中介店长经营责任书

中介店长经营责任书（精选6篇）

篇1：中介店长经营责任书

店长经营责任书

一、前言

1、聘任岗位：＿＿＿＿店长

2、受聘人：＿＿＿＿工作地点：＿＿＿＿

3、直接上级：市场部主管

4、直接下级：营业员

5、工作范围：负责店面的销售管理，协助主管完成本店面的销售任务。

二、岗位责任

1、对本店面及所管辖员工的销售任务及出勤情况完全负责。

2、对本店面的所有事务进行组织、协调、监督、控制等工作负责。

3、对本店面的帐务数据的负责。

4、对销售信息掌握的及时性和反馈的实效性负责。

5、对合理安排员工的工作，并进行及时的跟踪检查、指导和向上级领导反馈负责。

6、对处理顾客投诉等事宜负责。

7、对做好店员政治思想，了解心态动向，鼓舞士气，带动销售并完成任务负责。

8、对公司组织的各种促销活动开展负责。

9、对店内货品陈列及货品的质量管理负有领导责任。

10、对做好与上级部门和其它有关部门协调，沟通及领导安排的工作负责。

三、权利

1、对本店员工的招聘有参与权并对货品行驶管理权。

2、对店面的费用有申请和使用权。

3、对店面的员工的工作业绩有考核权，并根据业绩和表现恶劣的员工对其有建议辞退权。

4、行驶对员工日常工作协调、考勤、劳动纪律的管理处罚权。

5、对店面的环境卫生、货品布局、商品陈列等有管理权。

6、有权对销售和管理更加合理化，提出建议。

7、对店内突发事件有应急处理权。

四、薪资构成底薪+销售提成+工龄工资+全勤奖+季度考核排名奖+管理奖

1、底薪＿＿＿＿元/月，每月休假三天（带薪）

2、销售提成：销售提成=（当月实际销售额—当月分解销售额）×10%（按店员平均分配，店长拿三成）

3、工龄工资：50元/月

4、全勤奖：（每人每月20元，每月发放）

要求；除公司规定的公休假以外，每月无迟到、无请假、无早退。

六、季度考核排名奖

《检查表》平均分按3个月份累计排名进入前3名，奖励店长100元，店员每人50元。

七、管理费

500元（年终发放）中途因辞职或辞退不发管理费。

考核标准：

1、必须完成公司制定的全年销售任务的80%以上。

2、店内无员工重大违纪的，并对公司造成重大损失的，无奖励。

3、本人因违反了公司条例被公司辞退，无奖励。

4、因个人原因给公司造成不良声誉或重大经济损失，无奖励。

5、视为不合格店长无奖励。

店长签名：＿＿＿＿＿总经理签名：＿＿＿＿＿

二0一二年一月十五日

篇2：中介店长经营责任书

甲方：

乙方：

根据甲、乙双方签订的《劳动合同》，针对该合同中未能详细描述的部分，经甲、乙双方协商一致，自愿达成以下约定，并作为双方签订的《劳动合同》的补充协议，与《劳动合同》具同等法律效应：

一、聘任：

1、甲方同意聘任为甲方武汉宇宸不动产代理有限公司分公司（21世纪不动产武汉加盟店）职务，负责该分公司（加盟店）的经营管理工作，甲方应全面支持乙方完成各项任务；

2、乙方同意接受上述工作，并尽其职责管理好该店，按甲、乙双方约定的业务计划努力完成各项任务。

二、考核期：

1、乙方同意接受甲方业绩考核，以每个季度做为一个考核期；

2、乙方在考核期按照甲方工作标准（包括但不限于业务及利润指标、财务制度、人事制度、合同管理制度及其他管理制度）开展日常工作，接受甲方的监督管理。

三、考核内容：

1、经甲、乙双方协商确认，在年月日起，至年月日止的内，乙方业务计划为完成负责的单店营业收入人民币（大写）（￥）。

2、各季度完成业务计划分解：

业务计划额度为￥；

第二季度业务计划额度为￥；

第三季度业务计划额度为￥；

第四季度业务计划额度为￥；

四、经营费用：

甲、乙双方确认，每月必须记入乙方管理单店的当月“经营费用”的项目有：店面租金、一般性行政开支、当月员工底薪、当月销售费用（含员工提成、乙方个人提成）、特许权使用费、全国广告基金（NAF）、广告费、SIS软件系统服务费、业务推荐费（信息费）、员工培训费、员工嘉奖金、加盟费摊销、乙方直接负责的分店开办费摊销以及其他可能发生的新增费用等。

五、底薪、提成比例与计算方法：

1、乙方的工资结构：底薪￥+ 门店总业绩提成。（见提成方案）

2、甲方支付乙方的薪资中，以门店总业绩提成的1%，作为甲方支付给乙方的竞业禁止补偿金；

六、人事调整：

1、按本文第三条之约定，经甲方考核，乙方在任一考核期内经考核未能完成工作任务、甲方有证据表明乙方不能胜任工作或甲方有证据表明因乙方工作失误导致甲方损失的行为，甲方有权做出人事调整，乙方应服从甲方的工作安排；

2、甲方拥有乙方负责管理的单店员工人事调配权；

3、合同期内，若乙方提出辞职，应以书面形式提前30天通知甲方；

4、在甲、乙双方合同期履行未满期间，无论乙方自行提出辞职或因乙方在任一考核期内经考核未能完成工作任务而被甲方辞退的，离职当月，甲方须以实际批准辞职的时间与乙方结清乙方应获得的前一个月的薪资，但需甲方对乙方在职期间经手的业务合同、财务报表予以审核，审核通过后予以发放。

七、职业操守：

1、甲、乙双方在此确认，乙方为甲方工作期间，所获取之业务信息、知识产权或

2、乙方在为甲方工作期间，必须严格遵守甲方制定的财务管理、合同管理、薪酬管理等方面的规章制度；

2、乙方在为甲方工作期间，不得利用甲方资源做个人业务，或利用职权为自己或个别员工谋取不当利益；

3、乙方有持续保守甲方经营秘密的义务。该项义务在本协议的终止后仍然有效，若由于乙方泄露甲方商业机密导致甲方造成任何损失的，甲方拥有向乙方追究赔偿责任的权利；

4、乙方自行辞职或乙方在任一考核期内考核未能完成工作任务而被甲方辞退的，应遵守双方签订的《竞业禁止》协议，在6个月内不得在原工作所在片区（以汉口、汉阳、武昌为片区划分标准）从事与甲方业务相关的工作或经营活动；

5、乙方为甲方工作期间代表甲方签署的业务合同，如因乙方审核不严导致或者未按甲方规定的业务标准操作而引起法律纠纷和赔赏由乙方负责赔偿，同时甲方将保留追究乙方法律责任的权利。

八、其他约定

1、如乙方在为甲方工作期间，严重违反甲方工作纪律或违反本协议第七条相关约定，给甲方造成经济或商誉损失的，甲方有权向乙方追讨经济损失或追究乙方法律责任；

2、本责任书壹式贰份，甲、乙双方各执壹份，具同等法律效力，自甲、乙双方签章（字）之日起生效。

甲方（签章）：乙方（签字）：

篇3：中介机构民事责任之探究

一、追究中介机构民事责任不利的原因

(一) 中介机构组织形式不合理

在我国, 专业中介机构多采用有限责任公司的组织形式, 即使是以合伙的方式进行运作, 也是“假合伙、真有限”。中介机构采取有限责任制, 使其违法成本过低, 间接导致了了违法行为的发生。尽管一些法律规定中介机构承担看似很重的民事连带责任。然而, 这在实际上是很难落实的, 重要的原因在于“搞有限责任公司的话, 就好像一个拳头落在棉花上, 最终不能够真正的落实, 不能真正的起到对个人的监督作用, 不能起到强有力的约束作用”。[2]

(二) 重行政责任而忽视民事责任

“重行政、轻民事”是我国许多民事经济立法存在的一个通病, 尽管在一些法律中有关于中介机构民事责任的规定, 但内容规定得不明确且操作性差。这对司法实践造成了巨大的影响, 以至于在对中介机构违法行为的制裁中, 很少出现承担民事责任的内容。

(三) 举证责任不明确

目前, 我国对于中介机构法律责任的规定散见于各部门法中, 但都没有对中介机构民事诉讼的举证责任作出明确的规定。在民事诉讼程序中, 举证责任以“谁主张, 谁举证”为原则, 举证责任倒置只适用于法定的几种特殊类型的诉讼中。因此, 中介机构民事责任的诉讼适用的是“谁主张, 谁举证”的举证方式。要求作为非专业人士的一般当事人对专业性、技术性极强的中介机构的违法行为进行举证是非常困难的, 不利于追究中介机构的民事法律责任, 充分保护市场主体的合法利益。[3]

二、中介机构民事责任之完善

(一) 专业中介机构应采用有限责任合伙的组织形式

1中介机构采用有限责任公司运行方式的弊端

我国目前大多数专业中介机构都采用有限责任公司的组织形式, 这实际上造成中介机构及其从业人员承担民事责任成本过低的问题。一旦出现舞弊行为, 仅由中介机构以其非常有限的注册资本额承担微小的责任, 从业人员实际上不承担任何责任。美国早在20世纪初期就明确禁止此类中介机构采用公司化的运作方式。迄今为止英国、美国绝大多数州都颁布了《责任合伙法》, 国际著名的会计师行、律师行都重新注册为有限责任合伙。

2中介机构采用有限责任合伙组织形式的合理性

律师事务所、会计师事务所这类中介机构主要依赖其从业人员的个人专业知识、技能和信誉提供服务, 较少依赖资本的投入, 合伙这种组织形式恰恰能够突出执业者个人的角色。有限责任合伙既加重了专业中介机构从业人员舞弊行为的民事责任, 提高了违法成本, 又避免了传统合伙使从业人员暴露在很大法律责任风险之下所造成的不合理情况, 是中介机构组织形式的最佳选择。

(二) 确立民事责任优先原则

我国长期以来处于“大政府、小社会”这样一种状态, 过多地重视和夸大了政府监管的作用, 而忽视了社会监督的作用。当中介机构因违法行为被行政处罚后, 所罚财产均进入国库, 若受害人再提起民事赔偿诉讼, 几乎是不可能的。因此, 我们必须通过民事的机制和手段来加强社会监督, 使中介机构的民事责任真正得到落实。

(三) 明确涉中介机构案件实行举证责任倒置

举证责任作为一种败诉风险, 目的是为了迫使当事人积极举证, 提高诉讼效率。中介机构所提供的服务具有高度的专业性, 对于非专业人士来说, 难以取得与案件有关和对自己有利的证据。如果仍奉行“谁主张、谁举证”的原则, 由原告承担全部败诉的风险是极不公平的, 也使证明活动复杂化, 不利于查明案件事实, 导致诉讼不经济。因此, 在涉及中介机构的民事诉讼中应实行“举证责任倒置”, 由中介机构承担举证责任。

(四) 建立集团诉讼和民事公益诉讼制度

专业中介机构不仅基于合同与市场强势主体发生民事关系, 而且担负着通过审查和评价的方式监督市场强势主体的行为维护社会公共利益的职能。中介机构在承接越来越多的公共管理职能的同时, 必须承担相应的法律责任。因此, 为了保障市场主体的合法权益受到侵害时得到有效救济, 我们必须建立集团诉讼和民事公益诉讼制度。一方面, 鼓励弱势群体通过诉讼的方式保护自身合法权益, 从而维护社会公共利益;另一方面, 采用惩罚性赔偿的制裁方式, 提高中介机构的违法成本, 遏止不法行为的再次发生。

参考文献

[1]吴正大、宋美光:《中介机构风险与防范》[M].北京:经济科学出版社, 1998.[1]吴正大、宋美光:《中介机构风险与防范》[M].北京:经济科学出版社, 1998.

[2]王利明:《证券法应完善中介机构的民事责任》[J].证券法律评论, 第4卷.[2]王利明:《证券法应完善中介机构的民事责任》[J].证券法律评论, 第4卷.

篇4：柳井正：店长为最高经营者

优衣库能有今天的成就可能归结于很多方面，但其长久以来对人才的储备，是优衣库成功的关键。柳井正曾说：“在优衣库，店长被视为公司的‘最高经营者，不采取‘店长是公司主角的管理制度，零售业就很难繁荣。

优衣库为新老员工均提供了系统的培训机制以及根据每位员工量身定制的发展空间。人才招募和培养一直是优衣库最重视的工作之一。优衣库每年都会从大学校园大量招聘喜欢零售行业并有远见的人才，优衣库大中华区CEO潘宁就是其中的代表。从最初穿着黑色围裙的普通员工，到成为开拓国外市场的功臣，潘宁不仅见证了优衣库的蜕变，如今也开始改变中国。作为大中华区CEO，潘宁用行动体现了优衣库的人才战略：他每年有一半时间都用在人才的招聘和培养上，不仅亲历校园招聘的各个流程，在员工入职后，每月与员工保持交流，分享工作体会。

新人进入优衣库，目标是经过1—2年将其培养成店长，在他们进入公司第一年中会接受系统的培训，集中培训和在岗培训同时进行。在店铺的在岗培训会由培训人员通过一段时间的“师傅带徒弟“的方式，每天带着新人一起工作。经过这段时间后，优衣库将提升合格新人为“店长代行”独立进行工作，继而提升为店长并提供更广阔的发展空间。

在柳井正看来，优衣库在扩张过程中面临的潜在风险不是别的，正是人才：“人才培养和企业急速增长，是一辆车的两个轮子。如何在高速成长中培养出经营人才，是我们要面对的。人才决定一切，特别是基层店铺的店长、普通店员，他们的素质决定与竞争对手的实力差距。”

篇5：房产中介店长培训

一、房地产行业及中介发展趋势

二、卓越房产中介店长的真缔

（一）探讨：为什么要设置房产中介店长职位 ？

（二）店长分类和特点剖析

（二）优秀房产店长 角色转化和心态调整

（三）房产中介店长工作分配与时间管理

（四）优秀房产中介店长的高效能七力模型

1、目标力

探讨：如何制定自身职业生涯规划和团队业绩目标？

2、学习力

探讨：店长应该学习什么？

3、合作力

讨论：同一公司，不同经纪人同一客户时，房源客户业绩如何分配和合作？

4、承担力

探讨：拥有承担力给自己和团队带来什么价值？

5、沟通力

探讨：如何对经纪人沟通？如何对总监和总经理沟通 ？如何跨部门沟通？

6、行动力

探讨：行动力源泉来自哪里？如何激发行动力？

7、坚持力

探讨：建立坚持力的方法和习惯？

第二单元：房产中介门面的人员日常管理

一、如何聘、留、育、用、留、除房产经纪人？

（2012年房产中介门店新人的聘、留已经成尾一件非常头痛的挑战）

（一）：如何组建房产中介销售团队？

1、什么样类型的人适合做房产销售呢？（1）房产中介销售与其他行业销售的根本区别？

（2）马斯洛需求层次理论和双因素激励理论与九型人格分析

（3）九种性格种哪种类型最适合做房地产销售员

2、招聘经纪人的两难挑战 ？

（1）、聘用有经验的好还是没有经验的好呢？

（2）、聘用陌生人好还是招聘熟悉人好呢？

（3）、聘用学历低的人好还是招聘学历高的人好呢？

（4）、招聘经纪人是人事部的事情还是店长的事情 ？

（二）：如何培育房地产经纪人（师徒制训练式）

（三）、如何留住房地产优秀经纪人？

1、经纪人去留团队的深层原因分析？

2、留住优秀经纪人的八大法宝

（四）、如何用好优秀经纪人及 放弃不好的经纪人？

三、如何激发老经纪人的工作积极性？

(一)、老房产经纪人为什么会有工作倦怠与态度不积极？

1、理解老员工的需求

2、老员工态度不积极的六种现象

（二）、如何消除老房产经纪人的工作倦怠与不良情绪？

1、找到三大关键原因

2、发现你合适的“政委”

3、做经纪人思想工作的五部曲与现场演练

（三）、小组讨论：除工资外，激活门店老员工还有哪些有效的创新方法？

四、店长如何形成管理者的气场？

1、房产销售员销售技能培训与现场辅导技巧（1）、如何激发房产经纪人员工潜能（2）、店长培训技巧训练

（3）、房产经纪人现场辅导技巧训练

2、房产店长的执行力训练（1）、店长执行力的 4 个关键点（2）、战略决定高度、执行决定成败（3）、执行决定结果、细节决定成败（4）、细节决定思路、习惯决定成败

3、探讨：店长上下班以什么角色组合最有凝聚力：

领导+朋友／同事+兄弟／其他组合？

四、如何管理好 88年后的房产经纪人？

一、88年 后房产销售员特点：

1、自我、责任感不强、团队意识差是共性 2、88年 后房产销售员带来的挑战是什么？

3、为什么 88年 后房产销售员不好管理？

4、他们追求的是什么？

二、88年 后房产销售员的管理技巧 1、88年 后房产销售员独特性管理办法 2、88年 后房产销售员团队凝聚力建设的方法 3、88年 后房产销售员流失率的五大秘诀

三、案例分析

五、如何提升九种叫不动下属的执行力？

一、什么是执行力？

1、拿到结果就叫执行力！

2、房产经纪人缺少执行力的六个原因 二、九种叫不动房产经纪人的管理特征与执行对策：

1、老员工叫不动，怎么办？

2、能力强的叫不动，怎么办？

3、能力一般的叫不动，怎么办？

4、有后台的叫不动，怎么办？

5、个人威信不够叫不动，怎么办？

6、管理风格不合适叫不动，怎么办？

7、老板掺合者叫不动，怎么办？

8、员工激励制度不合理叫不动，怎么办？

第三单元：房产中介店长店面的业务日常管理（第二天上午9：00----12：00）

一、房产店长开门的七件事和关店七件事

二、如何建立房产门店教育培训体系？

1、房产中介门店现场培训与辅导的意义

2、建立房产中介门店现场培训与辅导体系

3、房产中店长成为经纪人教练的四个步骤及操作要点

三、房产销售业绩分解目标与有效达成实战秘诀？

（一）、为什么房产门店员工没有业绩目标？

（二）、门店早会 晚会有效模式和周四的物件交流及沙盘演练分享会.（三）、产销售业绩目标的执行与管理措施

1、房产销售业绩目标管理流程：目标、分配、指导、激励、达成

2、目标分解一个原则：5W2H 原则

3、目标达成三大方法：承诺法、激将法、纠偏法

4、善用 PDCA 管理循环圈，牢记：检查力就是执行力

（三）、房产门店月计划、周计划与工作日志表单的应用及其注意要点

四、如何掌握门店数据分析与业绩下滑应对的方法？

（一）、如何掌握房产门店业绩下滑与数据分析能力？

1、学会与门店数据跳舞

2、学会从数据中发现门店存在问题

3、提升门店房产销售业绩的五大纬度及八个 KPI 指标

（二）、房产门店经营中八项重要指标及其数据分析方法

1、电话量

2、进店量 3房源开发量

4、客户开发量

5、带看量

6、意向金量 7销售能力

8、业绩量

（三）、运用好六大工具，发现问题，迅速扭转门店业绩下滑

（四）、房产门店业绩案例分析

五、如何学会一套独立分析问题与处理现场突发事件的方法？(一)、分析问题的工具“鱼骨图”：

1、作用：研究问题、逻辑排序、整体审视

2、标准：鱼头为核心问题、鱼刺为问题关键要素

3、经验：问题分析、先易后难、假设验证

4、步骤：鱼骨图使用的六步骤

二、遇到门店突发事件的分析与处理方法：

1、分析现场问题的六步法

2、处理现场突发事件四大原则

三、店长对外沟通的挑战：

1、维系难缠客户、退定金，退中介费用

2、房产中介公司之间的摩擦和斗殴如何正确处理？

四、业务人员的违规挑战

1、业务人员飞单怎么办？

2、业务人员透露房源客户信息怎么办？

3、业务人员的携款而跑 ？

五、小组讨论：现场突发问题案例分析

第四单元： 房产门面中介店长的自我修炼和升华？

一、境由心造

1、《水知道答案》的感悟

2、一切都是美的

二、感恩家人

1、感恩父母

2、感恩另一半

三、感恩企业

1、国家的竞争力来自企业的竞争力

2、理解什么是企业，什么是老板（1）、用企业的平台，赚自己的钱（2）、花老板的钱，学自己的本领

3、学会合作，懂得感恩，实现真正共赢

四、感恩社会

1、社会的发展是全民共同努力的结果

2、国家的进步是党和国家领导人的功劳

让我们每个门店中介店长养成用心带领好团队的习惯才能把店面业绩做好，做强，也只有大家都把业绩做好了，职场才是真正快乐的职场，人生才是幸福的人生。感恩让我们拥有，珍惜才会长久。任何个人与企业都应该拥有一颗感恩的心，有感恩的企业文化才是优良的企业文化。

感恩不是口头话语，感恩是一种行为，一种习惯。课程结束：

一、重点知识回顾

二、互动：问与答

篇6：房产中介店长培训(精品)

一、为什么要开晨会？

晨会，是实现组织愿景有效手段，是企业文化打造的实际细化，它的意义在于：

1.统一团队的价值观：通过对组织中某些现象的评价，让员工清楚：组织的原则是什么，底线是什么，提倡什么，反对什么。对提倡的行为要予以表彰鼓励，对反对的坚决予以惩处，以此将价值观根植于每个员工的心目中；

2.保障战略目标的实现：企业的战略目标只有从内容上层层分解到个人，从时间上细化到年、月、日，再一件件落实，才能逐步实现，而晨会正好可以通过检讨员工每天工作的进度，来落实战略的完成情况；

3.部署重点工作：将当日的工作重点进行部署和强调，确保每个成员知悉，同时便于相互间的配合；

4.提振员工的信心：一日之计在于晨，良好的精神状态是高效工作的前提，主管要利用好晨会，宣导正能量，增强员工的信心；

5.培养雷厉风行作风：每项工作要有安排、有检查、有追踪、有落实，让员工意识到工作必须落地，养成以目标为导向，工作无借口的习惯；

6.促进成员技能提高：通过内部成员对工作中的经验教训分享，敦促其他成员的借鉴和应用；

7.解决信息的“肠梗阻”现象：将晨会作为信息交流的平台，及时传达公司的指示和精神，以及重大信息的反馈；

8.建立主管的权威：通过员工整齐的队列，正确的站姿要求，以及队伍前主管的“位置”和训话来强化在员工心目中的“地位”，天天点评他，在员工的潜意识里就形成了你的“管理地位”。

因此，开好晨会，可以有效提升一个团队的凝聚力、执行力和战斗力，为迅速实现组织的愿景奠定坚实的基础。

二、为什么开不好晨会？

目前，只有不到50%的企业保持召开晨会的习惯，而这些企业的晨会，大多也只停留在一种单向的沟通，或者只是简单安排一下工作，有些形式非常随意，有的直接演变成了点名会。这些晨会流于形式的主要原因可以概括为以下几个方面：

1.公司决策层对晨会没有提到战略的高度，既没有晨会管理制度，也没有对晨会形式、内容等做统一的要求，更没有衡量晨会质量的标准，因此出现了各自跟着感觉走的局面；

2.组织者认为晨会无所谓，没有意识到晨会的作用和对自己管理的重要性，只是在例行敷衍；

3.有些企业虽然数年来一直在召开，但从不对晨会进行检查、监控和总结，更没有配套的奖惩措施，久之便流于形式；

4.有些主管尽管已经意识到了晨会的必要性，但又苦于没有一套切实可行的方法，只能随波逐流；

5.有些晨会只是一种单向会，主管一言堂，久之员工也就失去了兴趣；

6.有些企业虽然对晨会也做了要求，但核心却有没抓住，譬如，连优劣点评都没有，点评意味着逼迫主管事先了解各部属的业绩情况等，否则无从评起；有些则成了扯皮会，主管冲冠一怒，晨会取消。

三、开好晨会的窍门

1.晨会的时间：可以安排在工作前召开，一般掌握在10－20分钟为宜（与人数多少有关，如果10人以上，可以考虑分组召开）；

2.晨会的地点：一般选择在就近的工作场所或办公区域，但是要确保开会时周围环境不影响晨会的效果；

3.先整队，后晨会：所有员工必须按统一要求，做到站姿标准，着装统一，整齐划一，主持人在队列前方进行讲评；

4.主持人的选定：开始阶段，最好以主管本人为主，之后根据部门形势的管控情况，决定是否调整或轮流主持；

5.主持人站立位置：主管要在队列前方的位置，最好能随着不同的汇报对象，位置也随之变化，但要始终站在汇报者的正前方，两眼目视对方，无论点评还是在听取其汇报；

6.为了节省时间，防止扯皮和跑题，晨会还要遵循（最好使用统一的晨会表单）：正常内容不汇报，只谈结果，简明扼要，原因不解释、困难不解释；对成员之间可以自行协调解决的，不得提报晨会；晨会非讨论会议，不能反复纠结于某事，凡只牵扯个别人、耗时较长的，一律会后解决等等。

四、有效晨会的模式

高效的晨会，需要目的明确、条理清晰、节奏紧凑、速战速决。具体可以考虑如下顺序： 1.首先个人汇报：各成员逐一汇报昨天重点工作完成情况（只说结果，一件事一句话概括，对没完成的当众承诺二次完成时间），当日重点工作内容（可以考虑控制在3件事以内）；

2.其次主管点评：个人汇报完后，主管要对其工作情况进行点评，同时落实之前安排给他的工作进度；

3.再次案例分享：内容可以是经验或教训的总结，也可以是学习心得（要保证团队每天有成员进行分享，可事先公布分享值日表）；

4.然后是主管对前一天工作的整体总结：简要总结昨天的工作情况，并通报最优和最差员工，同时结合身边的具体实例宣导企业的价值观；

5.之后部署任务及提振信心：通报本部门当日或某阶段的重点工作及注意事项等，在表扬肯定的同时，鼓舞员工干劲；

6.最后是公司政令的宣导：包括重大信息的通报及制度概要的介绍或学习。

团队管理

1，加强招募：

要设计横向有竞争优势的新人薪酬及相应新人保障方案，让招聘不再难，并持续招聘。团队执行力差，很多是因为团队招不上人来，不敢罚，不敢严管，团队管理者，怕罚了，严了，人员流失，这样长期恶性循环，造成团队执行力越来越差。

2，末尾淘汰：

执行力差的员工，消极与负面多的员工，及时果断淘汰，绝不容留。

3，加强激励：

为了鼓励 员工工作热情，要多方位多样式对员工加强激励。把鼓励员工，赞美员工，作为管理者工作常态。

4，严格奖惩：