企业目标成本管理论文

[摘要]目标成本法是日本丰田汽车公司在20世纪50年代第一次提出的，但对高速公路行业建设运营来讲鲜有尝试。目标成本管理作为企業降本增效的重要调控手段，在资源整合和战略实施中扮演着重要角色。高速公路运营成本由可控成本（养护和机电专项工程、征收业务、日常养护、机电维护、行政管理）和不可控成本（折旧和摊销、利息支出和税金）构成。今天小编为大家精心挑选了关于《企业目标成本管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

企业目标成本管理论文 篇1：

制造业企业目标成本管理探析

作者简介：周孔德，（1978.11.12），男，汉，浙江省台州，本科，中级会计师，注册税务师，研究方向：成本管理、内部控制。

摘要：在我国经济新常态背景下，企业之间的竞争日趋激烈，制造业企业需要思考如何在质量得到保障的同时达到经济效益最大化，实施科学有效的成本管理方式。目标成本管理近年来被越来越多企业所应用，目标成本管理工作能帮助制造业企业优化成本管理工作，实现企业的发展目标。制造业企业在经营的过程中，要投入一定的成本，包括资金、人力等方面的成本，并通过商品的销售获取效益，实现企业发展目标。制造业企业在开展生产工作时，如果投入的成本过高，甚至高于预期收益时，企业就无法获得正常的收益，甚至产生亏损，不利于企业实现健康发展。在制造业企业竞争日趋激烈的背景下，企业需要认识到改善自身的成本管理水平才能实现降本增效，促使企业实现文件目标。制造业企业的目标最终是实现企业的发展战略，因此在发展过程中要根据自身的经营情况制定科学的发展目标。目标成本通过一系列管理举措，将企业的成本控制在合理范围内，保障企业获得理想的效益，因此目标成本管理对制造业企业而言至关重要。本文针对制造业企业目标成本管理的问题与成因进行分析，在此基础上重点探讨了目标成本管理优化方式，希望通过本文研究提高制造业企业目标成本管理水平。

关键词：制造业企业;目标成本;成本管理

引言：近年来我国经济下行压力不断加大，制造业企业发展压力不断加大。目标成本管理作为贯穿于企业各环节的管理方式，强调的是对企业各环节成本的全面管理。目标成本管理的实践证明，企业只有将成本管理的视角放到生产经营的全过程，才能显著降低成本。目标成本管理要求企业的全员参与，通过目标成本管理能够显著降低企业的成本，增加企业的盈利水平。但是当前我国企业的目标成本管理应用还处于初级阶段，目标成本管理各环节缺乏内部员工必要的参与，过于注重对生产阶段成本管理，对研发设计等阶段成本管理的重视性不足。制造业企业应该认识到，在产品设计阶段已决定了大部分的成本，并且采购、销售等阶段的成本也对企业成本产生较大影响，只有实现对企业各环节目标成本的控制，才能切实提高企业的成本管理水平。企业在未来发展过程中，也需要注意到自身在成本管理中的问题，优化自身的成本管理体系，建立有效的成本管理体系，以帮助企业在激烈的市场竞争中占据有利地位。

1相关概念

目标成本管理是企业制定成本管理策略的过程，目标成本和企业的市场竞争紧密联系，如果缺乏目标成本管理体系，那么企业将难以在日趋激烈的市场竞争中获得生存与发展。企业在开发新产品之前，要先分析企业利润计划，要确定企业预期需要达到的市场份额和利润目标，并对产品销售的可行性进行研究。在这一阶段企业需要综合考虑消费者的需求和企业产品未来的市场竞争力，判断产品开发的可行性。若产品开发是可行的，那么就需要将产品的构思付诸实践，进入生产与研发阶段。在产品生产研发结束之后完成产品的销售，并加强售后服务，按照消费者的反馈意见进一步改善产品的质量。企业需要制定具有竞争力的市场价格，制定价格这一阶段是目标成本管理的关键环节。通过目标成本管理的过程能够确定一个可被消费者接受价格，并制定目标利润，目标利润明确之后确定企业的目标成本。目标成本是由可接受市场价格扣除目标利润后得到的。企业在研发新产品之前，就要制定目标成本管理的规划，根据产品策略分析企业利润计划，并以企业的产品策略为起点，分析企业产品预期达到的利润和市场份额，綜合考虑市场竞争情况以及消费者的需求，在分析产品设计的可行性之后，对产品进行设计开发，将产品的构思付诸实践，最后在产品的生产销售阶段，需要通过考虑产品的市场方式与消费者意见，为下一个周期的产品设计提供支持。目标成本管理是根据企业的经营目标，在成本预测的基础上实现对目标成本的分析与落实，将产品的成本由传统的时候管理转向事前，形成全方位的成本管理体系，对改善企业竞争力有着重要的作用。

2制造业企业成本控制存在的问题与成因分析

2.1制造业成本控制存在的问题

企业只有加强对成本的控制，才能获得预期的利润。制造业企业在各阶段都需要加强对目标成本的管控，但是很多企业的目标成本管理不理想，主要体现在以下方面：

第一，研发设计阶段对成本的认识不足。研发阶段决定着企业后期投入的成本。企业在研发成本控制中没有充分考虑产品的性价比，在生产过程中投入的成本没有站在客户的角度开展设计。

第二，采购成本控制存在问题。采购成本作为成本管理中的重要部分，制造业企业的采购成本占比较高，但是很多企业的采购管理不当，认为控制采购成本等同于降低采购价格，忽略了和供应商的长期协作，没有和供应商建立战略合作伙伴关系，使得库存等方面的成本增加。

第三，生产阶段成本存在问题。部分企业在生产阶段没有注重材料的利用效率，部分企业的企业将边角料直接丢弃，没有考虑其他方面的用途，导致产品在生产过程中成本增加。

第四，营销及服务阶段的成本存在问题。服务成本是企业总成本的组成部分，传统的管理工作没有建立服务成本理念，认为完成销售就完成了对客户的服务。在当前企业的市场竞争日趋激烈的情况下，制造业企业只有加强对客户的服务，才能树立品牌形象。

2.2制造业成本控制问题的成因

第一，成本控制的观念较为落后。很多企业对成本的管理过度强调对生产成本的控制，忽视了事前管理，也没有应用新技术、新工艺优化对成本的控制，不利于企业的长远发展。

第二，成本控制目标较为片面。传统成本控制的目标是减少产品生产环节的资金耗费，忽视顾客的价值，没有站在客户角度满足顾客的要求，不利于帮助企业在竞争中获取优势。

3制造业企业目标成本管理优化

3.1目标成本的制定

目标成本管理主要分为目标成本的确立阶段和控制阶段，本文对这两个阶段进行论述：

第一，目标成本的确立阶段要开展市场调研，分析企业产品的定位以及消费者需求，在充分了解消费者想法，掌握市场偏好的基础上，分析竞争对手的情况，并对企业的产品进行调整，改善企业的竞争力，接受消费者反馈的意见，根据消费者要求优化产品。在此之后，考虑企业的产品组合，并确定企业预期的利润，以此确定企业的目标成本[1]。

第二，目标成本的控制。首先，需要将目标成本管理的要求分解到具体的管理环节，目标成本的分解难以非常细致，但也不能分解得过于粗糙，需要尽可能细化成本责任，落实目标成本控制、分析、考核的要求。其次，需要估算产品的成本，将市场调研、产品研发、生产销售等环节相衔接，分析整个价值链的成本体系，为产品设计阶段的成本分析提供依据。再次，目标成本管理过程中，企业需要充分考虑各环节的成本，需要考虑从市场调研到报废整个阶段的成本。最后，目标成本管理贯穿于企业成本的各阶段与全流程，目标成本管理能够帮助企业分析目标成本是否存在差异，针对差异制定解决对策。目标成本管理中的各项工作相互衔接，形成完整的体系。

3.2研发阶段目标成本优化

企业的生产制造阶段只能够通过降低损耗和提高效率来改善企业的成本，因此研发设计阶段是目标成本管理工作的重要阶段，需要通过优化研发设计阶段对产品的各类功能开发，帮助企业实现研发设计阶段的成本控制。企业要将价值链所发生的各类成本都充分考虑到其中，实现对企业经营全过程的成本管控，体现目标成本管理的控制思想[2]。企业产品设计阶段的目标成本控制，要求设计人员通过图纸的成本分析，实现控制成本的目标，充分分析各方面因素对成本产生的影响。在研发设计过程。可以采用价值工程法，在降低成本同时提高产品功能，分析企业的主要功能与效用，实现效用和成本之间的平衡，从而在总效用不变的情况下尽可能优化产品的功能，降低企业的成本。在保障质量不变的前提下，采用新材料、新工艺等方面实现成本控制目标。在目标成本确定之后，需要将目标成本分解为具体的指标，落实到具体的成员，让企业内部成本管理责任得到细致划分。企业的目标成本管理体系责任明确到个人之后，再确定具体的成本指标，以此编制成本预算，实现对成本的统筹管理，通过做好成本核算工作，建立预算委员会，由企业内部的管理层根据企业的目标利润及企业的生产管理情况制定目标成本，并根据成本预算提出降低成本的方案。通过上下结合的方式调动基层员工参与成本管理的积极性，并由企业管理层对成本管理进行统筹，确保成本管理得到全员参与[3]。

3.3采购阶段目标成本优化

企业在市场调查过程中，需要分析供应商价格的合理性，结合企业的预期利润确定合理的目标采购价格。企业在与供应商谈判时，根据企业的采购计划制定合理的采购成本目标，对不同采购商品目标进行分析，在判断企业历史财务数据等方面的基础上，尽可能使企业的实际采购成本小于或等于企业的目标采购成本。

企业首先要分析所需要生产的产品目标成本，并分摊到具体的材料上，对于不同材料的成本控制要求进行明确，要求企业内部的采购部门对材料的采购成本和目标成本进行深入分析与对比，实现目标成本预期的管理要求。采购环节的目标成本一经确定之后不能随意更改，因此采购部门需要针对各项材料的采购价格进行合理分析。目标成本作为约束采购价格的关键指标，采购环节需要充分体现目标成本管理的思想，对企业的采购全流程进行监督与分析，当发现成本存在差异时，需要对相关差异明确原因，制定解决措施，避免资源浪费等问题，并在采购成本控制的过程中健全对材料的内部控制机制，加强对供应商的档案管理和准入机制，形成对供应商更为全面的评价体系，以竞争性谈判、公开招标等方式选择供应商，加强采购成本的控制水平。

3.4生产阶段目标成本优化

生产阶段的成本控制主要是对生产环节投入的人力、物力进行全面的控制。生产阶段的成本控制是传统成本管理工作的關键环节，目标成本视角下设计阶段已经基本决定了后续的成本，生产过程的成本控制要求实现对生产效率的控制，并且避免材料浪费的问题。企业需要对材料的领用、发料等进行全面控制，建立定额领料制度，通过控制材料耗用量，避免材料被浪费的问题，对节约材料的责任人予以奖励，浪费材料的责任人予以惩罚，提高生产环节各责任主体对材料使用效率的关注[4]。同时企业需要在生产过程中将材料剩余的边角料用于生产辅助产品，减少边角料的浪费。在提高材料利用效率的同时，降低了企业的成本。此外，企业需要定期对各类材料进行盘点，建立合理的盘点机制，针对盘点发现的问题及时予以奖惩。最后，企业在生产阶段进行成本控制时，不仅要实现对材料的控制，还需要提高人工工作效率，通过提高员工工作效率能够减少单位产品的劳动消耗量，使得企业的整体成本下降。企业要提高劳动生产率，实现对企业生产工作的优化，从而在降低生产成本的同时保障生产的质量，控制次品率、废品率，避免不必要的成本，并减少在未来由于产品质量不过关导致返修等方面的问题。

3.5营销阶段目标成本优化

企业在服务方面所付出的成本越高，客户也能够获得越高的满足度。企业的营销方面的成本要充分考虑售后服务，售后服务是企业向客户提出的承诺，同时服务成本的增加也能够促使企业提高市场占有率。因此企业既需要将成本支出控制在一定范围内，又需要提高客户的满意度。服务成本如果过高，那么会造成资源浪费，不符合成本效益原则，但是服务成本过低又会降低客户的满意度。因此企业要在成本可控的范围内尽可能提高服务质量，在吸引客户的同时促使客户主动消费，吸引顾客购买企业的产品。企业只有在限制成本之内为客户提供最为高效的服务，才能达到对成本控制的效果，否则可能会使企业产生损失。

3.6目标成本的考核优化

企业需要按照目标成本控制的原则，对企业的各项成本进行层层分析，通过成本分析能够对各责任主体开展考核，根据采购、研发、生产、营销等各部门的工作职责，明确具体的管理要求，并针对各部门进行适当奖惩，以促使企业实现成本控制的目标。目标成本的考核有利于根据成本管理活动进行奖惩，从而全面总结企业的经验和教训。对于成本进行考核，要让全体员工认识到成本管理工作的重要性，保障目标成本的实现[5]。企业的财务部门要对基层人员开展定期的考核，各基层人员也需要通过考核将成本执行的情况和个人利益相结合，实现权责利对等，将个人绩效和目标成本管理相结合，从而主动参与到目标成本管理过程中。企业对于完成目标成本管理任务的人员予以奖励，对于造成成本超支的责任人予以惩罚，以奖惩结合的方式改进成本考核的水平。最后，企业需要认识到考核不应该仅停留在报酬方面，还需要与员工的晋升挂钩，让全体员工主动参与目标成本管理活动。

3.7加强各部门协作

目标成本并不是某个部门的工作，需要企业内部各部门协调配合。各部门在不同阶段都需要明确自身的目标成本管理任务，因此企业的各职能部门需要相互协作，共同完成目标成本管理的要求。企业要认识到目标成本管理涉及到采购、生产、销售、研发等各部门，要求各部门及时提供各类信息，为管理层对目标成本的监控提供支持，并针对目标成本开展过程中的问题不断优化，分析目标成本管理优化的方法，调动全体成员开展目标成本管理工作的积极性。在传统的成本管理活动中，往往是在产品设计之后才开展成本管理。目标成本管理视角下，成本管理的参与者不仅要求研发设计部门参与，还需要企业内部各部门充分参与，实现各部门的通力协作，并针对目标成本执行的情况进行定期分析反馈，针对成本管理中可能遇到的各类问题不断探讨解决措施，从而改善目标成本管理机制，调动全体成员参与目标成本管理工作的积极性，帮助企业达到既定的目标利润。例如产品的设计阶段，采购部门就需要将各零件设计的构思及目标采购价格和供应商沟通，与供应商协商价格。如果供应商能在保障质量与交货速度的前提下符合企业的目标价格，那么企业就可以和该供应商建立长期合作。

4结语

企业开展各项生产经营活动目标，是通过最小的成本支出获取最高的经营效益，帮助企业获取成本优势。因此企业需要加强对成本的控制，帮助企业分析管理工作中的不足之处，通过目标成本管理机制弥补传统成本管理的弊端，更多考虑企业的各项成本管理工作，关注市场的供求关系，制定更为合理的成本控制机制。本文对制造业成本控制的问题与成因进行探讨，并在此基础上提出了构建目标成本管理的措施，认为企业开展目标成本管理是制造业企业实现成本控制的有效方式，制造业企业在未来发展过程中需要认识到目标成本管理对自身发展的重要性，并对企业的各环节管理工作进行优化，实现对目标成本管理方法的创新与完善。

参考文献

[1]王睿琨.企业经济管理中的目标成本管理应用分析[J].大众投资指南，2020（21）：163-164.

[2]张妍.企业管理中目标成本管理的应用研究[J].企业改革与管理，2021（05）：114-115.

[3]李赞.目标成本管理在企业经济管理中的应用[J].中国市场，2021（05）：115-116.

[4]江梅.企业经济管理中目标成本管理的应用研究[J].中国集体经济，2020（32）：44-45.

[5]李文婷.目標成本管理在企业经济管理中的运用研究[J].农村经济与科技，2020，（20）：167-168.

作者：周孔德

企业目标成本管理论文 篇2：

高速公路运营企业目标成本管理应用研究

[摘 要] 目标成本法是日本丰田汽车公司在20世纪50年代第一次提出的，但对高速公路行业建设运营来讲鲜有尝试。目标成本管理作为企業降本增效的重要调控手段，在资源整合和战略实施中扮演着重要角色。高速公路运营成本由可控成本（养护和机电专项工程、征收业务、日常养护、机电维护、行政管理）和不可控成本（折旧和摊销、利息支出和税金）构成。不可控成本降低非常有限，可控成本成为企业增强核心竞争力的关键。因此，文章以山东高速四川产业运营公司目标成本管理实际应用，深入探讨高速公路运营企业成本管理中存在的问题、措施及实施取得成效。

[关键词] 成本预算管理;目标成本管理;战略管理;高速公路运营

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2021.23.084

成本管控是任何一个企业的灵魂和核心，它会映射到所有的职能管控体系，是每个企业都要面对的严峻挑战，尤其是在经济信息飞速变革的年代。任何企业想基业常青，都必须把成本管控放在首要位置，甚至是战略地位。而大部分的企业，成本还停留在核算和分摊层面，业务和财务信息孤岛严重;在经营决策中，很难做到事前控制。尤其是高速公路伴随着收费年限的增加，养护和机电等可控成本逐年增加，降低可控成本势在必行。山东高速四川产业运营公司通过健全工作机构、加大宣传力度、绘制成本管控流程图、制定成本定额、建立成本管控考核制度等措施，初步建立起目标成本管控体系，其经验值得借鉴和学习。

1 目前高速公路运营企业成本管理存在的问题

1.1 成本管理意识不强、理念滞后

目前，大部分高速公路运营企业只注重行政成本、征收等内部纵向成本管理控制，而忽视通过价值链分析及上下游企业、集团内部单位和公司各部门之间协同等横向成本控制管理。尤其是在高速公路建设过程中没有全生命周期或者运营期预防性养护等管理理念滞后导致养护成本和改扩建成本居高不下。同时加上高速公路建设和经营管理垄断性特点导致成本管理意识淡薄，上级拨多少就支出多少。

1.2 成本预算和战略管理目标协同性差

目前，我国很多高速公路运营企业未将成本预算和管理考核包含在战略管理发展目标中，导致成本预算管理和业绩评价与企业发展战略相互独立运行，即使将成本预算管理纳入战略管理中，因人员重视不够、思想陈旧、管理粗放及制度不健全等导致成本预算考核未执行、不到位或形同虚设。这种发展战略使得经营管理者只注重任期内经济效益的提升，而忽视了对企业长远发展目标影响的考虑。

1.3 成本管理体系和考核机制不健全、不完善

高速公路运营成本由征收成本、日常养护成本、养护和机电专项工程成本、行政管理成本、财务费用及服务区管理成本等构成，具有项目多、涉及面广等特点，加上各收费站地点比较分散，难以做到实时跟踪监控，导致成本支出监督检查力度不足。同时加上存在鞭打快牛、枪打出头鸟现象导致成本节约的部门和管理者自身不能获得益处以及没有建立起成本考核管理制度和成本定额管理等成本管控体系，都会给企业、员工和部门利益结合度以及员工成本节约的积极性和动力带来巨大挑战。

1.4 机构设置和人员配置不科学导致人工成本不断增加

目前，高速公路征收业务运转模式有四班三运转和两班两运转模式，收费站标准配置人数一般为15名（大站除外），包含13名收费人员（一名机动）、一名管理员和一名收费站长。目前大多数高速公路运营企业由一名站长、一名管理员、一名内业人员、两名票据员及13名收费人员组成，有的还包括两名厨师和一名电工，与标准配置相比多出的人员增加人工成本支出。同时很多高速公路都是一路一公司并配置相应的管理机构和人员，机构重复、人员配置不科学，也会加大人工和行政等运营成本的投入。

2 山东高速四川产业运营公司目标成本管理的实际应用

2.1 建立健全工作机构，提升全员成本管控意识

一是成立成本考核工作领导小组，由党委书记任组长，其他班子成员为副组长，各部室和收费站负责人为成员，办公室设置在计划财务部，领导小组负责公司成本管理考核的总体部署和全面指导;领导小组办公室负责成本费用管理考核的日常工作，各部室设置一名成本管理员，成本管理员负责拟定本部室的成本管理方案、对成本执行情况进行跟踪、检查等工作;二是建立党支部降本增效责任区，按照“党建+收费”的模式推行片区化管理，每个党支部负责所辖收费站的降本增效责任，形成了上下联动、全面覆盖、齐抓共管的良好局面。三是从2019年6月开始，开展“开源节流、降本增效”征文及漫画征集活动，以及在《运营信息》设立“降本增效”专栏，广泛组织广大员工投稿，以征文、漫画的形式让员工在潜移默化中树立开源节流意识，思考降本增效方法，动员全体员工树立“过紧日子”的思想，积极推进落实降本增效、挖潜增效各项措施，压缩可控成本。

2.2 成本预算和战略管理目标协同发展

一是公司以让公众享受高品质出行服务为核心发展理念，以“成本低、服务优、智能化、机制活”为发展战略目标，将成本预算纳入战略发展目标中，实现了成本预算管理与战略协同发展;二是通过制定《全面预算管理办法》，成立了全面预算管理领导小组，由党委书记任组长，其他班子成员、各部室和收费站负责人为成员，加强预算的组织领导;同时通过财务共享平台实现了预算前置控制;通过自行开发设计预算执行报表管理系统，运营公司、各部室、收费站能实时查询预算指标执行情况，实现生产经营指标时间上与空间上的双线控制。三是强化业绩责任考核，公司与各部室及收费站负责人签订了《业绩考核责任书》，细化和明确了各部室和收费站的降本增效任务，形成人人肩上有压力、个个身上有责任的管控机制。

2.3 精简机构，科学配置人员，降低运营成本

一是通过 “两块牌子、一套人马”的模式，将乐自和乐宜原有财务、行政、养护、机电、收费、路产等机构和人员进行合并，统一由山东高速四川产业运营公司进行管理，精简机构，降低人工和行政运营成本;二是积极探索和深入推进“党建+收费”片区化管理，以党支部为载体，统筹调配人力资源，确保各收费站正常运转;三是积极探索高速公路运营管理新模式，结合公司实际初步建立了财务+六个具体业务领域（收费、养护、机电、路巡、信息、服务区）的“1+6”新管控模式。

2.4 通过流程梳理和制定成本定额，建立了目标成本管控体系

2020年3月，為建立健全运营公司目标成本管理体系，下发《关于报送成本管控流程及定额测算的通知》，要求各收费站和机关各部室对现有成本管控流程、措施、方法进行重新梳理和定额测算。目前，公司按照人工成本、征收成本、养护成本、机电成本、路政成本和行政管理成本六大板块编写成本管控操作流程说明，绘制成本控制流程图和制定成本费用定额，对每项费用从定额、预算、使用等过程进行详细说明。同时为加强成本费用管理，深入挖掘企业潜力，进一步调动广大员工参与成本管理的积极性，拟定《成本管理考核办法》，初步形成全员、全过程、全方位成本管控体系和长效的成本管理考核、追究和奖惩机制。

3 山东高速四川产业运营公司目标成本管理的效果分析

第一，屡获佳绩，管理输出取得重大突破。通过成本预算和战略管理目标协同发展以及目标成本管理，先后获得乐自高速最美高速，乐宜高速 “五好高速”、乐自高速2019年度服务区服务质量评价位列全省第二、乐自高速2019年度路面技术状况检测路面使用性能指数 （PQI）在全省通车五年以上路段排名第一等佳绩，同时在2020年与某知名企业签订7.8亿元运营维护代管合同，管理输出取得重大突破。

第二，以养护规划为引领，实现全寿命周期成本最优。依托山东高速集团高速公路全产业链优势，联合山东省交通设计院，制定五至十年养护规划，建立养护项目维修库，根据重要紧急程度实施维修，实现全寿命周期养护成本最优。同时在日常养护管理中注重四新技术应用，通过与集团内部单位联动，将高黏沥青、旋拔护栏、高大边坡健康监测应用于日常养护中，取得较好的经济效益。以乐宜高速为例，通过全寿命周期日常小修保养，实现路面使用近十年未大中修。

第三，以大数据为基础，建立机电6S巡查机制，提升设备的完好率。对公司所辖高速公路机电设施设备分别标识二维码，载入机电运维管理平台，使每个设备都自带身份，利用运维平台大数据，掌握不同设备型号的损坏率和维修率，提高备品备件库的管理效率和机电设备的正常使用效率。通过日常代维与机电业务技术人员相结合的模式，按照日、周、旬、月、季、年的频次对机电设备开展巡查，有效提升机电设备的使用寿命。

第四，日常运营成本显著降低。通过加强预算管理、实施车辆定点维修和加油卡、上线智慧食堂管理系统和钉钉无纸化办公系统等措施和方法，2018—2020年六项费用每年同比下降10%;2017—2019年可控成本36.88万元/千米、34.82万元/千米、35.43万元/千米，在同类行业中处于中等偏下水平。

4 结语

谁有成本优势，谁就能走得更远，“管养低成本、服务高品质”是高速公路运营管理的核心竞争力，山东高速四川产业运营公司通过实施目标成本管理，基本形成全员、全过程、全方位成本管控体系和长效的成本管理考核、追究和奖惩机制，为高速运营的成本管控探索出一套新的成本管控模式，为集团提升总体的利润做出新的贡献，同时也减轻了管理层在成本和利润考核上的压力。面对高速公路行业由过去的建设更多转向养护和管理，即运维层面以及“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”合并重组趋势非常明显的现状，山东高速四川产业运营公司仍将以让公众享受高品质出行服务为核心发展理念，以“成本低、服务优、智能化、机制活”的发展战略目标，进一步完善高速公路运营目标成本管理体系，努力打造成高速公路管理的样本和标杆。

参考文献：

[1]秘慧琴.高速公路运营成本及控制[J].交通科技与经济，2008（5）：125-126.

[2]李维维.大数据理念在高速公路运营体系中的应用[J].管理观察，2016（3）.

[3]潘璠.安徽省WY高速公路运营期成本控制研究[D].合肥：安徽大学，2018.

[4]彭志刚.目标成本法在高速公路建设项目施工阶段成本管理中的应用研究[J].经济研究导刊，2015（6）：133-134.

作者：宗清华

企业目标成本管理论文 篇3：

房地产企业目标成本管理探究

摘要：目标成本管理作为目前相对先进且成熟的成本管理方法，已经在诸多企业中得到深刻实践和验证，是助力企业实现降本提质增效的一项“利器”。对于深陷政策调控持续收窄、各项成本持续上涨、市场竞争愈发激烈的高压环境下的房地产企业而言，加强成本控制实属当务之急，刻不容缓。因此，房地产企业加强目标成本管理探索既是形势所趋，也是企业实现成本领先战略的唯一出路。

关键词：房地产企业 目标成本管理 问题 对策

一、引言

“生长”于政策宽松、资源宽裕、需求广泛的“黄金年代”，房地产企业长期以来被贴上了“暴利”的标签。而“低成本高利润”的优渥发展环境使很多房地产企业在发展伊始便忽视了成本管控，“重生产轻管理”几乎是房地产企业发展的历史遗留问题。近年来，房地产企业先后受到市场和政策的“打击”，成本居高不下、利润日益下滑的现实给了诸多仍沉浸在“暴利”美梦中的房地产企业一记当头棒喝。很多企业幡然醒悟，及时制定了成本领先战略，以期通过目标成本管控实现利润紧缩下的“突围”，重获发展生机。然而，部分企业在目标成本管理实践探索过程中急于求成，结果适得其反，令企业倍受打击。因此，客观梳理目标成本管理中存在的问题与不足，并思考对策及时改进，促进企业成本管理效率提升，极具现实意义和价值。

二、房地产企业目标成本管理现存问题分析

（一）目标成本编制科学性较低，限制了成本管理实效性

由于房地产企业目标成本编制的前期准备工作存在数据采集不全面、审核不严、流程混乱等问题，导致目标成本编制科学性较低，后期执行受阻，成本管控效率成谜。房地产企业目标成本编制的数据依据由各部门综合提供，但房地产企业项目周期长，管理阶段性明显，负责不同阶段的部门之间相互独立，并未建立密切联系。因此，各部门提供的数据或重复、或遗漏、或差异化明显，整合后依然存在较大的数据空白;且这些数据主观性较强，并未真实反映实际市场情况，无法作为有效依据。其次，近年来环保政策管控力度逐年提升，政府与市场引导精装房、绿住小区、智慧小区等房产产品升级，成本类型增多，关键原材料价格上涨，房地产企业对成本的增加预估不足，测算深度不足，影响因素判断不到位。再次，一些房地产企业编制目标成本时并未按照既定流程对这些数据做严格审核、判断和分析，盲目省略导致其数据依据真假参半，最终编制结果精准性存疑，遑论管理实效性。

（二）缺少专业的目标成本管控人才，目标成本管理实际执行力不足

一些房地产企业虽然将目标成本管理理念引入企业成本管控当中，但并未设立专门的职能部门，或者配备专业的目标成本管理人才，导致目标成本管理流于形式，未能深刻落实。在未设置独立职能部门的情况下，成本招采部门往往只负责核算工程建安成本，项目整体目标成本管理通常由财务部门代理执行，而其他部门及企业成员误认为目标成本管理是财务部门的职责，事不关己。这一决定无疑将其他部门及成员“拒之门外”，挫伤了全员参与的热情与积极性，直接降低了目标成本管理的整体执行效率。并且企业并未配备专业的目标成本管理人才，而现有人员既缺少对理论的深刻领悟，又缺少成熟的实践经验，在实施目标成本管理过程中显得捉襟见肘，执行效率亦难以提升。

（三）监督机制失效，目标成本执行效率不足

实际操作中，是目标成本管理由目标预测制定、目标分解实施、目标监督考核三大关键环节相互连接形成的一项良性闭路循环运作体系，只有切实形成体系，才能充分发挥目标成本管理的实效。但是一些房地产企业在实施目标成本管理过程中，并未建立配套的监督体系，导致目标成本管理体系的主体框架缺少必要环节，无法形成有效的闭路循环系统，其实际效果受限。且由于缺少监督机制，目标成本管理缺少必要的约束和制衡，其执行过程中难免偏离既定轨道，非但无法实现预期效果，反而给企业埋下巨大风险隐患。

（四）信息环境相对薄弱，难以有效支撑目标成本管理运行

实现财务信息化是信息时代赋予企业的使命和“绩效指标”，加强企业信息化建设已经成本各行各业强化内部建设的重要任务，房地产企业亦不例外。同时，目标成本管理的运行实施也需要强大的信息技术作为支撑，无论是前期的信息采集、数据处理分析、数据核算，还是后期的考核评估等流程，都对信息系统有极高的要求和庞大的需求。但是现阶段很多房地产企业的信息化建设尚无法满足以上需求，这很大程度上影响了目标成本管理水平提升。

三、房地产企业加强目标成本管理的对策思考

（一）科学准确编制目标成本，提升目标成本管理水平

房地产企业要通过规范目标成本编制流程、严格数据审核分析、拓宽原始数据采集渠道等方式优化目标成本编制，从源头上保证目标成本管理顺利、高效实施，实现管理水平提升。要对现有流程进行核查优化，删繁就简，保留必要的流程主线，去除重复、可替代的环节，保证目标成本编制流程精简化且极具可操作性;从而有效杜绝实际执行过程中盲目省略，破坏正常秩序的情况，以优化目标成本编制。要加强对数据的审核与分析，通过科学手段对各部门所提供的原始数据进行核查、筛选，科学辨别数据的真实有效性，为目标成本编制提供强有力的数据依据。房地产企业还要加强各部门之间的有机联系，争取各部门的积极配合，尽可能提供更全面、更精准的原始数据。也要培养对宏观市场的敏锐嗅觉，加强对市场信息的采集和分析，从而提高信息数据基数和全面性，以切实强化目标成本编制的科学性。

（二）加强目标成本管理人才教育培养，强化目标成本管理的执行力度

房地产企业要优化组织机构建立，加强人才教育培养，加快组建服务于企业目标成本管理的专业精英团队，从而巩固目标成本管理的人才驱动，促进强化目标成本管理的执行力度。要在公司中树立全景计划意识，立足于业财融合，有针对目标成本管理设置专门的职能人员，并明确其职责范围及目标任务，避免因笼统分工、职责不明导致目标成本管理流于形式，从而保证目标成本管理工作有的放矢开展。要优化人才配置，坚持对现有人员进行针对性教育培训，为目标成本管理凝练專业技术和管理人才，从而充分强化目标成本管理的人才驱动。还要及时联系第三方专业机构，引入专业人才和技术团队，助力企业落实目标成本管理工作;并在合作过程中实现人才交流和技术、经验传授，助力内部人员实现技能的优化提升，为目标成本管理增添助力。

（三）构建科学有效的监督机制，促进目标成本管理效率提升

房地产企业要加快构建科学有效的监督机制，促进目标成本管理体系完善，形成良性闭路循环系统，从而最大化发挥目标成本管理的实效性。要优化目标成本管理体系的顶层框架设计，增设并完善监督环节，切实完善目标成本管理的关键环节，从而使体系内部形成完善的自主优化循环系统，继而使目标成本管理体系的各项功能得到充分发挥。在此基础上，对监督环节予以精细化设计和完善，以构建科学的监督机制。要从制度制定、人员配置、流程设计、考核评价等具体环节入手，全方位优化完善监督机制，提升监督机制的可行性和约束力，最终促进目标成本管理效率提升。

（四）全面提高信息化水平，优化目标成本管理的运行环境

房地产企业还应用过加强资金投入、完善制度保障、加强技术人才输入等方式优化企业的信息化建设，从而充分提升信息化水平，完善目标成本管理的信息环境，助力管理效率提升。企业应及时组织专业人员负责企业信息化建设的方案规划和制度制定，为信息化建设提供明确的方向引导和操作指导。要加强信息化建设的资金预算，为其提供充分合理的资金投入;并通过薪酬激励等方式充分招才引智，为信息化建设提供技术人才保障，从而全面促进企业信息化水平提升。此外，房地产企业还可以与专业信息科技企业建立合作伙伴关系，在互惠互利机制下，及时获取、应用最新科技，充分优化目标成本管理的信息环境。

四、结语

基于意识不足、人才缺失、编制不科学、监督不力、信息技术支撑不足等缘由，房地产企业目标成本管理的探索之路颇为坎坷崎岖，收效甚微。房地产企业应正视以上问题或弊端，并逐个击破，为目标成本管理扫清路障，高效实施。从而充分发挥作用，助力企业实现降本增效和健康可持续发展。

参考文献：

[1]李程.建立以目标管理的房地产成本控制体系[J].财会学习，2019（21）：98-99.

[2]唐莉萍.房地产企业目标成本管理探究[J].会计师，2019（10）：77-78.

[3]向平.加强房地产企业目标成本管理探析[J].财富时代，2019（07）：156.

作者系成都城投置地（集团）有限公司外派财务经理

作者：孙琳