开来是建立在我们学习的基础上的，只有我们继承学习了前人所总结的经验，才有创新发展的提供前提，当然这里的继承不是“拿来主义”，是根据我们的发展需要，加工在吸收，只汲取相应养分；创新是发展必经之路，创新能够为我们的发展提供动力和活力，使我们的企业永葆青春，如果我们一味墨守成规、搬“教条主义”去对待发展，那么我们在前进的道路上只会越走越落后。大庆精神铁人精神是中国石油企业精神，是中华民族精神的重要组成部分，是中国石油企业的企业之魂和永恒财富，是我们石油工人心目中的精神支柱。国家和集团公司也多次组织了学习大庆精神和铁人精神活动，涌现了一大批新铁人，铁人是一面旗帜，是一中力量，鼓舞了一代又一代人顽强拼搏、不畏艰辛、努力奋斗。在铁人精神的指引下，我们从一面红旗到五面红旗，从百面红旗到千队示范，通过选树一个个典型，打造石油管道企业英模群体，在社会上形成三次“石油英模”现象，生动的诠释了继承和创新。企业管理也一样，我们要立足于继承先进理念，着力于创新方法、更新思想，在继承中创新，在创新中发展，通过不断学习，完善，在学习，在完善的过程，不断为企业发展探寻出路、寻找方法，推动企业长远发展。

企业管理模式是一项复杂的系统工程,是现代企业面对信息技术的迅猛发展和国际市场的激烈竞争求生存求发展的根本途径。只有充分认识到我国石油管道企业管理现状，才能更为深刻地理解管理企业管理转变的重要性，石油管道企业必须要加强和深化管理,实现企业管理，通过先进的管理方式，理顺企业发展中出现的问题，通过对存在的问题进行分析，有针对性地提出石油企业管理创新的新措施，正确处理好和其他相关问题的关系，切实搞好石油企业管理创新工作，把经济搞上去，为我国石油管道企业在国内和国际上实现更大发展空间的突破，实现更有质量、更有效益、更可持续的发展奠定理论基础。

参考文献

篇6：关于现代企业文化管理之我见

煤矿企业实施安全发展、可持续发展战略关键在于搞好安全生产的监督管理，实现矿井长治久安。笔者认为，煤矿企业安全生产监督管理必须做好以下几方面工作:

1.落实安全责任，强化自主管理

搞好安全生产监督管理工作关键在于落实安全责任。为此，煤矿企业必须强化“两个主体责任”的落实.推行“主体自我约束的安全管理模式”，将安全生产管理的重点放在井下现场，放在员工身上，将安全管理重心下移，挖掘基层区队班组管理潜能，增强安全管理自控能力，努力构建起“个人保班组，班组保区队，区队保企业”的安全管理机制，建设本质安全型区队，塑造本质安全型矿工。

2.创新管理模式，强化现场管理

搞好安全生产监督管理工作根本在于创新安全监督管理模式强化现场管理。首先，强化落实现场管理人员“深、严、细、实”的工作作风，严格安全岗位职责，把安全管理真正落到实处。其次，加强全员、全过程、全方位的安全管理，科学控制“人、机、物、环境”四大因素。落实好班组长、安监员以及跟班人员等现场管理人员的“四抓四不走”职能。即:抓安全、抓质t、抓隐患、抓规程落实;安全质t达不到标准不走、安全隐患处理不好不走、安全措施规程现场达不到标准要求不走、存在的安全问题交接班交接不清不走。强化“三严”“三盯”工作要求，对安全生产违法违规行为的要严标准、严管理、严惩罚;盯易发生安全事故的菊弱工东关枷恤处隐患的整改处率一一

3顺导带班下井!确保安全生产

一实现安全生产的重点在于消除安全管理的空白处，消除安全管理的空白处关键在领导带班下井制度落到实处。一是进一步完善“管理人员下井带班制度”，每天、每班保证，名副总以上领导带班下井;二是严格中夜班的安全管理，将中夜班巡逻小组下井时间划分为6个时间段，每个小组分别在6个时间段下井进行检查;三是严格副总领导考核制度，副总以上领导每次下井必须写一份安全生产报告，同时对职工进行随机提问考试;四是严格基层队长下井考核，严格执行“4484”制度，即每月完成4个中班、4个夜班、8个带班下井8小时、4个值班的指标。

4.明确重点工作，强化监督监察

搞好安全生产监督管理核心在于明确安全监督管理的重点工作，搞好重点工作的安全监督监察。一要强化顶板管理的安全监督监察。突出抓好采掘工作面的支护质t，严格工作面端头、三四叉门特殊支护措施的落实;抓好工作面安装初采及过断层、特殊构造带和应力集中区的安全管理;搞好失修巷道安全隐患的排查和治理.确保顶板安全。组织好以顶板管理为内容的安全专项检查，突出抓好喷浆质t及临时支护质t，严防顶板事故的发生。二要强化冲击地压防治措施的监督监察。重点抓好防冲措施的落实，严格控制工作面推进速度，严格落实好上下平巷封闭管理制度，确保不发生冲击地压灾害伤人事故。三要强化机电运输的监督检查。强化设备检修停送电制度的执行，严格落实安全设施定期检查维修管理制度，确保各类安全设施灵敏、可靠、有效;抓好岗位工的上岗质t，杜绝安全事故的发生。四要抓好火工放炮安全监督监察。五要抓好一通三防监督监察。强化采区通风设施的管理，确保矿井通风系统稳定可靠;强化通风瓦斯