家电店长

2024-05-05

家电店长（精选14篇）

篇1：家电店长

职责描述:

1.部门运营管理 : 负责家电部门的正常运作，负责公司基本运营愿者与政策的执行。创造一个健康高效的部门运作环境。

2.部门业务管理 : 负责管理部门业务，保证部门业务按照公司与部门的计划与规范要求，能够健康、有序的运作与发展。负责订单业务的整体审核，以及订单运作指导与监督。

3.部门资源管理 : 部门资源管理主要是指为部门开发合格的产品与服务供应商，并维护与资源方的合作关系，同时根据公司发展战略，提升与资源方的合作关系与合作范围。以互利互惠为原则，将社会资源转会为可控制的公司资源。

4.部门项目管理 : 作为家电部门运作的一个模式，部门经理需要对项目组的运作进行管理与监督，确保项目能够稳定运作与持续发展。

5.部门产品管理监督 : 作为家电部门的工作核心，部门产品需要进行严格完善的管理，以保证市场的竞争优势。部门经理需要确保各项目组按照公司产品管理的规定进行工作。同时对于公司产品开发等方面的工作需要提出方向与指导。

6.部门营销管理 : 制定并执行部门营销计划，充分了解公司提供的营销资源，将资源按照最优整合，实现营销效果最大化。

7.部门规范与质量管理 : 执行并监督部门工作按照公司对质量与规范的要求，保证部门工作的标准化与效率的统一。同时要对公司系统管理以及管理系统有比较深入的接触与理解。

8.部门绩效管理 : 作为公司的一项管理规定，同时也是部门经理管

理工作的一个手段，要客观充分的对部门内人员进行工作绩效考核与管理，调动部门人员工作积极性，同时避免工作消极因素。

9.部门财务管理 : 配合公司财务部工作，同时也是部门的一项工作要求，做到部门支出与收入账目清晰准确，并符合公司的相关财务规定。

10.部门人力资源管理 : 部门经理确保本部门人员的合理高效搭配，同时也要保证部门工作的稳定开展。另外要协助部门人员个人发展与公司利益发展的平衡。

11.部门培训管理 : 作为部门人力资源管理的一部分，特别提出，部门经理要保证部门内部人员都是要经过充分培训的，包括工作基本素质培训，业务培训，专业培训，以及公司管理规定培训等。

12.部门风险管理 : 与部门业务发展对应，部门经理要保证本部门的业务风险保持合理范围，建立并严格执行部门风险控制机制。

13.部门发展建设管理 : 提出部门建设与发展以及与计划，执行部门建设与发展计划。

14.其他公司要求的工作。

篇2：家电店长

“过节热如火，节后冷似铁”，这是谁也逃不掉的铁律。所谓“只有淡季的思想没有淡季的市场”也不过是一种语言逻辑的游戏而已。对于优秀的店长而言，必须承认“淡旺季”的客观存在，保持“淡季忙播种，旺季忙收获”的进取心态(企图心)，才能够真正做到“深耕商圈，提高店产”，达成各种挑战目标。

因此，在淡季店长们考虑的不应该是畅销不畅销的问题，而应该在“播种期”做好翻土育墒，施肥养田的工作。先师成濑先生在其70年代出版的一部著作中说：“(店长们)应该在淡季播种的季节里播下三颗‘明天’的种子：1、顾客满足种子：即检讨繁忙期招待不周，造成顾客麻烦的问题，登门或打电话顾客道歉并征求他们对店铺服务的建议;2、销售员革新种子：彻底进行商品、服务训练，厉兵秣马备战繁忙期，

同时，妥善安排员工休息，调整繁忙期的疲劳，养成好的身体、精神，随时准备繁忙期作战;3、店铺优化种子：繁忙期过后，淡季期间以及繁忙期之前都要仔细检查店铺设备、商品陈列架、灯光、通道、楼梯、盥洗室以及顾客休闲区的清洁、安全、配置等等，尤其要注意清除过期的宣传品，以免误导顾客，造成顾客的不便，影响店铺的声誉。”

但是，对于那些急功近利，崇尚“以智取而不以力收”的店长或者“坏”公司而言，做到这一点的确很难。华而不实的广告，涸泽而渔的促销，谄媚股价的虚假业绩，玩弄概念的轻浮心态，自我标榜的可悲之举以及巧智而伪的待客之道，使得他们把家电连锁卖场业绩做成了“转基因食品”，依靠“无机”激素透支店铺的销售力，最后把原本可以延续百年的老店，变成一个“不出就关门破产”的短命门店。这也是为什么家电连锁卖场难有百年老店，家电连锁企业难有百年企业的根本原因。

篇3：店长的十大角色

很多连锁企业面临的问题是, 门店管理人员的匮乏似乎逐渐成为管理瓶颈。高层有远大的战略目标, 中层有详细的工作计划, 但往往在直接面对消费者的地方———门店的执行会走样?造成这样的原因有很多, 但门店店长自身的素质无疑是其中的一个重要原因。从内部提升的管理人员, 业务知识不错, 但提升后看到的结果往往是少了一个优秀的员工, 多了一个令人失望的店长;从外部招聘有经验的人员未必适合公司的企业文化;从大学生中重点培养“接班人”恐怕也难以让人信服, 我们该怎么办?笔者长期在零售企业工作, 做过连锁店的店长、营运经理。营运总监及分管营运的副总, 了解店长在成长过程中的困惑, 清楚作为店长的上司的要求, 明白总经理对店长在企业中应该扮演的角色的要求, 综合了自己和他人经验, 给即将担任店长和成长过程中的店长提出以下建议。

店长在企业管理中的作用

记得成龙的一部电影叫《我是谁》, 片中的成龙因为失去记忆搞不清楚自己是谁了, 非常痛苦。同样店长知道自己应该扮演什么样的角色非常重要。连锁店店长在连锁经营体系中会有这样的矛盾:权力不大 (很多时候扮演执行者的角色) 责任不小:门店的资产加上商品小的有一两百万, 大的有几千万甚至上亿, 员工几十号人都在店长的管理之下。

一、代表者。

试想一下, 如果我们在一间餐厅里吃饭, 突然发现菜盘里有半条青虫, 会找谁?去找厨师吗?服务员吗?不会。我们一定怒气冲冲地说:“让你们经理出来!”为什么让经理出来, 因为只有经理才能代表这家餐厅。同样在连锁店里, 代表者不是这家公司的总经理, 就是店长。同时, 在员工的面前, 谁代表公司, 同样还是店长, 因为很多员工见到的公司最高层可能就是店长了。再有因为门店在销售前线, 知道顾客对门店对公司产品的意见, 所以店长在公司营销部门的面前还是顾客的代表者。

二、责任者。

在任何连锁店, 店长必须承担销售任务, 是业绩的责任者。还有一个关键责任, 那就是门店的消防责任。几乎所有的连锁店长都是该店的消防责任者, 这点很关键但常常会被店长忽略, 门店出了火灾, 除了直接的责任人外, 公司的法人代表, 店长都是责任者。

三、执行者。

店长是公司政策的执行者。公司的人事制度, 营销计划, 价格政策, 以及对门店日常工作的基本要求, 都必须通过店长分配、执行和检查。相对较大的门店, 公司的营销部门会针对门店的某些部门下达指令, 但在连锁经营管理公司一般会要求这样的指令也必须通过店长, 再落实到具体的品类。这是保证门店整体性的基本要求。

四、规划者。

在门店管理中, 这个角色往往是被忽视, 更多强调执行的角色。前面谈到, 就是公司的营销政策, 到了门店店长的手上, 店长也要制定好执行的方案, 这也是一个规划的过程。同时, 根据各门店商圈环境的不同, 店长还应该有季节营销计划和竞争店计划。既要能带团队冲锋陷阵, 也要运筹帷幄。

五、指挥者。

这点是门店店长现场管理的基础。试想门店一天的工作是如何开始的:在准备工作做完开店迎客之前, 相信很多店长都会开早会, 总结昨天的销售, 分享成功销售的经验, 分配当天的工作。即使门店有各部门的职责, 每个人都清楚自己该做什么, 但店长的作用就像百米赛跑的发令官, 总要说一声, 我们开始吧。

六、鼓动者。

门店每天的工作大部分都是重复工作。人如果每天做重复的工作就会倦怠。这时候, 就需要店长到卖场拍拍员工的肩膀, 说些鼓励的话, 甚至做一些出人意料的激励行动。记得沃尔玛的高管为了激励员工达到某销售目标, 成功后跳起了草裙舞, 要的就是这个效果。我们经常说一个店的状况可以看出一个店长的性格, 一个性格开朗的店长带出的门店是积极和欣欣向荣的, 相反一个死气沉沉门店的后面一定有一个不很“阳光”的店长。

七、协调者。

门店如果是大卖场, 经常会出现部门之间抢资源的现象, 如堆头和端架的位置等, 这时候需要店长从全局考虑, 扮演好协调者角色。即使是小店, 也会有销售人员之间的矛盾, 需要店长协调。

八、控制者。

检查是控制最好的手段。人不会做你期望他做的事情, 只会做你检查的事情。门店的营运水平是做出来的, 但要通过检查来保持。笔者在做营运总监的时候到门店巡店, 会发现诸如地上有一摊水, 收银台顾客“排长龙”等现象, 问为什么的时候, 有的店长一脸的委屈:刚刚经过的时候还不是这样的—————好的时候领导看不见, 一有问题领导就出现。其实, 看似“不出彩”的事情, 恰恰是店长控制力不够。

九、教导者。

有的店长常常抱怨现在员工没有以前听话, 管理人员水平也不够。往往还会讲原因归结为公司人力资源部门的培训不够。其实门店的员工或基层管理的培训, 最好就是现场培训—————随时、随地的指导。店长也要将自己长期的经验总结成为成体系的教材, 这是店长自我提升的一种方式。同时, 店长培养出来人才, 是建立职场关系的一个好的方法。总之, 不会培训人的店长不是好店长。

十、分析者。

店长要改掉只会“喊打喊杀”的大哥形象, 学点财务知识是必须的。除了现场管理的能力外, 还要会算账, 知道门店赚在哪里, 亏在什么地方, 损耗是否过高, 这样的店长才是会经营的店长。到了这样层次, 店长离提升就不远了。

篇4：内衣店没有店长

这家澳娜芬没有店长，直接负责人是王经理。王经理其实是澳娜芬品牌的创始人和掌舵人，管理着北京几十家直营店的运转，可是他给自己的头衔从来只有“经理”二字，包括店员也管他叫经理。10年来，他没有合伙人，不招管理层，也不设店长，竟然在西单、王府井、新街口等热门商圈四平八稳地开着店。

王经理高大清瘦，穿一件冲锋衣，在一家茶馆里操着京腔，向《创业家》记者娓娓道来。他是老北京，20世纪90年代北京百货大楼里的格局记得一清二楚;他不落伍，优衣库、H&M的商业模式分析得头头是道;他还是活地图，熟悉北京主要商圈的租金价位。

“从城铁口往西一直到易初莲花（现在已经更名为“卜蜂莲花”）那儿，就是五道口商圈，这一段的租金大概是每年每平米一万到一万五。”王经理掐着指头算了算，8年来租金涨了50%到80%，近四年涨得最快。澳娜芬在北京有30多家店，五道口这家店每平方米的租金“绝对能排得上前五”。

王经理认为，理想的店铺回头客的比例至少应该有60%，没有的话就维持不下去。五道口却是个例外，回头客比例低于其他商圈。“因为流动人口多，守着学校，每年毕业生一走就换一拨人。不像新街口、东四基本上靠回头客。”但是五道口也有一个比其他商圈更好的地方，就是学生间的口碑传播速度更快。

澳娜芬的周边原来是几家餐馆，后来这几家店离开，原地又开出了服装店。每天迎来送往，看着身边的店换了又换，王经理觉得太正常不过了。“作为商家，简单点说，有利就继续，没利就撤退。商圈也不是永远都好，北京原来最火的地方叫隆福寺，现在哪儿还有人去啊！”

澳娜芬主要经营女士内衣和睡衣，是服装市场的细分品类，在很多人的常识里，这种小店的生存能力太一般了。可澳娜芬却在多个寸土寸金的商圈活了很多年，它的生意经是什么？

王经理认为，内衣店“人”的因素少不了，凡是需要服务的店铺更不容易受到电商的冲击，甚至还能打败如今线下流行的快时尚品牌。“你看优衣库、H&M虽然门庭如市，但有一个地方是非常冷清的，就是卖文胸这一块，因为它少了人的服务。”

租金、人工成本上涨是零售业避不开的话题，王经理却告诉记者，这几年澳娜芬的总成本反而降了，这与澳娜芬不设管理层和店长有很大的关系。

一般的连锁服装品牌若要正常运转，管理层是必不可少的。以在北京有着近20家门店的某品牌为例，它的管理人员有20余人。“每月每人就要七八千的人力成本，还不算管理和运营的成本，但这些我都不需要。”王经理语出惊人。

按照王经理的说法，那些需要管理人员的连锁品牌实施的是目标制，即制定出一个营业额，大家去完成，然后再制定新的，这些都是需要人手的。“我们认为目标不是制定出来，目标从来都是打出来的，所以这些人员都可以不要。我的运营成本不能说为零，但是占的比例是极小的。”

澳娜芬不设店长的做法同样让同行大跌眼镜。王经理的解释是，没有店长不代表没有人负责店铺。“谁来负责？自然形成的！领头羊是怎么出来的，是打出来的。一家店在经营的过程中，肯定会有一个人脱颖而出，这家店有什么问题，我会去找他，店员也知道有问题找他。”

“一般的人只能上不能下，挂上（店长）这个名分，如果比他好的人来了，他会服从吗？不能因为一个店长的虚名，损失了一个好员工。”王经理在管理上有自己的看法：管理未必制度化，好的管理如果能体现出四个字“竞争、监督”基本就够了。

王经理认为，做连锁是一张单程票，上了这趟车就没有回程票了，所以要对这趟车上的每个人负责。“如果现在打算快速发展，靠加盟一天就能开出几十家店。我们也在考量，如果把加盟商拉上车了，我们能不能负得起这个责任？”

篇5：店长职责店长工作内容

2.员工管理:全面考核员工的工作质量和纪律，经常组织员工进行业务培训，开展岗位练兵;安排调度好员工的分工，交接班及作息时间;关心员工生活，营造愉快工作氛围。

3.服务管理：实施全面质量管理工作,抓好洗衣流程各个环节事前、事中、事后的质量控制，杜绝衣物丢失现象，减少串色等其他质量事故。

4.顾客管理：做好顾客信息管理，提高顾客的消费忠诚度，扩大消费顾客群;处理好顾客的投诉。

5.财务管理:遵循公司制定的各项财务工作规范，负责汇总每天的财务报表,提交相关部门;负责店铺的财务安全。

6.安全和卫生管理：检查店铺标准化ci形象的规范和整洁,安排维护店内外清洁和卫生，注意防火、防盗,确保安全生产。

篇6：店长、店长助理离职管理规定

鉴于门店店长、店长助理的工作岗位特殊性，为了便于公司更规范的管理，经育仁商贸公司研究决定：自即日起，店长、店长助理离职（含请假），做以下规定：

1、店长离职当月工资由新任店长、店长助理负责妥善保管，次月工资发放时由区域督导监督，新任店长、店长助理负责发放。

2、店长助理离职当月工资由店长、店长助理负责妥善保管，次月工资发放时由店长监督，新任收银组长负责发放。

3、新任店长、店长助理需在规定时间（十五日）内对前任人员遗留问题清理检查，及时上报解决；超过期限未上报的责任归属为新接替人员。

篇7：店长、助理店长及员工交接内容

随着公司开店速度的加快，对门店管理人员及员工的需求越来越大，店与店之间人员的调动也会比较频繁，因此明确门店店长、助理店长及员工各岗位的工作交接内容，才能更好地保证门店的交接工作正常，特规定相应的交接内容。

一、店长、助理店长交接内容

店长与助理店长对于门店的所有情况都必须要了解和掌握，对助理店长的要求与店长是一致的，因此，助理店长与店长工作交接的内容一致。

1、店内员工的认识

新店长到门店报到后，门店店长（原店长）要立即组织员工举行开会，将新任店长介绍给门店助理店长及员工认识；

原店长将所有助理店长及员工介绍给新店长认识，介绍的内容包括：

各员工于何时进入门店？

主要经历有哪些？

特点及特长是什么？

各员工所负责的区域及存在的问题有哪些？

2、行政办公物料的交接

保险柜钥匙及密码

高值商品柜钥匙

电脑的相关密码（开机、屏保及其他应用程序等）

电脑里的各文件及相关内容

单据存放交接（收银缴款单、单据接收一览表、报损单、商品登记表及送货单等）各项证件（营业执照、经营许可证等）、印章（门店店章、送货章、地址章等）办公用品的交接（各项登记本、交接班本、笔及计算器等）

3、资产设备交接

冷冻设备、加热设备、电子设备、防盗设备、营业设备、其它设备、制冷设备备注：对各店进行固定资产及设备进行入库管理，调拨、更改或变动进行相应的帐务调整

4、商品交接

高值商品盘点交接

畅销商品交接（大类、中类、小类及单品）

滞销或零销售商品交接

坏损、临期及待退仓等处理商品交接

5、营业情况交接

备用金、零钞币种分布、营业款存缴

送货范围、送货规律（时间分布、商品分布）

门店销售特点（高峰期、低峰期等）

配送误差单据（漏配、未配或多配等引起库存误差）

6、商圈交接

主要竞争对手（特点、优势、劣势、机会、威胁分析）消费群体特征（性别、年龄结构、消费习惯、消费能力）经常性或隐患性突发事件（盗窃、掉包、停电等）物业管理处

社区组织（卫生、水电费、城管等）

7、操作性工作交接

门店各班次主要工作内容交接

店内未完成事务交接（门店调整、工作计划等）各项单据的传递操作（送货单、发票、存款单等）排班技能（人员安排、排班的意外情况等）

二、员工交接内容

1、商品交接

高值商品盘点

畅销商品、滞销商品、临期商品等

标价签

2、消费者交接

消费群体特征（性别、年龄结构、消费习惯、消费能力）特殊顾客的需求

顾客送货的规律

3、日常工作交接

日常遗留问题交接

异常问题交接（经常性或隐患性突发事件）以上妥否？请批示！

附表：

1、店长、助理店长工作交接表

2、资产设备交接明细表

篇8：从店员到店长？

从好的方面来讲，从事零售业意味着相对灵活的工作时间和不那么高的入行门槛。不过，你也得意识到，这份工作的确非常辛苦。还有一点很关键，如果你不爱与人打交道，那你可能得再慎重一点，因为你入行之后每天的工作就是跟各种人的各种沟通交流。

中智人力资源管理咨询有限公司薪酬绩效中心项目经理俞维认为，零售业的发展方向大致还是围绕零售系统。这其中管理培训生可能是比较特殊的一类，他们虽然也是从基层做起，但已经有了大致的职业规划。而对于更多的零售业一线员工来说，结合自身情况好好做点儿打算就非常必要。

中智上海外企服务公司服务与流程控制总监张晖介绍说，零售业人员的发展方向大致分为两类，一类是较为主流的升任管理层，另一类则是在零售一线专心做业务熟手。前者不仅需要你积累当前岗位的经验，更要多关心你职责范围之外的事；后者则需要你有足够的耐心。

于此同时，零售从业者还应该注意培养自己理性的思维方式，因为这是一个习惯以毛利率、客单价、损耗率数字指标来衡量绩效的工作，严谨和高效也是非常重要的从业要求。

管理培训生之路

如今也有很多大学生在毕业时选择零售行业，并从基础岗位做起。基于这个背景，零售业的管理培训生都或多或少对自己有了一些职业规划，每家零售企业也会为公司的培训生们制定完整的培训计划。

但可能还需要做好一些心理准备。7-11便利店前区域经理汪惟告诉《第一财经周刊》，在刚开始1年到3年时间里，零售业管理培训生可能遇到的困扰会是：

薪水低：也许毕业10年内都是同龄人薪水的后40%段位；

同事下属学历低：并且抽象思维也较差，工作开展更艰难。而除非你在跨国公司，否则英语用处不大；

办公环境差：甲级写字楼会离你比较遥远；

不易跳槽：零售企业的企业文化和个性都比较强，每个公司有自己的一套东西，思维模式和方法论都有较大差异。

也就是说，零售业算是个靠实力、经验、工作时间和经营成果硬拼的行业。而且从实际情况看，大型卖场的管理培训生在入职之初都需要经过2年到3年的一线锻炼，做店员是必修课。

中智人力资源管理咨询有限公司薪酬绩效中心项目经理俞维介绍说，通常培训生们在轮岗中也会逐步参与到公司的各个项目中去，公司也会通过项目对他们进行考核。

一位大型卖场企业大学的副校长提供了一个案例：一家卖场长期困扰于堆场过多以致过度耗费流动资金和占据场地面积。当时的培训生在轮岗过程中就针对这个问题做了很多优化方案并最终有效降低了该店成本。

很明显，他的职业生涯就开了一个好头，这段经历将为他累积非常有价值的一线管理经验。所以，作为管理培训生，最开始那段来自一线的经历很可能会影响到之后的个人职业规划，是值得你重视的一课。

零售一线的选择

在专一领域做精

做业务熟手

俞维告诉《第一财经周刊》，在他们接触的案例中，有很多人并不想离开一线，这是因为虽然一天的工作时间需要12个小时或以上，但是按累计计算的不定时工作制相比办公室的朝九晚五更为自由。此外假设你经验够丰富，那么收入自然也不错，所以有很多零售人员不作他想，愿意选择在一线岗位上把自己培养成业务熟手。

当然，这还包括零售一线的其他职位，例如物流管理和店面呈设，也都算特定领域的业内熟手。

做培训工作

做公司内部的培训师也是零售店员很常见的发展方向。零售业的流动性很大，时常需要有丰富经验的销售人员做新店员的培训工作。销售培训师对零售企业非常重要，来自一线的的实际经验则更有价值。

如果你计划从零售转向培训，那么你还需要学习一些培训技巧，包括课程设置、培养语言组织能力和表达能力。当然最重要的还是要在长期的工作中累积丰富的有价值的经验，才能为后辈做出指导。

做市场工作

市场部也可以是一个方向。俞维说，当零售人员积累了足够的工作经验，充分了解品牌特点，能够把握消费者心理需求时，往市场方向发展是个很好的选择。

通常来说，每个品牌的市场部都需要进行店内活动，所以你不妨在平时就有针对性地多参与这部分的工作，积累点儿经验。转向市场部的还有一个好处是，这里的门槛相对没那么高，不需要太多管理方面的能力，突发情况也相对较少。

做客服售后

客服也是张晖认为很适合的一个转型。一线员工每天都需要接触产品，对品牌定位和产品特点都很了解。而且在门店工作可以说什么问题都遇到过，不论是介绍推销产品，还是处理各种投诉，都累积了一定经验。而且零售一线人员的另一个价值在于通过与顾客的沟通交流能获得很多信息反馈，搜集这些信息也能为各个部门工作的开展提供帮助。

晋升做管理店长

一家店就像一个小社会，店长需要处理门店内的各种事件，从平时的门店运营到应急投诉处理，各种突发问题都是店长的日常职责，这对硬实力和软实力都提出了要求。

硬实力就是管理店面的能力，企业一般会通过培训来解决。另一项是学历。当你开始以管理者的身份，与学历并不高的同事和下属打交道，如何有效沟通，如何带领整个门店的员工一起成长，并且实现好的业绩，这可能是需要学习的一个方面。

软实力包括沟通能力、管理技巧、协调能力，这就并非通过考证和培训能获得的，需要个人平时加以留心和锻炼。

对立志将来成为店长的一线零售人员，Shirley Wen的建议是在做每件事的时候都问一下自己，“如果我是店长，我会怎么做？”通过这种方式来自然而然地培养一种意识。

区域主管

区域主管的职责是管理某区域内的所有门店，到这一步意味着你可能已经从一线退下来了。

张晖说，从营业员到运营部科长，业内通常需要至少10年的时间。但当你踏上这个岗位，你一定对各门店的运营情况、店与店之间的配合都了如指掌，因为只有对销售、物流、库存的整体流程都非常清楚才能胜任，除了在工作中认真积累这些经验，没有别的捷径。

发挥主观能动性也非常重要。一般来说，每家公司都会制定一些硬性标准，假如你愿意在实践之后思考总结为什么需要这么做，这将对你管理能力的提升有很大帮助。张晖给出的建议是，多问为什么，多思考，多想一步，积累起来就是提高。

篇9：店长的工作流程,店长必学

一.店长的权限

1、从业人员的管理

A：出勤的管理：严禁迟到、早退、严格遵守纪律 B；服务的管理：以优质的服务吸引回头客

C：工作效率管理：不断提高每个员工的工作速度和工作的质量 D：对不合格的管理。一般分两种情况： *对不合格的员工进行再培训 *对无药可救的员工进行辞退工作

2、缺货的管理

缺货是造成营业额无法提升的直接原因，所以，在下订单时，必须考虑营业的具体情况。每隔一段时间，应有意识的增加订货数量，以避免营业额原地不动或不断滑坡。

3、损耗的管理

营业店主要以收取现金为主，是店面的主要收入。如果在收银的环节上，由于人为的因素而造成损耗，将直接影响你所管理店面的营业额，其中最大的人为因素是偷窃现金或更为隐蔽的盗窃公司财物。

（1）当店员发生下列情况时，店长应提高警觉，观察店员是否有损耗动机： *员工没有请假就擅自离开门店 *店员无证据却怀疑他人不诚实

*收银机内零钱过多（或当天收银不进银行）*店员的工作态度异常

*店员抱怨报表难以和现金收支核对起来 *店员抱怨收银机有问题

当发生以上问题时，店长应及时调查，知道发现问题的根本原因，并迅速解决。

（2）店员误入歧途时，有几种表现：

*现金短溢，所收现金总是少于报表数额，甚至为了配合现金收入制作虚假报表。*产品短缺，所收数目或结算核查数目时总和报表数目不符和 *员工自己购物，通常将高价物以低价方式购入 *员工给顾客找零时，故意少给 *店员监守自盗

*开门和关门时偷窃产品

*下班或轮休时，偷窃产品或现金

当发生以上情况时，第一要抓住有利证据，第二要坚决开除（上报公司后执行）

（3）作业疏忽产生损耗 *价格牌放置或标识错误 *账目检查错误 *店门没锁好

二.店长一天的活动

1、早晨开门的准备（开店前半小时）

A：手下员工的确认，出勤和休假的情况，以及人员的精神状况。

B：营业店面的检查：存货的复核、新货的盘点、物品的陈列、店面的清洁、灯光、价格、设备、零钱等状况

C：昨日营业额的分析：具体的数目，是降是升（找出原因）、寻找提高营业额的方 D：宣布当日营业目标

2、开店后到中午

A：今日工作重点的确认、今日营业额要做多少、今日全力促销哪样产品 B：营业问题的追踪（设备修理、灯光、产品排列等）C：营业店近期产品品类进行销售量/额比较 D：今天的营业高峰是什么时候？

3、中午轮班午餐

4、下午（1：00~3：00）

A：对员工进行培训和交谈、鼓舞士气 B：对发现的问题进行处理和上报

C：四周同行店的调查（生意和我们比较如何）

5、傍晚（3：00~6：00）A：确认营业额的完成情况 B：检查店面的整体情况

C：指示接班人员或代理人员的注意事项 D：进行订货工作，和总部协调

6、晚间（6：00~关门）

A：推销产品，尽力完成当日目标 B：盘点物品、收银 C：制作日报表 D：打烊工作的完成

E：做好离店的工作（保障店面晚间的安全）

三.帮助导购成长

1、新导购害羞、怯于开口很多时候新入门的导购员由于没有交流经验，特别是在面对顾客上门时，常常有害羞、结巴、词不达意等情况出现。而这个情况若一再重复，难免会恶性循环，会导致其更加没有信心，更加难开口，这时店长就要及时给予指导。

【支招】多赞美、多鼓励

首先一定要要求新导购员大声说话，大声说话一来可以消除紧张感，二来也可以在顾客面前显得更加有自信。当新导购大声说话时，一定要表扬他/她，鼓励他/她再更大声说话。除此，在日常生活中也要常关注他/她，给予帮助与鼓励。

2、记不住产品

产品知识是在销售服务介绍时的基本要点，所以，导购员要将货品名称、种类、对应尺寸、价格、特征、产地、品牌、制造流程、材质、设计、颜色、规格、流行性、推广要点、使用方法、维护保养方法等基础知识牢记在心。但往往这些产品知识都是很琐碎的信息，有些导购员出于自身的原因，没有办法及时记住产品信息，就算记住了，也很快就忘记，到了该用时，一紧张就更加什么都忘了。

【支招】告知

1、要先告诉他/她为什么要记住产品信息，记住产品信息可以利于销售；

2、告诉他/她别人业绩高的原因有很大程度跟产品知识掌握熟练有关；

3、如果一直记不住产品信息，那么很大程度上是因为他/她不够用心。

3、与团队不和、单打独斗

新加入一个企业、一个团队，由于每个成员之间性格迥异。在逐渐磨合的过程中，难免会有摩擦和冲突的产生，这也会导致有部分新导购员会产生被排斥的心理。这种情况，店长要特别注意，因为这种现象是可以及时挽回的，只要及时加以指引，规避矛盾，就能很好解决这个问题。

【支招】引导

一般喜欢单打独斗的人个人能力都很强，可以先让他/她存在一段时间，但要及时引导其获得更大的成功。在团队里不仅只是看重销售业绩，团队合作也很重要，一个导购员开单、出业绩一定是在其他导购的共同努力下完成的，要学会感恩，并慢慢融入到团队中来。

4、心态消极

向上的心态，不仅能让导购员拥有工作激情，而且也能带动身边的导购员，营造正能量的工作氛围。有些新员工在刚工作不久后就会患上消极的心态，这时店长要及时沟通，如还没有改正，应予辞退，以免影响其他的导购员。

【支招】传递正能量

我们团队里只宣传正能量，其实有些人是无意识带有负能量的，比如有导购员随口说一句：“今天好少人哦。”当有导购员这样说时，要及时告诉他/她，这样是不对的，因为也会让其他人也觉得今天确实很少人，市场不好做等，传播了一种负能量。这样一教育他/她，下次一出现时，这位导购员就会明白，自然而然地就会改正了。

5、自以为是当一些新导购员完成了从门外汉到门内人的角色转型之后，就会遭遇到其职业生涯中的第一个发展瓶颈：自以为是。总是自大地认为这种做法和行为是正确的，或者还盲目地认为原先的一些做法是还可以进行技巧的创新和提炼，殊不知就是在这一系列的“创新”中，许多导购员陷入了投机取巧的伪陷阱。

【支招】树立更高目标

一般自以为是的人都不服众，认为自己没有对手。店长要跟他/她说：“你业绩确实不错，那么高业绩后你能否带领别人也取得好的业绩呢，如果能这样，那么你就应该有个目标去做店长。”同时，也要让其学会感恩，高业绩也是其他导购员一起努力的结果，一味地自以为是是不可取的。

四.店长应该有的优秀品质

1、做一个讲信用，说到做到的人

2、严格要求自己，以身作则，正己正人

3、不断提升各方面能力，让员工佩服你

4、公私分明，一视同仁，不要表现对某个员工的偏爱

5、敢于在员工面前承认错误和承担责任

店长不能有的坏品质：

1、越级汇报，自作主张（指突发性的问题）。

2、推卸责任，逃避责任。

3、私下批评公司，抱怨公司现状。

4、不设立目标，不相信自己和手下员工可以创造营业奇迹。

5、有功劳时，独自享受。

6、不擅长运用店员的长处，只看到店员的短处。

7、不愿训练手下，不愿手下员工超越自己。

8、对上级或公司，报喜不报忧专挑好听的讲。

9、不愿严格管理店面，只想做老好人。

五.新店长如何与老员工相处

新店长和老员工的关系处理得好不好，关键在于新店长，矛盾的主要方面在于老员工对新店长是否认同。

1、新店长首先要有空杯心态，暂时忘记过去的“辉煌业绩”。以店里新人的定位，从早上第一个开工，打扫卫生，多做实事、小事，一个勤快没有架子的店长比一个有能力的店长更受欢迎，更容易取得大家的认同。

2、先当大姐，再当“大姐大”(店长)。真正从内心深处去关心老员工，特别是上晚班的老员工，打个电话、发个信息关心他们是否饿了?想不想吃宵夜?回住处后早点休息等等。

3、尊重老员工，肯定她们对店里过去的贡献。肯定她们的工作经验和业务熟练程度，建议上任半个月内先不要批评老员工，哪怕是善意的批评;更不要批评前任店长。前任店长管理工作不到位，老员工做得不好的、需要改进和提升的地方，最好不要说否定的话语，推荐以学习的名义使之“师出有名”，比如对老员工说现在我们(记得说我们，不说我)要学习香港同行的先进经验，跟世界接轨，在某某方面参照香港的标准，结合店里的实际，降低标准开展某项工作。

4、组织业务培训，请资历最老的老员工主持或主讲。通过培训中的交流互动环节来展现新店长的能力和行业素质。

5、注意了解谁是老员工中的意见领袖，一定要取得她的支持。可以采取请吃饭，送小礼品等小代价的“拉拢”手段，不是拉帮结伙，是上任初期要得到意见领袖的的支持，减轻团队的动荡。

篇10：家电店长

工作一年来，我的感受很深，见到的人，遇到的事，对我都有大大小小的影响和帮助。我在这几年过程中，更加成熟、自信，这一切离不开领导的信任，离不开家人的支持。30岁的我现在有很多角色：一个尽职的服装店长、一个孝顺的女儿、一个体贴的妻子、一个合格的妈妈。在同龄人中，我或许不是最优秀的，但我肯定是最用心最努力的。

回想几年前，由于刚生完小孩，整个心思都放在小家伙身上，每天的生活也是围绕着他，照顾孩子的过程辛苦忙碌，但是更多的时候，我还是觉得自己的生活单调乏味，离开工作的日子里，觉得自己离这个社会也很远……孩子慢慢长大，我终于又有机会重新回到忙碌充实的工作中。这样的机会我很珍惜，一步一个脚印，我由最初的一名导购员成长为如今的店长。

刚开始，我很担心自己是否有能力挑起这个担子，担心销售额上不去，担心工作太忙没时间照顾孩子……我甚至打了退堂鼓。可是领导却很信任我，相信我能行。我自己也开始鼓励自己勇敢地试试，看自己到底有没有这个能力。今天的我，很庆幸当初没有放弃。一路走来，我不断挖掘自己身上的潜能：与不同阶层的顾客交流，外出学习先进的经验，带领本店的员工搞好销售。

近一年来，我经常在工作中反思自己，审视自己，看自身能力和素质的提高幅度，能不能适应服装店发展的需要、能不能适应形势任务的需要，能不能适应完成正常工作的需要。经常告诫自己，要在服装行业立得住脚，不辜负领导的期望，自身素质的强弱是关键，自己毕竟才三十岁，从哪个角度讲都还是处在起步阶段，必须在工作中不断地提高自己。回顾近一年来的情况，为了提高自身能力素质，上让领导放心，下让职工满意，我系统的学习了服装行业的相关知识，全面提高自己，力争在语言表达的能力上有突破，在协调关系的能力上有突破，在组织管理的能力上有突破，在完成工作的标准上有突破。通过学习，感到既开阔了眼界，又丰富了头脑，既学到了知识，更看到了差距。在不断的学习中提高了自己的能力素质，增强了干好本职工作的能力。

作为一名店长，我要引导员工按正确的方向进行工作。我认为店长的工作，一方面要严抓管理，另一方面应该发挥指导、配合和策划的专长。

管理应该理为先，理的不是制度、不是流程，而是心态，是包括工作和生活在内的员工心态。培养员工的心态应该以企业文化为基础，实际情况为主，客观环境为辅，培养员工的自信、自尊和明确的自我认知度;培养员工团队协助精神和集体观念，加强员工和各部门负责人之间的相互协作和配合;培养员工永不满足的学习心态。我要他们不仅要掌握本区域相关知识，也要知晓相邻区域的服务常识。企业文化不是要把我们的思想本位化，而是把这个品牌形象充分本土化，和当地文化更好地融合。所以我要培养员工换位思考、打破思维定势的意识，加强相互学习，才能取长补短，相互辅助。就店长工作而言，对内要指导工作，制定任务，监督应运，分析应运中存在的问题，对出现的问题及时解决，提供必要的帮助;对外要不断加强宣传，追求更高的美誉度和认知度。

女装店长（http://）更要做好承上启下的桥梁作用。店长的首要任务是领导团队完成公司所下达的销售指标;他更是一个中间人，是整个店铺的关键人物，是组织内部沟通的桥梁。优秀的店长会善于发现工作中的问题，并及时解决;他还是一个优秀的培训老师，员工的榜样，能够指导员工出色地完成各项工任务;他还要善于激励，做员工的拉拉队长，挖掘员工的内在潜能，激发员工的工作热情。

篇11：家电店长

2、处理顾客投诉，采取迅速、适当的行动解决问题，确保顾客满意度;

3、按照系统规范执行行政工作，确保准确、有效;

篇12：“储备”店长修炼记

第一道门槛在心里

储备店长相比于其他员工来说会得到公司更多的培养与重视，并有机会成长为真正的管理者。储备店长往往都必须从最基层的导购员做起，对于寒窗苦读十多年的学生来说，心理落差会是他们面对的第一个考验。

赵靓现在是牛仔品牌Levi’s（李维斯）北京地区的区域经理之一，2009年，她是李维斯招收的一名大学生储备店长。“当年有好几次我都快坚持不下去了。记忆最深的是一开始在店里当导购为顾客调整裤子，挽裤腿是要半跪下来的，我当时心里别扭极了，心想我一个大学生凭什么要卑躬屈膝地为别人做服务？再加上服装店经常加班，家长的不理解和阻挠，我差一点就放弃了。”赵靓回忆起当时的情景，称自己有强烈的书生情结。

“总体上来说，调整心态是所有储备店长工作时面临的第一项挑战。我在做导购时一开始很是有些心高气傲，认为不就是卖衣服吗，凭自己的审美眼光怎么也比普通的导购要强，其实不然。”阿瑟斯西单店现任店长武洁也曾经是一名储备店长。

“但这不是退却的决定性因素，我当时如果真的放弃了这份工作，那么打倒我的就是自己的软弱。”经过将近四年的努力，赵靓终于收获了应有的回报。

家长的不理解也是储备店长成长中的一道门槛。“自从我做了这个工作就没有得到过家里的支持，父母一方面抱有成见认为这不是一个正经的工作，一方面看到我常常加班感到十分心疼。”

武洁刚刚到店工作时对自己信心满满，但是随着三个月的实习期结束，她的销售业绩在店里排到了倒数前几名。“当时区域经理找我来谈话，说这种成绩很难和其他同时进来的储备店长们竞争，经理的话如当头一棒，此后，我不再自以为是地向顾客推荐，而是留心观察老员工的销售方法。”

不停地注入新血液

在经过半年的导购实习后，武洁升为了助理店长。这时的她自然而然地开始注意观察店铺的日常管理。因为地处西单，武洁所在的这家店属于高效高产的A类店铺，平常的客流量大，导购们和店长的神经总是紧紧地绷着。因为受不了高压的环境，很多导购工作不满一年就离职了，这里不乏销售业绩很好的成员。这些员工的流失让武洁很心痛，但是店长和老员工却已经习以为常。

“那时我们的店长是个非常严厉的人，她对导购的惩罚措施远多于奖励，虽然在她的严格要求下导购都能全力工作，但精神上的压力使她们喘不过气来。”武洁说，曾经有个购的销售业绩在短期内突飞猛进，她私下里了解到是因为那个导购不想干了，不再害怕店长的惩罚放下了思想包袱，业绩反而更好了。这件事很是触动了武洁，经过深思熟虑，她向店长反映了这个情况。经过将近一个月的协商和实验，她和店长制定了新的奖罚措施，这套措施一直沿用至今。

另外，也许会有人问，为什么要设立储备店长这个职位？为什么要花费如此大的精力和财力去培养外部人才，而不是从内部提拔熟悉公司、同时也被公司所熟悉的基层员工呢？

因为服装这种紧跟流行的行业需要随时注入新鲜血液。屈臣氏人力资源部总监曾经说过，零售是一个很有弹性的行业，消费者的喜好以及消费方式一直在变，假如店长都是从内部员工升任，其过去的成功经验反而可能束缚了其发展空间。一个品牌拥有不同经验的储备店长，往往能提出超脱旧有做法的新观点，当公司推行新的观念或制度时，他们的接受度比较高，无形中可以影响到其他员工。

掌握高效管理技巧

“回头来看，储备店长切切实实地提高了店铺的整体实力，尤其是在数据分析方面他们体现出了自己的优势。”赵靓现在手下管理着新一批的储备店长，在店铺每周的总结会议上，这些高学历的店长和助理店长们往往能提出很多新颖且有效的建议。

对数据的理解不能仅局限于每天的销售成绩，准店长不仅要知道店铺的库存量，还要通过订、销、存的对比了解店铺货品的结构是否合理；通过对同品牌不同店铺的数据对比找到自己店铺的优势加以强化；通过对每一名导购的销售金额、成单率、平均客单价等数据解读导购的销售风格和工作心态。

赵靓向记者列举了她在当店长时经常做的一个数据分析。一般情况下店长只是依据销售额的多少来简单地评价导购的优劣，但其实从每周的销售数据中还能看出导购的销售技巧和工作心态。

“我在统计每周导购的销售数据时还会同时记下她一周的交易笔数和销售件数。比如两名导购她们一周的销售额基本相同，销售件数也类似，但是导购A的交易笔数明显小于导购B。”赵靓向记者解释，这就说明导购A的销售技巧强于导购B，但是工作心态上存在问题，体现为无法积极面对顾客，接待顾客的数量较少。这样问题就浮现出来了，导购A需要店长调节她的工作心态，而导购B则需要店长传授销售技巧。通过缜密的思维核对数据的驾驭能力，赵靓很好地管理着店铺。