如何认识8090后员工的特征

如何认识8090后员工的特征（精选8篇）

篇1：如何认识8090后员工的特征

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通过学习本课程，你将能够： ● 了解80、90后员工的特征；

● 了解如何与80、90后员工进行有效沟通； ● 走出80、90后员工管理误区；

● 引导80、90后员工树立良好心态，为企业创造效益。

如何认识80、90后员工的特征

改革开放30多年来，无论外资企业、民营企业，还是国有企业，都得到长足的进步和发展。然而，在企业管理中，不管基层、中层还是高层，似乎都形成了一种共识：80、90后员工个性张扬、性格叛逆，管理起来非常困难。事实是这样吗？到底是80、90后员工叛逆不听话，还是管理者需要改变管理方法，用新的视角审视并留住他们，进而为企业创造更好的效益？

一、80、90后的时代特质 80、90后与60后、70后的差别很大，尤其是1985年以后出生的群体，由于大都是独生子女，家庭教育环境宽松，加上处在中国改革开放鼎盛时期，在享受丰富物质生活的同时，精神方面也受到了西方文化、价值理念的强烈冲击，从而形成了特有的“以自我为中心、以物质经济为主导，思想开放、价值观模糊”的独有特征。比如，上班迟到会找各种各样的借口；上班第一天，念念不忘的是请朋友、同事吃饭，却没有想过辛苦养大自己的父母„„

1.独立性强，协作性差 60后、70后的父母对子女的管教非常严格，在学习方面要求更是甚多，不用心吃饭，就会受到父母的责备；筷子用不好，也会由父母来纠正。而80、90后，很少有同龄人的陪伴，既缺少了别人的责备，也缺少了别人的纠正，因此造成了独立性强、协作性差的个性；加上大多数人在“非常6+1”（由父母、外公外婆、爷爷奶奶六个人呵护长大，一切以他为中心）的环境中长大，不可避免地形成了自私的性格。

2.思想开放，价值观模糊 在二十世纪六、七十年代，电视和网络没有得到普及，人们只能通过收音机、广播、报纸来学习新鲜东西，环境的单一造成60后、70后除了读书没有多余选择，对父母和师长的教诲也会照单接受，所以价值观通常比较清晰、目标单一。而80、90后处在信息科技高度发达和互联网共享的时代，可以通过电视、网络、杂志多元化地吸收全球信息以及各国文化，形成了思想开放的特质。

要点提示 80、90后价值观模糊的原因：

①处于科技发达、互联网共享时代； ②吸收全球信息； ③吸收多国文化。

在全球互联时代，西方文化与中华文明互相融合，使得80、90后价值观模糊。越来越多的80、90后喜欢必胜客、麦当劳、肯德基等洋食品，圣诞节、情人节等娱乐性强、民众参与度高的西方节日也受到了80、90后的追捧。对于传统的民俗节日，越来越多的80、90后表示难以接受，甚至产生漠视心理。

3.以物质经济为主导 60、70后有理想、有精神追求，每个成长阶段都有自己的精神主导人物，比如，雷锋、铁人王进喜等。而80、90后处在物质丰富的环境里，越来越多的人看重物质经济，而忽略了精神追求。

二、80、90后员工管理的误区

爱因斯坦曾说：“人类的思维方式所产生的问题，是不能用同样思维方式解决的。”对于管理者来说，针对80、90后所具备的时代特质，在管理过程中要避免陷入如下误区。

1.试图控制和改变 很多企业管理者试图通过控制的手段让80、90后员工服从命令，这种管理思维是错误的。作为管理者，不但要以身作则，而且要有过必罚、有功必赏。通过沟通，了解员工的整体情绪或个别潜在问题，对症下药，才能让80、90后服从管理。

2.坚持过往的成功经验 很多管理者发现，以前员工对工作的执行率非常高，而今却在持续走低。究其原因，主要有两点：一是随着时间的推移，员工对工作的认识有所不同；二是员工的兴趣、爱好不断改变，旧的管理模式已经不能激发员工的工作兴趣。

成功管理经验就像是一把双刃剑，既有可能成为管理助推器，也可能成为绊脚石。管理者不能完全局限在以往的管理经验之上，而是需要不断补充新的经验和思想，更新管理方法。

要点提示

常见的管理误区：

①试图控制和改变；

②坚持过往的成功经验； ③过分依赖制度；

④过分依赖技能教育和“激励”。

3.过分依赖制度

制度是管理者必备的工具。企业中召开会议时，60后、70后员工会遵守公司制度，几乎很少迟到，可是80、90后员工却会经常迟到。因此，管理者不能过分依赖制度管理80、90后员工，而应该考虑其他方式。4.过分依赖技能教育和“激励”

管理学冰山理论曾指出：成功的领导关注目标计划和结果，有效的领导关注员工的意愿、态度和思想。二者相比，后者尤为重要。因为80、90后学习能力特别强，又不喜欢被命令，所以进行企业培训时，管理者应该采用支持型、教练型的方法引导他们，不必用传统方法，也不必苦口婆心、三番五次地教他们，只需把培训内容做成Flash、视频等影音文件，就会得到很好的培训效果。

三、80、90后工作中的五大危机

在市场经济时代，人们能够自由选择职业和岗位，却会因为对职业要求等问题而遭遇职业危机。

综合来说，80、90后的职业危机主要表现在五个方面： 1.模糊的职业定位

许多大学生毕业后找不到合适的工作，相对很多企业也招不到合适的人才。出现这种错位，原因之一就是80、90后的期望值太高，职业定位不清晰。有些80、90后去招聘会，一次就投几十份简历，从面试成功的公司中选择一家企业上班，如果对公司不满意，就频繁地跳槽，最终导致自己对想做的工作没有清晰的目标，一事无成。这也是如今大学生找工作困难的原因。

2.缺乏长远目标

目标是个人、部门或整个组织所期望并能达成的成果。多数80、90后都有短期生活目标、工作目标，但缺乏长期目标。也许有人认为长期目标就是买车、买房，找到心仪的对象。可是，长远目标通常有具体数据，可达成、可衡量，同时受时间限制，严格来说，买车买房只能称为任务，不能作为目标。

3.价值观不正确 80、90后期待工资高、福利好，可是不愿意付出努力。比如，期盼收入达到经理级水平，单位离家近，没有加班，甚至最好一进单位就做储备干部„„然而这些价值观却常常与实际工作相冲突，导致产生职业倦怠感，从而工作效率低下。

4.智商高，情商低 智商（IQ）是指智力商数，智力通常叫智慧，也叫智能，是人们认识客观事物并运用知识解决实际问题的能力。情商（EQ）是指自我情绪管理以及管理他人情绪的能力指数。多数心理学家认为，情商对人能否取得成功有着重大的影响，有时甚至超过智商。80、90后智商极高，但情绪不稳定，属于典型的高IQ、低EQ，当受到批评或者抱怨的时候，通常会出现明显的抵触情绪。

职场中情商的作用往往高于智商。所谓“三分做事，七分做人”，做人的七分就是情商。美国心理学家曾做过测试，对于工作成就而言，EQ的影响是IQ的两倍，而且职位愈高，EQ对工作表现的影响愈大。

【案例】

智商高、情商低的80后

一次，老师给学生出题目：有A、B两个数，如果A+B=A×B，A是整数，B是小数，请问：A等于多少？B等于多少？ 还没等60后、70后计算好，有位80后脱口而出：A等于3，B等于1.5；或者A等于6，B等于1.2。

大家都赞80后聪明，80后毫不客气地说：“是，我肯定比你们聪明。” 有人提醒80后做人要谦虚，他说：“我就是不谦虚。怎么着？”于是在课堂上跟别人吵起来，整堂课不欢而散。

在上面的案例中，80后能很快算出答案，说明其非常聪明，但被别人批评不够谦虚时却容易冲动，低情商就完全展现了出来，最后导致不欢而散。

管理者抽查80、90后员工工作，一定要注意说话方式，最好不要直接持反对意见，对于他们的错误报告，最好不要直接批评，可以采用这样的言辞“这个方案不错！尤其第二段，做得很好，不过第三段还有一点小问题，需优化一下”，这样的话语相比直接批评更容易让80、90后接受。

要点提示 80、90后的五大职业危机： ①模糊的职业定位； ②缺乏长远目标； ③价值观不正确； ④智商高，情商低； ⑤立场不坚定。

5.立场不坚定 80、90后容易轻信他人。比如，朋友说开网吧、网店很赚钱，他就有可能在上班过程中开始动摇，甚至设想自己也开网店；朋友说做生意赚了钱，他或许想去做生意；朋友说某公司的待遇高，他又想去其他公司。由此可见，80、90后对待事物的立场很不坚定，总是容易受到外界的影响。

四、80、90后的优点和缺点

作为管理者，要了解员工、重视员工，尤其要重视80、90后员工的优点和缺点，只有这样，才能充分调动员工的积极性和创造性，提高工作效率，最终有针对性地引导他们为企业创造价值。

1.80、90后的优点 80、90后的优点概括起来包括：性格开朗、思想开放，能多元化吸收知识；有品位，爱干净；心地善良；聪明能干、可塑性强。80、90后处在物质丰富的时代，不缺少任何物资，更不需要防范他人。他们有其本身的特点，比如，崇尚品牌；外表干净得体，办公室抽屉却十分邋遢；工作上进步快，可塑性强；思想、行为也很开放，做自己事情的时候，通常会无视别人的存在。

图1 80、90后员工的优点与缺点对比

2.80、90后的缺点 80、90后除了有优点，也有缺点，主要表现在10个方面：

强调自我 80、90后在成长过程中，通常会经历家庭环境、学校环境、社会环境、职场环境四个环节，比如，在家里，父母、爷爷奶奶、外公外婆都会以他为中心，帮他过生日和买想要的东西，在这样的氛围下，80、90后就更容易形成养尊处优、自我、独立的性格。

自律性差 80、90后自律性差的原因主要有两点：一是家庭环境宽松，二是学校没有对他们有良好的规范、约束。80、90后在家中常常过着“衣来伸手，饭来张口”的生活，学校对80、90后的管理相对60、70后而言也更加宽松，学生不来自习，老师也不会指责„„在如此宽松环境中培养出来的自律性，是很难应用到职场环境中的，一旦在工作中遇到严格制度和约束，他们就会难以适应。

心理脆弱 80、90后是在宠爱和赞美声中长大的，父母和亲人也总是给予他们很多激励、肯定等正面的赞誉，导致他们难以承受挫折和委屈，一旦步入职场，就会对领导的批评产生抵触心理，甚至会与领导争论。

不负责任 80、90后缺乏同理心和愧疚感。在工作中，80、90后常常不辞而别，开会迟到也不道歉，还会理直气壮地说“迟到就迟到，不需要理由”。这种不负责任的态度，与家庭教育息息相关。【案例】

不同的教育方式

中国的孩子放学回家，父母会问“今天老师有没有打你？”“同学有没有欺负你？”“同桌有没有抢你的书”等话题；国外的孩子放学回到家，妈妈会问“在学校里有没有讲故事给老师听？”“好吃的东西有没有跟同学分享？”“你的书有没有借给同桌看？”等话题。

在国内，一些家长过于溺爱孩子：上学车接车送，孩子大了能独立了，也担心安全问题仍然接送。有时五、六岁的孩子一不小心撞到桌子，父母反而先怪罪桌子，甚至还踹桌子。

国外的家庭教育却并非如此。当孩子摔倒在地，妈妈会问：“你摔跤了，也许有三个原因：第一是路面太滑，第二是你闭着眼睛走路，第三是因为有桌子。你是哪一个原因？”孩子说：“我属于第二个。”妈妈说：“既然是你自己不小心摔倒的，以后走路就要小心。来，再走一遍给妈妈看看。”

案例中，当孩子撞伤或跌倒时，国外的教育方式是：在哪里跌倒，再从哪里站起来。而国内的教育方式是拍打桌子，下次自然还会摔倒。可见，国内家长关心的是孩子一时的生理感受，而国外家长关心的是孩子心理的成长。俗话说：父母是子女最好的老师，家庭教育对孩子性格的形成起着至关重要的作用。当孩子遇到挫折时，父母要适时地引导孩子正确对待。

爱找借口

喜欢找借口是80、90后又一个不足的地方。例如：有的员工晚上加班做月报，后来由于单位停电，他就停止了加班，第二天作汇报的时候，停电做不出报表就成了他的借口。80、90后不认错、喜欢找借口的原因是什么？追根究底，可以从教育的角度进行解析。

【案例】

一个答案和多元化分析

在国内，老师问小学生：1加1等于几？回答等于2，老师会打个勾；回答等于3，老师就会打个叉，并且还要批评一顿。在国外，老师或妈妈问孩子：为什么1加1等于3？有的小孩说：“一个爸爸和一个妈妈，两个人结婚生下我。一家难道不等于三吗？”有的小孩会说1加1等于零，解释是：“爸爸一个人赚钱，都被被妈妈花光，我们家的存款是零。”从这个意义上讲，这种解释也正确。

国外“1加1”有多元化的答案，而我们总是“1+1等于2”，只追求一种线性思维，每当找不到标准答案时，就只能找理由了。

由案例可见，我们总是喜欢寻找答案，认为答案都是固定的形式，所以思维就不开阔。而在国外的教育中，很少会出类似“1加1等于2”的简单问题，多数会分析答案，让学生自己做选择，因此，在美国的工业时代形成许多行业标准，比如，麦当劳、肯德基成为快速消费品餐厅里面的标杆；沃尔马超市，NBA篮球，好莱坞电影„„这是国内众多管理者需要学习和借鉴的地方。

喜欢攀比

从心理学角度理解，攀比被界定为中性略偏阴性的心理特征，即个体发现自身与参照个体发生偏差时产生负面情绪的心理过程。通常产生攀比心理的个体与被参照个体之间具有极大的相似性，导致自身被尊重的需要过分夸大，虚荣动机增强，甚至产生极端的心理障碍和行为。80、90后员工互相攀比的现象已成为企业管理的一大障碍，车子、住房、穿着，甚至使用的品牌都成为他们攀比的对象。俗话说“人比人气死人”，进行攀比要掌握一定的度，量力而行，不切实际的攀比最终也无法使自己受益。

缺乏合作精神 由于所处的家庭环境、学校教育的影响，80、90后通常比较自我，缺乏团队合作精神。

【案例】

拼图游戏

同样是做拼图游戏，国外的教学是这样的：老师把一堆堆拼图分给孩子，让孩子拼成各种动物。接到任务后，孩子们会互相交换拼图，半小时以后，就会拼出各种小动物，而且拼得都很好。

在中国，如果每人一把拼图，孩子们首先争论的是“你别抢我的”“别拿我的”结果每个孩子都保护自己的拼图，不互相交换，最后谁也不能拼出图案。从案例可以看出，在团队合作方面，我国的教育方式与国外有很大差别。合作能力、协作能力不是一蹴而就的，需要从小培养。80、90后从小没有得到良好的教育，所以就影响到如今的团队合作精神。

计较付出

上班能拿到多少，加班有没有好处，最好在大城市工作，最好工作轻松、收入高、福利好„„这是80、90后普遍存在的想法。有的80、90后还希望一进单位就当领导，希望付出和回报一样多，或者付出少于回报。

事实上，过于计较付出与所得是否公平，只是一种卑微的愿望，它会阻碍职业生涯的发展。比起前途、希望和工作所带来的成就感和满足感，暂时薪水的多与少又算得了什么？没有领导不喜欢有上进心的下属，他们随时会观察员工们的表现。如果一个人做事总是精益求精，那么自然会受到重视和提拔，而此时也会获得相应的薪水。因此，忠于职守、全力以赴地工作，同时不计较付出，是一个人获得发展的先决条件。

不懂感恩

感恩，是对别人所给的帮助表示感激，它既是一种处世哲学，也是生活中的一种智慧。学会感恩，通常会形成积极的人生观，保持一种健康的心态。80、90后不太懂得感恩。实际上，感恩不一定要馈赠别人物品，而通常只是一个小行动，甚至一句感激的话。比如，领导派你出差或外训，回来后给领导发短信：“感谢你给了我这个好机会，让我出去培训，学到了东西。”

不能吃苦 80、90后由于处在物质富裕的时代，通常不太能吃苦。究其原因是因为他们没有机会吃苦，没有充足时间和条件锻炼，更很少有时间进行对比，因而在珍惜现有工作机会的同时，只会感觉工作压力大、很辛苦。

五、80、90后的成长环境与心理特征

通常来讲，环境对80、90后的心理特征会造成一定的影响，从而形成他们共有的心理特征。

1.80、90后经历的四大环境 如果把80、90后所处的环境看成一个大的社会环境，那么通常要经历家庭环境、学校环境、生活环境和职场环境四个阶段。

图2 80、90后的成长环境与心理特征的关系

家庭

从图2可以看出，80、90后的家庭教育存在诸多问题。80、90后提出的要求基本都能得到满足，甚至所提出的不合理要求，父母也一味迁就、忍耐或退让，因而使他们形成了霸道、以自我为中心的个性，团队协作性也会受到影响。

学校

由于家长对孩子的宽松和溺爱，导致许多学校害怕家长护短，因此管理也宽松了很多。过去体育课要跳高、跳远、长跑，现在的家长却说：“跳高怕摔断腿；跳远怕扭伤腰；跑步怕孩子摔跟头。”导致很多学校把体育课改成了娱乐课。

生活

进入社会生活环境的80、90后相应获得更多自由和独立空间，能够宽泛地吸收社会上各种多元化的信息，导致他们价值观模糊，态度不坚定，甚至对自己的期望值过高。

职场

进入职场环境中，80、90后就会受到相应的任务压力、目标管理压力等，使他们一时没有办法承担。

如果把80、90后比喻成产品，家庭环境、学校环境、生活环境三道工序都没好好培植，到了职场环境，自然很难适应。就像是鱼在海水里生存很久，再回到淡水很难适应的道理一样，这也是职场中80、90后员工不好管理的真正原因。

2.不同年龄段的心理特征 80、90后与60、70后的心理特征方面会呈现出很多不同之处，不同年龄层次的人都会体现不同的工作状态，如图3所示。

图3 不同年龄阶段与不同群体的心理特征

从图3可以看出：60年代的人讲责任、讲理想，喜欢埋头苦干，由于目标坚定，所以很多人都成为了行业的精英领袖；70年代的人讲“背靠背”，他们是如今社会的主力军，面临着生活重担和个人提升的双重压力，通常都有较好的责任感和职业感；80后在工作中多数是以“脸贴脸”的状态，以快乐为导向；90后讲“心贴心”，QQ和MSN成为他们联络感情和世界的有效工具，喜欢透过跳槽实现自我的价值，90后接触的新鲜事物的能力更强，因此形成了追求时尚、崇尚自由、张扬、叛逆的个性。

曾有一项关于价值观排序的调查，80、90后的价值观顺序是：快乐工作、实现理想、自我能力提升、收入、生存压力，把“快乐工作”放在第一位，把“生存危机”放在最后面。而60、70后则把“生存危机”排在首位，这就是不同年代人的价值观的最大区别。

六、80、90后员工的行为表现 80、90后占当今企业员工人数的主导地位，也是企业产值效率的重要组成部分。他们身上着显著的时代特点，比如，追求平等、快乐，讲究情调、品位，以自我为中心，容易情绪化等，这些特点在工作和生活中得到了充分的展现。

1.工作中的行为表现 80、90后在工作中的个性行为主要体现在如下方面：

藐视权威和领袖 同样是面试应聘者，60、70后会准时参加，甚至提前到达；而有些80、90后就会迟到，问他迟到的原因，他的回答是“路上塞车”，问他为什么不提前告知，他却说认为没必要。

讨厌形式上的东西 80、90后讨厌一切形式上的事物，对开会、典礼、汇报等形式主义更是反感。面对不喜欢的事情，他们通常会直爽、毫无顾忌地表现出来，导致很多工作目标难以达成，效率无法提高。

2.生活中的行为表现

关注媒体和舆论 80、90后追逐时尚、关注外表、关注媒体和舆论，凡是流行的时尚的东西，都可以很快掌握；他们追逐现代歌星、影星，相比内容不多的小小杂志，对于厚厚的《红楼梦》、《三国演义》、《易经》等中国古典文学却毫无兴趣。

迷恋虚拟世界 80、90后痴迷电脑，迷恋QQ，喜欢熬夜，晚上工作效率极高，而且普遍认为别人不了解自己，觉得自己内心世界非常宽广，实际上就像是一道门把自己锁起来，没有人能够走进。因此，常常在熟人面前一言不发，却喜欢和陌生人喋喋不休。

要点提示 80、90后在生活中的行为体现： ①关注媒体和舆论； ②迷恋虚拟世界； ③关注自己的容貌。

关注自己的容貌 80、90后路过有镜子的地方，通常都会不自觉地照一照自己，梳理头发，整理衣装，总是希望把自己最好的姿态展现在众人面前。

七、80、90后员工的价值观80、90后有其独特的价值观，通常表现在从业观、婚恋观、消费观三个方面。

1.从业观 80、90后普遍喜欢到大城市工作，认为大城市的收入高、福利有保障，由于他们更看重工资，总是希望付出和回报对等或者回报大于付出，所以通常不安于现状，喜欢寻找新的机会，很难坚持长久地在一个岗位上工作。

2.婚恋观 80、90后的婚姻观念与60后、70后有显著差异。60、70后在婚姻方面会体现出“曾经沧海难为水，除去巫山不是云”的态度，而受时代和当今社会风气的影响，80、90后比较早熟，不是很追求天长地久，更多的是曾经拥有。

2.消费观

在消费方面，80、90后花钱都很大方，讲究品牌，喜欢超前消费，以至于深圳、北京、上海等城市出现大批“月光族”（每月工资花得光光的，没有剩余），甚至花的钱比挣的还多，花费超支后就会伸手向父母索要。

八、80、90后员工的工作表现给管理带来的挑战 80、90后员工的工作表现通常会给管理带来一定的负面影响和挑战，这就需要管理者针对员工的的行为特点采取相应的管理方式。

通常来说，80、90后员工给企业带来的挑战主要涉及以下几个方面： 1.对工作无所谓 80、90后很少把领导布置的任务和说过的话记在心上，经常对工作抱有无所谓的态度，最终会导致企业工作目标难以达成。

2.不愿配合加班 作为管理者，考虑到为了完成公司的项目和进度，需要员工加班。而80、90后特别排斥加班，不愿配合加班，周末想让他们加班则更难，80、90后常会有一些逃避加班的借口，例如：“领导，我已经约好男朋友（女朋友），我们要去逛超市。”这样一来，就会给管理带来人员安排困难的难题，势必影响公司的利益和进度。

3.不愿接受上级批评 在企业中，任何人都无法逃避领导批评的情况，但在对待批评的态度上，80、90后通常会说话直爽，毫无顾忌，甚至藐视领导。这种表现会导致领导的批评给他造成反感，甚至容易发生冲突。如果领导的EQ很高，能宽容和包容，就会息事宁人；如果领导脾气急躁，就会互相争吵而影响工作。

4.害怕承担责任 由于80、90后从小就没有很好地培养责任意识，在职场工作压力较大的环境中，就更不愿意承担责任。如果完不成任务，他们会消极怠工，通常采取外出或者请假的方式逃避，拒绝领导分配的工作任务。

5.喜欢不辞而别 80、90后没有忧患意识，自我控制能力差，喜欢不辞而别。80、90后喜欢先斩后奏，外出或请假不写请假条，而是第二天再补单，这样的行为直接导致公司制度遭到破坏。试想，如果每个员工都这样做，公司该如何管理？这种无忧患意识的方式对企业制度管理会造成直接的负面影响。

此外，80、90后也容易受情绪感染，容易冲动，从而使部门、团队的协作氛围变得紧张。

作为管理者，面对80、90后的员工，最主要做的就是了解他们的特点，努力融入他们的世界，更好地引导、管理进而凝聚、留住他们，把80、90后的才能发挥到极致，从而实现企业管理的真正价值。

篇2：如何认识8090后员工的特征

8090后员工管理—8090后性格特征与优缺点 2012-09-17

标签： 员工管理 管理 创造价值 企业变革 创新 忠诚度

文/蒋小华（行课网）

篇3：员工参与管理受挫后的反应特征

员工参与管理受挫, 是指员工在参与企业管理过程中, 没有受到企业的重视或参与管理需要得不到满足, 从而产生挫折的心理状态。挫折可以磨练人的意志, 提高心理承受能力。但它也有许多消极影响, 诸如破坏人的自信心、引起消极情绪甚至还可能引起破坏行为。而企业若对员工遇到的挫折处理不当, 将影响员工与组织、同事的关系, 打击员工工作积极性。可见, 把握员工参与管理受挫后的心理行为特征尤为迫切。本文将以参与管理挫折后的消极反应为重点, 采用访谈、问卷调查等实证研究方法, 对员工参与管理受挫的整体特征和不同员工的受挫和心理行为特点进行调查, 以更好地把握员工参与受挫后的行为变化, 并探讨相应对策。

一、调查对象与研究方法

调查对象为随机抽取的重庆隆鑫地产有限公司、四川川仪集团、煤炭科学研究总院重庆分院、重庆嘉陵集团、重庆国美电器、重庆天海医疗设备有限公司等数十家企业。共发放问卷450份, 回收问卷420份, 有效问卷366份。问卷回收率93.4%, 问卷有效回收率87.1%。员工涉及国有、民营、股份制企业等多种企业性质的不同岗位, 性别、学历等的选取具有相当的代表性。

本研究主要采用问卷调查法, 在查阅国内外有关文献和开放式调查基础上, 编制正式的员工参与管理受挫后反应特征的调查量表。要求被调查者从“很不符合”到“很符合的”likert五点量表上作唯一回答, 统计时依次记1-5分, 数据统计采用SPSS11.5。

二、员工参与管理受挫后反应特征调查

1. 员工参与管理受挫后反应特征总体分析。

通过开放式问卷调查和访谈, 总结出10项员工可能出现的心理行为反应特征, 在封闭问卷调查中, 要求员工对自己在参与管理受挫后可能出现的心理行为反应特征进行评价。这10个项目主要表现为消极的心理特征和消极行为特征两个方面, 消极心理特征主要表现为:归属感降低、情绪低落、对企业的敌对情绪增加、工作积极性下降以及对企业的抱怨增加;消极行为特征主要是:出现跳槽行为、凡事推卸责任、抵触单位管理、抵触上级布置的工作任务、对上级行为表现出不满。研究表明, 员工在参与受挫后反应上有三个特点:首先, 企业员工在参与受挫后主要为内在的心理行为变化。诸如:归属感降低、工作积极性下降、情绪消极低落以及有些抵触行为。其次, 员工能较为冷静地处理自己的受挫心理, 消极反应对企业或员工自己的影响范围只是限定在一定程度上。员工在参与受到挫折后可能出现的消极心理行为特征指标均分都在4分以下, 尤其在“抵触企业管理”、“抵触上级布置的工作任务”上得分最低, 具体的抵触情绪表现较少。这表明员工在参与受到挫折后最容易出现的是潜藏在内心中的对企业和上级的不满, 诸如归属感降低、工作积极性下降以及抱怨增加等消极心理反应, 一些具体的消极抵触行为反应出现的相对较少, 说明员工能够较为冷静的处理自己受到的挫折。最后, 员工参与受挫的消极影响多限于本人, 较少波及同事及其他群体。

2. 员工参与管理受挫消极反应比较分析。 (1) 男

发现, 在多数项目上男女员工不存在显著性差异, 仅在情绪低落消极、出现跳槽意向两个指标上差异明显。男性员工较女性员工在参与管理挫折后更容易在心理上产生消极低落现象, 在行为上也更有可能出现辞职跳槽举动。 (2) 青年与中老年员工参与管理受挫后的反应特征比较。研究发现, 青年与中老年员工在归属感降低、抵触上级布置的工作任务两个项目上存在显著性差异, 在凡事推卸责任的消极反应上呈现边缘显著性差异。 (3) 高低学历员工参与管理受挫后的反应特征比较。通过检验发现, 二者在归属感降低、凡事推卸责任、对单位抱怨增加、工作积极性下降四个指标上存在显著性差异。高学历员工较低学历员工更容易出现工作积极性下降、对企业归属感降低以及抱怨增加的消极心理反应。说明高学历员工参与管理受挫后承受能力较低学历员工更低, 其消极反应更为明显。 (4) 国有企业与民营企业员工参与管理受挫后的反应特征比较。数据分析发现, 民营企业员工在所有项目上的均值得分都比国有企业员工更高, 且二者在多数指标上呈现极其显著性差异。首先, 在心理反应上民营企业员工更容易产生归属感降低、对单位抱怨增加、敌对情绪增加、工作积极性下降等反应。其次, 在行为反应上民营企业员工更容易出现推卸责任、跳槽、抵触单位管理、对上级不满。这在一定程度上说明民营企业员工无论在心理上或行为上的消极反应特征都较国有企业员工更明显, 民营企业员工的抗挫能力比国有企业员工更低。

三、员工参与管理受挫的对策建议

员工在参与受挫后会给心理行为造成负面影响, 不利于员工的心理健康、正常工作, 也对周围群体产生情绪感染, 影响企业的和谐环境和稳定发展。因此企业应重视对员工的挫折管理, 减少挫折对个人和企业的损害。

1. 完善员工参与管理机制和反馈机制。

在参与机制的设计上可以从完善参与渠道入手。即员工通过什么样的方式参与管理, 意见箱、领导接见日、职工代表大会等。这些参与渠道是员工参与管理的良好平台, 它能满足员工参与需求, 保障参与效果, 从而降低员工受挫的可能性。另外, 建立反馈机制, 依据员工的参与表现, 给予相应回复。企业中如果缺乏必要的反馈机制, 员工参与表现得不到上级及时的反馈, 就会使积极参与的员工获得上级回应的心理期待落空, 参与行为受到打击。

2. 加强领导与员工的双向沟通。

因为上级通过沟通交流, 会缩短了员工与管理者之间的距离, 有利于各项工作的顺利开展, 而在员工参与管理过程中, 管理层与员工沟通和融合得越好, 员工参与管理的效果就越好, 员工受挫的可能性也会降低。

3. 根据不同员工特点进行心理引导。

研究表明, 员工由于知识、经历、社会责任的不同, 面对参与管理挫折的反应在一定范围内又有较大差异。因此, 管理者应根据不同员工的特点和参与管理挫折原因的表现, 进行针对性引导、帮助, 缓解员工参与管理的挫折压力。管理者需要针对不同员工的反应特征, 耐心地进行沟通引导。高学历员工较低学历员工在参与受挫后的承受能力较低, 心理比较脆弱, 在面对参与受挫时, 归属感降低, 可能出现推卸责任、对企业抱怨增加、工作积极性下降, 因此要关注高学历员工参与挫折管理, 通过及时沟通, 了解其思想动态, 营造良好人际氛围来消除其消极心理。

4. 增加民营企业员工的归属感。

民营企业员工在参与受挫后, 更容易出现归属感降低、对企业抱怨增加、推卸责任、对上级表现出不满、工作积极性下降、跳槽等反应。这是由于民营企业的管理常带有家族色彩, 权利高度集中, 员工参与机制不够健全, 故员工较国有企业员工在企业中更少感觉到归属感和稳定性, 而在没有安全感、归属感的工作环境中工作, 必然影响员工的工作热情, 不利于企业的稳定发展。因此, 民营管理者应更加重视其参与行为, 合理引导员工受挫后的不良反应, 避免对企业造成不良影响。

5. 加强员工自我培训, 提高综合素质。

篇4：如何认识8090后员工的特征

关键词：“80”后知识型员工；职业特征；激励方法

1 “80后”知识型员工的职业特征

1.1对工作条件有较高的要求，并且非常注重社交需要

“80后”知識型员工喜欢有挑战性的工作，但他们对工作条件和工作环境有很高的要求，希望自己在公司有宽松的人际关系环境和较多的发展机会，也希望自己的工作能力和水平受到他人的认可，可以大大地提高“80后”知识型员工的工作积极性。

1.2 兼顾工作与生活的平衡

“8O后”知识型员工与以往代际员工不同，他们追求的不是对工作的贡献，而是在自己感兴趣、具有挑战的工作中实现自我价值。他们不希望让工作占据全部生活中的乐趣，希望在工作之余能够在休闲、教育、社交等方面提高生活品质，从而获得生活与工作的平衡。

1.3 藐视权威，等级观念不强

企业中的“80后”知识型员工与一般员工不同，他们有较高的文化素质、创新能力和学习能力。他们追求独立、自主，个性张扬，很多时候拥有自己独特的意见，渴望成功但不喜欢随波逐流、趋炎附势，想凭自己的实力来证明自身的价值，明确的表达自己的野心，显得与社会格格不入。

1.4 流动性强

“80后”乐于追求富有挑战性的工作，不满足于被动地完成一般性事务，更愿意从事新的、有难度的工作，从而不断地超越自我，一旦他觉得现在的工作难以给他提供自由发挥的空间，他就会选择考虑其他的单位或者其他的职位。

2 制定科学的“80后”知识型员工的激励对策

“80后”知识型员工不愿受到更多的约束，喜欢具有挑战性的工作，不断超越自己，这种冒险精神也是年轻人独有的，是企业飞速发展所需要的，也是在现代企业中值得推崇的。企业应针对他们的职业特征和实际需求，激励手段能让“80后”知识型员工乐于留在企业中，并且为他们提供广阔的发展和表现的平台，提高他们的满意度。

2.1 制定公平合理的薪酬福利制度

2.1.1 实行差异化的薪酬

对于“80后”知识型员工来说，他们在事业起步阶段，很容易造成按资排辈。应该将员工的业绩和技能水平与薪酬挂钩，提高从而确定薪酬差异。对于“80后”知识型员工，企业应该给他们适当的补贴，在他们职称提高时，也提高薪资待遇，这样他们的薪酬就会有所提升，也会和其他普通员工有所差异。

2.1.2 健全和完善福利管理制度

一个有良好管理方法的公司，大多对于员工除了提供优厚的货币化薪酬待遇之外，也提供完善多样的福利。企业可以根据员工不同年龄、不同文化水平等需求差异，设计出一套能够由员工自主选择的福利体系，也叫自助式福利。

2.2 企业帮助“80后”知识型员工制定合理的职业生涯规划

企业在帮助员工制定职业生涯规划时，首先使他们清楚自己在企业中的位置以及前途，为其进行量身定做一个可实现而又有理想抱负的目标，并且结合企业实际情况；在帮助“80后”知识型员工设计职业生涯目标之后，企业应该在员工实施规划的时候，在各个环节上进行全程的监督和指导，对于难以实现的目标进行及时的调整和修改，保证职业规划能够顺利实施，并且起到应有的效果。

2.3 创新领导方式，进行科学管理

对于“80后”知识型员工，单纯依靠严格的管理达不到预期效果。如果管理者单纯利用职权来压制员工，会使他们产生对抗的情绪，这样会增加管理难度，也不利于企业工作的开展。

2.3.1 管理者应该对“80后”知识型员工予以充分的理解和尊重，把他们看做是企业的合作伙伴而不是企业的附属品，与他们建立和谐的关系，使用情感激励的方法，充分尊重、信任他们，使他们产生积极的心理。

2.3.2 让“80后”知识型员工参与管理决策。通过短信、OA留言、E-mail、网上员工论坛、面谈等方式使企业与员工之间平等的沟通、交流以及协商。为他们提供发表自己意见的平台，并且有反馈和交流，如果他们提出的建议被采纳，会让他们感到自己得到了重视，加强了他们对于企业的归属感，那么他们就能够更加积极主动的去工作。

2.3.3 企业在“80后”知识型员工工作范围内给予充分的授权。给他们权利决定如何去完成企业布置的任务目标，在这个过程中尽可能的给员工充分的自由。这样充分的授权，能使员工感觉被信任，能发挥自己的创造力。

2.4 建立以人为本的企业文化激励

2.4.1 创造良好的人际环境，培养“80后”知识型员工团队协作精神

由于“80后”知识型员工成长背景所致，他们多数是独生子女。从小受到父母的宠爱，没有兄弟姐妹的陪伴和竞争，想要什么东西都能轻易得到满足，也不懂得和别人分享，缺少玩伴，没有合作的经验。这就形成了自我意识强烈，个性张扬，缺乏团队合作精神。

第一，要推崇适度竞争。在企业中形成相互竞争的气氛，发挥榜样示范作用，激发“80后”知识型员工的进取之心。根据企业的实际情况树立个人和集体的典型，有利于优秀企业文化的形成和发展。第二，开展团体活动。企业在紧张的工作之余，应多组织集体活动，培养团队的凝聚力。

2.4.2 在企业内构建学习型组织

“80后”知识型员工将工作视为一种再学习的过程，他们乐于不断的学习、深造，从而提升自己的能力。企业应尽可能提供员工学习的环境，更要鼓励员工个人进行学历提高、考取技能证书、提高职称等，逐渐形成全体员工想学习、爱学习的文化氛围。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。

参考文献：

[1]邱静.“80后”的战略管理[J].当代经理人，2010.

[2]张令，唐玉凤.“80”后员工激励因素的比较分析[J].现代商贸工业，2012.

[3]高政建.知识型员工激励制度若干问题的探讨.[J].现代工业经济和信息化，2012（6）：32-42.

篇5：8090后员工特点及管理

思维发散，更加擅长开放性创新性工作

9080后员工更有创意、点子很多但比较发散。他们的信息捕捉和搜索能力很强，更关注许多开放性的、细节性的信息。同时8090后员工对信息的公开和透明有更强烈的要求。

8090后创意多，所以管理者要尽可能让他们多出主意、多找问题，也要让他们提出可行的解决方案。我经常和90后员工说，不要把问题抛给我，而要自己找到解决方案。在这个环节，管理者需要多“逼”他们一下，因为90后的执行力会相对80后欠缺一些。80、90后受到了良好的系统教育，并且生活在较为开放的环境中，尤其是伴随着互联网的发展，让这个群体的知识面和思维能力都得到了较大的提升。这种提升也使得这个群体具有了较强的创新能力。

在企业中，创新能力如果运用得当，将变成企业发展的动力，相反就会变成企业的烦恼。因此，我们常常看到有些员工被称为富有创新精神的优秀员工，而有些员工则会被定义为不服从管理的“问题员工”，这种现象在80、90后员工身上尤为突出。

择业遵从个人兴趣，主观意愿

对于8090后来说，仅仅收入丰厚已不能捕获他们躁动的心，关键还得好玩，够酷，符合兴趣爱好。

这种追求自我、突出个性的价值观也反映在求职上。不少9080员工在择业初期表现出淡化薪金和行业，追求与自我兴趣相关的职业的特点。8090后求职者自主意识强，考虑的问题多。会慢慢衡量利弊。而且，他们考虑的问题和传统指导的内容不同，不仅考虑薪酬、地域等因素，而且更看重发展空间和深造机会，以及企业的文化氛围。

喜欢有品质的生活

自我实现欲望强烈

在工作当中，80、90后员工比较容易凸显个性，对待问题敢于发表自己的意见，更注重自我价值的实现，希望通过自己的努力能够得到企业的重视，承担更大的责任。鉴于此，他们初期对工作总能表现出非常积极的态度，但这种强烈的自我实现欲望却存在一定的隐患，那就是是否具有足够的能力胜任所承担的工作。在企业中因无法胜任超出自己能力的工作而失去企业信任的例子屡见不鲜。

相比较70后的员工，8090后员工更需要得到尊重与认可，很多90后员工，由于刚刚踏入工作职场，工作经验不够丰富，能力不够强，导致很多时候她们的想法和建议经常会被轻易否定和拒绝。可是尚且年少她们不知道怎么处理，一般就会认为自己得不到应有的尊重与认可，当多次遭受这样的经历之后，便有一种强烈的挫折感，进而会做出一系列让高层管理者看不懂事的事情来。

抗压能力较差

由于长期生活在优越的环境当中，很多80、90后形成了养尊处优的习惯，这种习惯也被带进了职场中。但职场环境是竞争非常激烈的环境，让习惯了享受优待的他们一时无法招架，常常表现出焦躁、失望、不满的情绪，进而对工作产生很大的影响。

“90后”是在父母亲人万般宠爱甚至是溺爱下长大的一代。他们大多没有经济的困扰和生活的压力,而这部分率先步入工作舞台的“90后”多数来自人们眼中“差等生”多的中高职学校,在学习上没有经历过考重点小学、重点中学和重点大学等的压力和竞争,就业时面对的又是目前蓝领工人稀缺的大环境,加上我国一些中高职学校为扩大招生而采取的“免试入学包分配”政策,又使他们无法体验求职失败的滋味。挫折教育的缺失,物质条件的优越,家庭的过分娇宠,导致“90后”员工心理承受能力很差,在工作中极容易因为这样那样的事情而产生情绪,而一路在顺境中走上职场的这些“90后”,其正视问题、迎战困难的勇气也远远低于上几代人。

缺少职业规划 80、90后员工普遍存在的一个现象就是频繁的跳槽，这其中除了自身性格特点和生活压力的原因外，一个重要的原因就是对自己的职业发展缺少明确的规划。我们都知道，在每一条职业发展的道路上都会存在很多困难。面对这些困难，目标明确的人会想办法解决它，而目标不够明确的人却常常选择放弃，但放弃而选择另外一种工作并不代表着就没有了困难，常常会得到同样的结果。

缺少企业文化认同感

很多“90后”员工处于一种精神迷茫状态,他们既没有形成自己的正确价值观,又没有继承前人的优良传统。同那些将工作当作事业、下班后仍能够刻苦钻研、不断充实自己的前几个年代的同事相比,很多“90后”员工仅仅把工作看作是离开学校的必然归宿。相对于薪酬的高低,他们更在乎的是工作是否开心,工作环境是否舒服。他们不愿意做踏踏实实的老黄牛,更不愿意做勤勤恳恳的工作狂,他们愿意选择工作并玩着的生活方式。

不爱按部就班，喜欢挑战新颖的工作

90后人群不喜欢单调和呆板的工作和生活方式，因此针对年轻人的工作安排，既要目标清晰、条理清楚，又不能统得太死，度的把握很关键；90后人群喜欢直来直去的沟通方式，因此尽量减少一些中国传统式的矜持和迂回，采用更加简单、明确、甚至直爽的领导方式，效率反而会更高，也更容易为他们所接受；90后人群更加追求年轻化和个性，因此针对他们的组织安排和控制方式就不能一概而论，尽量营造轻松一点的氛围并留下适当的张弛空间就更不容易犯一刀切的毛病。

8090后员工的区别

共赢

90后比80后更注重“共赢”。从小到大，他们经历的社交模式比前几代人都更为复杂。他们看到太多人基于利益互相合作，因此，90后比80后能更快地融入社会。关于如何与人打交道，他们懂得更多。我们经常觉得，80后更像“刺头儿”，例如对公司政治，他们的意见会很大，90后则不太会被这样的事影响。

8090后员工关系管理

指导员工职业方向

很多80、90后对自己的职业规划都缺少清晰的认识，映射到工作上就是频繁的更换公司和职位。前面也提到，每一个职位都存在一些瓶颈，如果没有清晰的目标支撑的话，员工面对这些瓶颈时，很容易会选择放弃。

作为管理者，面对员工职业规划模糊的情况，所要做的不应该是任其自生自灭，而是帮助员工找到自己的职业方向，引导其进行职业规划。要实现这个目标，管理者一方面要对员工的相关特质信息有深入地了解，这有赖于上面所描述的对员工相关信息的系统分析；另一方面需要根据员工的工作状态及时对其进行指导，不仅是工作技能上的指导，还包括对职业发展规划的指导。

建立积极的奖励制度

很多人会把奖励定义为指物质方面的奖励。物质奖励固然对员工有一定的吸引力，但这种吸引力很难产生持久性影响。奖励的核心思想是要体现企业对员工的重视，所以奖励的方式可以多种多样。例如，有些公司为奖励优秀员工，特意安排优秀员工与总裁共进午餐/晚餐，并可和总裁就一些问题进行交流沟通。这对强调自我价值实现的80、90后员工来讲，比单纯的物质奖励更有吸引力。

奖励制度还应建立在公平、公正的基础上，因为80、90后员工非常注重自我价值实现，因此对具有奖励性质的东西比较敏感。要想使奖励得到这个群体的认可，需要详细的相关绩效数据做依据，并且这些数据是可以长期保存且便于查询。

同时，在对8090的员工的精神层面需要进行疏导和管理，尽量改善企业经营和员工生活环境，提高薪酬。

给予更多的信任

很多老板常常说80、90后员工责任心很差，因而不敢给予过多的信任。其实，这个群体的责任心有很大的潜力，只不过需要领导给予一定的重视和引导。由于80、90后的性格特性，在工作过程中会有很多自己的想法，也会因此犯一些错误。面对这样的员工，我们有些老板就会疏远他，不敢把更多的工作交给他来做，而员工受到这样的“待遇”后也会因为自己受到冷落而变得渐渐消极，也就造成了我们前面所提到的结果。

如果在员工犯了错误的时候，领导能够帮助其分析错误的原因和指导改正，给予一定的重视和引导，那员工的积极性和责任心就很有可能会被激发出来，从而出色地完成工作。

同样，对于刚参加工作的“90后”员工,无论生产技能和操作技巧,多多少少总要依赖老员工的指点,同事的帮助。领导的管理方式,同事的处事态度,不仅能影响他们对工作的热情,而且会影响他们的自信心。所以,领导和同事应该采取赞赏的、友善的方式去激励、鼓舞这些棱角突出、个性张扬的“90后”新员工,给他们创造一个轻松愉快的工作氛围,使他们能够爱企如家。

职场沟通需要注意方式，更需要因材施教

8090后员工在追求个性化标签的同时，也特别关注内在的归属感，这点和其他代系相比非常突出。他们在职场上更需要一些感情的互动，而不是就工作谈工作。80后是第一代独生子女，容易表现出“愤青”、藐视权威的一面，在职场上要比90后更敏感一些，对事业也有比较高的追求，所以跟80后沟通时，反而更要注意方式方法。90后成长在蓬勃发展且日益成熟的市场经济环境中，成长中有很多选择和决策的机会，决策能力也得到充分的锻炼，所以他们对事情的评判会更理性，价值观也更现实。

针对90后的毛病，管理者也要有充分的了解。比如有些90后在时间管理上问题很大。一个工作在某个时间节点内必须完成，但他们通常完不成，并有许多理由，也表示非常地内疚和着急，让你觉得他非常努力。遇到这样的员工，管理者说头两次可能根本没用，必须在第三、第四次很严厉地指出他的问题。同时，从一开始就给他明确的时间管理决策，严控过程，而不是到最终节点时才去询问。

在企业规定上稍加放松，给予一定的发挥空间

80后、90后需要能够让他自由发挥空间的环境，给他一些破除规则的机会，让他有更强动力做他愿意做的事情，不停的重复，因为来自于工作施加的，而不是内在的原动力，很多80后、90后可以为自己喜欢的事情废寝忘食，不停的做很多努力和尝试。对于公司管理者来说，我们担心和害怕的是因为在公司里面没有规矩不成方圆，但是规矩对于80后、90后来说是可以讨论的事情，而不仅仅是只能遵循的事情。在企业方面，任何一家优秀的企业如果确实要想发展的话就是要在规则制定方面让员工参与，大家一起共同制定更好的规则，这样才是更好的企业发展之道。

对8090员工的培训要注意目标和规划

HR在制定针对8090后员工的培训计划时，要对其的发展要有方向感，有目标，有规划。8090后一代员工没有职业发展规划，就会不稳定，经常流动，导致由于缺乏坚持而难以发展。虽然进入社会，进入企业，他们自身的发展很难完全按照HR的职业发展规划而实施。但具有目标，具有一定的规划，有助于提升他们个人职业发展的效率，有助于他们在时间有限、资源有限的前提下作好准备。80、90后都有很强的自己主见和思想思维，都盼望工作能够有学习、培训、指导型的领导环境，在岗位上获得知识、技能、管理的教导培育，所以切忌对着这些员工不要死抱着资讯知识以利己、师父教徒弟留一手的典型管理。

激励的方式针对90和80应该有所不同

激励80后努力工作相对容易，而90后则更加自我。这是因为，90后比80后更清楚自己要什么，并不认为成为明星、企业家或者政府高官才是成功，更重视享受生活的快乐。可以说，90后比较“草根”，更容易获得幸福感；80后则更希望自己精英化，更渴望事业上的成功；90后更关注自己在工作的平台上获得了什么，而80后更关注这个平台的规模、在行业中的地位等。

90后比80后更注重“共赢”。从小到大，他们经历的社交模式比前几代人都更为复杂。他们看到太多人基于利益互相合作，因此，90后比80后能更快地融入社会。关于如何与人打交道，他们懂得更多。我们经常觉得，80后更像“刺头儿”，例如对公司政治，他们的意见会很大，90后则不太会被这样的事影响。

金钱对于90后的人来说，不是他们工作的目的。所负责薪酬管理的HR就不得不认真考虑员工的其他需求了。

8090后员工企业文化关怀

企业文化要变文化教化为文化感知

企业文化面对90后并非“举手无措”，针对这些职场主力军的整体特质，调整好企业文化实现的道法术，文化建设与文化管理依旧可以变得很“通达”。要变文化教化为文化感知。企业从理念上，先要放弃教化他们、改变他们的想法，相反，要让90后由被动接受企业文化变为主动融入企业文化，让他们更多地去体验，使他们渐渐发现企业文化中的可贵以及与他们价值追求的一致性。这样，由文化教化变为文化感知，变他人布道为本人悟道，从心里油然而生认同感，才是适合90后企业文化建设的根本。

90后的职场主力军可能会拒绝文化灌输，但不会拒绝自我成长，因为他们知道只有成长得足够大，才能更多拥有自我和自由。因此，企业可以利用90后的成长欲望，让成长的企业文化与其相匹配，这就要间接地通过学习型组织建设，来实现企业文化变通的直接目的。而这一方法的关键就在于改变心智模式。值得一提的是，在这里需要改变心智模式的不只是90后，还有企业中的其他生力军，包括管理层以及那些非90后员工。一方面，要改变对90后的固有看法，用一种更为欣赏和包容的心态来容纳这一新群体，看到他们身上的亮点和潜质；还要改变原来企业文化的宣贯模式和培训路径，用一种更先进的体验式培训、情景式实践来感染90后的身心和感官。另一方面，针对90后员工自身，企业管理层也需要改变深植在其思想中的“小我”概念，学会“与人共处”，理解“团队”的意义，让90后的“小我”逐渐通过学习和改变，成长为可贵的“大我”。这里，心智模式的改变就成为“变通”的内驱力。

变家长式为人性化

“8090后”的员工除了对物质的要求高以外，他们也很注重精神层面的需求，特别需要理解和尊重。因而，企业需要善用这一点，变家长式管理为人性化管理，企业管理者需要先跟他们交朋友，还要变被动式管理为参与式管理，让“8090后”员工亲自参与管理，可以通过饭后会的形式，来征集他们对工作中遇到的问题，来为他们解决问题，让他们对企业产生归属感。

当然，定期举行一些娱乐活动，比如举行篮球赛、足球赛、联谊会、组织旅游等方式也很有必要。这样一方面可以提高他们的工作积极性，另一方面拉近与其他员工的距离。

采取鼓励和引导的方式。很多职场新人对工作环境和工作内容不够熟悉，很容易导致自卑，而企业管理人员就应该给予他们鼓励，告诉他们只要努力还是可以做得很棒的。另一方面，也要适当加压。

篇6：张高睿8090后员工管理教练

——强硬管理时代已经过去，教练时代到来

课程背景

现在很多企业面临着同样的问题，管理者面对新生代员工的种种行为有赞赏更有无奈。更多的苦恼出现在以下情形中：

70后管理者难以深入了解后80、90后员工的心理和行为，导致工作效率不高 员工流失率难以控制，甚至影响到中层和企业的绩效 企业激励方式越来越多，员工越来越无动于衷 工作人员苦劳很多，功劳很少，借口一大堆

员工挑剔上级，抱怨企业，强调自我，管理者找不到解决问题的方法 员工国事、家事、天下事，事事关心，就是不关心自己的工作

上述状况您的企业如果出现4个以上，请您仔细阅读本课程纲要，本课程可帮您缓解和探索解决方法，帮助您提升团队绩效和加强管理者对员工心理和行为的认识以更好地开展工作。

课程目标

系统分析80、90后员工成长经历与文化大环境的宏观因素 帮助管理者掌握后80、90后员工行为并适当引导 运用教练式的管理风格，有效的管理80、90后员工

使管理者做好“传帮带”的角色帮助员工成长，助力企业发展

培训方式

视频观赏+小组研讨+互动游戏+案例分析+情景模拟+角色扮演

课程时间 2天 主讲老师 张高睿

培训对象 企业中基层管理者 课程大纲

第一模块：对管理现状和80、90后透彻的认识

1、认识80后---8090后声音：不是我改，而是你改

你是不是常看到…… 70后与80后特征冲突 80、90后经典语录分析 80、90后的“缺点”与“优点” 80、90后员工的形为表现、心理特征、思维模式、价值观 2、80、90后员工引发的管理挑战---8090后声音：我要民主与自由

员工流失严重 团队管理难度增加 情绪与态度的管理增大 3、80、90后员工管理的原则

重领导少管理---8090后声音：不是你有权力，而是你有魅力 多聆听少说教---8090后声音：拒绝洗脑，我的地盘我作主 要结果少指挥---8090后声音：只要你想，我就能 常激励少批评---8090后声音：激励要即时与分明 做教导性管理者---8090后声音:不只是工资的增长

第二模块：从传统管理者到8090后管理教练

1、为何要成为8090后管理教练？

使下属尽责，让管理者从烦乱中解脱出来

充分激发下属的意愿，不断提升下属能力是管理者的首要职责 世界500强的先进管理理念

2、什么是管理教练？

四种管理风格认知

教练式管理与传统管理本质区别 管理教练的定义

3、如何成为管理教练？

教练的工作核心及原理 教练的信念原则 教练与被教练者的关系 教练的三大角色定位

小组研讨：“如何成为一名被下属认可的领导”

第三模块：8090后管理教练的四大能力

能力一：聆听—挖掘员工智慧

先诊断，再开方

挖掘潜能的“约哈利窗”模型 聆听的五个层次 如何聆听下属的心声

是什么造成了聆听的干扰 全面聆听的3R技巧 能力二：区分—找出问题关键

区分事实/真相/演绎

从假设中抽取事实

从推论回溯数据 解除限制性信念区分法 能力三：发问—方向性的思考

发问的类型与常见错误 改变无效的问话模式

有效发问的四大方向：发现，换框、扩展，动力 解除当事人内心防卫的问话技巧

引发当事人深入思考，发现答案的有效教练问题 引导思考方向的“检定语言模式”

小组演练：领导者要如何发问，潜发下属潜能 能力四：回应—即时性的改善

诱发行动的回应技巧与与超然对话 教练“回应”的三种方式 建设性回应的核心要点 教练回应的情绪链接 抗拒回应的实用技巧

视频案例：《杜拉拉升职记》上级领导对下属的即时性回应 小组演练：诱发行动的回应技术

第四模块：对8090后员工管理的四大步骤

第一步：厘清目标

明确目标类型：愿景目标/表现目标/行动目标 精准目标的五个关键要素 个人目标与企业目标关系 制定目标要点：

这是他要的目标吗？（把你的目标变成他的目标）这个目标可行吗？（让他愿意挑战自己）目标实施有跟踪检视吗？（让他愿意对目标承诺）

你准备好了指导、顾问意见吗？（让他感觉你和他站在一起）现场案例：绩效面谈中的目标清晰 第二步：反映真相

清晰现状的有效对话架构 找出现状与目标的差距

清晰意识到盲点对达成目标造成的干扰 讲解要点：

我认为vs别人认为 拥护的理论vs使用的理论 表象vs事实

不知道自己vs不愿意知道自己

第三步：心态迁善

心态与目标的关系 从技术性转向调适性 迁善心态的核心技巧 找出可能抗拒的相关信念 角色扮演：问题员工的沟通面谈

第四步：计划行动

创造成果的三件法宝：目标—计划—行动 行动的检视及评估 跟进中的ABC教练技巧 跟进中的TOTE教练技巧 跟进中的回应技巧 行动计划检查表：

准备怎么做？步骤是什么？用什么衡量？谁来检查？承担什么结果？ 小组演练：四大步骤的综合运用

课程结尾：答疑回顾

1、检视回顾

两天的学习要点是什么？

你在两天学习中印象最深的是哪部分？ 两天的学习你最大的收获是什么？ 通过这个收获你准备采取什么行动？

2、学员提问

篇7：如何认识8090后员工的特征

新生代员工是企业管理中不可回避的一个群体，每个企业都需要寻找一种合适的磨合方式来管理新生代员工。而这些方式则需要根据行业、企业的不同而各有所异，但一些基本的概念则可以借鉴，如抛弃英雄式的领导，引入弹性工作方式，采用新生代喜欢的管理理念等。1，抛弃英雄式的领导

新生代员工的管理之所以让企业倍感困扰，很大程度上是管理层英雄式领导和新生代的个体化倾向之间的巨大差异导致管理体制、领导行为等方方面面的矛盾激化，在德国戏剧家贝尔托·布莱希特的剧作《伽利略传》中有一段。—个人说：“没有英雄的国家是不幸的。”“不！”另一个人说，“需要英雄的国家才是不幸的”。

一个需要英雄的企业同样是不幸的。一个健康的企业组织根本无须去依附英雄。在过去的20多年中，英雄式领导成为企业界的主流，因为很多具备这种风格的中国企业家带领企业实现了辉煌的业绩。然而，这种司空见惯的管理方式在管理新生代员工时，却屡屡受挫。这主要是因为英雄式管理存在这样的弊端：首先，决策高度集权，一个人说了算。由于他们能力高超，认为下属和员工不会有比自己更高明的见地，所以决策时根本无须征求他人意见，员工的任务就是埋头执行领导人的决策。其次，管理实践过于随意。不注重制度建设，或者本人就时常违背制度，以个人的直觉代替详细的决策论证，凭个人的好恶对员工提出要求。这种“领导说了算，员工埋头干”的管理方式与新生代员工强调自我、自主与参与的特性极不相容。这就启示管理者在制定和出台各种管理决策，特别是管理制约制度时，更要注重方式。我们不是从法律的角度去探讨企业制度遵循什么程序出台才有效，而是从新生代的特点出发，做到让员工关心、参与企业的经营管理，真正做到以人为本。在企业，首先是做到以员工为本。以员工为本，首先就是尊重员工，制度决策出台过程中要民主，而不仅仅是几个高层“集中研究”的结果，更应是在员工参与决策过程之后的“集中”。管理决策中，过程重于结果，有时形式比内容显得更必须！e时代的网络信息化、OA办公给员工参与管理决策提供了可能和有效途径，关键是企业决策者、管理者是否意识到其重要性。某企业实现OA自动化办公后，所有制度出台基本做到了部门负责人会签，重大事项由基层管理者甚乙—s至是全员参与决策，这是一个不错的探索。又比如，婷美集团董事长簍：好委员会来讨论决策，在民营企业中开了一个好头。

2．弹性工作方式更有效

新生代员工脑袋里储藏的知识就是生产工具，他们需要的不是对公司的忠诚度，而是对自己本身专业的忠诚度。因此，新生代员工对于企业的依赖性是很低的，也最痛恨被束缚，他们更倾向于接受具有弹性、凸显个人风格的工作方式。所以，企业管理的特质要以享受管理，倡导快乐为主，业绩结果重于纪律制约。实际上，一iU>企业为了适应新生代员工管理，充分激发新生代员工的潜能，对工作模式进行了革命性的创新。如谷歌总部实行弹性作息时间和自由式办公场所等，通过把握最终工作结果来管理新生代员工，而不再执著于新生代员工的考勤与工作方式。当然，这对企业的管理水平、管理能力是一个挑战，比如，你是否具有合理安排项目工作任务、，目标分解的能力，这决定了你是否有勇气让员工“自由与自我约束”，因为你要的结果是可衡量的、不能偷懒的，“偷懒”就肯定“交不了差”。如果你能做到，你就会对是否用纪律约束过程无所谓。否则，你就只能像今天民营企业一样，对员工实行“监管”，培养一大批“监工”，这也不能不说是悲哀。

新生代员工更喜欢创意型的工作，喜欢弹性上班制度，认为只有在宽松与自由的氛围下，自己的效率才能得到更大发挥。目前，中国不少中小企业做了这方面的尝试，尤其是创意、设计类行业。如以往的企业要求员工做事专心，而新生代员工能够“一心多用”，所以一边听音乐．-一边网上聊天，一边工作的文化也逐渐被部分创意型企业所接受。部分具备远见

卓识的管理者已经清晰地体会到：采取弹性工．作制，提供宽松的工作环境，反而能带动新生代员工的积极性，从而为企业创造更高的效益。

3．改变管理模式，观念先行

第一，领导魅力当先。新生代员工厌恶那些喜欢训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。因此，企业管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力将自身打造成魅力型的管理者。第二，淡化等级观念。新生代员工有很强的自尊心，一旦伤及自尊心就可能导致彼此关系僵化。甚至新生代员工直接离职。因此，企业管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式领导方式，可采用商量的方式去解决问题和布置任务，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛鬧。比如，诺基亚公司采用了淡化等级观念的虚拟团队做法。每个人负责一部分，大家一起成功，一起失败，以前很牢固的架构被冲破了，个人价值与项目成功同时体现。

总之，如何根据新生代员工的特点施行有效管理？决策者、管理者所要做的，不是布道，也不是抱怨，冬不化劈凳营造一个良好的氛围，使新生《《穿工在这个团队中达到单枪匹马所不能达到的绩效目标。同时，还要回到企业能否持续经营和成长的问题上，企纽文化的特质要以快乐、年轻化为主。

实际上，只要企业管理层适当改变一下思路，结合新生代员工的特点，对原有的管理体制和管理思路进行更新，就可以发现新生代员059工并不是职场拦路虎。

张高睿8090后员工管理分享之接受多元化的价值观

企业的员工是由多元化的人口组成的，群体和个体各不相同，这个事实是制定企业战略，包括人力资源发展战略的基础，尊重、承认和包容多元化的企业才能成功。作为管理者，要保证企业中的每一个个体都能最大限度地发挥他的技能和潜能，不管他属于哪一个群体，他有哪些特点；理解和包容一切与自己不同的主张和观点，是管理者的职责所在。

一、每一个人就是一种文化

在人力资源招聘中，企业很难遇到一个完全符合要求的员工，因此，只能找最适合的。人的能力可以相同，但性格、态度和价值观等却千差万别，因此，人力资源的适应性原则（能力胜任原则）不免会带来一些管理上的差异。其中，价值多元化是管理中一个最为常见，也最为复杂的企业存在形式，因为价值观是指导一个人做事的内在动力，会影响企业员工的行为，且具有比较好的稳定性。价值多元化也是势不可当的，这与社会多元化和物质生活的高度发达是分不开的。对于管理者来说，做好员工价值多元化的管理，不仅可以对员工起到一个牵引作用，使得员工的价值观尽量符合企业的价值观，而且还可以提高部门的效率。IBM很早以前就意识到多元化时代的到来，为此他们专门成立了“多元化工作小组”，小组成员来自不同年代、不同背景、不同岗位的员工。IBM大中华区人力资本管理总监白艳认为，每个不同年代的人成长的文化背景不同，家庭教育不同，这些背景形成了自身特点，又-把这些特点带到了团队中。如果管理者忽视了这些差异化和特点，就．不能很好地管理团队。IBM的多元化是希望能更好地了解员工，为他们营造一个良好的工作氛围，让他们在这个大环境下自由发挥。

不仅IBM如此，目前很多知名企业也做到了认可和尊重员工的一切差异，着力创造多元丰富的文化。例如，柯达公司认为“一个人就是一种文化”，不同肤色、不同文化的员工在一起共事，更重要的是，公司尊重员工各种不同的价值观，接受各种不同的思维方式和行为方式。欧莱雅同样如此。这家有着“全球最受赞赏的50家公司”和“欧洲十佳雇主”之称的公司非常关注多元文化，并让多元文化帮助和推动欧莱雅在竞争激烈的化妆品行业里脱

颖而出。欧莱雅中国总裁盖保罗曾经对记者说过，“我们喜欢因不同民族、职业、文化背景和个性带来的多样性，最重要的是招募那些具有创造性、不拘泥于框框、敢于冒险、具有新思维和新想法，并富有团队精神的人„”

张高睿8090后员工管理分享之答案不是唯一的价值多元化不仅是社会趋势，也是企业管理的必然选择。在企业内部，人力资源的多元化管理实践要求：尊重、承认和包容多元化的企业才能成功；企业内群体和个体之间的一切差异均被认可，并受到尊重，才能保证员工最大限度地发挥他的技能和潜能；理解和包容一切与自己不同的主张和观点。在下面的这个案例中，新人小周因为做事方式相对特别，使她的经理对其大为不满。

小周是某公司新招进来的一名市场专员。才做了一周，她就来到了总经理的办公室，满腹委屈地说：“不管我做什么，经理都说不行。”等她说完，总经理说：“嗯，我觉得有可能你没有和你的经理很好地沟通，才会产生误解。我希望你能栈个机会和他说清楚你的勺想法，而不是这样直接来找我。”

小周一走，她的经理来到了总经理办公室，一进来便问：“她来告状了吗？这孩子太另类了。让她按要求做简报、收集资料，结果全都乱七八糟的。”总经理本不想多说什么，可是“另类”二字引起了她的好奇，于是她让这位经理把小周做的简报和收集的资料拿给她看—

原来，小周做了两本截然不同的简报，一本是按惯例做的，一本是按活动的类型做的。资料整理也是一份按照惯例，一个按照形势整理的。看完后，总经理责问道：“难道按惯例做事就是对的，而按她自己想法做的就是错的吗？为何不听她说说原因呢？她做的简报是特别了一点，但她有自己的想法。再说这样的分类并不是给客户汇报的，而是可以给以后新来的人尽快熟悉业务的，所以并没有什么不好。”经理有些不服。总经理反问道：“你觉得一个星期中有哪几天是以字母T开头的？” “星期二(Tuesday)和星期四（Thursday）。”“可是也有人回答是今天(todaY)和明天(tomorrow)，你能说他给的答案错了吗？”总经理把经理问得哑口无言。“工作中遇到的问题，并不会像数学题那样只有唯一的答案。多从几个角度思考，就会有多种答案。作为基层管理者的你，要接受不同的观点，而不是主观上判断对还是错。我也知道这些新来的小孩身上有很多的不足，但是作为管理者，要学会多包容、接受不同观点，才能管好团队”。

任何人都不是一成不变的，任何群体都不是清一色的。对待新生代，如果套用一个模式去管理，那肯定会出现套不上的现象：如果不能接受一些不同的观点和声音，那永远都不能激发员工创造更多的价值。

篇8：如何认识8090后员工的特征

中国的“80后”是一个庞大的群体。他们生于中国特定的社会条件下,沐浴着改革开放的春风长大,由于计划生育的国策很多都是独生子女,又经历了中国高考扩招,毕业后面临着住房、工作等等各方面的压力与困惑。这样一批80年代出生的人,被社会广泛的冠以“80后”一代的头衔,由于生长背景和长成环境与60、70年代人迥然不同,他们形成了独特的社会价值观、工作价值观和个性特征。国外学者把他们称之为“Y”一代,在国内,我们则习惯称其为“80后”一代。

正是这“80后”的一代,随着时代的发展,却已悄然进军职业舞台。根据《中国统计年鉴》的数据,在1980-1989年出生的人约为2.04亿。那么,2012年以后,最年轻的“80后”也基本上已开始工作,最年长的则已经到了32岁,这代人可以说是职场上的新兴力量,是各个领域上不可或缺的一群人。

然而《2007年离职率报告》显示,离职高发期出现在初涉职场未满两年的时间段。这一阶段离职的多为“80后”年轻人。即使在全球金融危机严峻考验下,“80后”新员工依然频频辞职、跳槽,为企业不断增加营运成本,造成社会和经济的损失。因此,了解“80后”新员工离职倾向的影响因素有利于企业尽早采取措施,减少“80后”新员工主动离职率,保持企业经营管理稳定性,避免因员工离职而影响企业经营业绩。

本文在以往研究的基础上,通过分析“80后”新员工工作特性,分别从其知识水平、工作价值、个性以及工作需求等角度出发,探讨其对离职倾向的影响。

1“80后”新员工的定义

如同职业生涯规划的阶段划分,员工在一个企业的职业生涯也包括对企业的熟悉探索时期、发展时期、确立时期、衰退时期。我们一般将企业内处于熟悉探索时期的员工定义为该企业的新员工。但由于不同企业所处行业发展速度的不同、企业发展速度的不同、员工成长速度的不同,对新员工的界定都有所区别,像有些快速成长的企业仅将进入1年内的员工界定为新员工,而有些企业定义新员工为进入公司5年内的所有组织成员。

本文为考虑到下面主要针对“80后”员工进行研究,因此把“80后”新员工界定为:进入公司工作1年内的“80后”知识型员工。

2 影响员工离职倾向的影响因素研究概述

对于员工离职的研究,国内外已经有很多。Mobley等1979年通过实证研究指出,离职倾向是其他许多与员工离职相关因素的一个总结性因素,离职倾向与员工离职显著相关。因此研究员工的离职倾向有利于很好的预测员工离职行为。

本文所研究的离职倾向是指:员工想要离开现有组织或工作岗位的心理倾向。

国外学者对员工离职倾向的影响因素作了大量的理论分析,并进行了大量的实证研究,得出了员工离职倾向的影响因素,这些因素大致包括外部因素、组织因素、与工作相关的因素、心理角度、员工个人特征变量。国内的学者在充分考虑我国文化的影响下,对员工离职倾向进行了实证研究,而与西方学者采用的变量有差别,其中以符益群、凌文辁、方俐洛(2002)的研究最具有代表性。他把离职倾向的影响因素归结为个体因素(教育水平,绩效,任期等)、与工作相关因素、组织因素(制度因素如奖酬制度,组织结构,组织管理等)、个体与组织适合性(指个体偏好的氛围和组织氛围之间的适合性,如组织申请者会在价值观、道德氛围、个性等方面去判断组织对他的适应性)、外部环境因素、与态度和其他内部心理过程相关的因素(组织承诺,工作满意,觉察到的影响力,觉察到的机遇,工作期望等)这几个维度[1]。

“80后”新员工频繁的离职行为,有多种因素造成,但与“80后”新员工自身的工作特征是无法分开的。

3“80后”新员工工作特征分析

国内对“80后”新员工工作特征的研究有一些,但不是很多。比如周青(2007)就曾用16个字概括了“80后”员工的特点,分别是:自信、早熟、独立、张扬、叛逆、自我、自主、参与[2]。

李芝山(2007)认为“80后”新员工的工作特性有如下几点:(1)价值观趋向多元化;(2)较高文化知识水平,创新意识强;(3)崇尚自由,主张自主;(4)个性突出,不惧权势;(5)思想解放,流动意愿强;(6)责任感和自我约束力弱[3]。

伍晓奕(2007)则归纳了“80后”新员工的七大特点:(1)兼有积极与消极的工作态度;(2)多变的职业观念;(3)对成功有独到的界定;(4)对权威有自己的看法;(5)通常具有较高的计算机水平和专业技术能力;(6)常不喜欢循规蹈矩的工作;(7)忠实于自己的生活方式,而不是自己的工作[4]。

此外,还有人认为“80后””员工具有善变的职业观念,藐视权威,等级观念不强,乐意接受具有挑战性的工作。有人提出“80后”员工与众不同的职业特点是选择喜欢的、推崇自由的、希翼快活的。

不管怎样,“80后”新员工工作特征明显有别于60、70年代人求稳定、重责任、内敛循规的特点。

4“80后”新员工工作特征对离职倾向的影响

从以上分析可见,影响离职倾向的因素很多。但如果从“80后”新员工工作特征的角度进行分析,可以总结出以下几点:

(1)“80后”新员工知识水平较高,容易尝试不同职业。

国内大量的实证研究都表明个人因素中个人教育程度与离职倾向有显著的正相关性,即个人教育程度越高,离职倾向意图越高。

而对于“80后”新员工来说,随着国家教育层次的提高,“80后”新员工显然比60、70年代出生的人学历要高,基本都是大专、本科以上学历,有较高的文化教育和知识水平,对知识和信息的处理能力较强。“80后”新员工凭借丰富的知识资本,提高了对工作岗位的胜任力和主观能动性。在工作中富有激情和创意,在高效率完成工作任务的同时,又能够不断进行创造性的思维和大胆的创新,形成推陈出新的成果。所以他们并不满足于被动地完成一般性的事务,也不愿受到上司的强制领导和控制,对工作条件和环境有较高的要求:一是他们要求有较多的机会可以选择,二是他们希望在较短的时间内收入有显著的增加,三是要在宽松的空间内得到提升,四是要在较好的环境内让自己开心。如果工作条件达不到要求,则会选择跳槽另谋高就。

此外,高学历的“80后”新员工更愿意尝试不同的职业领域。对他们来讲,大中专毕业后学非所用现象也比较明显,只有很少比例员工从事的工作就是他们大专、本科或研究生期间所学专业,更多的员工原来所学专业和现在从事职业仅有部分是吻合的。加之,高学历的80后员工普遍具有强烈的竞争意识和进取心理,认为自身需要不断完善和提高,一旦现有工作不能满足他们接受新知识、新事物需求,便会意识到这对他们个人成长及发展机会和空间没有太大吸引力,就很容易产生跳槽意念,试图尝试不同职业领域。这些都使得“80后”新员工离职倾向较高。

(2)“80后”新员工独特的工作价值观,使其易于离职寻找自我价值。

工作价值观主要体现在员工对其工作自我发展潜力、工作条件与保障、企业名气、人际关系等等方面的自我价值判断上。根据研究表明,工作价值观整体与离职倾向成显著的负相关,其中自我发展与离职倾向存在着显著的负相关。员工跳槽或欲想离职,不是看重企业名气,而是更关注自我发展。

而对于“80后”新员工来讲,他们成长于改革开放的新时代,国际交流和合作增多,会受西方各种观念的影响,他们意识到市场经济为他们提供了广阔的施展才华的空间,他们不安于现状更不愿平平淡淡的生活,他们追求的是新潮的、具有挑战趣味的生活模式。有研究表明,“80后”新员工主要的工作价值观是:成就自我,实现价值。可以看出他们更注重于自我的发展,他们进行工作很大程度上是为了发挥自己的专长和潜力,体现自我价值,希望得到社会的认可,有强烈的成就动机。因此对绝大多数“80后”上班族来讲,如果他在工作中得不到成就感,满意度水平低,很大概率会选择离职。

(3)“80后”新员工张扬的个性,使其更敢于轻言离职。

“80后”新员工讲究公开、公平,厌恶传统的层级制度,更习惯民主、协商的沟通模式。他们不迷信权威,渴望成功,不加掩饰地表达自己的野心,公开表明自己的利益,不委曲求全[5],乐意接受具有挑战性的工作,不惧怕压力和加班,但希望工作后要有自己的空间,而且只要是自己喜欢的,就去做。这些独特张扬的个性,使得“80后”新员工在进入职场空间后,难以马上适应企业的管理模式,经常碰壁和不满,而在经历这些挫折的过程中,“80后”新员工不会像以往员工一样,更多的从自身寻找原因加以改进,适应工作环境,而是会迅速的认为,是因为公司的管理制度、企业文化或者薪酬水平、领导的领导方式或者团队的氛围与自身的个性不相符合,他们会更倾向于继续寻找与自己相适应的企业,会毅然选择离职。

(4)“80后”新员工的工作需求特征,对离职倾向的影响。

我国学者对知识型员工的需求特征的研究成果比较多,普遍的认为工资报酬与奖励、个人的成长与发展、有挑战性的工作等是我国知识型员工比较重视的需求因素。当然,也有研究表明物质报酬与成长发展也是“80后”新员工需求特征的核心关键元素,这对“80后”新员工离职倾向的影响在上面已经分析过了。但与此同时,很多研究也表明,“80后”新员工对人际关系方面的需求也很重视,主要体现在对“人际和谐”的重视和敏感上面。

这与前面分析的“80后”新员工大多是独生子女背景有极大关系。相对较弱的交际能力和比较强的自我意识导致“80后”新员工对人际关系处理的不适应,包括对领导、同事、下属或团队的不适应;这种不适应成为工作的负面效应,进而导致对工作的满意度降低。我们知道,员工的工作满意度与员工离职倾向有显著的负相关性,可见,“80后”新员工的工作需求特征也对离职倾向有着很大的影响。

5 结论

综上分析,可以得出这样的结论,我们在关注员工离职倾向影响因素,比如个体因素、组织因素、外部环境因素等因素的同时,如果要考量“80后”新员工的离职倾向影响因素,不容忽视“80后”新员工独有的工作特性,可以从其工作特性的角度入手,寻求降低“80后”新员工离职倾向的对策和建议。

参考文献

[1]凌文辁、张治灿、方俐洛:《影响组织承诺的因素探讨研究》[J];《心理学报》2001(2):259-263。

[2]周青、新生代:《管理因你而变》[J];《中国人力资源开发》2007(02):26-29。

[3]李芝山:《“新新人类”的工作特性及管理策略》[J];《中国人力资源开发》2007(02):34-37。

[4]伍晓奕:《新生代员工的特点与管理对策》[J];《中国人力资源开发》2007(02):44-45。