企业目标成本法

企业目标成本法（精选十篇）

企业目标成本法 篇1

一、我国企业应用目标成本法过程中存在的问题

(一) 在使用目标成本法的时候忽略细节的处理

因为我国在过去几十年的经济发展中过于追求发展的速度, 在企业的管理方面和日本相比较为粗放, 因而在引入目标成本法的过程中在很多细节问题的处理上不够精细化。我国的企业多数是从企业整体层面来进行目标成本管理, 忽视了构成整体的诸多细节存在的成本耗费。这样一来即使设定了一个成本降低的目标, 但是在具体操作的时候往往会使员工觉得无从下手, 不知道该从哪个环节开始进行成本节省。除此之外, 大多数企业不重视非财务数据, 在进行成本规划时仅仅依靠单一的财务数据来, 这样做非常容易使成本分析缺乏整体性。没有考虑具体生产环节的成本分析只是空中楼阁, 很难真正的为企业带来效益的提升。

(二) 企业缺乏一套完整的目标成本管理体系

我国的大部分企业在使用目标成本法的时候仅仅只是针对某一个产品或者是某一个生产流程而言的, 在成本核算方式和目标绩效管理等与成本管理体系相关的上下游环节缺乏一个具体的指导规范, 没有形成一个完整的目标整本管理体系。这样一来即使在生产环节的目标控制做的很好, 但是采用的核算方式还是原有的传统的方式, 与目标管理之后生产过程中的成本形成原理存在脱节的地方。而在绩效管理方面缺乏这一完整的体系, 也很难激励业务部门的人员的工作热情, 即使产品本身的成本有所下降, 但是销售环节如果管理费用水涨船高、高居不下, 企业也很难实现利润提升的目标。

(三) 企业的管理层对目标成本法的重视程度不够

目标成本法的应有使日本的企业获得了快速的发展, 日本企业的成功不仅仅与目标成本法本身的科学性有关, 还有日本企业的管理者对目标成本法的重视程度有关。目前中国的大部分企业的管理层对于目标成本法的重视程度不高, 仅仅是要求企业的财务部门在进行成本核算时使用这一方法, 作为管理者本身则对这个方法知之甚少, 而且也并不组织相关的培训进行学习。管理者没有将这一方法的推广提升到企业的战略高度, 而只是将其视为一种新的财务处理方法, 这种轻视对于目标成本法在企业内的推广应用非常不利。管理层的不重视、不理解, 为目标成本法的具体应用设置了重重阻碍。

二、解决企业应用目标管理法中遇到的问题的对策

(一) 在整体的基础上对每个具体的生产环节进行目标成本管理

为了解决企业目标管理过于粗放的问题, 企业需要做的就是将作为一个整体的生产环节具体细化为一个一个的小阶段, 针对每一个小的阶段依据目标成本法的要求进行成本规划, 找出可以节省成本的环节, 综合起来即可以得到整个流程可以节约的成本的总额。除此之外企业还要考虑那些隐性的、无形的成本的影响, 具体来讲具有以上特性的环节常常属于一些具体的环节, 如对于员工的节假日的工作安排是否会影响员工的工作热情进而导致员工在节假日前后的生产工作中工作效率降低等。企业在进行生产安排时需要尽可能的对已知的、可观的成本进行成本计量, 同时也要对这种无形的、隐性的成本损耗予以考虑, 这样才可以保证企业真正的在每个生产环节都落实了目标成本法, 最大限度的发挥目标成本法进行成本管理的优势。日本的一些生产高品质小汽车的汽车公司对目标成本法中涉及的生产阶段的划分是做的十分细致的, 这也为后期目标成本计划的实现做好了铺垫。这些公司将目标成本的应用拆分为三个首尾相接的环节, 分别是在发展目标成本法之前 (主要是根据已有的目标价格对产品进行设计于成本核算) 、目标成本的发展阶段 (主要是根据计划考虑其可行性高低, 寻求一个可以操作的最优的成本构成方案) 、调整目标成本期 (主要是在第二个阶段的基础之上根据企业的实际情况与生产能力对最终方案进行一定的调整) 。划分之后企业在进行目标管理的时候就可以分阶段按先后顺序进行成本控制, 这样可以极大地解决了企业原来在进行成本管理时存在的粗放性问题, 更为细致科学的降低了企业产品的目标成本。

(二) 构建一套完整的目标成本管理体系

一套完整的目标成本管理体系包括生产环节、会计核算环节以及绩效管理环节, 这三个环节需要通过有机结合而不是简单的叠加才能使该体系完美的发挥其功能。企业需要首先通过会计核算环节对生产阶段的每一个细节的成本耗费进行科学合理的核算, 在这一阶段, 会计不能再使用原有传统的核算方法对成本进行计量, 需要根据目标成本法的要求, 将那些隐性、无形的成本耗费也计入整体的成本之中。接着进入到了生产环节, 生产阶段需要依据会计核算阶段的成本耗费进行生产安排, 严谨高效的执行力是企业能将最终产品的成本控制在目标成本的必要保证。产品生产出来之后, 业务人员进行销售的过程中要对各种为了实现最终产品的销售而花费的成本控制在最低程度, 这样可以极大地降低管理费用。企业通过构建这样一个包含以上三个环节的完整的成本管理体系, 可以将产品从生产到最终的销售的每一个环节都覆盖起来, 这种全流程的管理体系是保证目标成本法有效性的有利工具。目标成本是深入到产品的生产与开发的每个环节的, 这一方法的应用需要多个部门协调配合, 既需要产品开发部门根据目标价格进行产品设计, 又需要会计人员根据产品设计部门的设计方案核算成本与利润是否达标。而在此之后则需要生产部门的员工严格的执行目标计划, 才能完成最终产品的交付。在整个目标成本法生效的过程中, 企业内部的价值活动随之也会进行, 以目标价格为中心形成了一个完整的闭合的链条。企业在使用这一方法的时候, 在企业内部构建完整的体系, 对外需要考虑企业在整个产业的价值链上所处于的位置。通过明白企业所处价值链条的位置, 可以更为清晰地认识到企业可以获得的利润空间, 对目标成本管理体系的构建也是可以提供帮助的。企业可以通过分析体系中的三个环节对成本的影响, 使用价值工程的手法对产品可以提供的价值进行综合的考量, 以期最大化产品的附加价值。

(三) 提升目标成本法的战略地位

企业如果想要通过应用目标成本法来提高企业自身的市场竞争力, 提高企业的盈利能力, 需要给予目标成本法相应的战略地位才能实现。具体来说可以将其列入企业的成本战略或者是竞争战略, 因为目标成本法的主要功能即是降低企业的生产成本以提升企业的竞争力。除此之外公司的管理层也应该积极地学习这种方法, 将目标成本管理的理念与日常的企业管理工作相融合, 在企业的任何一个环节都用目标成本法的思维去进行审视, 这样可以极大地降低企业日常经营中存在的不合理的成本耗费。管理层作为企业的最高领导者, 其一言一行都会对企业产生一定的影响, 因而领导对目标管理法的理解程度与重视程度也与企业的成本控制过程密切相关。目标成本法是以市场为导向的, 企业的领导需要对市场有充分的了解之后, 才能更好的使用这一方法。例如制作相机的Olympic光学公司, 当企业发生亏损之后公司的管理层及时研究现有产品存在的缺陷, 同时也对市场进行了充分的调研, 通过使用目标成本法对公司的一系列新产品进行设计生产, 最终及时的将公司扭亏为盈, 而且其生产的如傻瓜相机等产品也成为了公司一段时间的明星产品, 为公司带来了极大的利润提升。这一切都是与Olympic光学公司的管理当局以目标成本法作为提升企业竞争力的主要战略分不开的。

三、结语

自从我国加入世界贸易组织以来, 我国的企业要面临的不仅仅只是国内市场的竞争, 还需要面对那些优秀的外国企业的竞争, 在如此严峻的市场环境面前, 我国的企业如何应用好目标成本法就显得尤为必要。虽然这种方法时源自于日本, 但是其效果是有目共睹得到了无论是学术界还是实务界的公认的。我国的企业需要及时认清在应用该法中存在的一些问题, 通过构建完整的成本管理体系、细化成本管理的环节以及将成本控制提升到企业战略的高度, 才能够使企业在激烈的竞争中把握时机, 获得利润的增产以实现更为长久的发展。

参考文献

[1]尹云阁.目标成本法的研究综述[J].金融经济, 2014 (08) .

[2]朱青山.企业加强目标成本法应用探讨[J].行政事业资产与财务, 2013 (24) .

浅谈企业成本管理与企业目标分析 篇2

关键词：企业成本;企业目标;企业管理

成本管理是企业管理的一个重要组成部分。在市场经济中，任何企业都无法回避竞争，企业一旦成立，就会面临竞争，并始终处于生存和倒闭、发展和萎缩的矛盾之中。企业之间、各产品之间、现有产品和新产品之间的竞争，涉及设备、技术、人才、推销、管理等各个方面。

一、企业成本管理应始终服务于企业目标

任何一项管理行为，都将服务于一定的对象。对企业成本进行管理应始终服务于企业目标，即获利。企业的目标能否实现，其受到企业内部与企业外部的共同影响，众所周知，利润=(单价-单位成本)*销量，对不同企业生产的同一产品，在单价、销量相同时，成本低的企业获利一定是最多的;在利润、销量相同时，低成本企业的卖价一定低于高成本的企业，也就是说低成本的企业有条件低价售出产品以占领市场。因此，低成本理念是每个员工都应该具有的，只有树立低成本理念，企业才能在竞争激烈的市场经济中立于不败之地;只有加以实施低成本、高质量和高产量的管理，企业的成本管理才能始终服务于企业目标。

二、低成本理念应成为企业文化的一个重要内容

在任何一项事业的背后，必然存在一种无形的精神，那就是共同的价值观。由于市场竞争激烈，为使企业在竞争中立于不败之地，企业的所有员工都应该树立低成本理念，从我做起，从身边的每一件事做起，拓展思路，勇于创新，不断探索降低成本的新途径。在企业生产经营的每一个环节，都存在降低成本的可能，问题的关键是在你做事的时候，你是否真正地把企业的利益放在心里。虽然做事往往有制度，制度也固然重要，但制度是强制人达到标准，理念、意识却能引导人超越标准。因此，低成本理念应成为企业文化的一个重要内容。

三、企业成本管理重在实施

一个企业，没有执行力，一切事情都是空谈。首先，要使企业能够持续经营下去，并取得较好的经济效益，企业的生产经营决策至关重要。但是，再好的方案如果贯彻不好，或者没有执行力，那企业也不可能取得好的效益。企业的成本管理工作要想取得成效，关键在于实施和监督，建立健全适合本企业实际的一套完整的成本控制系统，其包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度。在成本控制系统中，奖励制度应该规定明确的奖励办法，让被考核人明确业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩将会得到什么样的奖励。恰当的奖励制度将引导人们去约束自己的行业，尽可能争取好的成绩。奖励制度是调动人们努力工作、以求实现企业目标的有力手段。在实际工作中，仍然存在着奖励制度的不完善问题，或者说是制度的不细致、不明确。随着企业规模的不断发展壮大，原来不被人们重视的一些小事，只要细细的算一算，其数字是惊人的，这又何止是一个数字，这是实实在在的效益和企业的竞争力。比如，在采购过程中，假设某种原料年需求量60万吨，产品单位消耗为2，000KG/吨，在价格上每吨比平均市价少1元，1年可节约采购成本60万元，吨产品可降低成本近2元，可大大提高企业的竞争力。只要企业的奖励制度到位，这样的目标是有可能实现的。在整个采购过程中，年降低采购成本又何止这60万元;同样的道理，在生产、销售过程中，增加企业效益的潜力也是非常巨大的。总之，在企业的生产经营过程中，由于规模的扩大，我们应该细化管理，注重规模效益和成本管理，不断建立健全成本管理体系，在各个环节充分发挥成本控制的作用，不断增加企业的效益。

四、企业成本管理应不断创新

企业目标成本法 篇3

目标成本法的概念与内容

广义上讲，成本是指为达到特定目的而发生的价值牺牲，它以货币单位来衡量。企业作业为顾客提供产品或服务并创造价值的经济组织，通过成本核算为其产品、服务等市场定价提供基础依据，同时通过成本系统相关数据进行运营分析和流程优化等发现引起成本变动的真正动因，控制成本以获取竞争优势。成本管理作为企业管理的重要组成部分，是企业立足市场、提高企业竞争力的重要法宝。

作为战略成本管理方法中的目标成本法则是一种以市场为导向，对企业产品的制造过程进行全过程、全人员、全方位的利润计划和成本管理的方法。

目标成本法是以市场经济为主导，在企业运营经营全过程发挥作用的一种成本管理方法。目标成本法可以满足企业的经营中对目标利润的规划需求，在企业运营中可以有效的控制企业的运营成本，从而进行利润计划和成本管理。在管理实践中我们发现，正确的运用该方法。能够有效的降低企业的成本，提高经营的效率和效果。

在当前经济全球化的大背景下，企业的经营管理也发生了日新月异的变化，在进行目标成本管理时，可以对企业的生产操作环节进行成本的控制，以市场为导向，根据企业外部需求进行生产资源配置，满足消费者的常规需求和特定需要，避免了盲目的生产，把企业的经营成本降到最低，使企业的资金可以更加灵活的运用，避免资金投入的浪费。运用目标成本法进行企业管理，可以让企业的效益增加，满足社会所需，让资金的使用有目标、有规划。

目标成本法是一种全过程的成本管理方法，全过程就是从产品的规划设计阶段到生产制造阶段再到销售阶段企业都有资金的使用计划、预计回收计划和预期利润计划。

目标成本法是一种全方位的成本管理方法，企业部门的设置也是目标成本法管理中的一个重要部分。所谓全方位的成本管理方法就是企业根据公司战略需要，进行内部机构的设置，各职能部门按照经营规划进行所需资源的配置，每一个部门都有特定的工作，避免了设置不必要的职能部门，从而避免资金的浪费和人才的浪费，节省企业开支。

目标成本法还是一种全员参与的成本管理方法，目标成本法所涉及的每一个重要环节都靠人来完成。所谓全员参与，是指企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的旨在实现降本增效目标的过程。企业要想更好的进行成本管理，需要充分发挥员工主观能动性，使他们自发的去尽职尽责的完成工作，无论是在产品规划设计阶段，还是在生产销售阶段，每一个环节都要确定成本降低的目标，使股东权益最大化，对于企业降本增效。

目标成本法在企业降本增效工作中的运用

目标成本法在企业降本增效工作中关键控制节点。目标成本法在企业降本增效工作中，因为是全过程、全人员、全方位的成本管理方法，所以在产品制造过程中，会在各个环节出现各种各样的问题，在产品生产过程中可能超出计划成本，使利润降低、在目标成本法的应用过程中，要注意计划成本与实际成本的差异，找出哪一个环节存在的问题，或者是在生产过程中，供应商与制造商、承包商产生利益冲突。

在企业运营中，每一个生产环节和经营环节都可能让企业成本增加、效益降低。所以，运用成本管理法进行经营管理的企业，需要企业与企业之间的合作与交流，形成更好的合作关系，互惠互利。为了更好的降本增效，企业部门、员工之间的配合也显得尤为重要。

目标成本法在企业降本增效的运用中所存在的问题，包括员工之间的沟通问题，对于某一个生产环节，员工之间表达意思上的差异，就可以对企业的利益造成损失，员工的预算出现错误，也会导致企业增加制造成本，所以，为了目标成本法可以更好的为企业所用，企业在计划生产阶段就应该列出可能出现的问题，找出解决对策，与各个渠道进行事前的沟通，让后期的工作处理起来更加简单，节省人力物力，做到降本增效。

目标成本法在企业的应用中主要还有人员的安排和工作的内容问题。因为目标成本管理法主要是以市场为向导，满足消费者的需求，从而达到降本增效的目的。所以在企业中，每一位员工都要站在消费者的角度思考问题，如果员工的定位产生错误，就不能达到降本增效的目的。员工的工作状态和工作方法直接影响企业的效益，员工身上肩负的责任也很重，员工的心理压力和精神压力较大，所以，企业在目标成本法的运用上，应该“以人为本”，关心每一位企业员工，为员工提供舒缓压力的环境，给予员工最大的支持和关心，让员工感觉到企业的关怀，这些事企业在实施目标成本法时必须考虑到的问题。

目标成本法是企业以顾客价值和企业价值最大化为导向的管理方法。应当考虑市场（顾客）的变化，企业的政策与制度要根据市场的变动，做出相应的调整，在生产制造的过程中的决策应当与时俱进，工作做到及时性。如果企业没有跟上市场的节奏，企业所产生的费用和成本就会增加，后期销售产品也会出现竞争压力大、销售产品滞缓的情况，这样企业就做不到降本增效，目标成本法需要企业随时观察和改变，提前想好可能发生的状况，提前计划好解决措施，稳住自己在市场中的地位。目标成本法在去也的实际运用中，注意与市场发展方向相结合，预防和解决企业面临的困难。

目标成本法在企业降本增效工作中的运用步骤。目标成本法在企业降本增效工作中，应该有计划的实施管理办法。首先目标成本法是以市场为向导进行计划生产和销售的，所以，在实际运用步骤中，应该考察好市场，随时观察市场的发展动向，找准时机进行企业的生产制造和经营管理。在市场竞争中，应该抓住机遇，保持一定的市场占有率。企业应该考虑好自身的情况，做好内部控制。在企业计划生产时，要做好市场的规划和考察工作，做好预算。

目标成本法是全人员、全方位的管理方法，所以在企业的计划生产阶段，应该和各部门良好的沟通，做好准备生产工作。在规划阶段，企业的各部门应该对产品生产的各个环节进行设计，对于产品的设计和计划生产，应该让各部门积极讨论，拿出最好的方案，进行产品的制造，做好产品规划工作。

企业在目标成本法的实施过程中，应该考虑到企业实际运营时的成本和利润，对于目标成本与实际成本的差异，企业应该做好预算工作。企业在计划阶段和准备阶段结束后，应该进入制造阶段，在制造阶段，企业应该按照目标成本进行计划成本和控制成本，成本控制不可一蹴而就，应该持续控制，因为产品生产的环节有很多，如果不做到持续控制成本，后期的产品问题会大大超出目标成本，企业就做不到降本增效了。

在目标成本法中，全过程和全方位的管理方法在生产制造过程中就会体现出来。在生产中，为了降低成本，部门间的配合、企业与企业之间的合作也越来越重要。企业在进入最后的销售阶段，进入和打造市场时，就需要各部门和人员之间的沟通与配合，为了目标成本和计划利润共同努力，公司可以建立奖惩制度和表彰制度，增加员工的积极性，只有共同创造和谋发展，才能让企业真正的做到降本增效。

企业加强目标成本法应用研究 篇4

随着我国市场环境和经济格局的不断复杂化和经济的迅速发展, 国内形势变化万千, 无数企业在良好的趋势下崛起并实现飞跃式发展, 这在进一步加速经济的同时也增加了竞争压力。为了提升自身企业竞争力, 在广大的市场中占领一席之地, 自然就需要对企业的内部结构和系统进行全方面的完善和改进。其中, 成本的控制和管理就显得很重要了。而成本控制法就是一种可以实现企业成本良好管理的方法, 有助于企业内部结构的完善和良好运作。成本控制法指的是根据市场发展的方向和规律, 以它为导向, 确定未来趋势, 将目前市场发展过程中的竞争价格作为基础, 对有独立的制造过程的产品进行成本的确定和利润的规划的一种方法。它有助于在产品的设计阶段就进行成本的降低和控制, 能够全方位的进行管理。这对于一个企业的良好有序发展是有着极其深远的意义的, 不仅能优化内部结构、改善体制、降低产品总成本、争取最大利润, 还能在很大程度上提高企业竞争力, 增大整体经济效益, 以实现可持续发展。但是在我国目前大多数企业的发展中, 在运用目标成本法进行成本控制和管理的时候都或多或少存在这一些问题, 很难将目标成本法的真正作用充分发挥出来。

二、企业在应用目标成本法时所面临的问题

(一) 忽略市场发展规律和自身企业实际情况, 未进行良好分工及合作

目标成本法本来就是以市场导向为基础的, 如果不清楚市场经济的发展规律和方向的话, 是很难对成本进行良好规划的。而我国大多数企业在运用目标成本法时常常忽略了市场的未来趋势变化, 只是对目前的市场情况进行了大致的了解和分析, 就开始建立产品开发小组, 这对于成本和利润的管理实际上是有很多问题的, 可能会产生误导, 从根本上出现问题。而有的企业即便是充分了解了市场走向和规律, 也可能忽略企业自身的实际情况, 在产品的设计和规划上出现问题, 没有制定符合企业发展的产品, 这就会导致产品在生产的过程中出现这样那样的问题, 甚至还有可能在中途因为与企业发展不符而不得不停止。这不但消耗了大量人力物力, 浪费了资金, 也没有正确发挥目标成本法的作用, 对企业造成了极大损失, 阻碍了未来的发展。同时, 企业在成立产品开发小组后, 分工方面也很不明确, 没有详细规划到各个部门、各个人员, 这使得目标成本法在运用的时候容易产生混乱, 减低效率。

(二) 对目标成本法的认识和了解不够深入, 成本控制和利润管理系统不完善

我国大多数企业对目标成本法的认识还不够全面, 没有将这种方法正确的运用到成本和利润管理上来, 甚至还在沿用一些传统的成本管理的方法。从而未能将成本有效降低或将利润提高, 也未能发挥出目标成本法的在真正作用。同时, 企业内部本身的成本控制和利润管理系统的不完善也会使目标成本法的应用出现问题。比如在成本价格的最终确立时, 如果没有一个完整的成本管理系统, 很可能在确定客户购买价格的问题上, 就会有所纰漏。对客户购买力的分析不准确, 自然就会影响成本的拟定, 造成后面的工作难以良好进行。并且产品设计时的整个工作流程的进行也是依靠系统结构来运作的, 系统不完善直接影响成本控制, 达不到有效降低成本、提高利润的作用。

(三) 在目标成本法的应用过程中没有进行很好的监督和控制

一个方法的应用或一个工作的实施, 没有很好的监督和控制是不行的。目标成本法的应用也是如此。而就目前而言, 大多数企业在运用目标成本法来进行成本管理的时候, 往往确定出成本后就不再进行跟踪了解了。使得最后产品设计和制造的过程显得很随意, 未能在真正意义上发挥目标成本法的作用。这样也使得在应用过程中出现的问题不能及时得到反馈, 自然也难以快速的制定改进方案来进行改善, 这在很大程度上降低了工作效率。同时, 监督的不到位也容易使整个目标成本法的应用不细致、不认真, 显得整个过程不严谨, 也没有长期规划。

三、企业加强目标成本法应用的对策

(一) 关注并随时调查市场发展规律和自身企业实际情况, 进行良好的分工合作

市场的发展趋势是直接影响着成本的确定的。因此, 企业在运用目标成本法时, 应建立一个调查小组, 先对目前的市场情况进行详细的调查了解, 并进行数据的记录和分析, 以明确未来发经济发展的动向和购买人群的经济状况, 同时, 也要对企业内部的情况进行详细的了解, 要明白企业未来的整体发展方向和目标。最后结合市场和企业的具体情况, 运用目标成本法来进行具体的成本控制和管理。而在目标成本法的运用中, 必须要针对每个产品都成立一个完整的实施小组, 并对每个小组设定一个专门的负责人, 负责人需要对各个进行产品设计开发的部门进行工作的分配。分配时要详细到每个人、每件事, 并随时对工作进度进行了解和改进, 同时对未来的工作进行合理规划, 以达到各个环节的成本最低化或利润最大化。最终充分发挥出目标成本法的作用。

(二) 改变思想模式并深入了解目标成本法, 完善成本控制和利润管理系统

目标成本法是一种新型的对成本进行管理的方法, 它可以对成本进行更好的管理, 以提升企业的整体经济效益。因此, 企业想要控制成本、提升竞争力, 就必须加大对目标成本法的重视程度, 使每个员工的思想观念都发生改变, 不再局限于过去的传统的成本管理方式上。企业可定期开展目标成本法的相应讲座和目标成本法的详细说明会, 让员工进一步理解目标成本法对企业发展的重要意义。与之同时, 要加大力度, 不断完善成本控制管理系统, 来最大程度的支持目标成本法的应用和实施。对客户能够支付的产品金额要进行全方位的了解, 不能盲目的制定成本, 要将系统的运作变成一个整体, 最大限度带动各个部门的相互配合, 达到降低成本、增加利润的目的。

(三) 加强对目标成本法应用过程中的监督和控制

企业想要充分发挥出目标成本法的作用, 以最大程度提高整体经济效益、提升企业竞争力, 就必须要加强对整个目标成本法的应用过程的监督和控制。本身目标成本法在应用的过程中就有很多不可控因素存在, 必须要随时了解动向, 以便对过程中出现的问题进行及时的调整和改善。也可以随时根据市场的变化或企业未来战略的调整, 来对目标成本法的具体应用进行改动, 从而保证整个产品的设计、开发、制造都能够有条不紊的进行, 不出现混乱。同时, 定期抽查工作情况, 并进行反馈。也要适当借助企业的网络信息平台, 更快速、更及时的交换信息。

四、总结

目标成本法可以在很大程度上进行成本的降低和利润的提高, 对企业未来的发展起着深远的作用。但目前我国大多数企业在目标成本法的应用上还存在着许多问题, 因此, 必须要采取一系列措施, 不断完善成本控制和利润管理系统、改变员工思想模式并深入了解目标成本法、加强对目标成本法应用过程中的监督和控制、进行良好的分工合作, 来最终提高企业的竞争力和整体经济效益, 实现良好可持续发展。

摘要：成本控制法指的是根据市场发展的方向和规律, 以它为导向, 确定未来趋势, 将目前市场发展过程中的竞争价格作为基础, 对有独立的制造过程的产品进行成本的确定和利润的规划的一种方法。它能够全方位的进行管理。但目前我国大多数企业在目标成本法的应用上还存在着许多问题, 因此, 必须要采取一系列措施, 不断完善成本控制和利润管理系统、改变员工思想模式并深入了解目标成本法、加强对目标成本法应用过程中的监督和控制、进行良好的分工合作, 来最终提高企业的竞争力和整体经济效益, 实现良好可持续发展。

关键词：企业,目标成本法,应用,分析研究

参考文献

[1]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].中国财政经济出版社, 2016.

煤炭基建企业目标成本的管理与控制 篇5

基建, 煤炭, 企业, 目标, 管理

煤炭基建企业目标成本的管理与控制

2003-12-17

煤炭企业具有投资规模大、建设工期长、投资回收慢的特点。为此，基建企业应积极采取措 施，实施目标成本管理，降低工程成本，提高经济效

益，增强市场竞争力，促进企业发展。目标成本的确定

基本建设工程成本主要由设备投资、人工费、材料费、其他直接费和间接费组成。由于工程 价格受材料价格、劳动力价格、设备价格等因素的影

响，其目标成本的确定，应密切 结合企业的实际，根据预算结果确定目标成本。

(1)以成本计划试算平衡为基础编制目标成本。成本计划试算平衡，是编制成本计划的一项 重要步骤。试算平衡是指在正式编制成本计划之前，根据已有资料，测算各项影响的因素，寻求切实可行的节约措施，力求理想成本计划指标的一种方法。在此基础上编制的目标成本 具有较强的可操作性。



(2)采用零基预算。编制费用预算的传统方法是以原有的费用水平为基础进行差量分析。而 零基预算则不同，是一种全新的预算控制法。其原理是：对于任何一个预算期，任何一种费 用项目的开支数，不是从原有的基础出发，不考虑基期的费用开支水平，一切以“零”为起 点，考虑各种费用项目的必要性及其规模。零基预算能促进财务计划部门精打细算，合理使 用资金，提高经济效益。目标成本的管理

目标成本管理是一项复杂的系统工程，涉及面宽，工作量大，实施中必须遵循以下原则：

(1)全员参与原则。利用培训、召开管理会议等形式，大力宣传实施目标成本管理的必要性，强化全员参与意识，使职工认识到目标成本是实现目

标利润所需达到的成本水平。

(2)可行性原则。制定目标成本必须体现建设工程特点。目标制定要符合实际，切实可行，不可高估冒算、也不能订的过低，失去目标成本管理的意义。

(3)层层分解原则。按照工程进度将目标成本的实物量和价值量分解到各相关部门、工区、班组、个人。同时明确规定，各行政一把手为目标成本

管理的第一责任人。从而形成以单位、部门、个人为载体，横向到边，纵向到底，责任到人的控制体系。

(4)动态管理原则。根据基建企业的特点，按项目性质、工期长短、质量要求，制订和调 整每一项目标成本。也就是说：确定各项目标管理既要有

相对的稳定性，又要有一定的灵活 性。便于“比质比价采购”等管理办法的有效落实。

(5)约束激励原则。以人为本，将目标成本控制与经济责任制有机结合起来，本着“节约奖 励、超支惩罚”的原则，搞好考核兑现，以此调动职工的责任心和积极性，使目标成本始终 处于控制状态。目标成本的控制

煤炭基建企业的成本与工程进度、质量与材料、人力的合理利用有着密切的关系，实施目 标成本管理必须搞好各环节的控制。

(1)进度控制。成本控制与工程进度有着直接的联系。工程建设必须有一个优化方案，做到 投资节省，详细周密，保证工期和质量。在建设过程中，按照工程施工方案，合理安排施工进度及程序，避免人工、机械、材料大进大出，减少返工浪费，提高一次成品率，保证工程 进度。按期完成工程能

使企业人力、物力及时调剂，增加有效使用，提高资产的利用率和劳 动生产率，从而达到有效降低工程成本的目的。

(2)质量控制。成本管理的目的在于以最少的消耗获得最大的经济效益，前提是必须保证工 程质量。提高质量的根本途径是技术进步，建设中坚持以先进的技术和科学的方法加快建设 速度，提高工程质量。加强基建工序管理及原材料检查验收制度，层层把关，做到不合格的 原材料不入库。重要

工序及分部分项目工程完成后由技术负责人组织邀请建设单位、质检站 及监理人员共同对工程验收，确保工程质量。

(3)材料控制。材料消耗对成本起着决定性的作用。实施成本管理必须及时认真分析材料价 格趋势，抓好采购，全面实施“比质比价采购”管理办

法；同时在运输、发料、用料等环节，严格按照材料消耗定额和工程进度灵活安排，建立完善的运行制度，努力降低工程成本。

(4)人力控制。基建企业的特点是劳动力使用及分配的不固定性和不稳定性。工程建设项目 的不同性质、不同规模、不同阶段所使用的劳动力的数量、工种都不尽相同。劳动力的合理 调剂使用，最大限度地减少劳动力占用，是降低工程成本的最有效途径。因此，实施目标成 本管理必须根据工程

特点和工程建设的不同阶段，合理安排人力、努力降低人工费用，节约 人力投入。

(5)费用控制。基建企业其他直接费用和间接费用支出在很大程度上影响着工程效益的高低。实施目标成本管理必须制订合理费用的支出限额，严格各项费用的支出，提高管理水平，尽可能地降低费用支出，实现成本控制目标。实际工作中要重点抓好资金管理，合理安排资 金，确保资本金及时、足额到位，减少利息支出。

综上所述，煤炭基建企业实施目标成本管理必须紧密结合工程项目的特点，制订切 实可行的 目标成本，建立具有约束和激励双重作用的目标成本

控制体系，才能实现成本控制目标，提 高企业经济效益。

企业目标成本法 篇6

一、强化理念引导，营造全员成本管理浓厚氛围

培育和营造浓厚的良好文化氛围是企业推行全员成本目标管理的基础，可以有效促进全员成本管理的实施效果，企业应积极打造成本目标管理文化氛围，引导员工不断学习先进的成本目标管理经验，积极参与，积极践行，为企业挖潜增效献计献策，尽职尽责。

1、企业应通过各种会议、业务学习、板报横幅、论文征集、知识竞赛、树先进典型等多种载体，强化宣传和教育，营造浓厚学习氛围，使全员成本目标管理理念入脑入心。

2、引导企业各级管理者实现“四个转变”。即，从单纯注重生产指标向生产指标与成本指标并重，从注重成本核算向成本控制，从成本的经营性控制向成本的规划性控制，从静态成本管理向动态成本管理四个转变，有效平衡生产、成本、利润的关系，实现企业效益最大化。

3、扎实搞好“比、学、赶、帮、超”活动，对活动情况及时进行考核和通报，提高各级管理者对各项经济指标的重视程度；通过开展指标对比分析，使企业各单位不断查找自身管理的薄弱环节，查找与先进“标杆”的差距，增强企业各单位的赶超意识。建立经济指标量化考核制度，建立员工收入增长与企业经济效益相挂钩的薪酬机制，激发员工完成指标和创新指标的热情，并转化为挖潜增效的动力，促进企业不断提高经济效益。

二、完善指标体系，确保全员目标成本管理全覆盖

1、完善全员成本指标体系。将企业发生的成本费用要素和实物工作量细化分解到企业各个生产过程。在每个生产过程中按节点消耗细分，并确立不同要素、不同过程、不同节点的单耗指标，形成实物工作量、价值量、单耗指标“三位一体”的全员成本目标管理的指标体系。

2、完善企业责任控制体系。整合生产经营要素，使经营目标和管理责任相统一，按照责任与能力相匹配的原则，探索创建细化目标管理体系，将产量、成本总、效益等分目标，落实到不同的责任主体。按照管理责任和控制能力，将成本要素分解落实到部门、单位、岗位和个人，确保全员成本目标管理落实到位。

3、开展建标、对标、追标、创标活动，完善评比考核激励机制。通过与同行业最佳实践进行比较，分析某项作业资源耗费的多少，判断该作业的人数、时间、效率是否最佳，以寻求提高作业效率机会。同时，根据企业各单位指标完成情况量化排名，并与争先创优相结合，通过比指标、比名次确定优秀和先进，促进“追标”工作持续深入开展。

三、精细管理到位，实现全员成本目标管理过程控制

1、应用价值链管理。企业应将成本目标管理与价值链管理相结合，通过分析判断企业内部各项生产作业是否有价值，发现增加价值或降低成本的机会，从而提高企业经济效益。首先识别企业价值链的主要活动，区分增值作业和非增值作业，合理安排各项作业及各作业项之间的联系，尽量减少非增值作业的执行，消除不必要作业以降低成本；二是根据重要性和成本效益原则，查找对价值创造比较重要的作业进行着重分析；三是开展关联性分析，即分析作业之间的联系以及形成有序的作业链，确保整个企业运行有序，指标最佳。

2、科学编制预算。企业在预算编制过程中，应结合生产经营目标，关注重点经营指标、优化成本费用配置，以基层单位或部门为预算编制起点，职能部门参与，自下而上、反复优化平衡，保证预算编制的科学性。在指标分解中，要坚持系统考虑和压力传递原则，即每一个参与人员应树立大局意识，根据每一个预算指标在生产经营所处地位和发挥作用，确定其资源分配。同时，要在合理分配的基础上，将压力逐级传递，做到人人肩上压力，人人头上有指标。同时，要不断提升月度预算执行复合率各部门应紧密配合，对月度预算执行中存在的问题及时进行讨论分析，研究制定对策，确保企业各单位全面完成年度成本预算指标。

3、强化重点费用控制。企业应突出重点管控业务，建立健全成本费用过程控制权限指引。所属各单位应结合生产经营特点，梳理本单位重点业务和成本费用要素，找出各项业务的关键管控点，制定项目管控措施，落实管控责任主体，编制业务过程管控权限指引，确保精细化管理企业各项成本费用。

四、完善成本考核机制，推动成本管理有效运行

1、完善考核评价体系，使成本考核更加科学合理。在总量指标考核的基础上，量化单耗指标的考核，采用总量、单耗“双考核”。 结合EVA考核内容，加大经济技术指标考核、月度预算追踪考核力度，控制关键单耗指标。同时，注重指标提升，将重要指标增加值作为一项重要的考核依据。

2、全员量化考核，激励约束到位。实行全员量化考核，建立责权利相统一、体现主观努力效果的经营绩效考核机制，激发全员主动性，是全员成本目标管理的重要保证。同时，要进一步增强成本考核刚性控制，坚决避免因成本考核执行不力，挫伤和影响员工强化成本管理的积极性。同时，应建立月度和季度成本持续考核制度，推进成本考核的连续性和有效性。

五、打造先进管理文化，建立企业成本管理新常态

1、切实调动每名员工的积极性，牢固树立降本减费、挖潜增效意识，使每一名员工充分了解和掌握所负责的岗位发生的成本费用形成原因，积极主动科学有效的配合开展全员成本目标管理，营造企业积极有效、正向激励、虚心学习的成本管理文化。

2、企业应定期开展全员成本目标管理经验交流活动，以“比学赶帮超”、“争先创优”、“从严管理年”、“一压二提升”等活动为载体，树典型、建标杆、传经验、学先进，使每一名员工都能够将全员成本目标管理念入脑入心，不断打造企业积极有效的成本管控文化理念。

目标成本法在企业中的运用探析 篇7

一、目标成本法的基本理论

(一) 目标成本法的内涵

目标成本是基于某一特定产品销售价格, 在考虑必要利润因素后倒推出的产品预期成本。目标成本法又称目标成本管理, 是确定目标成本及围绕目标成本落实而展开一系列成本控制活动的总称, 它是企业在既定营销策略下进行利润规划的一种成本控制方法。目标成本管理过程由价格引导, 关注顾客, 以产品和流程设计为中心, 依赖跨职能团队, 它从产品开发的最初阶段开始, 贯穿产品生命周期始终, 并将整个价值链纳入其中, 可以说目标成本管理是一个革命性的突破, 对完善企业成本核算, 强化企业成本管控有重要意义。

(二) 目标成本法产生的原因

目标成本管理起源于日本, 现已在世界范围内得到广泛应用, 目标成本管理的产生基于以下三个方面的原因。一是企业处于全球化竞争环境中, 竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小, 企业对产品市场价格的影响力越来越弱, 为实现预定利润, 必须从成本控制入手;二是市场已由“卖方市场”转向“买方市场”, 企业可以做的只是当价格、产品品种和数量都定下来后, 为了实现预定利润, 如何有效进行成本控制;三是产品生命周期缩短了给企业管理者预留的事后控制和调整成本的时间, 从产生成本的原因上看, 在最初的产品生命周期设计阶段, 产品的价值和属性已将大量的成本固化, 企业在产品投入生产和销售之前, 就可以预测成本和利润, 也可以根据市场和用户的需求调控成本, 这为目标成本的制定提供了条件。

当前, 企业身处全球性的竞争环境中, 传统的成本控制方法已不能为企业提供持久的竞争优势, 为适应市场快速变化的特点, 需要在环境变化影响到企业经营之前做出回应, 为此, 在20世纪80年代, 目标成本管理传入我国, 并很快形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。

(三) 目标成本法与标准成本法的区别

在目标成本法传入我国之前, 很多企业采用的是标准成本法, 由于目标成本法与标准成本法在使用中存在一些相似性而常被人们混淆。标准成本法是指围绕标准成本的相关指标而设计的, 将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统, 包括成本标准的制定、成本差异揭示及分析、成本差异的账务处理三部分。标准成本也是在产品投产前由企业的设计部门制定, 在成本上要求实现的目标, 因此从某种意义上说, 标准成本是目标成本的一种形式, 但在如何降低产品成本上, 两种方法的管理思想则不尽相同。目标成本法在产品设计之前事先确定“目标成本”, 然后将其嵌入到产品设计、工程及工艺规划等流程之中, 成为产品设计、工程优化等环节的约束条件。标准成本法是通过对产品的不断设计、市场试错过程达到控制成本的目的, 两者的主要区别是目标成本法把降低成本的重点放在企业产品的研究、开发、规划与设计阶段, 而标准成本法把重点放在产品投产后的制造阶段。现实的状况是, 产品成本的大部分份额在设计研发阶段就已经确定下来, 目标成本法在产品设计之初就将成本的设定与控制放在首位, 以保证成本控制不错过其关键时期。

二、目标成本管理的实施程序

根据各国企业的管理经验, 目标成本管理的实施程序包括以下几个部分。

(一) 在市场调查、产品特性分析的基础上设定目标成本

借助市场调查开展“产品特性”分析是设定目标成本的关键, 产品特性分析要求企业重点关注顾客对产品性能、质量等各方面的需求偏好, 明确不同顾客群体对产品性能意愿及其愿意支付的“产品价格”, 以平衡产品“功能———价格———成本”之间的联动关系。

(二) 组建超部门团队并利用价值工程法寻求最佳产品设计组合

进入开发设计阶段, 为实现产品规划的目标, 以产品开发经理为中心, 由设计、生产技术、采购、业务、管理、会计等部门的人员组成跨职能的成本规划委员会, 开展具体的成本规划活动, 共同合作以达到目标。

(三) 在设计阶段实现目标成本, 计算成本差距

目标成本与企业目前相关估计产品成本相比较, 通过目前相关产品成本加减其变更部分计算出成本差额, 目标成本与估计成本的差额为成本差距即成本规划目标, 它是需要通过设计活动降低的成本目标值。

(四) 在生产阶段运用持续改善成本法以达到设定的目标成本

新产品进入生产阶段三个月, 检查目标成本的实际达成情况, 进行成本规划实绩的评估, 确认责任归属, 以评价目标成本规划活动的成果。进入生产阶段, 成本管理转向成本维持和持续改善, 对成本对象耗费企业资源的状况适进行计量和核算, 使目标成本处于正常控制状态。

三、目标成本法在企业中的具体应用措施

目标成本法的应用意义重大, 我国企业应在借鉴国外经验的基础上, 大力推广和应用目标成本法, 积极开展各项降低成本活动, 采取以下措施真正将目标成本法应用到具体的成本控制中。

一是从产品价值链角度提出目标成本管理的基本思想。将产品生产归结为“下游客户需求分析———产品研发设计———产品生产制造———上游材料采购”这样一个逆向、有序的价值链流程。以“客户需求”分析为起点确定新产品的目标成本, 重点分析客户对产品性能、价值等方面的需求, 结合企业自身的预期利润目标, 确定新产品的“目标成本”, 关注产品研发设计过程, 将供应商、销售商等相关利益集团纳入新产品设计过程中, 组建跨组织团队参与新产品设计, 满足顾客对产品特性的需求, 找到新产品降低成本空间及各部件的预期成本目标, 在“产品制造”环节, 关注制造过程的流程成本、质量成本等项目控制, 实施全方位的成本“持续改善”策略, 采用供应链管理, 降低材料采购成本。

二是进行全价值链的目标成本管理, 落实成本目标。根据产品研发与设计—产品生产制造—物料采购这一有序链条, 在确定“目标成本”的基础上, 将重点放在产品制造环节的“流程成本”、“质量成本”, 降低物料采购环节的“物料成本”等, 以使产品实际成本低于目标成本。

三是在职能上、资源上狠抓落实。把目标成本法推广应用的职能落实在产品研究机构, 配置足够的人力资源, 将目标成本法的推广应用落到时实处。

四、结语

综上所述, 目标成本法在一定程度上弥补了传统成本管理方法的不足, 并且在国外企业的应用中取得了比较好的效果。当前, 在市场竞争和金融危机的双重冲击下, 面对越来越小的产品利润空间, 我们必须转变传统成本管理观念, 创新成本管理, 从产品设计开发源头开始, 抓好目标成本管理, 降低产品成本, 提高企业的经济效益, 促进企业的可持续发展。

参考文献

[1]于富生, 黎文珠.成本会计学[M].北京:中国人民大学出版社, 1994.

[2]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京:经济科学出版社, 2014.

企业目标成本管理探析 篇8

传统的成本管理法是一种“封闭系统”方法, 这种方法忽视了组织与所处环境之间的相互作用, 较少考虑影响系统运作的因素, 只能在观察到实际结果后, 采取补救行动, 努力服务预先设定的标准。具体表现:传统成本管理体系只关注内部成本效率;成本管理活动仅局限于企业内部;成本削减集中在产品生产阶段。最后, 成本被控制在某个预先设定的标准之内, 而在达到这个标准后不再努力改进提高标准。

目标成本管理则是一种“开放系统”方法。这种方法强调组织适应环境的重要性, 更多考虑影响系统运作的互动关系, 在实际结果发生之前便采取预防措施, 并且随着时间的推移不断提高标准。具体表现:目标成本管理体系不仅关注内部成本效率, 更关注外部市场需求;成本管理活动延伸到整个价值链;成本削减在非产品与流程设计阶段就已经开始。目标成本管理对产品整个生命周期的顾客成本及生产者成本进行持续改进。

传统成本管理不对成本问题做预测, 不会带领组织在成本削减方面进行持续改进, 这可能是很多企业在发展路上由领先到落后的原因之一。而目标成本管理是不断持续改进的一种战略性规划, 它的理论基础是开放系统理论, 它作为一套知识体系, 认为在系统偏离预定轨道运行前进行控制, 要优于在事后采取补救措施。

2 实施目标成本管理的原则

作为一个企业, 实施目标成本管理, 要遵循几个关键原则:价格引导的成本管理、关注顾客、关注产品与流程设计、跨职能合作、生命周期成本削减、价值链参与。总体而言, 目标成本管理分3步走:第一, 目标成本管理始于产品生产开始之前, 在产品开发的早期便要对成本进行规划, 在成本实际发生之后再进行控制;第二, 目标成本的实现要求对目标成本进行分析, 并将其分解到产品的零部件及相应的团队和人员中;第三, 目标成本管理应在整个组织中部署最终制度化。这一过程必须得到技术、文化与政策等方面的配合。

3 案例分析

越来越多的企业确实意识到了成本管理的重要性。关于为什么要进行目标成本管理以及如何开展具体工作可以举一个例子:某防雷工厂的避雷器成本价是xx元, 这个成本显然不具备竞争优势。低毛利率再加上各种固定成本, 销售的结果变成了亏损。如果不销售, 则会产生仓储成本, 将使企业面临后续的经营风险甚至威胁到企业的生存。从这个例子, 可以看出以下几点。

(1) 在与客户的长期合作中, 售价是基本稳定的, 价格提高的可能性很小。 (2) 生产某种型号的产品成本是确定的。通过BOM表的标准成本计算, 以及在小量研发生产过程中, 最终成本是一目了然的。 (3) 在售价、成本、毛利率确定的基础上, 仍继续生产。

4 目标成本管理流程

4.1 确立目标成本

依据年初的利润规划、销售预测额、期间成本费用 (可依据历史数据) 、市场环境变化等主要因素确立产品单位成本。具体要开展以下几种主要活动。第一, 市场调研, 这也是国内很多企业较易忽视的一个环节。相反, 西方企业较重视“调研”过程和结果。通过周密的调研, 可以确定公司计划开拓的市场范围及产品特性。第二, 竞争分析, 这是现代企业的必修课。它不仅包括竞争者的目标顾客、潜在客户, 也包括竞争者目前正在开发、研究的方向, 以及竞争者对本公司推出的新产品、新方案的一系列反应。第三, 顾客要求, 分初步的产品概念及细化的产品特性需求, 作为企业, 要持续关注消费者的信息, 不断改善产品设计以满足顾客要求。第四, 市场价格, 这是核心的内容, 由内部要求与外部竞争环境共同决定。一方面是公司层面上的目标利润要求, 另一方面取决于外部竞争环境, 主要来源于顾客对竞争者产品的评价。具体方法是分析竞争者产品, 可以将产品进行拆分研究, 分析竞争者提供了哪些产品特性, 以及为提供这些产品特性所发生的成本。大多数企业会结合两者, 从公司整体战略目标出发, 确定合理的市场价格。

以上4点是组织目标成本管理的重要前提, 即获取相关数据, 包括竞争者情报数据、营销数据、采购数据和成本数据。

4.2 实现目标成本

实现目标成本是目标成本管理过程的重中之重。如果说确立目标成本是宏观规划过程, 那么实现目标成本则是一个动态的具体工作。它包括3个步骤:计算成本差距;基于目标成本的再次设计;产品投入生产, 并实现持续改进。

4.2.1 产品拆分进行成本分析, 识别成本削减的部件

列出产品部件与功能清单, 按成本对功能进行分解, 计算各成本占总成本的比例。然后依据前期调查结果, 针对顾客对产品的特性需求进行排序。视其重要程度划分1~5个等级。这一点很重要, 因为顾客用特性来评价产品, 而产品以功能或部件来进行设计。为了实施这个转化, 还需要另外一条信息, 即每个部件对顾客需求的贡献率。这就需要工程师的大力支持, 其必须将相关性转化为具体的贡献率, 即分配权重。这样一来, 单个部件的相对重要性就可计算出, 再依据部件成本除以相对重要性得到价值指数。如果价值指数低, 就必须降低成本;价值指数高, 就要增加成本。

4.2.2 提出成本削减措施, 列出行动项目清单并反复测试

目标成本削减的关键是降低整个价值链上的成本 (价值链包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商) 。换句话说, 就是让目标成本管理贯穿于整个价值链, 要求价值链各成员之间建立起非传统的关系。来自供应链各环节的人员组成的团队负责产品成本与质量。这来源于目标成本管理的两个关键原则:产品生命周期成本削减、价值链参与。产品生命周期成本削减在此处指最小化生命周期成本。其意味着最小化产品开发、生产、推广、销售、售后服务与处置等成本。因此, 进行目标成本管理的成本削减, 必须得到价值链上各个成员的互相支持。对企业而言, 可以通过发展长期合作关系及财务互利关系使各成员间建立一种较巩固的关系。譬如, 权益投资等。要强调的是, 作为新的管理方法, 目标成本管理将在物质上和心理上影响参与者的组织, 如研发部、质检部、采购部、会计部。因为新的工作不仅会增加工作者的工作量, 还会由于参加培训而占用工作者的时间。在部署工作中, 还要考虑到目标成本管理是否与企业的绩效文化有冲突, 是否需要对潜在的利益损失进行确认和补偿等。

列出详细的行动项目清单, 重点是划分责任, 在行动清单上必须明确个人或者团队担负主要或次要责任。如果分到各个部门, 那么针对此项目的相关部门负责人也要在清单上确认下来。清单要显示出需要联络或者通知的人、项目的截止时间或完成时间、监控项目的进度状态更新。更明细化的行动项目清单, 可以共享挂在公司的服务器上, 每个责任人或责任单位都可以随时更新相关信息。

目标成本管理的核心工具:价值分析和价值工程、成本表格、流程成本及设计、长期产品与利润规划、获取数据的能力等。由此可知, 价值工程是目标成本管理的核心。目标成本管理贯穿于成本管理的始终, 它包括4个阶段:产品特性和产品功能分析;创造性思维 (即依据价值指数高低的数字模型, 提出成本削减方法) ;进一步发展为具体的成本削减方案;不断持续改进。总之, 目标成本管理作为一种新的管理理念, 适用于各个企业, 对提高企业的竞争力有着非常重要的作用。

摘要：作为利润规划与成本削减体系, 目标成本管理在成本发生前即对其进行管理, 致力于产品与流程设计的持续改进, 并随时关注顾客及竞争者, 将价值链上各个成员系统联系起来进行整体思考。本文对企业如何开展目标成本管理进行分析, 以供参考。

关键词：目标成本管理,持续改进,产品拆分行动,项目清单

参考文献

[1]孙科柳.生产成本管理实操手册[M].北京:中国电力出版社, 2013.

浅谈目标成本法在制造企业中的应用 篇9

一、保证目标成本预测的科学性

成本预测的结果来源于成本控制目标, 这就是目标成本法的关键, 成本预测仅仅符合科学性和高效性是不够的, 同时需要保证可执行性, 符合群众的实际需求, 在发展中不断创新, 综合性全面发展等一系列要求, 充分彰显目标成本法的科学性、与时俱进性及民主性。若想保证目标成本预测的科学性就必须保证切实落实市场调查与研究, 还需具备敏锐的洞察能力, 对市场发展走势具备较为准确的判断并作出合理预期, 保证能够准确把握市场动向, 明确客户需求, 同时需要保证把借鉴国内外成功企业实行目标成本管理的宝贵经验与自身以往成本资料研究分析相结合, 强化企业内部成本控制研究, 针对企业成本做出科学预测, 在此基础之上明确控制管理方案, 通过充分的对比论证, 企业需要对自身建设的成本目标、目标的成本额以及如何降低企业成本等一系列问题做出明确的决定。

通常, 目标成本预测有三种方法。第一种, 先得出目标利润与预期销售的收入二者之间的差额, 再减去缴纳税额最后得出预测结果;第二种预测方法主要是根据企业内部产品的销售总额与企业产品的销售成本和销售利润三者之间内部的本质联系, 通过分析研究做出科学合理的预测;第三种, 变化趋势预测法, 将回归预测法与趋势预测法有机结合起来, 强化动态变化研究。

目标成本预测方法多样, 因此, 企业在选择时需要切实结合自身发展实际, 保证预测的合理性与科学性。

二、目标成本的具体实施应用

目标成本法的具体实施运用首先需要保证其科学性及可行性, 在此基础之上将目标从大到小、从上至下, 一一分解细化落实到相关部门负责实施, 同时需要保证实施的高效性。目标成本法能否真正贯彻落实到位, 其目标成本细化分解的科学性及具体细化分解流程的完整性起着很大程度的影响作用, 因此, 企业需要选择科学合理的分解应用方法, 以此来保证目标成本法的应用效果。

由于落实的对象不同, 决定了目标成本的具体实施分解方式的不同, 例如:不同管理层的分解、不同职能的分解、不同产品形成过程的分解、不同形态的成本经济内容的分解等等。管理层次的多样化决定了目标成本分解层次的多样化, 企业从总部、分部、大小型的生产车间到各个工作小组以及每位职工个人都需要明细的分工。不同产品的形成过程不同决定了具体的成本分解不同, 从研发、设计的初始阶段到物资的购置、具体的生产过程以及最后的市场营销都需细化分解。目标成本的经济内容一般分为两种形态, 一种是固定形态, 一种是流动形态, 相应的决定了目标成本的分解也分为动态与静态。

企业针对不同的目标制定不同的成本分解方法, 在不断的量化、细化目标的过程中深化管理, 保证管理符合科学要求, 同时需要切实强化全体职员的责任意识, 让每个员工找到归属感, 切实将自身融入到企业的工作中去, 保证各部门之间分工合理, 加强彼此之间的联系与合作, 实现责任与利益的有机结合, 促进企业最终战略目标的实现。

对于外销型制造业, 核心资本基本掌握在客户手中, 利润的空间较为狭小, 因而目标利润一直被企业视为重点。新产品的研发过程需要企业全方位的努力, 无论是老客户、新产品还是新客户新产品, 都需要通过中心市场营销部门努力挖掘, 考量过程不仅需要参考客户的报价, 特立的新产品研发部门与采购打样部门的预算同样十分关键, 通过一系列预算、分析、考核后明确是否开发立项。开发立项确定下来之后, 成本问题与质量问题成为工作重心, 各部门相互协调相互合作, 努力生产出高品质、低成本的新产品, 在反复的考察、研究、分析的过程中不断完善。

企业在落实目标成本法的过程中, 需要保证在责任明确的基础上将管理细化, 最后分项落实。这就要求企业需要加强成本控制管理, 强化预测, 将所有不定性因素考虑到位, 并时刻做好风险防范措施, 最重要的一点是需要明确责任与利益二者之间的关系, 有效避免风险的发生, 保证每位职员切实明确自身责任, 自觉接受监督, 配合管理, 不断提高企业目标成本管理效率。

三、不断完善目标成本的考核评价机制

对于企业而言, 仅仅保证目标成本预测的科学性、有效性, 具体实施分解的合理性、完整性是远远不够的, 贯彻落实目标成本法的最终目的是为了通过不断完善目标成本的实施, 利用科学的、先进的、高效可行性的指标切实加强企业内部控制管理, 实现企业效益最大化。为此, 定期考核、评价目标成本控制效果是十分必要的, 通过考核、评价, 明确执行成绩, 通过分析研究, 不断完善评价体系建设。在企业贯彻落实目标成本法的过程中, 保证考核的频次和时间能够有效增强管理力度, 保证管理的强度。经过常年管理经验得出一个结论, 按月考核是加强企业成本管理的有途径。

在企业正常生产运营中, 一旦确定了目标成本, 就不能随意变动, 无论在生产实践的过程中有多大的变数都没有随意变动的理由。由于企业内部的生产实践活动普遍存在着较大的变动, 导致成本均等划分这种形式基本上实现不了, 特别是企业处于大修时期, 很大程度的增加了投资成本, 降低了企业总产量, 导致企业面临着巨大的经济压力, 最终难以在规定期限内完成目标指标。因此, 通过采用按月考核评价与累计相加二者之间的有机结合解决以上的矛盾。

考核管理也需讲究一定的方法, 对于那些客观变动的因素不需要给予太多的关注, 目前, 按月考核方式并未从本质上改变, 基本步骤与以往相同, 不同的是将完成情况视为重要的衡量标准, 直接决定了相关奖励的分配, 这样能够有效解决考核指数波动大的问题, 因为生产效果实际上并未发生变化, 同时还能一定程度的降低管理难度, 操作相对也比较简单。企业需要不断完善相关奖励机制, 针对不同部门作出的不等成绩给予相应的奖励, 一定程度的激发员工的工作积极性和创造能力, 为企业生存发展提供内在动力, 从而促进企业长远发展。

四、结语

对于制造企业而言, 想要充分利用目标成本法实现企业内部管理的不断加强, 不仅需要对目标成本法的实质与核心具备明确的了解, 同时保证理论联系实际, 在管理工作中不断完善, 不断创新。目标成本预测处于初始阶段的时候, 就需要保证其科学性和可执行性;到真正的应用落实, 需要保证细化分解的合理性及全面性;最后的考核评价建设需要找准方向, 通过按月考核评价, 不断完善奖励机制, 努力实现企业效益最大化。

参考文献

[1]蒋春花.现代企业推行目标成本管理浅析[J].山西焦煤科技.2011.

[2]王立峰.推行目标成本加强成本控制提高经济效益[J].现代商业.2009.

企业如何提升目标成本管理 篇10

在激烈的市场竞争环境下,企业经营管理和资本运营的主要目标是持续降低企业产品成本,提升产品的竞争力,为企业赢取最大化利润。采取产品成本竞争方式,全面实行产品降低成本工作,提升企业利润水平,是企业经营管理的主要措施。为了在竞争激烈的环境中求得生存和发展,取得利润最大化的目标,一个根本的方法就是加强成本管理,降低成本,增加效益。目标成本管理重要意义是实现企业产品目标成本的重要管理,通过目标成本管理可以确保企业新产品在市场接受价格前提下实现盈利。

二、目标成本管理的基本思想

目标成本管理就是一种通过对企业进行全过程、全方位、全员性控制来达到成本目标的一种成本管理方法。所谓全过程就是指从商品卖出的那一刻起以及包括它的售后服务体系在内的一切工作,也包括在商品卖出前就要做好的成本规划和控制;全方位是指多角度的全面的对生产过程中的各项问题进行分析指引,对包括各员工方面的内部合作以及其所处环境的评定等各项工作进行细致全面的指导;全员是指从上到下,上到董事长经理,下到企业的普通员工在内的一切人员。以上这些活动都可以看成是对企业未来利润进行战略性管理的技术。企业第一步是在开发与设计阶段就大致确定产品在整个生命周期的成本水平,第二步是由开发与设计部门在特定的功能及质量水平上研发出符合要求的产品,即同时满足市场需求、消费者要求和企业的利润水平要求。目标成本规划使成本成为企业在开发与设计阶段的积极因素,实施事前成本控制。

三、目前目标成本管理在企业的应用

在世界经济环境下,企业经营管理就对现有的管理方法进行考虑是否存有不足,企业应该在管理方法上不断创新,以车辆行业为例,各公司为了提高在市场中的竞争力,先后建立了适合自身发展的目标成本管理,并且成立了专门的成本管理机制。二十世纪后期汽车行业技术普遍提高市场竞争压力大,汽车的质量水平已经在整体上达到了一个高度,而价格的竞争则成为了国际大型车辆企业重要经营方向。面对严峻的车辆市场形势,很多车辆企业为谋求自身的生存和发展,取得较好的经济效益,在全面提高企业人员素质、推进企业管理整体优化、提高产品质量、开发新产品的同时,不同程度地推行目标成本管理,实行成本控制,降低产品成本以取得较好的成绩。

四、目标成本管理在企业管理中存在的问题

1、成本控制管理观念落后

大多数企业虽然引入了目标成本管理系统来帮助管理成本控制,但实际上还只停留在传统成本观念上,并没有从本质上对企业实施有效的战略管理,仅仅披着技术水平提高的外衣。这完全违背了成本控制战略的真正目的,同时也在一定程度上影响了目标成本管理使用效果。这主要体现在以下几个方面。

(1)缺乏对成本效益观念和市场观念的正确认识。大多数企业认为成本控制是最好的节约方式,认为成本控制管理只是单一的降低成本,就成本论成本,却忘了成本控制的最终目的。缺乏对产品在市场上实现效益状况的关注,使得企业陷入单纯为降低成本而进行成本控制管理的认识偏差之中。

(2)目前企业将目标成本管理控制局限在企业内部环境的经营活动中,而对企业外部环境,没有将参与者如消费者、经销商与供应商等考虑在内,但这些外部环境参与者是最能影响对企业成本控制活动。此外,企业针对内部环境活动进行成本管理时,一般只涉及产品的制造环节,而没有重点关注开发设计环节、销售环节与服务环节等的成本控制活动。关注范围的局限性使企业的成本管理控制活动的有效性大大降低。

2、目标成本控制管理责任不清晰,成本控制质量不高

很多企业是在产品生产或销售出去之后才会发现产品成本变动幅度过大或成本过高,才会注意到企业成本控制管理中存在的不足,这说明企业成本控制管理仅关注事中和事后的成本控制,却忽略了事前的成本控制,不能保证企业成本控制整个过程的高质量完成,没有真正研究成本产生的原因,从而导致提供的成本信息不够全面,这样就无法帮助企业更有效地分析和获取成本改善项目,更大范围更深入地改善和控制企业的成本降低活动。有的企业采取激励与企业目标简单挂钩的方法,不顾效益而只追求任务目标,从而造成企业员工为实现目标不计后果,目标的实现成本极易超标,企业的成本控制管理中责任不明确,造成企业资源不合理的浪费。

3、成本控制方法落后,成本信息不全面

在实际工作中,大多数企业把成本控制管理的重心放在生产制造环节,而对其它环节不够重视,造成以偏概全的情况,不能真实反映成本消耗。我国大部分企业在成本管理控制方面很容易有这些方面的错误。

(1)管理者大部分只是把产品的制造环节放在企业发展的首要位置,而对于产品的创新开发以及售后服务等的重视程度却不是很高。也有管理者不懂得矛盾与统一的关系,不能辩证的去看待问题,把握不好整体与局部,对某一部分过于的关注却忽视了整体的效益,这也不利于成本的控制不利于企业的发展;很多企业在进行成本的预算分析时他们往往只是从会计角度去看待问题,而忽略了创新开发、设计制造等环节中所涉及的工程学部分,而这部分对于企业的成本降低起着至关重要的作用。

(2)先进成本管理方法的有效使用离不开现代化信息工具的使用。尽管大多数企业已实行了会计电算化,但大多仍仅停留在模仿手工核算阶段,无法对成本的归集和分配进行精确核算和综合分析,最终导致信息收集不够全面、及时,从而引起信息处理结果不够准确,在企业部门之间、职员之间传递的信息质量没有得到保证,有时信息传递渠道的不畅通更是容易造成信息漏传、错传等,这在一定程度上影响企业的成本控制效果,从而影响企业的整体竞争力。

五、企业提升目标成本管理的方法

1、加强对员工的思想学习,提高他们对成本管理理念的认知

企业要想发展就必须要勇于创新,开拓进取;就应该摆脱传统的成本管理理念的制约,对产品的生产售后要有一个长远的规划。要把眼光放得长远,向前延伸,要对产品的市场需求、产品的创造研发以及产品技术的发展加以重视;向后延伸要加强重视对消费者对产品的使用、维修及售后服务所带来的的利益的考虑,时时刻刻把生命周期成本作为衡量产品成本大小的重要指标。同样,成本管理的范围要不断地突破企业内部的束缚,充分调动上游零部件供应商和下游产品分销商等人的积极性创造性,坚持以人为本的理念,在大家的共同努力下,把产品成本整个价值链进行更好地成本控制。

2、建立健全与目标成本管理相适应的成本核算和控制制度体系

在进行目标成本管理的实施过程中,我们需要建立一套与市场结构相适应的内部的价格结算体系。在企业内部进行协作提供服务时,应该与市场各责任单元之间相互提供产品或劳务时,应该按市场的价格标准进行统一的结算。在以市场价格为依据的前提下,对内部价格进行调整,尽可能缩小两者间的差距。这样做不仅可以使各部门之间的责任更加的明确,而且对于企业的发展提供了很好的平台,为以后对目标成本的考核打下了坚实的基础。企业要根据自身的发展实际统筹好产品战略与长期利润之间的关系,加大对实际成本的检查力度,不断纠正企业成本偏差,企业内部良好的成本控制制度是目标成本实现的前提和基础,要根据企业自身的实际情况,对责任进行合理的分配,对产品成本发生的全过程进行监督。建立健全定期汇报机制,负责人要定期汇报企业的情况,如果与目标成本有差异,应该及时分析总结,找出实际成本与目标成本之间发生差异的原因,积极的采取措施对偏差及进行纠正,确保目标成本的实现。

3、加大对基础数据的收集处理,建立健全信息管理系统

要实现对企业目标成本的管理就必须要搜集大量的信息,并进行处理,处理好这些数据对于企业成本的发展至关重要。这些数据的内容主要包括产品定价和竞争者身份、成本的数据、顾客需求信息等。相关数据的采集不仅有助于企业认清形势,发现商机,对于产品的升级至关重要,这将直接关系到目标成本管理的成败。

4、将目标成本与责任成本挂钩,建立健全责任会计体制

在目标成本管理中,目标成本的确定、分解、控制等是需要通过与责任会计相结合的,只有这样我们才可以将其转化为责任成本来进行控制和管理。企业可以将目标成本纳入责任会计系统,通过对目标成本进行一系列的审核,并对目标成本进行评估,从而使各部门之间的管理的责任更加明确。我们还要建立健全目标成本的完成情况的审核机制,奖惩分明,鼓励先进,治病救人。只有这样才能实现企业内部的责、权、利相互统一,为目标成本管理在推行与实施过程中提供坚实的保障。

六、总结

目标成本管理有利于帮助企业提高市场竞争力和经营利润。在随着企业内部环境和外部环境的变化时,目标成本管理要以企业经营战略为中心,不断实施调整从而实现更加动态的信息管理。在应用过程中要体现目标成本管理战略的特点,从产品研发费用、产品实物成本、制造费用等全部成本进行规划,从设计、采购、制造、销售等全过程进行管控,以在建立企业长期发展的优势从而为企业实现最终盈利目的。经济全球化的趋势促使市场竞争的白热化,但我们一定要坚信,只要把目标成本管理落实到每一个环节,大力提高企业在产品设计、作业完成等方面的速度和质量,力争在每个流程都想尽办法提高资源使用效率,最终一定能提升企业整体的价值水平。

摘要：从二十世纪后期开始,全球车辆行业技术水平有所提高,各个国家及地区的企业已经逐步建立了较为完善的质量保证体系,车辆企业之间的竞争也由产品质量的竞争转向为产品价格的竞争。在市场经济大环境下,降低成本是企业提升竞争力、增强市场份额与实现目标的重要途径之一。本文以车辆公司为例,探讨目标成本管理体系在企业中的的应用,根据目标成本管理在企业中的存在问题,实施措施,提升企业目标管理。