目标成本的基本知识

目标成本的基本知识（精选6篇）

篇1：目标成本的基本知识

基于作业成本核算的目标成本管理的论文

【摘要】本文从成本管理及成本控制的视角出发，通过分析现行成本核算方法的不足，提出符合目标成本控制的作业成本核算方法、成本控制的责任中心划分和成本核算的作业中心协调的思路。

一、目标成本管理对成本核算的要求

成本控制就是成本管理者根据成本预算，对业务流程中发生的成本费用采用一定的控制方法，对其施加影响以实现成本控制目标的过程。其中，标准成本制度、全面预算管理、目标成本管理和最优生产批量控制等方法已得到了广泛的应用。目标成本管理是在通过对市场充分的调查和预测的基础上，保证企业的目标利润而倒推出总的目标成本水平，然后把总的目标成本再逐级分解形成各责任中心的成本控制标准。目标成本管理是企业战略成本管理的重要方法之一，是市场经济条件下企业竞争的产物。

实施目标成本控制，必须合理划分责任中心，明确规定权责范围。首先，要按照分工明确、责任易辨、成绩便于考核和评价的原则，合理划分责任中心；其次，必须依据各个责任中心生产经营的具体特点，明确规定其权责范围，使其能在权限范围内，独立自主地履行职责。

然而，在进行各责任中心的目标成本控制和考核时，传统的成本核算方法所提供的会计信息不能满足目标成本控制的需要。目前的成本核算方法直接把产品作为计算成本的对象，不能提供各责任中心实际成本消耗的资料，这就造成了会计上的以产品为对象进行成本核算和管理上以责任中心为对象进行成本计算的重复性工作，浪费了大量的人力物力。作业成本法则很好地解决了这一问题。

二、作业成本法的原理与方法

（一）作业成本法的基本原理

作业成本法（activitybasedcosting，abc）是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。与传统的成本分配方法相比，它能够提供更准确的产品（包括服务）成本信息，为企业的管理决策和业绩评价提供更相关的信息依据。其主要特点是：

1.以作业为基本的成本计算对象，并将其作为汇总其他成本（如：产品成本、责任中心成本）的基石。

2.注重间接计入费用的归集与分配，设置多样化作业成本库，并采用多样化成本动因作为成本分配的标准，使成本归集明细化，从而提高了成本的可归属性。

3.关注成本发生的前因后果。产品的技术层次、项目种类、复杂程度不同，其耗用的间接费用也不同，但传统成本计算法认为所有产品都根据其产量均衡地消耗企业的所有费用。因此，在传统成本法下，产量高、复杂程度低的产品的成本往往高于其实际发生成本；产量低、复杂程度高的产品的成本往往低于其实际发生成本。作业成本计算则以作业为联系资源和产品的中介，以多样化成本动因为依据，将资源追踪到作业，将作业成本追踪到产品，提供了适应现代制造环境的相对准确的成本信息。作业成本计算以财务为导向，从分类账中获得主要成本（如：间接费用）项目，进而将成本追踪到作业成本库，再将作业成本库的成本分配到各产品，侧重于对历史成本费用进行分析，是成本分配观的体现。

（二）作业成本法的具体做法

1.确认主要作业，划分作业中心。一个作业中心即是生产程序的一个部分，作为作业成本计算，首先要将产品过程中的主要作业加以确认并作为作业中心，以便按作业中心汇集费用、披露成本信息，便于管理当局控制作业，评估业绩。

2.将归集起来的投入成本或资源分配到每一个作业中心的成本库中。成本库是指以某一成本动因解释其成本变动的成本。成本库按作业中心设置，每个成本库所代表的是它那个作业中心的作业所引发的成本。为简化计算，可将同质作业的成本库合并为同质成本库。同质成本库是指可以用一项共同的成本动因解释其成本变动的成本。这一步骤的计算依据是：作业量决定资源的耗费量，资源的耗费量与作业直接相关，成本应按作业进行汇集。

3.将各个作业中心的成本分配到最终产品中。成本计算最终要计算出产品成本，在作业成本法下，产品成本由作业成本构成，汇集的作业成本按各产品消耗的作业量的比例分配，计算出各个产品的作业成本，确定各产品成本。

三、作业成本法的成本管理优势

作业成本法与传统成本法的根本区别在于前者是以“作业”为中心，而后者是以“产品”为中心。作业成本法通过对作业成本的确认、计量，尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，降低企业生产过程中的损失和浪费。作业成本法是现代管理层深挖降低成本潜力、实现成本降低的有效方法之一。

（一）作业成本法是按准确、真实的成本动因来分配间接成本的.，因而产生的产品成本相对更加准确

其结果可以为资源决策和经营管理提供更为客观、可靠的成本信息，为战略决策领域的两个关键方面即产品价格的确定和产品生产的范围及产品结构的确定提供了相对可靠的依据，可使经营者出具正确的生产决策和价格决策，从而提高企业的经济效益。

（二）作业成本法从传统的由资源到产品的二维空间扩展到由资源到作业再到产品的三维空间

他认为企业产品的形成是由一系列作业引起的，将作业分为增值作业和不增值作业两部分，将不能给顾客带来价值或给社会带来利益的不增值作业部分予以消除。作业成本法是一种面向过程的会计方法，它会对生产过程、经营过程进行全面的分析和研究，为企业压缩成本和提高竞争能力提供手段。对于费用的控制从差异分析转向成本动因分析，从而克服了传统成本控制的缺陷，对于降低成本意义重大。同时，由于作业成本法涉及的作业本身是可以控制的，因此在实施作业成本法过程中可以产生许多对成本控制有用的信息，有利于管理人员制定更加合理的控制措施，达到降低单位成本的目的。

（三）在评价指标上，作业成本法在使用过程中产生了大量有助于业绩计量和考核的数据和信息

成本考核主要是指将目标成本指标进行分解，制定企业内部的成本考核指标，分别下达给各个内部责任单位，明确他们在完成成本指标上的经济责任，并按期进行考核。

因此，作业成本法与传统成本法相比，其根本优势具体表现在：一是缩小了间接费用的分配范围，由全车间统一分配改为由若干个成本库进行分配；二是增加了分配标准，由传统的按单一标准分配改为按多种标准分配，对每种作业选取属于自己合理的分配率。作业成本法针对生产过程中每种作业选取属于自己的分配率，按各产品消耗成本动因或作业的数量将成本库的成本逐一分配到产品总成本中去。这样，成本核算的核心就集中在了生产对资源一步步消耗的各个具体环节中，抓住了许多动态变量，就真正消除了传统成本法中用人工工时等作为惟一标准分配全部间接费用的不合理性，解决了传统成本法带来的成本信息失真问题，使成本核算更准确，更具有相关性。

四、作业成本核算与目标成本管理的协调

在基于作业成本核算的目标成本管理中，对各责任中心的成本目标完成情况的考评是成本发生之后，对成本发生的前因后果所做的分析，一方面是为了分清责任，实施奖惩；另一方面可以进行作业链价值分析，确定哪些作业为最终产品的价值形成提供服务，消除不必要或不增值的作业，同时对于企业必要但不增值的作业应尽量降低其成本消耗，实现作业链的优化管理。因此，要把内部市场化下的目标成本管理和作业成本结合起来，就必须使目标成本分解到的责任中心和按作业成本核算划分的作业中心协调一致，相互对应，实行责任中心和作业中心协调控制，使作业成本核算的信息满足责任中心考核的要求。基于作业成本核算的目标成本管理的基本思路见下图。

篇2：目标成本的基本知识

解析成本管理的目标和成本管理的意义

成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它一般包括了成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制等职能，成本管理的目标是降低成本水平。同时，它对于促进企业增产节支、加强经济核算等有重大意义。

成本管理的目标

1.总体目标

服从于企业的整体经营目标。

在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依据竞争战略而定：

(1)成本领先战略中，成本管理的总体目标是追求成本水平的绝对降低;

(2)差异化战略中，成本管理的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周 期成本进行管理，实现成本的持续降低。

2.具体目标

是对总体目标的进一步细分，主要包括成本计算的目标和成本控制的目标。

(1)成本计算的目标是为所有内、外部信息使用者提供成本信息。

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外部信息使用者关注的信息主要是资产价值和盈亏情况，因此成本计算的目标之一是确定存货等资产价值和企业盈亏状况，即按照成本会计制度的规定计算成本，满足编制会计报表的需要。

内部信息使用者使用成本信息，除了了解资产价值及盈亏情况外，重点用于经营管理，因此成本计算的目标又包括：通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识;通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进 管理人员采取改善措施;通过盈亏平衡分析等方法，提供成本管理信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。

(2)成本控制的目标是降低成本水平。在竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略的不同而有所差异。

成本管理的意义

1.降低成本，为企业扩大再生产创造条件;

2.增加企业利润，提高企业经济效益;

3.帮助企业取得竞争优势，增强企业的竞争能力和抗压能力。

篇3：目标成本的基本知识

一、分析影响成本控制目标的因素

研究影响成本升降的各种因素及其变动原因, 是寻找降低成本的途径。影响成本的因素有外部环境与内部因素。这些因素将重点聚焦在动因、时间、质量、效果诸方面。产品是成本的主要载体, 降低产品成本成为成本控制的必然结果。从长期来看, 成本控制是直接控制成本发生的原因 (成本动因) 而不是成本本身, 通过控制成本动因而使成本得到长期管理。成本动因驱动成本, 但成本动因并不因成本控制而存在, 企业生产经营的需要是决定成本动因的根本力量。如何在成本降低与生产经营需要之间做出权衡取舍, 是成本控制无法回避的困难选择。

在信息时代, 企业越来越视时间为竞争的关键因素。而时间分析除涉及到准备、等待、制造、传输等常规因素外, 还涉及到“瓶颈”资源的应用等因素。就对成本效果的评价而言, 总是希望一定的产出消耗较少的成本, 或者用同等的消耗提供更多的产出。质量与成本的关系则较为特殊, 成本是支撑产品品种、质量及市场份额的重要因素。质量是维系成本、价格、市场份额、利润之间关系的重要纽带。用较低的成本生产出较高质量的产品总是良好的愿望。理性地看, 维系一定的质量需要一定的成本, 成本和质量管理的一项重要任务就是要在成本与质量之间建立一种平衡, 这种平衡包括市场的可接受标准、对扩大市场份额有利的质量与价格比, 以及维系该质量标准的成本与价格的配合程度。以低成本维系适度的质量标准, 从而以较低的价格赢得市场是一种策略;用较高的成本开发市场、维持较高水准的产品与服务质量, 因而获得更大的市场份额和更多的利润也是一种策略。尽管这些内容不一定都是成本控制的内容, 但成本、质量、价格、销量之间的这种联动关系的存在, 使成本控制无法单独着眼于成本本身。从产品单位成本及单位成本额获取的利润来看, 追加成本的方式不一定很经济, 但它有可能支持企业通过扩大销售规模等获取更多的利润总额。高消耗维持的高质量与偷工减料式的低成本并不代表对质量与成本的合理选择。理解和确定成本控制目标要将成本控制放在一个更广阔的背景中来考察。

降低成本是成本控制目标的一个方面, 但不是全部。确定成本控制目标要将成本控制放到与企业经营活动、管理措施与战略选择的相互关系中考察。成本不是孤立的, 不仅成本本身的发生受到企业各种因素的影响, 成本同时又是企业做出各种管理措施与战略选择的核心因素之一。将成本控制的重心过分聚集于成本本身, 有可能引发成本控制措施的实施和企业战略选择之间的冲突。企业战略的选择和管理措施的实施必须考虑成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力, 而降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提, 并要有利于企业管理措施的实施。

二、确定成本控制目标

条件不同, 观察角度不同, 成本控制战略目标就有所不同。概括起来, 成本控制过程中的目标定位应当考虑以下几个问题:

(一) 降低成本

在任何设定的条件下, 只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化, 降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现:一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下, 通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施, 降低成本;二是改变成本发生的基础条件, 即改变企业生产要素的配置, 提高技术装备水平, 利用新技术、新材料、新工艺, 改进产品结构等措施, 使成本降低。前者更多地带有战术性, 后者更多地带有战略性。

(二) 企业既定战略模式下最大限度地获取利润

在既定的企业战略模式下, 利用成本、质量、价格、销量等因素之间的联动关系, 以成本支持质量、价格、扩大市场份额等对成本的需要, 促使企业最大限度地获得利润。单纯以成本最低为标准容易形成误区。在某些情况下, 具有战略意义的问题是通过增加成本以获取其他的竞争利益。股东投资报酬现值最大化企业经营目标对报酬、风险、长期战略等诸方面提出了要求。成本一般不改变风险, 但可以改变报酬。通过降低成本提高报酬只是成本控制的一个方面;通过改变成本的构成、规模等提高报酬则是成本控制的另一方面。

(三) 资源既定条件下提高资源的利用效率

企业不能无限制地取得所需的经济资源, 成本控制的基本作用还表现在提高资源的利用效率方面。通过成本控制降低有限资源的消耗, 不仅降低了成本, 还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值。另外, 改变资源的用途, 用有限的资源生产利润总额更高的产品也是一种现实的选择。要使总体边际收益最大化, 企业必须先使受限制资源的边际收益最大化。对于存在明显薄弱环节的企业, 如何提高薄弱环节的生产效率, 提高瓶颈资源的利用效率是成本控制过程需要重点关注的问题之一。

(四) 取得竞争优势

成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择, 要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要, 在企业战略许可的范围内, 引导企业走向成本最低化。企业的基本竞争战略有成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。成本领先战略的核心思想是以成本竞争为中心, 利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润, 或者以低成本为依托, 通过价格竞争来扩大市场份额, 最终扩大企业的利润, 确立企业的竞争优势。由于这种战略以不遗余力地降低成本为前提, 成本控制对实施该战略的作用是显而易见的。

由上可知, 成本控制目标存在一个体系, 它包含三个层次:降低成本;通过成本控制配合企业的战略选择与实施, 以获取成本优势帮助企业取得竞争优势;利用资源、成本、质量、数量、价格之间的联动关系, 配合企业尽可能获取最大利润。三个层次之间的主要差别在于考虑成本问题的视角不同:第一层次以企业内部为视角, 以降低成本为核心;第二层次以企业与环境、企业与竞争的相互关系为视角, 以企业的长期发展和竞争优势为重点;第三层次以企业内部为主要视角, 考虑到价格、供求等市场因素, 以利润为取向。三个层次中, 都贯穿着成本降低的要求。

三、注意几个问题

(一) 成本控制要对成本形成全过程进行全面制控

产品成本形成的全过程, 包括产品投产前的设计、工艺的确定以及生产过程的各个环节, 还要考虑产品使用中的寿命周期成本。成本控制就是以产品成本形成的全过程为对象, 结合生产经营各阶段的不同性质和特点进行有效的控制。

(二) 成本控制要全员参与

为真正达到成本控制的目的, 充分发挥每个部门和广大职工控制成本、降低成本的积极性, 这就必须对全体职工进行思想教育, 对于各种定额、费用开支标准、成本目标和降低成本的措施, 应广泛发动职工讨论, 使其成为自己的奋斗目标, 使成本控制变为群众的自觉行动。要按企业生产经营组织形式和成本管理要求, 确定成本责任层次和责任单位, 以及他们的责权利关系, 开展班组经济核算, 实行奖惩制度。

(三) 成本控制中必须有健全的管理制度

成本控制与其他管理手段密切相连, 开展成本控制必须做好相应的基础工作和其他准备工作。这就要求制定各种消耗定额、材料单价、内部转移价格以及费用预算的限额, 健全一整套完整的原始记录和考核报告, 实行全面的计划管理, 要建立责、权、利相结合的奖惩制度。成本控制是一个系统工程, 需要企业各个部门的通力合作, 各尽其职, 从企业生产经营的各个环节入手, 全过程地参与成本控制。

(四) 成本控制必须从各方面使用效果来衡量

成本控制不能只是消极的将实际成本支出限制在成本标准范围内, 它还负有对成本标准进行重新审定和修正的任务, 使成本标准始终保持着积极先进的水平。

成本控制需要有一个长期的观点和更为宽广的基础, 考察成本控制与成本控制目标, 不应该将考虑问题的范围仅仅局限于成本本身, 也不应该仅仅局限于成本的发生过程。同时, 由于成本与诸多变量因素之间关系的复杂性, 在许多情况下, 单纯强调低成本不一定能代表经济上的合理性, 因而需要将成本和与成本相关的变量因素联系起来加以考察。

摘要：在知识经济时代, 通过知识创新或者说是技术革新来不断降低成本, 以达成财务管理目标, 其作用越来越重要。分析影响成本控制目标的因素, 以确定成本控制目标, 企业实现降低成本、最大限度地获取利润、提高资源的利用效率和取得竞争优势的财务目标。

关键词：财务管理,成本管理,控制目标

参考文献

【1】曹燕红论企业成本管理方法的完善商业研究2005 (10)

【2】孟红论现代成本控制目标胜利油田师范专科学校学报2005 (4)

【3】何玉岭, 吴昊昊知识经济与现代成本控制观念的更新甘肃农业2006 (7)

篇4：基于作业成本核算的目标成本管理

一、目标成本管理对成本核算的要求

成本控制就是成本管理者根据成本预算，对业务流程中发生的成本费用采用一定的控制方法，对其施加影响以实现成本控制目标的过程。其中，标准成本制度、全面预算管理、目标成本管理和最优生产批量控制等方法已得到了广泛的应用。目标成本管理是在通过对市场充分的调查和预测的基础上，保证企业的目标利润而倒推出总的目标成本水平，然后把总的目标成本再逐级分解形成各责任中心的成本控制标准。目标成本管理是企业战略成本管理的重要方法之一，是市场经济条件下企业竞争的产物。

实施目标成本控制，必须合理划分责任中心，明确规定权责范围。首先，要按照分工明确、责任易辨、成绩便于考核和评价的原则，合理划分责任中心；其次，必须依据各个责任中心生产经营的具体特点，明确规定其权责范围，使其能在权限范围内，独立自主地履行职责。

然而，在进行各责任中心的目标成本控制和考核时，传统的成本核算方法所提供的会计信息不能满足目标成本控制的需要。目前的成本核算方法直接把产品作为计算成本的对象，不能提供各责任中心实际成本消耗的资料，这就造成了会计上的以产品为对象进行成本核算和管理上以责任中心为对象进行成本计算的重复性工作，浪费了大量的人力物力。作业成本法则很好地解决了这一问题。

二、作业成本法的原理与方法

（一）作业成本法的基本原理

作业成本法（Activity Based Costing，ABC）是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。与传统的成本分配方法相比，它能够提供更准确的产品（包括服务）成本信息，为企业的管理决策和业绩评价提供更相关的信息依据。其主要特点是：

1.以作业为基本的成本计算对象，并将其作为汇总其他成本（如：产品成本、责任中心成本）的基石。

2.注重间接计入费用的归集与分配，设置多样化作业成本库，并采用多样化成本动因作为成本分配的标准，使成本归集明细化，从而提高了成本的可归属性。

3.关注成本发生的前因后果。产品的技术层次、项目种类、复杂程度不同，其耗用的间接费用也不同，但传统成本计算法认为所有产品都根据其产量均衡地消耗企业的所有费用。因此，在传统成本法下，产量高、复杂程度低的产品的成本往往高于其实际发生成本；产量低、复杂程度高的产品的成本往往低于其实际发生成本。作业成本计算则以作业为联系资源和产品的中介，以多样化成本动因为依据，将资源追踪到作业，将作业成本追踪到产品，提供了适应现代制造环境的相对准确的成本信息。作业成本计算以财务为导向，从分类账中获得主要成本（如：间接费用）项目，进而将成本追踪到作业成本库，再将作业成本库的成本分配到各产品，侧重于对历史成本费用进行分析，是成本分配观的体现。

（二）作业成本法的具体做法

1.确认主要作业，划分作业中心。一个作业中心即是生产程序的一个部分，作为作业成本计算，首先要将产品过程中的主要作业加以确认并作为作业中心，以便按作业中心汇集费用、披露成本信息，便于管理当局控制作业，评估业绩。

2.将归集起来的投入成本或资源分配到每一个作业中心的成本库中。成本库是指以某一成本动因解释其成本变动的成本。成本库按作业中心设置，每个成本库所代表的是它那个作业中心的作业所引发的成本。为简化计算，可将同质作业的成本库合并为同质成本库。同质成本库是指可以用一项共同的成本动因解释其成本变动的成本。这一步骤的计算依据是：作业量决定资源的耗费量，资源的耗费量与作业直接相关，成本应按作业进行汇集。

3.将各个作业中心的成本分配到最终产品中。成本计算最终要计算出产品成本，在作业成本法下，产品成本由作业成本构成，汇集的作业成本按各产品消耗的作业量的比例分配，计算出各个产品的作业成本，确定各产品成本。

三、作业成本法的成本管理优势

作业成本法与传统成本法的根本区别在于前者是以“作业”为中心，而后者是以“产品”为中心。作业成本法通过对作业成本的确认、计量，尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，降低企业生产过程中的损失和浪费。作业成本法是现代管理层深挖降低成本潜力、实现成本降低的有效方法之一。

（一）作业成本法是按准确、真实的成本动因来分配间接成本的，因而产生的产品成本相对更加准确

其结果可以为资源决策和经营管理提供更为客观、可靠的成本信息，为战略决策领域的两个关键方面即产品价格的确定和产品生产的范围及产品结构的确定提供了相对可靠的依据，可使经营者出具正确的生产决策和价格决策，从而提高企业的经济效益。

（二）作业成本法从传统的由资源到产品的二维空间扩展到由资源到作业再到产品的三维空间

他认为企业产品的形成是由一系列作业引起的，将作业分为增值作业和不增值作业两部分，将不能给顾客带来价值或给社会带来利益的不增值作业部分予以消除。作业成本法是一种面向过程的会计方法，它会对生产过程、经营过程进行全面的分析和研究，为企业压缩成本和提高竞争能力提供手段。对于费用的控制从差异分析转向成本动因分析，从而克服了传统成本控制的缺陷，对于降低成本意义重大。同时，由于作业成本法涉及的作业本身是可以控制的，因此在实施作业成本法过程中可以产生许多对成本控制有用的信息，有利于管理人员制定更加合理的控制措施，达到降低单位成本的目的。

（三）在评价指标上，作业成本法在使用过程中产生了大量有助于业绩计量和考核的数据和信息

成本考核主要是指将目标成本指标进行分解，制定企业内部的成本考核指标，分别下达给各个内部责任单位，明确他们在完成成本指标上的经济责任，并按期进行考核。

因此，作业成本法与传统成本法相比，其根本优势具体表现在：一是缩小了间接费用的分配范围，由全车间统一分配改为由若干个成本库进行分配；二是增加了分配标准，由传统的按单一标准分配改为按多种标准分配，对每种作业选取属于自己合理的分配率。作业成本法针对生产过程中每种作业选取属于自己的分配率，按各产品消耗成本动因或作业的数量将成本库的成本逐一分配到产品总成本中去。这样，成本核算的核心就集中在了生产对资源一步步消耗的各个具体环节中，抓住了许多动态变量，就真正消除了传统成本法中用人工工时等作为惟一标准分配全部间接费用的不合理性，解决了传统成本法带来的成本信息失真问题，使成本核算更准确，更具有相关性。

四、作业成本核算与目标成本管理的协调

篇5：企业如何进行目标成本的分解

目标成本的分解是指将企业总体的目标成本值进行分解，将其落实到企业内部各单位、各部门的过程，目的在于明确责任，确定未来各单位、各部门的奋斗目标。分解目标成本时应结合企业的实际情况进行。通常可以先将总体目标成本分解到各种产品，然后再将各产品的目标成本分解到各车间或工序。

一、企业总体目标成本的分解

如果某企业属于多品种生产企业，在这种情况下，应先将企业总体目标成本分解为各产品的目标成本，分解方法有以下两种：

1、与基期盈利水平非直接挂钩分解法

此法在确定每种产品目标销售利润率的基础上，倒推每种产品的目标成本，最终将各产品目标成本的合计值与企业总体目标成本进行比较并综合平衡，进而确定每种产品的目标成本。显然，照此分解的目标成本并未与基期的盈利水平挂钩，这种方法从每种产品的自身盈利状况出发，直接与企业总体目标成本进行比较，无论是企业的总体目标成本还是各产品的目标成本均可采用“倒扣法”予以确定，计算公式如下：

企业总体目标成本或每种产品的目标成本=预计销售收入-应缴税金-目标利润

其中：目标利润=预计销售收入×目标销售利润率

需要指出的是，这里的目标销售利润率实务中常常按产品销售利润率计算;另外，实务中各产品的目标销售利润率可能高于或低于企业总体的目标销售利润率，但只要以此推算的各产品的目标成本合计值等于或低于按总体推算的目标成本即可。否则，各产品就需要反复综合平衡，直到具有实现总体目标成本的可能为止。还需要注意的是，目标利润的确定方法很多，既可以以目标销售利润率确定，也可以利用目标资产利润率或目标成本利润率等确定，从实际的应用来看，多采用目标销售利润率，故本文仅以目标销售利润率为例进行说明。

[例1]假设某企业生产甲、乙两种产品。预计甲产品的销售量为5000件，单价为600元，预计应缴的流转税(包括消费税、城建税和教育费附加)为360600元;乙产品的预计销售量为3000件，单价为400元，应缴的流转税(包括城建税和教育费附加)为10200元。该企业以同行业先进的销售利润率为标准确定目标利润，假定同行业先进的销售利润率为20%。要求：预测该企业的总体目标成本，并说明如果该企业结合实际确定的甲产品的目标销售利润率为23%，乙产品的目标销售利润率18%，在这种情况下，该企业规定的总体目标成本是否合理?

依题意，则：

企业总体的目标成本=(5000×600+3000×400)-(360600+10200)-(5000×600+3000×400)×20%=2989200(元)

甲产品目标成本=5000×600-360600-5000×600×23%=1949400(元)

乙产品目标成本=3000×40-10200-3000×400×18%=973800(元)

总体目标成本=1949400+973800=2923200(元)<2989200(元)

说明：虽然各产品自身的销售利润率与同行业先进的销售利润率不一致，但以此测算的总体目标成本为2923200元，低于企业规定的总体目标成本，因此该企业规定的总体目标成本合理，应将各产品目标成本的预计值纳入计划。

2、与基期盈利水平直接挂钩分解法

实践中，企业常常与基期的销售利润率或资金利润率直接挂钩来确定计划期的目标盈利水平，以此确定的目标成本较上一种方法更具有普遍适用性。此法在调整基期盈利水平的基础上，先确定企业计划期总体的目标销售利润率，然后将其分解到各产品，进而利用“倒扣法”确定企业总体的目标成本以及各产品的目标成本。它的理论依据是，目标利润决定目标成本，只要各产品加权平均的销售利润率大于或等于计划期企业总体的目标销售利润率，就可以实现企业的目标成本规划。实际应用中，根据各产品目标销售利润率是否随企业总体盈利水平同比例变化，具体又可分为以下两种情况：

(1)各产品目标销售利润率随企业总体盈利水平同比例变化

如果企业要求各产品的目标销售利润率随企业总体的目标销售利润率同比例增减变化，在这种情况下的具体计算步骤如下：

①按计划期的销售比重调整基期销售利润率，公式为：

按计划比重确定的基期加权平均销售利润率=Σ某产品基期销售利润率×该产品计划期的销售比重

②根据总体规划确定企业计划期总体的目标销售利润率以及计划期的利润预计完成百分比，计算公式分别为：

计划期目标销售利润率=按计划比重确定的基期加权平均销售利润率+计划期销售利润率的预计增长百分比

计划期目标利润预计完成百分比=计划期目标销售利润率/按计划销售比重确定的基期加权平均销售利润率

③确定各种产品的目标销售利润率，计算公式为：

某产品目标销售利润率=该产品的基期销售利润率×计划期目标利润预计完成百分比

④利用“倒扣法”即可确定企业总体的目标成本以及各产品的目标成本，

[例2]假设某企业生产A、B、C三种产品，上年三种产品的销售利润率分别为20%、10%、15%，计划期要求销售利润率增长2%，预计销售收入分别为50万元、30万元、20万元，销售税金分别为5万元、3万元、2万元。要求：确定企业总体的目标成本和各产品的目标成本。

依题意编制的目标成本计算分析表如表1所示。

* 验算：225%×50%+11.25%×30%+16.875%×20%=18%

(2)各产品目标销售利润率不随企业总体盈利水平同比例变化 实务中，各产品的目标销售利润率常常结合自身实际状况变动，而不随企业总体盈利水平同比例变化，在这种情况下，只要各产品的加权平均销售利润率大于或等于计划期总体的目标销售利润率即可。

[例3]沿用例2已知资料，假定A产品的目标销售利润率为24%，B产品的目标销售利润率维持上年的水平不变，C产品的目标销售利润率为17%。要求：确定企业总体的目标成本和各产品的目标成本。

依据题意，则：

企业加权平均的销售利润率=24%×50%+10%×30%+17%×20%=18.4%>18%

企业总体目标成本=72(万元)

A产品目标成本=50-5-50×24%=33(万元)

B产品目标成本=30-3-30×10%=24(万元)

C产品目标成本=20-2-20×17%=14.6(万元)

由于33+24+14.6=71.6(万元)<72(万元)，因此该企业能完成预计的总体目标成本。

二、各产品目标成本的分解

在将企业总体目标成本分解到各产品的基础上，还需将各产品的目标成本结合企业的生产工艺过程、组织体系和各项费用的发生情况等继续分解，主要有以下几种分解方式：

1、按产品组成分解

如果企业属于装配式复杂生产企业，其产品由各种零部件装配而成，对这类企业应按照产品的组成或称结构，利用功能评价系数或历史成本构成百分比将产品目标成本分解为各零件或部件的目标成本。

(1)利用功能评价系数分解产品目标成本。

功能评价系数反映产品功能的程度，是产品价值分析中不可缺少的内容。产品功能与产品成本密切相连，通常，功能多、质量好的产品，成本就高一些;反之，成本就低一些。功能评价系数常常采用评分法予以确定，即将各个零部件的功能―一进行对比并打分，重要的打一分，次要的打0分。功能评价系数是某一零部件得分与全部零部件得分合计的比值。计算公式如下：

功能评价系数=某一零部件得分/全部零部件得分合计

依据功能评价系数可以将产品目标成本分解为零部件的目标成本。

[例4]假定某企业生产的甲产品由A、B、C、D、E五个零部件组成，其功能评分及系数计算如表1所示。如果该产品的目标成本为28000元。要求：分解目标成本。

根据功能系数分解的目标成本如表2所示。

(2)利用历史成本构成百分比分解产品目标成本。

历史成本构成百分比是指依据历史成本资料计算的各零部件成本占产品总成本的比重。分解目标成本时，企业可结合计划期各零部件材质、复杂程度等的实际变动情况调整该百分比，然后根据调整后的历史成本构成百分比将产品目标成本分解到各零部件。

按历史成本构成百分比分解是产品目标成本最基本的分解方法，但从成本真实性的角度来看，按功能评价系数分解的产品目标成本更能真实地反映各零部件的成本，从而使各零部件的成本保持在合理的目标成本水平上。

2、按产品制造过程分解

如果企业属于连续式复杂生产企业，其产品经过许多相互联系的加工步骤，前一步骤生产出来的半成品是后一加工步骤的加工对象，最终形成产成品。对这类企业应按照产品成本形成的逆方向，由确定的产成品目标成本依次倒推各步骤的半成品目标成本，即根据各步骤半成品的成本项目占全部成本比重的历史资料并经过调整，还原已确定的产品目标成本，从而将产成品目标成本分解为半成品的目标成本。

[例5]某企业生产的A产品符合连续式复杂生产工艺特点，顺次经过甲、乙、丙三个工序的连续加工，之后形成产成品。假定该企业测算的A产品的目标成本为10元，该企业各步骤成本项目并经过调整后的资料如表3所示。要求：将目标成本分解为各步骤的半成品成本并确定相应步骤的目标成本项目。

表4说明：由于该企业属于连续式复杂生产企业，由其产品的加工工艺特点所决定，第二工序的半成品目标成本是108000元，第一工序的半成品目标成本是91800元;另外，该表还反映出不同工序各成本项目的目标成本构成情况，这样有利于实际中进行成本项目的分析与控制。

3、按产品成本项目构成分解

篇6：目标成本的基本知识

摘要：医疗体制改革的深入对医院管理提出了更高要求，尤其是在成本管理方面;运用目标成本法，可从源头控制医院的成本支出，并实现持续不断的优化改善，能有效增强医院的可持续发展力和竞争力。

关键词：医院成本管理;目标成本法;可持续发展

现阶段，随着我国医疗体制改革的深入推进，尤其是实行分级诊疗和药品零加成等措施后，高级别医院的病人数量分流了、医疗收入减少了，这倒逼医院不得不通过强化成本管理来消化运营压力、增强竞争力。

一、医院成本管理的内容和方法

医院成本是医院由开展预防、医疗、康复等医务服务及其辅助活动而发生的各项费用，包括人员经费、耗用的药品及卫生材料费、固定资产折旧费、无形资产摊销费、提取医疗风险基金和其他费用等。“医院成本管理”是指医院通过成本核算和分析而提出成本控制措施、提升医疗成本效能的活动，由成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析、成本考核等一系列财务管理活动组成。通过成本管理工作，医院在保证并提高医疗质量的前提下，利用各种管理方法和措施，按所预定的成本限额、成本计划、成本费用开支标准予以开支，并对成本形成过程进行计算、控制、调节、监督、分析，及时揭示实际成本与成本限额、成本计划、成本开支标准的偏差，了解成本升降原因，采用有效的措施纠正、限制不必要的成本支出，控制不必要的成本支出，满足医院管理科学化、精细化的需求，从而提高医院内部预算的管理水平。随着经营环境等因素的不断变化，成本管理的观念也在不断地发生着转变：由传统的关注成本核算向注重成本控制转变，由传统的关注成本的经营性控制向注重成本的规划性控制转变，由传统的关注静态成本管理向注重动态成本管理转变，由传统的关注产品的`制造成本向注重总成本转变，等等。作为医院的财务管理工作者，应该积极应对社会、经济转型发展的要求，及时更新成本管理理念，将新的、更适宜医院发展的成本管理方法融入到医院的日常运营管理中，以提升医院的经济效益。成本管理方法有多种分类，比如实际成本法、标准成本法、变动成本法、本量利分析法、作业成本法、目标成本法、战略成本法等。医院应该结合自身的成本管理目标和实际情况，将不同成本管理方法加以综合运用。下面主要探讨目标成本法在医院成本管理工作中的具体应用。

二、目标成本管理的概念、实施程序及与传统成本管理的区别

(一)目标成本法的概念和特点

“目标成本”是指基于产品的竞争性市场价格，在满足企业从该产品中取得必要利润情况下所确定的产品或服务的最高期望成本。“目标成本法”是确定目标成本、以及围绕目标成本落实而展开的一系列成本控制活动的总称，是“成本管理和利润规划的一种系统性管理程序”。目标成本管理过程从产品开发的最初阶段开始，贯穿产品生命周期始终，并将整个价值链纳入其中;其特点，是改变了成本管理的出发点，即从生产现场转移到产品设计与规划上，从源头抓起，具有大幅度降低成本的功效。

(二)目标成本法的实施程序

在市场调查、产品特性分析的基础上，确定目标成本→组建跨职能团队并运用价值工程法(或价值分析法)等，将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的过程控制之中，以使产品设计等符合目标成本的要求→将设计完的产品生产方案投入生产制造环节中，并通过制造环节的“持续改善策略”，进一步降低产品制造成本。

(三)目标成本法与传统成本管理的区别

目标成本法的管理模式为“客户收入-目标利润=目标成本”，根据市场来确立定价和利润;而传统的成本法的管理模式为“客户收入=产品价格+平均利润”，将产品设计出来再加上公司的预计利润从而确定产品的价格，这种定价不能反应市场的需求。目标成本法把降低成本的重点放在企业产品的研究、开发、规划与设计阶段，主要进行事前的规划、控制;而传统的成本核算方法主要是把注意力放在产品投产后的制造阶段，进行事中和事后的控制与核算。目标成本在产品设计之初，就将成本设定与控制放在首要位置，以保证成本控制不错过关键时期。

三、目标成本法在医院成本管理工作中的运用

(一)医院全成本核算层面的目标成本法原理运用

在医院全成本核算层面，主要运用目标成本法的原理，首先进行市场调查，收集相同规模医院(如资产总量、床位总数、年度门诊住院人次等方面)的全成本支出数，根据医院3~5年中期规划来分解年度的具体经营目标计划，结合医院年度事业发展、科教项目投入需要，决策出医院年度目标结余额，确定出医院具有竞争性的年度目标全成本金额。组建由医院行政后勤、医疗辅助、医疗技术及临床科室参与的成本管理委员会，将医院目标全成本根据开支范围分解为人员经费、卫生材料及药品费、固定资产折旧费、无形资产摊销费、提取医疗风险基金、其他费用(包括办公费、差旅费、会议费、培训费、印刷费、水费、电费、物业管理费等)，剔除固定资产折旧、无形资产摊销等固定费用，对其余成本运用价值链分析法进行全过程分析，优化医院管理、医疗岗位设置，在符合医院内部控制制度规定的基础上简化行政管理审批流程、业务办理流程，提高医院内部运行效率和医疗服务效率，实现医院的目标成本。

(二)目标成本法在医疗服务项目成本、病种成本核算层面的细化运用

如果将医院的医疗服务视同企业的生产经营过程，那么医院投入的是医疗设备、药品、卫生材料及医务人员的劳动等卫生资源，产出的产品是诊疗活动。由于医疗服务项目收费和病种收费实行政府指导定价，将目标成本法细化运用到医疗服务项目成本、病种成本核算中时，首先，要确定医疗服务项目和单病种的收支结余目标额。结余目标额根据服务项目、单病种偿付标准、财政补助标准、科室近年收支节约率并结合医院年度收支结余计划的分解数予以计算确定。其次，计算医疗服务项目、单病种的目标成本。根据计算公式，目标成本等于偿付标准加上财政补助标准减去结余目标额。最后，根据医疗服务项目、单病种的目标成本，分析与实际成本的差异;组建跨职能的团队，对医疗方案、临床路径进行全流程作业分解，重新设计或优化方案，调整目标成本。第一，通过比较医疗服务项目、单病种的目标成本与实际成本的差异，分析查找差异产生的环节、作业项目及原因。第二，根据医疗服务项目或单病种涉及的部门，组建由临床科室医师、护士、该领域医学专家、医疗辅助科室、技术科室、行政管理人员、药品生产厂家等参加的跨职能团队，根据循证医学依据，通过价值工程分析方法，在保证治疗效果、提升患者满意度的前提下优化临床路径设计、优化治疗方案，压缩成本;同时要注意与药品、卫生材料厂家的沟通、协商，一方面通过公开采购的方式降低成本，另一方面根据治疗方案的需要，请厂家生产研制高效低价的药品。优化过程中重点考虑缩短平均住院床日、尽量减少高价药品和高值卫生材料的使用、减少不必要的检查化验次数、增加必要的服务项目，使流程更趋于合理、有效和节省。通过价值工程的多次往复，消除其中不必要的作业、保留有效的作业、减少不增值的作业、强化增值的作业，最终确定出覆盖从药品、卫生材料的采购、门诊诊治、检查、化验、住院诊治到出院结算等全流程、全范围的最优的目标成本。第三，根据优化确定的治疗方案组织开展医疗服务工作，并在以后的工作过程中进行持续改进。目标成本的制定工作是一个持续不断的、循环往复的过程。一定时期的最优临床路径和治疗方案，会在未来随着药品、卫生材料、医疗设备、医疗技技术的不断更新，医院管理水平的不断提升而变得落后，会导致医疗服务项目和单病种的目标成本不再适应医院成本管理工作的需要，故在未来的期间，应进行持续不断的优化。医院应将目标成本的考核纳入绩效管理中，通过绩效引导员工完成目标成本管理工作的要求，并实现目标成本的持续改善。成本管理是医院财务管理工作的一个重要组成部分，在实际工作中，应该与预算管理、绩效管理紧密结合，通过实践摸索，运用趋势分析、结构分析、量本利分析等方法，把握成本变动规律，建立一套科学完善的综合管理体系，实现医院管理科学化、精细化的要求。

参考文献

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[3]董灿,章雁.目标成本法研究述评[J].经营与管理,(10):90-91.