企业生产管理存在问题

企业生产管理存在问题（精选6篇）

篇1：企业生产管理存在问题

企业信息化管理存在问题

摘要：........................2一、企业信息化管理应用中存在一些问题...........21.1 应用缺乏总体规划。盲目随潮流..........2

1.2企业内部采用分权管理促成小利益集团..............2

1.3信息化均衡问题..................2

1.4资金问题...............31.5环境问题...............3

二、企业信息化管理应用采取的措施、...............32.1消除认识误区，转变观念................3

2.2重视首期准备工作.....................3

2.3选择适合企业的通过管理软件...............42.4要培养一个真正的CIO..............4

2.5有自己的技术和管理人才................4

摘要：

企业信息化已经成为企业全球化竞争时代的生存之道。文章通过对我国目前企业信息化建设的现状和存在的问题进行分析，提出解决我国企业信息化问题的方法。

一、企业信息化管理应用中存在一些问题

1.1 应用缺乏总体规划。盲目随潮流

信息化在我国企业管理领域应用的一个突出问题。由于ERP/MRPII思想理念的形成时间不长，传入国内时间较短，原来并未引起人们广泛关注。近几年随着市场经济的建立，其在工业发达国家成功应用实施，因而被当作提高企业管理水平的工具甚至是治疗企业管理的“灵丹妙药”，成为炒作的热点。有些企业领导和管理人员没有深入学习研究ERP/MRPII的思想哲理，只是看过几篇报道，听几次讲座或同行介绍，未能全面、准备了解和掌握ERP/MRPII的实质，以为买来软件装上就行了。一时间，ERP/MRPII走南闯北，遍地开花。当然，企业必须与时俱进，才不至成为时代的弃儿。但ERP/MRPII并非是任何时候对企业都是灵丹妙药，能够药到病除。企业应该根据自身的实际情况，适宜地应用。否则只能是赔了夫人折了兵。根据我国有关方面调查，在两次企业管理信息化热潮中，我国企业在应用MRPII已经投资80亿元人民币，但是应用成功率只达到10%，达到预期目标的更是廖廖无几。此外，还有大批企业组织开发自己的管理信息系统（MIS），几乎无一成功，甚至中途流产。

1.2企业内部采用分权管理促成小利益集团

我国多数企业内部采用的分权管理方式，其最大缺陷就是容易促成企业内部产生许多不利益集团。在信息加工和传递过程中。各部门为维护本集团的局部利益，对信息不免加以选择和控制，发生干扰信息的利己性行为，从而导致信息失真。比如企业内有些单位虚报产量和库存，有些单位隐瞒与协作单位发生的经济往来信息。我国企业内部的另外一种承包管理方式是纵向逐级承包，它使各级承包都都成为了相对独立的利益实体。这种管理制度虽然在一定程度上调动了各级各部门的工作积极性，但出于维护自身利益，各级承包者都存在有对与自己利益相关的生产和经营信息进行隐瞒和造假的可能性和机会。这些出于利己动机的信息干预与篡改行为，使得原始信息的真实性大大降低，而对于输入的这种经过篡改和修正了的“原始”数据，计算机是分辨不出真假来的。

1.3信息化均衡问题

企业在信息化方面的发展极不均衡，效益好的企业，比如合资和外资企业，由于

市场压力大，加上国外母公司的影响，一般来说信息化开发得不法之还算可以，但也往往只是在销售和财务方面。而大量的企业由于效益一般，领导也没有意识到信息化的作用，缺乏统筹规划，在信息化方面甚至都还没起步。

1.4资金问题

有的中小企业想走信息化的道路。但是他们没有大型国有企业那样的雄厚实力，资金投入捉襟见肘。同时早于目前市场上的中小企业信息化解决方案太昂贵，中小企业承担还没起，还有是软件企业对中小企业的后续服务跟不上，大多数企业在前期购置基本硬件设置时资金可以及时到位，但随着对信息化程序要求的提高，需要的资金越来越多，资金投入就越来越困难。

1.5环境问题

虽然网络系统的发展带动了企业信息化的发展，但是基础设施还不够完善、支付手段和配送体系的滞后等瓶颈的存在，使企业认为还不是投入信息化的最佳时机。这也导致了市场竞争不够激烈。并没有到所谓的“生存或死亡的选择”。由于大环境的影响，有些企业加速信息进程的意愿在很多时候既不强烈也不普遍，而且很多时候还是错误的认识。

二、企业信息化管理应用采取的措施、2.1消除认识误区，转变观念

在企业信息化过程中，要让领导层对信息化给予正确理解和足够重视。信息化不是赶潮流，更不是一个门面，而是企业管理的一个有效的工具，应该加大应用与信息建设上的调入。当然，企业信息化是一个过程，不是简单地上几个项目，购置几台机器就能实现的，它需要一个很长的过程。在建设过程中要避免以下几个方面错误认识：认为购置几台计算机硬件、运用一些基本的应用软件就是实现信息化；，认为信息化就是普及电脑；认为网络联通后就等于实现信息化；认为信息化建设项目能立竿见影带来效益；认为信息化能解决一切问题；为实现信息化而信息化我们特别需要克服长期以来那种重硬件轻软件、忽略资源与应用的现象，扎实地从基本数据、基本流程、基本程序做起。

2.2重视首期准备工作

企业在进行信息化建设之前必须要做好充分的调研工作，要明确企业目标和理清企业内部商务关系，弄清部门间哪些信息需要共享，哪些部门需要获取外部的知

识或信息，哪些信息需要向外发布和宣传，哪些信息需要保密等等这些企业真正的需要。寻找到制约企业发展的瓶颈因素，吸取其他企业在信息化过程中的经验教训，做到有的放矢。

2.3选择适合企业的通过管理软件

面对激烈的市场竞争，企业更强调快速反应及时调整，没有一套先进的管理软件实现管理的信息化是很难做到的。但是，从市场细分的角度，我们也发现，目前市场上专门针对中小企业的管理类产品始终较为缺乏。不是系统模块的复杂度较高，就是价格令中小企业望而生畏。对于业务流程相对简单、应用需要相对单

一、专业技术人才缺乏、资金不足的中小企业来说，不可能选择使用那些系统复杂度高、使用难度大、价格高的产品。从目前中小企业发展信息中普遍存在的问题来看，适合中小企业的管理软件，应该具备如下特点：一是具有先进的管理思想；二是由于中小企业没有太多甚至根本没有专业的计算机技术人才，因此针对中小企业的管理类产品必须是便于使用的产品；三是中小企业的资金相对有限。因此他们在IT产品升级换代的速度上相对大中型企业较慢。所以一方面要求针对他们的产品要在价格上更具有合理性，同时在技术上更要着重考虑选择标准化的方向；四是对于中小企业而言，变化和速度显得更加突出，因此如何更好地满足中小企业不断变化的应用需要，是针对中小企业的产品供应商需要考虑的，这就要求产品在系统设计上必须具有很高的灵活性，同时具有快速实施的特点。

2.4要培养一个真正的CIO

CIO是企业首席信息官或信息主管，他的角色和定位必须是走出计算机中心、信息中心的，他就是一把手，必须透彻了解本企业的情况，充分了了解社会资源，同时善于把握高层意图，并参与影响决策，实在地、具体地、细致地带领团队推进工作。

2.5有自己的技术和管理人才

“以人为本”，是现代管理思想的核心，在推进企业信息化过程中也必须坚持以人为本，立足于调动人的积极性。因此，除了企业要有领导者的高度重视外，企业必须培养和造就一支高水平、高素质的队伍，成为企业信息化的骨干，他们既具有运用现代信息技术的本领，又具有为管理服务、为经营服务的理念；既善于学习，又勇于实际。这样可以使每个员工都既是信息化的应用者，又是信息化的推动者，从而使企业信息化获得真正的、持久的成功。

篇2：企业生产管理存在问题

随着经济全球化和我国经济的高速发展，买方市场已经形成，各行各业的信用销售（赊销）正在成为企业竞争的主要手段。应收账款作为企业拥有的一项重要资产，在利用商业信用和促销手段方面极大地提高了企业的市场竞争力，在增加销售量，促进利润增长方面起到了巨大的促进作用。信用交易给企业带来无限商机的同时，大量债务拖欠和坏账也给企业造成巨大损失，严重影响了企业的发展。因此加强企业应收账款管理，建立应收账款防范机制非常重要。只有管理好应收账款，才能加快资金周转，提高其利用率，增加企业的净收益，防范企业经营风险，使企业财富最大化。

关键词：应收账款 管理 问题

目 录

应收账款是企业因对外赊销产品、材料、供应劳务及其他原因，应向购货方或接受劳务方收取的款项。企业为了扩大销售，占领市场，很多情况下都会采取赊销方式。这样虽然可以提高企业账面利润，实际上却隐含大量应收账款，企业虚盈实亏。

应收账款的作用主要体现在企业生产经营过程中。主要有以下方面:一是贷款融资；二是扩大销售；三是减少库存。

目前企业应收账款管理中存在的问题：

一是企业片面追求市场，缺乏风险防范意识。一些企业为了扩销，在事先未对购货方资信情况做深入调查的情况下，盲目地采用较宽松的信用政策，这就造成企业资产总额虚增，实际却是企业资金周转不畅，运转不灵。另外，企业还需要用有限的流动资金来垫付各种税费，造成企业入不敷出，严重制约了企业发展。

二是企业应收账款管理制度不完善。有些企业对应收账款的管理缺乏完善的规章制度。财务部门与业务部门不能及时沟通，核算与销售脱节。更有很多企业为了提高销量，实行职工工资总额与经济效益挂钩，销售人员为了个人利益，加大赊销、回扣比重。对于这部分应收账款，企业却未要求相关部门和经销人员全权负责追款，导致应收账款大量沉积，给企业经营背上了沉重的包袱。

三是企业缺乏法律意识。许多企业面对大量的应收账款，不懂得运用法律手段保护自己的合法权益，对存在风险的账款，不能及时诉诸于法律。也有很多企业在发现客户信用状况出现问题后，担心失去后续业务而不愿催收欠款，在出现坏账时，企业不愿意尽早通过法律手段解决问题，丧失了最佳的诉讼时机。很多情况下，虽然企业胜诉，法院判决强制执行，但款项还是很难收回，往往回收的只是一少部分金额，甚至全部无法收回。此外，企业在制定销售合同时，不能严格按照法律程序，由于合同内容缺乏规范，付款结算条款不明确等，容易引起日后经济纠纷，导致货款不能全额收回，造成不应有的损失。

编辑本段强化管理

应收账款管理工作要做的好,最重要是制定科学合理的应收账款信用政策。政策制定好了以后,企业要从以下三个方面强化应收账款信用政策执行力度。

1.做好客户资信调查

企业在赊销前对客户进行资信调查,就是要解决几个问题:能否和该客户进行商品交易;做多大量,每次信用额控制在多少为宜;采用什么样的交易方式、付款期限和保障措施。

一般说来,客户的资信程度通常取决于5个方面,即客户的品德、能力、资本、担保和条件,也就是通常所说的“5C”系统,这五个方面的信用资料可以通过以下途径取得: 财务报表、信用评级报告或向有关国家机构核查、商业交往信息、对上述信息进行信用综合分析后,企业就可以对客户的信用情况做出判断,并建立客户档案。

2.加强应收账款的日常管理工作

公司在应收账款的日常管理工作中,有些方面做得不够细,例如账龄分析表的编制等。具体来讲,可以从以下几方面做好应收账款的日常管理工作:做好基础记录,了解客户(包括子公司)付款的及时程度,基础记录工作包括企业对客户提供的信用条件,建立信用关系的日期,客户付款的时间,目前尚欠款数额以及客户信用等级变化等,企业只有掌握这些信息,才能及时采取相应的对策。

3.加强应收账款的事后管理

对于逾期拖欠的应收账款应进行账龄分析,并加紧催收,因为账款最忌讳不及时追讨,据美国收账者协会统计,超过半年的账款回收成功率为57.8%,超过1年的账款回收成功率为26.6%,超过2年的账款只有13.6%可以收回。收账管理包括如下两部分工作:

确定合理的收账程序,催收账款的程序一般为:信函通知、电报电话传真催收、派人面谈、诉诸法律,在采取法律行动前应考虑成本效益原则,遇以下几种情况则不必起诉:诉讼费用超过债务求偿额;客户抵押品折现可冲销债务;客户的债款额不大,起诉可能使企业运行受到损害;起诉后收回账款的可能性有限。

确定合理的讨债方法。若客户确实遇到暂时的困难,经努力可东山再起,企业帮助其渡过难关,以便收回账款,一般做法为进行应收账款债权重整:接受欠款户按市价以低于债务额的非货币性资产予以抵偿;改变债务形式为“长期应收款”,确定一个合理利率,同意客户制定分期偿债计划;修改债务条件,延长付款期,甚至减少本金,激励其还款;在共同经济利益驱动下,将债权转变为对客户的“长期投资”,协助启动亏损企业,达到收回款项的目的。如客户已达到破产界限的情况,则应及时向法院起诉,以期在破产清算时得到部分清偿。

编辑本段管理措施 加强应收账款的日常管理

1.设置应收账款明细分类账

企业为加强对应收账款的管理，在总分类账的基础上，又按信用客户的名称设置明细分类账，来详细地、序时地记载与各信用客户的往来情况。

会计的作用在于提供与决策相关的信息，应收账款明细分类账在应收账款的管理上正是充当了这一角色。但是，决策的正确与否，还将取决于信息的相关性、可靠性、及时性和完整性等特征。所以，对于应收账款明细分类账的设置与登记通常应注意以下几点：

（1）全部赊销业务都应正确、及时、详细登入有关客户的明细分类账，随时反映每个客户的赊欠情况，根据需要还可设置销货特种日记账以反映赊销情况；

（2）赊销业务的全过程应分工执掌，如登记明细账、填制赊欠客户的赊欠账单、向赊欠客户交送或邮寄账单和处理客户收入的现金等，都应分派专人负责；

（3）明细账应定期同总账核对。

对于影响应收账款收回金额的因素通常有：（1）销售折扣中的现金折扣；（2）销货退回与折让；（3）销货运费归谁负担；（4）坏账因素。这四方面的资料都将在应收账款明细账与销货日记账中得到详细的记录。对于这些情况的掌握，不光对维护应收账款的完整性有利，而且还利于企业对生产经营的控制，提高产品质量，改善企业的生存环境。比如第二个因素，我们通过大量的退货与折让的信息可了解到企业的产品质量如何，客户的消费偏好如何，客户对企业的产品质量、包装、外观及功能有些什么样喜好等。第三个因素是客观的，第一、第四个因素将在以下管理方法中进行阐述。

2.设置专门的赊销和征信部门

应收账款收回数额的多寡及时间的长短取决于客户的信用。坏账将造成损失，收账期过长将削弱应收账款的流动性。所以，企业应设置赊销和征信部门，专门对客户的信用进行调查，并向对企业进行信用评级的征信机构取得信息，以便确定要求赊购客户的信用状况及付款能力。企业的赊销和征信部门在应收账款管理中的职能是：

（1）对客户的信用状况进行评级；

（2）批准赊销的对象及规模，未经批准，企业的其他部门及人员一般无权同意赊销；

（3）负责赊销账款的及时催收，加速资金周转。一般对账款的催收期限不能间隔太长，因为在法律上太长的期限可能暗示债权的放弃。

赊销和征信部门对客户信用状况的评级，其信息来源除了向对企业进行信用评级的征信机构取得外，另一个重要的来源应该是明细账和销货日记薄。对于这两本账薄进行分析的一个重要方法就是采用账龄分析法，因为应收账款账户余额随着年龄的增加，最终收款的前景就越暗淡，这也是销货折扣被广泛采纳的重要原因。将应收账款各客户的余额按账龄的长短进行分类的表我们称之为账龄法，我们除了可以利用账龄表来估计可能发生的坏账比例外，账龄表还有另一个优点，那就是它能使经理人员对各个客户的信用做出特殊的判断。

3.实行严格的坏账核销制度

应收账款因赊销而存在，所以，应收账款从产生的那一天起就冒着可能收不回来的风险，即发生坏账的风险，可以说坏账是赊销的必然结果。对于整个赊销而言，我们可以将个别坏账理解为赊销费用，为了缩小企业的损失，根据配比原则，发生的坏账应同收益进行配比，从收益中扣除，从而列示企业的实有资产，同时不虚夸所有者权益及收益，这也是谨慎性原则的要求。

企业对坏账的处理有直接核销法和备抵法两种，比较而言，备抵法更符合配比原则与谨慎性原则，因而受到青睐。备抵法又分为赊销百分比法、应收账款余额百分比法和账龄分析法，三者各有优缺点，对这些方法，不同的人有不同的偏好。而实行严格的坏账核销制度，不以方法的采用而区分，它主要包括以下三个方面的内容：

（1）准确地判断是否为坏账，坏账的核销至少应经两人之手。准备地判断坏账及其多寡并不是一件容易的事情，而两人以上的经手为防止舞弊提供可能。如某位销售员对已收回的应收账款装入自己的口袋而向上级申报为坏账。

（2）在应收账款明细账中应清晰地记载坏账的核销，对已核销的坏账仍要进行专门的管理，只要债务人不是死亡或破产，只要还有一线希望，我们都不能放弃。同时还为以后的核对及审查留下信息。

（3）对已核销的坏账又重新收回要进行严格的会计处理，先做重现应收账款的会计分录，后做收款的会计处理。这样做有利于管理人员掌握信息：客户希望重塑良好形象的愿望。实行严格的内审和内部控制制度

应收账款收回数额及期限是否如实关系到企业流动资金的状况、企业生产的决策、信用客户的形象和内部控制对贪污及挪用企业款项的抵制等。因此，为维护资金的安全运行，对应收账款应实行严格的内审和内部控制制度，其内容包括：

1.可靠的人事和明确的责任。

要想进行成功的控制，最重要的一个因素就是人的因素。不合格和不诚实的员工会削弱一个系统的作用。雇用、训练、激励和管理员工是一项基础工作。必须视个人的能力、兴趣、经验和可靠程度的不同，分别授予他们权利、责任、和义务。责任意味着将任何一项行为都尽可能地追溯到底，这样，其结果就同个人联系在一起了。将责任固定下来，还可对雇员产生心理影响，促使他们不得不小心行事和注重效率。

2.责任分离与岗位替换。

分离责任不仅有助于保证精确地编制数据，还限制了需要两人或多人合伙才能舞弊的机会，这是一个异常重要而又经常被人忽视的要素。岗位的替换可以带来两个好处：第一，它保证至少有两名雇员知道做同一样的工作，这样，当其中一个因故不能出勤时，另一人能及时补上；第二，采用轮换制度可以预防舞弊行为的发生，因为当替补人员接替工作时可以很容易地发现前任的不轨行为。

3.坏账核销凭证完备，要有完整的程序。

坏账的核销要有依据，对于永久性坏账的核销要有客观的媒体报道，象债务人的死亡或破产。对于估计的长期无法收回的坏账，核销后应专门登记，并仍然要派专人负责进行催收，定期核对，避免贪污行为的发生。

4.对赊销的权限进行监督。赊销及征信部门有权决定赊销的对象及数量，但决定必须建立在对信用资料分析的基础之上，而且，其权力属于全部门，个人的权利不能凌架于集体之上。合理地使用销售折扣

商业信用的采用产生了应收账款，应收账款是企业拥有的，经过一定期间才能收回的债权。作为一项流动资产，它具有或有的特性。因此，在销售的时候我们会毫不犹豫地选择现销。然而，在前面的阐述中我们也谈到了企业也将不得不接受赊销，所以，为鼓励客户及时付款或者是尽可能早地付款，我们选择了销售折扣这一手段。

销售折扣的确会减少应收账款的风险，但是，在使用中我们还应注意使用的对象（客户）、使用的方式和提供折扣的范围，否则，销售折扣就不能靠近我们所希望的结果。比如，现金折扣一般不用于普通客户，而商业折扣尽量少用于赊销方式。

充分利用应收账款进行融资

应收账款的持有一般不会增值，若考虑货币的时间价值，它的持有将会造成损失。因此，叵能充分利用应收账款，使其增值，为企业带来效益，将是一件重要的而且会是一件很有意义的事情。

应收账款可以通过抵借或让售获得资金，用于生产的再循环。通常应收账款的让售对客户的信用级别要求很高，这种款项发生坏账的可能性很小。而应收账款的抵借，则会形成企业的或有负债。尽管如此，这两种方法都可使企业提前获得资金用于周转而获得效益，但是，利用这两种方式进行融资时，一定要注意效益大于成本的原则，即提前使用资金增加的收益应大于提前使用这笔资金的成本，否则，这两种方法是不能使用的。准确地使用法律武器

企业的经济活动受法律的约束，同时，法律也会保护企业合法的经济活动，所以，维护应收账款的完整，我们不能离开法律这一有效的武器。首先，应规范销售合同。销售部门应会同财务部门、生产部门和法律部门共同制定销售合同，完善合同的内容，明确各方的责任和义务，尤其是违约条款的相关规定等，以避免日后纠纷。对于信用级别较低的客户，可以采用有担保销售和不赊销。其次，定期对账催账后要取得具有法律效力的书面文件，避免口头承诺。最后，对于陷入债务危机的客户，如其没有发展潜力，应及时启动债权人申请破产程序，以减少损失；如其有发展潜力，应合理有效地利用债务重组等方式，以挽救自己的损失。

编辑本段影响

1、应收账款对企业生产经营的正面影响

在激烈的商业竞争中，企业为了获得利润，就要销售商品，取得销售收入，收入的多少是检验经营成果的依据，特别是在市场经济条件下，有无经营成果，决定了企业的命运，所以说企业只有有收入才能有利润，而企业为了取得销售收入就会采取多种方式促进销售，而赊销是重要手段之一，赊销产生了应收账款，它吸引了大量客户，扩大了销售额，为企业带来了效益，所以说应收账款对企业的经营有着重大的影响。

2、应收账款对企业生产经营的负面影响

篇3：企业预算管理存在的问题和对策

企业预算管理是企业管理中的重要一环,预算管理可以使企业的战略目标和行动计划调一致,优化企业的资源配置,可以调动职工的积极性,从而保证企业各项目标不断优化,实现企业价值最大化。近年来,施工企业的发展非常迅速,许多企业也开始实行预算管理制度,并取得了一定的效果,企业的经济效益也日益显见,预算管理的作用得到的验证。但是,从预算管理操作细节上来看,还存在着一些问题需要解决和完善。本文就从现如今施工企业预算管理的薄弱环节进行分析,探索预算管理在施工企业应用中需要改进的方向。

一、企业预算管理存在的问题

1. 预算目标编制不合理、不科学

预算是特定期间的计划,预算目标必须要与年度的经营目标相一致。预算管理就是要对行为计划进行量化,要运用数据对企业要从事的行动进行量化管理,对企业现有的资源进行量化分配,然后企业员工按照制定的预算目标从事相应的具体的工作,进而保证企业战略目标的实现。但有些施工企业存在预算目标编制不合理、不科学的现象,没有建立很好的预算编制工作制度,不能把工程施工预算与企业年度目标相结合,在预算编制中,对于编制依据、编制方法和编制程序没有系统性,从而导致预算目标与经营目标出现偏离,预算缺少科学性。

2. 缺少预算管理机构,预算执行力不强

预算工作要顺利开展和有效实施,就要保证预算实施过程中,要有一个强有力的管理机构去指导和监督预算执行部门认真贯彻执行预算目标,将预算指标进行细化分解,然后按照预算指标的要求部署工作,时刻用预算目标指导本岗工作。但在施工单位实际工作中,经常会出现由于施工企业的工程施工存在季节性和地域性,有些施工企业没有建立和完善一个很好的预算管理组织机构,导致企业在预算执行、预算反馈和预算分析不能很好地衔接,施工企业经常会出现预算管理执行力不强的情况。

3. 预算管理不严,预算指标存在虚假情况

在预算的执行过程中,有时还会出现一种情况,施工部门对工程收入预算进行高估,对工程成本预算进行低估,出现虚假预算编报的情况,在工程完工后,真实的收入与虚假的预算收入之间和真实的成本与虚假的成本预算之间会产生很大的差距。出现这种情况的原因主要有以下几个方面:一是施工部门通过低估工程收入预算指标,来彰显其实际完成收入的增量,使其业绩的增长显得尤为突出,从而在绩效考核中谋取更好的成绩;二是施工部门通过虚报工程成本的预算,可以保证在施工建设环节出现某些不确定因素导致工程成本增加的情况下完成预算目标;三是施工部门可以通过虚报工程成本预算来占用企业更多的人力物力,从而保证本部门的预算指标顺利完成。

4. 预算中间管控薄弱,预算考核不严

在预算控制的时点的选择上,存在只注重对预算结果的考核,而不注重预算管理中间环节的考核,即:只注重事后控制,而不重视事前和事中的控制。这样就会出现:实际工作已经与预算出现偏差,但没有及时的纠正,只能在结果上进行控制,但为时已晚,预算的意义只能体现在下一年度预算指标的制定上。如果我们在过程中能够很好地将预算管理融入到日常工作中,我们就可以通过过程控制,及时调整预算执行过程中存在的偏差,调整我们的工作计划,及时查找出问题所在,进而保证预算顺利执行。在预算执行的最后环节,有些单位预算考核不能保证公平和公正,甚至有的企业不将预算的考核纳入职工的年终考核之中,最后使预算的执行效率大大降低。

二、企业预算管理有效执行的对策

1. 明确企业的经营目标,科学合理的编制企业预算

预算的编制是预算管理的基础,企业要根据自身的实际情况,建立自己的预算管理系统,预算的编制要以企业的经营目标为基础,施工企业要根据市场供求、行业标准、施工过程、施工技术要求,以及施工难度等多方面科学合理的进行预算编制,编制预算时要采用由下至上,分级编制,逐级汇总的程序,编制初稿完成后要及时与施工部门进行沟通,多方面听取意见,多方面考量数据,最终保证预算编制的科学和合理。预算草案编制完成后,企业的管理层要进行审核,确保预算的制定与企业的发展战略互相协调,预算编制具有科学性和合理性。

2. 建立和完善的预算管理组织,切实强化预算管理

一套完善的预算管理组织体系可以保证预算管理的顺利实施,保证企业预算管理的规范性和权威性。预算管理组织的主要职责是对企业的预算进行编制和审核,在预算执行过程中对预算工作进行监督和控制,执行的过程中和执行完成后对预算管理进行考核,预算管理组织的权威来自于企业董事会和预算管理委员会的支持。预算管理要顺利执行,预算管理组织的保障是必须的前提。

在机构的设置上,要成立专门的预算管理委员会,预算管理委员会由董事会直接领导,全面负责本单位的预算管理总体工作。预算管理委员会负责预算的全面管理工作:负责预算的制定、预算的审批、预算的考核、预算管理制度的制定和执行、预算绩效考评、预算调整和修改等相关工作。

企业内部各生产、建设和职能科室,以及各项目经理部都要作为预算的编制和执行部门,他们是预算编制的基层部门、是预算执行的个体单位,同时也是预算执行的责任单位。各部门对本部门的预算编制、执行、考核负责。在预算执行过程中,及时分析预算执行中出现的偏差,及时对工作做出调整,保证预算的顺利实施,在预算考评阶段,各部门要根据预算执行情况进行责任分析,进行相应的奖励和惩罚。

企业的财务部门和审计部门在预算管理组织体系中作用也是很大的,财务部门要对日常的预算管理进行反馈和控制,及时发现各部门财务数据中体现的预算执行偏差,并及时反馈给相关部门,做好预算的事中控制;单位的内部审计部门要做好预算执行动态的审计,及时掌握预算执行中存在的问题,并督促各方责任单位在规定的时间内调整预算不利偏差,对于出现重大违规行为要及时通报相应管理部门,以便能够及时地进行处理。

有力的管理组织体系,是预算执行的基础,明确预算管理责任才能保证预算顺利实施,行之有效,而不是预算被人为控制,预算管理流于形式。

3. 强化预算的全过程管理,保证预算管理落到实处

完善的预算管理制度可以使预算的执行更加有效,保证预算管理有效运作,最终实现预算管理的经济价值。企业可以按照预算管理的基本要求并结合自身实际情况,制定预算管理实施的具体细则和工作制度,明确预算管理中各部门的职责和具体要求,指导各部门在预算管理中的工作,最终企业要把预算管理制度落到实处、贯彻应用于预算实施的全过程,具体来说预算管理制度要在以下环节给予突出要求:预算在制定之初,各部门要根据本部门的实际情况编制部门内部预算指标,逐级汇总形成企业总体的预算指标,待企业预算指标确定下来以后,管理层要及时将最终的预算目标贯彻到各施工部门和职能科室,预算目标在企业内部要有约束力和控制力,各部门要在接下来的施工经营及各项工作中,严格按照预算目标进行执行,围绕着本部门的预算目标开展工作,根据预算管理制度的要求,执行预算指标,在执行过程中,各部门要及时反映和监督预算的执行情况,出现偏差要及时采取必要的制约手段,对于优秀的预算策略和管理方法要贯彻于今后的工作当中,事后内审机构和预算评价机构要对预算执行情况进行分析,对于预算执行情况进行必要的奖惩,通过这样细致的预算管理工作,最终形成全员、全方位的预算管理。

4. 加强预算过程中的考核,建立有效的考评激励机制

在预算考核中可以体现出预算执行水平,在奖惩中可以提高职工预算管理的意识。通过预算考评和赏罚分明的奖惩,可以能够保证预算管理落入实处。预算考核是对企业内部各责任中心预算的执行结果进行考核和评价,是对每一个责任单位和个人对预算执行情况进行考核。

篇4：企业绩效管理存在的问题分析

【关键词】 企业管理企业绩效经营管理

企业绩效管理是在现代财务发展的基础上，作为一种新型的能让投资者更好的识别企业前景的工具而产生的，是一个由软件制造商提出的崭新概念， 研究认为绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中、以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种正式管理活动。它作为企业人力资源管理中的重要部分，为了提高绩效，防止绩效不佳，帮助企业提高生产力，最终实现企业的目标。绩效管理作为一种评估员工表现的手段已经建立一套完整的体系，我国企业的绩效管理也取得了一定的成就，但是还存在诸多不足之处。

1. 当前我国企业绩效管理运行中的问题

1.1把绩效考核等同于绩效管理

绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念。许多人过分地看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的错误，把绩效考核等同于绩效管理。绩效考核， 只是企业绩效管理的一部分，而绩效管理是一个复杂的系统工程，其本身就是一把“双刃剑”，企业不把人、制度、问题处理等基础工作做好，只简单地将人员绩效考核作为企业绩效管理，而且将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。盲目地将人员绩效考核作为利益分配的工具，会增加员工的心理压力，使员工产生不公平的逆反心理，使企业绩效管理有悖初衷。实际上，绩效管理包括绩效计划，绩效分析，绩效考核，绩效沟通与改进等。绩效管理中不仅重视绩效结果，更重视通过分析、评价等环节所实施的过程，在这个过程中，涉及的不仅仅是员工的绩效，还有对这些绩效结果进行的分析与改进。

1.2绩效管理缺乏完善的科学系统设计

绩效管理的系统设计方面最大的一个问题是单方面强调对绩效的考核，没有充分重视考核之前的准备工作，也就是从绩效目标的设定到绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个绩效管理过程。其次，在绩效管理体系的设计方面通常缺乏系统的良好的绩效标准设定方法。绩效指标的确定无科学性。绩效考核的一个重要问题就是选择和确立什么样的绩效指标，这也是一个比较难于解决的问题。绩效指标多种多样，但是这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。

1.3追求短期绩效，忽视长期绩效

有许多企业在绩效考核时完全以结果论英雄，考核指标主要是财务指标。从整个组织的角度来讲，很多无效的绩效管理操作都在于没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效考核的重点。主管人员关注的是财务指标的完成情况，员工的薪酬待遇等都是与财务指标的完成情况直接挂钩的。至于这些财务指标是通过何种方式实现的，员工在实现财务指标的过程中的行为是否符合企业的规范要求，以及这些行为给企业长期经营带来什么后果是没有人关心的，多数企业只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效。造成管理的无效性。对企业而言，绩效考核至关重要，应用得当，会促进目标的达成；反之则会产生负面影响，制约企业发展。应该遵循绩效考核的一个总原则：看员工的工作产生了多少价值，而不是他做了多少规定动作。优秀的绩效管理体系是以企业经营目标出发，专注于建立、收集、处理和监控绩效有机整合的一套流程和系统。

1.4只重视考核，忽视员工的参与，缺少持续的双向沟通

绩效管理中缺乏与员工的沟通，造成误解。在企业内部，具有相关知识的企业管理者和H R 人员往往是绩效管理的直接推行者和负责人，许多企业员工对绩效管理制度不了解，不知道企业的考核是怎样进行的，考核指标是如何得出的，考核结果究竟有什么用处等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就无从可知。一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。企业高层到每位员工谁都有不可推卸的责任， 离开部门管理者及员工，仅靠人力资源部推动的绩效管理注定是要失败的。绩效水平的提高实际上包括了企业、部门和个人三个层面的绩效改进，其中企业绩效的提高得益于部门绩效的改进， 而部门绩效的提高又是个人绩效改进的结果，个人和部门绩效的提高，自然会影响到企业的绩效，三者间是相辅相成的，缺一不可。此时就要采取强调绩效管理的方法，三者间承诺或协议，共同参与到管理活动中。

2. 促进企业绩效管理运行的几点对策

2.1准确定位绩效考核，明确绩效管理的目标与方向

绩效考核的目的是对管理过程的调控，主要是通过对员工绩效的了解和结果的反馈，实现对员工绩效的提升。绩效考核的结果与激励的措施相结合，以发挥对员工积极性的调动作用。绩效管理最重要的目标是通过这一管理制度来实现企业的发展战略与经营目标。企业应该和员工共同制定企业的发战略与经营目标，然后层层公正分解，所有员工的目标都是围绕着企业的发展战略与经营目标而展开的，使每个员工首先要知道上一级的目标，然后依此和部门主管设定自己的目标。通过企业发展战略和经营目标的明确，员工不但非常明确自己的工作目标，而且对其绩效考核也才有了衡量其工作成果的标准，保证绩效考核的公平、公正、公开，建立健全的绩效管理体系。

2.2系统进行绩效管理，完善管理体系设计

企业要对绩效管理系统的计划阶段、实施阶段、评估阶段、以及反馈阶段环节进行体系分解，制定绩效管理的PDCA 循环流程。这是成功推进绩效管理的先决条件。其次，企业明确绩效考核内容与标准，这是一个总体战略演绎分解的过程， 也是一个员工行为聚焦战略的过程，是一个互动选择的过程。再次，企业要选择适宜的绩效评估方法。

2.3提高管理水平，加强沟通

绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素。绩效管理的真正责任人，应当是企业的决策层及各级管理人员。在实际中，一些企业将绩效考核与利益分配相结合，在一定程度上起到了激励作用，但是也容易给员工带来消极影响。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中承担横向的组织和协调工作，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通进而明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量。绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。

结语

对于一个企业而言，科学合理的运用绩效管理， 能充分调动组织与员工的积极性和创造潜力，持续地提高员工的绩效水平，调动劳动者的积极性、主动性和创造性， 增强劳动者的责任感、成就感和使命感，直接促进企业生产力水平的提高，进一步增强企业核心竞争力。

参考文献：

[1] 王方华著.现代企业管理.复旦大学出版社，2003，2.

[2] 付亚和.许玉林. 绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社，2003.

[3] 宁广杰.劳动经济学.经济管理出版社，2007，9.

[4] 方军.绩效管理：执行的学问[J].人力资源开发与管理，2003，（9）： 23-24.

[5] 武欣. 绩效管理实务手册（ 第二版） [M] . 机械工业出版社， 2005.

作者简介：周珊珊（1989-），女，黑龙江省牡丹江市人，东北农业大学经济管理学院金融系09级本科生。

篇5：企业安全生产管理制度存在的问题

（1）安全生产管理制度缺乏科学性和完整性现代企业制度要求企业管理科学，而有些企业安全生产责任制度内容十分简单，局限在控制事故指标方面。有的部分条款不符合国家现有法律、法规、标准。有的企业按厂级、科处级、车间负责人、班组长从上到下，按大类制订了内容相同的责任制，如领导干部责任制、中层干部责任制等。殊不知由于职能不同，作业条件及作业对象不同，在安全生产方面所承担的责任也是不同的。责任同职能不能对应，不能充分调动和发挥企业各职能部门在安全生产方面的主观能动作用，责任不能到位，使企业人、机、环境及生产经营过程部分失控。在安全管理中，纵横接口处的责任有的重叠，有的遗漏，造成了遇事不是相互推诿，就是无人管。在制订各级安全生产责任制时，必须明确规定各类人员在安全生产中干什么，怎样干，干到什么程度，什么时间干，谁干，才能真正做到责任明确、工作有序。

（2）安全生产管理制度与企业现行组织机构不相对应，影响执行效果有的企业在制订责任制度时，为了走捷径，将兄弟企业的安全生产责任制度不加修改照搬过来，换个企业名称，反正“天下秀才是一家，你抄我来我抄他”，造成责任制与企业实际组织机构及职能不相对应。如有的企业本来没有铁路，却有《道叉工责任制》，闹了很多笑话。有的企业在改组、联合、兼并、租赁、承包经营、股份制改造等过程中，企业机构、产业结构、干部职务设置发生了很大变化，厂变成了集团、公司，厂长变成了董事长、经理，而原有安全生产责任制度没有作相应调整，已自然失效，形成无法可依的局面。安全生产责任制必须充分体现“分级管理、分线负责”的原则，有岗位、有负责人就有与之对应的安全生产责任制，安全生产责任制也必须与企业现行组织机构及职能相对应。在分级、分线的基础上进行分权分责。有的企业由于责、权、利的关系不协调，造成有权者不一定负责，负责者不一定有权，担风险者不一定获利，获利者不一定担风险。企业应当尽量做到责、权、利相当。有利于调动各级责任人的积极性，真正做到各负其责，各司其职。

（3）企业现行的安全生产管理制度及其他管理制度与安全生产责任制不配套，在实施中无工作程序，落实十分困难如企业安技部门要对危险作业进行审批（履行这项责任），那么就应有相应的危险作业管理制度相配套。工艺部门不得允许不合格的工装流入生产岗位以免造成事故，那么就应有相应的工装设计、评定、验证、复制、修理、报废、保管、领用等一整套完整的管理制度。往往一项安全工作要经历一个过程，或涉及多部门、多层次共同协作才能完成，那么就必须遵循一定的程序去各司其职，才能做到有条不紊。如三级安全教育、涉及横向有劳资、教育、安技、生产等部门，纵向涉及厂级（公司）、车间（分厂、分公司）、班组等层次。所涉及的单位在三级教育中，干什么，怎样干，干到什么程度，什么时间干，谁干，根据程序和责任一一落实三级教育才有实效。有的企业新工人进厂，劳资部门未通知安技部门就分配到工作岗位，安技部门发现后才重新安排教育。劳资部门在三级教育方面干什么（通知安技部门），怎样干（向安

技介绍新工人基本情况），干到什么程度（只干到知道进行教育的程度），什么时间干（新工人进厂即通知安技部门），谁干（谁负责这项工作，谁通知安技部门），都存在着问题，其三级安全教育程序也乱了套。因此，落实安全生产责任制必须有一套完整的劳动卫生制度和程序文件作支撑。

篇6：纺织企业安全管理存在的问题

回龙坝镇是纺织专业重镇，是重庆市认定的十大基地之一。纺织企业又是典型的劳动密集型企业，根据上级要求和本镇纺织企业的安全管理现状，浅谈我镇纺织企业安全管理方面存在的问题及对策建议。

一、纺织企业安全管理工作现状

（一）基本情况

我镇纺织业从上世纪70年代发展到现在已有整整40年历史，生产车间从简陋的家庭作坊逐步扩建增大，机器设备从初级的“有梭” 织机逐步淘汰升级到“无梭”织机、喷汽织机，产品从最初始的“筋常带”到现在的高中档服装面料。2011年全镇织机总数达到23000台，销售收入达到50亿元，上缴税金4600多万元，从业人员工资收入达5亿多元。2011年后受全球经济危机冲击，部分规模较小实力较弱的纺织企业避险而停产停业，目前投入生产的织机仅有15000余台，预计年销售收入能达30亿元以上。纺织业在回龙坝40年的发展，给回龙坝经济社会的发展作出了巨大贡献，目前仍是沙坪坝区四大经济产业之一。

（二）生产现状

从2011年以后，受全球经济危机的影响，纺织业受到重创，辖区内600余家织布厂锐减到现在的350余家，直接从业人员从22000余人减少到12000余人；挡车工从看管8台织机增加到12台，作业时间从8小时的“三班倒”变成了12小时的“两班倒”，工人的劳动强度大增，企业重生产轻安全的思想未完全得到纠正，不安全因素增多。

（三）面临的突出问题

40年来，回龙坝纺织业的自由发展，形成了“小、散、乱”不合理格局，留下了不少的并难以根除的安全隐患，特别是近几来，由于市场疲软，较大部分纺织厂不能正常生产，企业主安全思想松懈，安全主体责任落实不到位，安全资金投入不足，安全风险意识不牢，使得安全隐患更加突显。

1、存在的突出隐患

1—1厂房：“三合一”厂房占70%，“人、产、货”在同一幢房内，消防通道狭窄或不通，消防救援难以实施；60%的生产车间为砖木结构，使用达20-30年以上，车间跨度大，人字架松动走性或雨水渗透朽损严重，还有10%的石棉瓦厂房，更不堪风雨狂虐；80%的纺织车间采用塑料布防尘隔热，遮蔽了房项的变化情况，在检查中难以发现安全隐患。2013年11月王德建织布厂800多㎡的厂房小青瓦房盖整体坍塌，幸因掉轴放假，未造成人员伤亡；

1—2机器：全镇还有20多台老式浆纱机和3000余台有梭织机，防护设施缺损，随时都有漏电或卷绞手指和衣裙的危险。2009年青松织布厂因织机缺护罩，将挡车工围裙绞进机器，造成一人死亡；锅炉、压力管道等特种设备虽然经过了年检、半年检，但由于使用时间过长，难免会出现故障或事故。

1—3电路：线路陈旧，安装不规范，超负荷是纺织企业安全事故频发的重要原因。由于大多数企业建厂都有20-30年了，仍有不少企业还未更换过电力线路，还有少部分企业增加了机器设备，而未整改线路增容，还有私拉乱接的现象。

1—4粉尘：棉尘是纺织厂的必然产物。棉尘的清扫本应是纺织企业的日常工作要求，但部分企业主管理粗放，清扫不彻底，粘附在墙壁或房架上，日久而堆积，成为一大隐患。更有部分企业为保温保湿，用塑料布封窗封顶，空气不流畅，室内棉尘密度增大，更为一大隐患。同时，用塑料布封窗封顶后，一但发生火灾，塑料布着火后，每滴一火点又将成为新的火源，加速了火灾扩展漫延，是消防扑救的一大克星。

1—5装运超重超高，人货混装。打包后的布匹每个都在300斤以上，全人工装卸，时常都有人员受伤的发生。在装运过程中，人货混装，横跨公路上的各种线路有将人赶下车来的可能。

2、企业安全管理方面存在的问题

2—1劳动负荷过重。纺织企业安全管理大多是以多机台、多工序、长流程、流水作业及连续性大协作生产方式、轮班工作制进行生产的，一线挡车工大多随机运转，不停穿梭巡回，巡回路线长，且多为手工操作，劳动强度大、工作时间长。一方面不适当的工作负荷易造成员工反应低、注意力不集中、频频出错，做事求快，而忽视安全操作规程;另一方面，由于用工荒，挡车工从看管8台织机增加到12台，作业时间从8小时的“三班倒”变成了12小时的“两班倒”，工作时间增长，加班加点现象较普遍，员工疲劳度增加，诱发安全事故。

2—2职工安全意识能力较差。为维持纺织企业安全管理，企业往往忽视了“三级”安全教育，即使开展了培训工作，但效果很差，流于形式，很难做到保质、保量。职工对安全生产的认识不深，安全意识差，违章作业时有发生。

2—3企业主体责任落实不到位。回龙坝纺织企业的老板绝大多数是农民自发办厂而来的，文化程度普遍低下，本身的安全意识不高，对自己的安全责任不明确，更谈不上如何排查隐患、整治隐患和对职工的安全教育，尽管镇相关部门采取多种形式的宣传、培训和教育，也难以改变大多数“农民企业家”思想意识和责任意识。

3、政府监管方面存在的问题

3—1安监队伍力量薄弱。面对分布在全镇范围内300多家纺织企业，只有4个人的镇安监办在监管力量上是确实手长衣袖短了，而村安监协管站的人员都是村干部兼职，在安监专业知识方面相对缺泛，在平时的安全检查中也存在走形式的现象，存在监管不到位，安全隐患未及时发现和整治，增加了隐患存量。

3—2基础设施难以改变。尽管镇党委政府一直对纺织企业的安全生产高度重视，采取了许多措施，但难以改变简陋的基础设施，致使安全隐患整治收效甚微。当前，我们也清楚的认识到，这些安全隐患如不及时有效的整治，将会成为积患，甚至会越积越深，危及到人的生命和企业的生存，影响地区的经济发展。

四、对策建议

纺织行业是传统产业也是民生产业，人们生活的必须品，有市场就有企业生存的契机，稳定和支持纺织企业的发展，符合国家战略。因此，进一步做好回龙坝纺织企业的安全管理责任十分艰巨。如何做好这一艰巨而光荣的工作，我认为应从以下几个方面着手：

(一）坚持依法治安

今年，新的《安全生产法》已颁布实施，各级安全管理机构要认真组织学习，在具体工作中加以实施。新安法设置了科学合理的红线，提高了企业的违法成本。依法治安，就是要严格按照法律规定的要求和手段给违法者和相关责任人套上“紧箍咒”，做到有法可依，执法必严，逐步增强企业和监管部门的法律意识和安全意识。

（二）坚持依责强安

依责强安就是要严格落实新安法规定的“党政同责、一岗双责、齐抓共管”和“三个必须”的要求，进一步明确政府、企业的安全生产职责，加强对各级各部门安全监管人员的培训，切实做到懂法守法、严格科学执法。

（三）落实企业安全生产主体责任是关键

做好安全生产工作，落实企业主体责任是根本。新安法从18个方面对企业安全生产主体责任进行了规定，明确要求企业负责人对本单位安全生产工作全面负责，必须健全制度、落实责任、保障投入、严格管理、加强培训，推进标准化建设，提高安全管理水平。

落实企业安全生产主体责任应从以下几个方面做好工作：一是对照新安法和其他安全生产相关法律法规，加快完善自身的安全生产制度体系，扎实开展安全管理；二是建立覆盖全体员工和岗位、全部生产经营和管理过程的安全生产责任体系；三是加强安全生产培训，通过制定有针对性的培训计划，提高全员风险管控能力；四是建立专业化的安全管理队伍；五是积极利用法律赋予的新手段，如引入安全生产责任保险等，更好地规避企业风险。

（四）强化安监队伍的组织领导

新安法实施后，各级党政领导和安监队伍的责任非常重大，加强安监队伍的组织领导是做好安监工作前提保证。安监人员除要认真学习新安法外，要认真履行工作职责，严格依法执法。各级党政要切实关心爱护安监人员，在经济、政治待遇上要制定一些激励机制，鼓励安监人员爱岗、敬岗、敬业。同时，各级要加大对安监人员的执法培训和业务培训，提高安监整体素质。

（五）改善基础条件是减少安全隐患的首要条件 就回龙坝纺织基地而言，40年来纺织企业的欣起，在当时的条件下，各方基础严格来讲就不具备办厂，农民要发展经济就自发开办，在布局上形成了“散、乱、小”格局，厂房条件、机器设备、道路设施无形中早已有了安全隐患，这些积患始终是镇安监人员的“心头病”，要改变这局面，唯有改善基础设施条件。因此我们向上级相关主管部门建议：尽快启动物流园5平方公里产业加工区建设工程，让回龙坝纺织工业进园，淘汰落后产能和简陋的生产用房，彻底消除安全环保隐患存量，逐步形成“纺—织—染—服装—床上用品—建筑布料用材”等完善的产业链条和功能齐全的供销市场，使回龙坝纺织真正实现提档升级。并依托兴隆场编组站运输口岸，减少大型货车货运量，降低辖区道路交通安全压力。只有这样，曾经闻名全国的回龙坝纺织业才会做大做强，才能真正成为沙坪坝区的重要产业支柱之一。

回龙坝镇人民政府